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Baseado no Lovelock, Marketing em Serviços
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E
CONTABILIDADEDEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Trabalho Final
EAD0648 - Gerência de Produtos/Serviços e Mercados
Professor José Augusto Gagliardi
Gerenciando Relacionamento e Desenvolvendo Fidelidade
Rafaela Mª C. De Martins - 7183582 - Turma 2
Sumário
1.1 Introdução....................................................................... 3
1.2 Justificativa..................................................................... 4
1.3 Objetivos......................................................................... 5
2. Revisão Bibliográfica..................................................... 6
3. Metodologia.....................................................................17
4. Resultados...................................................................... 18
5. Conclusões..................................................................... 20
6. Bibliografia..................................................................... 21
1.1 Introdução
2
Este é o trabalho de conclusão da matéria de gerência de produtos/ serviços e
mercados, aplicada pelo professor José Augusto Gagliardi. Ele irá aprofundar um
dos temas fixados em classe. O tema escolhido foi o gerenciamento do
relacionamento e desenvolvimento da fidelidade do cliente, principalmente no setor
de serviços.
Serão abordadas práticas de CRM (Customer Relationship Manegement), baseada
na escolha de um segmento alvo correto, e as forma de fidelizar este cliente. As
estratégias de segmentação do mercado serão aplicadas como forma de lidar com o
cliente através de um relacionamento especializado ao seu segmento, que tem
necessidades específicas.
1.2 Justificativa
3
Com a tendência de oligopolização da economia, a empresas estão cada vez mais
competindo por fidelidade, e não por preços. Desta forma, conquistar clientes
potenciais não é o bastante, a empresa deve desenvolver um relacionamento
consistente, para transformá-lo em um cliente fiel, que irá gerar receitas futuras.
Portanto, o tema de relacionamento e fidelização são tão relevantes atualmente.
Este processo é um desafio para as organizações, mesmo porque elas podem ter
milhares de clientes a quem deve-se relacionar e diversas fontes para isso. É
importante ressaltar também, a evolução da internet neste aspecto, pois o
relacionamento com o cliente se tornou mais próximo e interligado, pelas vias on
line.
As empresas devem criar instrumentos eficazes de CRM, para entender seus
clientes, afim de modelar seus serviços, antecipando as necessidades do mesmo.
Ter a consciência que os esforços de retenção e vendas cruzadas, possivelmente,
deverão ser feitos na base de um para um. E por fim, que este modelo é quesito
básico para garantir a competitividade da empresa, principalmente, quanto ao setor
de serviços.
1.3 Objetivos
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Os objetivos do trabalho são aprofundar os aspectos descritos no setor de serviços.
Toda a literatura será aplicada especificamente a esta área, ressaltando que os
mesmo instrumentos podem ser aplicados de forma mais generalizante a outros
setores.
É importante entender as particularidades das ferramentas para serviços,
identificando as características que diferenciam as entregas de serviços as de bens
(produtos). Também, quais são as estratégias que podem ser associadas ao
marketing de relacionamento, assim como o uso de serviços customizados e a sua
eficácia para os negócios. Por fim, como lidar com o relacionamento em relação as
inovações digitais e em que elas realmente impactam nos serviços.
2 Revisão Teórica
Busca da fidelidade e a importância dela para as empresas
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O conceito de fidelidade é relacionado a disposição de um cliente a continuar a
prestigiar a empresa, no longo prazo, comprando e utilizando seus bens e serviços
repetitivamente, tendendo a exclusividade e, também, indicar estes produtos e
serviços a amigos. O primeiro estágio da fidelização tem um caráter cognitivo, pois
primeiramente o cliente percebe que pelos os atributos uma marca atende melhor
suas preferências. O segundo estágio é afetivo, há o desenvolvimento de uma
afeição pela marca com base em constantes experiências positivas, esta percepção
já não é abalada com facilidade pela argumentação informativa dada pelos
concorrentes. No terceiro estágio a fidelidade é conotativa, pois há um
comprometimento do consumidor a compra da mesma marca. Por fim, chega-se ao
último estágio, é a fidelidade da ação, em que o comprador demonstra a ação de
compra e recompra consistente..
É importante que a empresa encare o cliente fiel como fonte consistente de renda
anual por muitos anos. Mesmo assim, a fidelidade do cliente não é eterna e nem
incondicional, ela somente continuará enquanto o cliente percebe o valor na entrega
de serviço que está sendo feita é superior a escolha do outro concorrente, levando
em consideração a relação preço e qualidade. O principal risco é da empresa
desapontar o cliente de forma que abale a relação entre eles, assim o mesmo
começará a considerar as ações da concorrência. Assim, eles tendem a sair do
alcance da empresa e transferirem sua fidelidade a outro fornecedor, este é o
conceito “deserção”. Frederick Reichheld desenvolveu índices de deserção, além do
conceito de deserção zero, em que mantem-se todos os clientes que possa atender
com lucratividade. Desta forma, é possível vincular os atributos que proporcionam o
valor e a fidelização, com os índices de lucratividade da organização.
Exemplificando, quando o cliente está insatisfeito, ele troca de fornecedor, fazendo
com que a empresa perca receita. Contudo, é necessário que esteja bem claro para
a empresa que o cliente fiel tem um impacto direto em suas rendas, e que a
presença dele alavanca seus lucros.
Os estudos de Reichheld mostram que quanto mais tempo o cliente realiza compras
na mesma empresa, é mais lucrativo para a mesma empresa atendê-lo. Um dos
fatores são os períodos de recuperação dos custos de aquisição deste cliente,
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portanto quanto mais tempo este cliente permanece fiel, mais seus custos de
aquisição são diluídos em um período maior de tempo.
Há ainda, quatro fatores que criam a vantagem do fornecedor em criar lucros
incrementais. O primeiro deles é o lucro derivado do aumento do número de
compras, a medida que os clientes crescem ( as famílias ou empresas), eles
realizam compras mais robustas. O lucro derivado da redução de custos
operacionais, pois os clientes já conhecem o fornecedor e dispensam serviços
relacionados a informação e assistência, melhorando a produtividade do serviço. O
lucro gerado por indicações a outros clientes, que se trata de recomendações
positivas e boca a boca, economizando investimento em comunicação para a
empresa. Por fim, o lucro gerado por preços mais elevados, porque clientes antigos
não costumam se beneficiar de descontos promocionais iniciais, e tendem a pagar
um preço mais caro por um serviço de confiança em períodos de pico ou de
urgência.
Uma observação relevante é que cada empresa de serviço tem sua particularidade
em relação a qual tipo de cliente é mais rentável, o fiel ou o passageiro. Portanto, é
um erro admitir que clientes fiéis são mais lucrativos, em todos os casos, do que
aqueles que realizam somente uma transação. Empresas que requerem
“associados”, ou algum tipo de processo de inscrição, incorrem custos de
preparação quando o novo cliente quer comprar pela primeira vez. Porém, o
comportamento é totalmente diferente em lojas ou serviços de varejo. Também, o
comportamento dos clientes fiéis pode ser diferente do apresentado, não
aumentando suas compras ou esperando descontos. E há o fator normalizador, de
que a receita nem sempre aumenta para todos os tipos de clientes.
Apesar das disparidades entre as empresas, é reconhecido que os clientes são um
ativo um ativo financeiro importante, e que gerir o relacionamento com eles é sim
uma potencial fonte de lucros contínua. Seguindo este raciocínio, programas de
marketing sobre atração de novos clientes, desenvolvimento de relacionamentos,
aumento de vendas para clientes existentes e forma de manter o relacionamento
futuro devem ser vistos como investimentos e, não despesas operacionais. Pode ser
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introduzindo o conceito de gerenciamento do patrimônio de clientes, pois lida com o
cliente como sendo centro da estratégias organizacionais para aumentar seu valor.
De forma sucinta, o patrimônio de clientes é a soma total dos valores descontados
ao longo do tempo de todos os clientes atuais da empresa. Este tipo de estratégia
pode ser bem aplicada em ambientes muito dinâmico, como os de tecnologia, que
os produtos vem e vão, mas os clientes permanecem. Mesmo assim, “realizar o
potencial total de lucro do relacionamento com cada cliente ou segmento deve ser
meta fundamental de toda a empresa”, segundo Alan Grant e Leonard Schlesinger.
Isso ocorre, pois há uma enorme lacuna entre o desempenho corrente e o
desempenho total potencial das empresas. Para realizar estas medições é
importante que se documente o comportamento atual dos clientes em cada
segmento-alvo, e análise qual seria o impacto sobre os lucros e as vendas se cada
cliente exibisse um comportamento ideal dentro de algumas circunstâncias, como: a
compra de todos os serviço da empresa, usá-los a ponto de excluir quaisquer
compras de concorrentes e, pagar preço total. Dentro da análise, é necessário
considerar os seguintes aspectos: o tempo que o cliente permanece com a empresa
e o impacto que teria se ele continuasse com a mesma a vida toda. Assim, fica mais
fácil para a empresa identificar as oportunidades que está perdendo em relação ao
padrão de consumo dos seus clientes, podendo implementar vendas cruzadas de
novos serviços a clientes existes ou criar um programa de premiação da fidelidade,
ambas são tentativas de reforçar o relacionamento e aumentar o seu share of
pocket.
Entendendo o relacionamento entre o cliente e a empresa
A partir deste entendimento, é possível que possamos começar a compreender a
distinção entre estratégias que tem o objetivo a produção de uma única transação e
outras que são elaboradas para criar relacionamentos prolongados com os clientes.
Dentro desta segunda estratégia está o marketing de relacionamento, em que
ambas as partes compartilham benefícios e resultados, pois o valor é criado em
conjunto entre as partes envolvidas. Para consolidar este conceito de
relacionamento, uma pesquisa feita Nicole Coviello, Roderick Brodie e Hugh Munro,
lista quatro tipos de marketing: o transacional e mais três categorias de marketing
relacional: de banco de dados, de interação e de rede.
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O marketing transicional é caracterizado por ter fim na própria transação, mesmo
que ela seja feita repetidas vezes pelo mesmo cliente com a mesma empresa.
Somente será considerado relacional se houver um reconhecimento e conhecimento
mútuo das partes, caso contrário sua essência permanece como ocasional e
anônima. Já o marketing de banco de dados é relacional, pois inclui a troca de
informações. Os profissionais de marketing criam um banco de dados para manter o
relacionamento com os clientes-alvo a longo prazo, mantendo a sua preferência
atualizada. A tecnologia, neste caso, é utilizada para personalizar o relacionamento (
identificar características e preferências dos consumidores). Porém o
relacionamento ainda é considerado distante, pois quem gerencia e dirige a
comunicação é o vendedor e não a tecnologia. O marketing de interação retrata um
relacionamento mais próximo, pois há a interação face a face entre os clientes e um
representante do fornecedor. O serviço ainda tem um papel central, mas pessoas e
processos sociais agregam muito valor também, desenvolvendo uma relação de
confiança. Isto caracteriza um relacionamento mutuamente benéfico, que justifica os
investimentos de ambas as partes para obtê-lo, sendo que casos assim são
frequentes no B2B. É importante salientar que em um relacionamento estreito como
este a base está no entendimento das necessidades dos clientes, através do
compartilhamento e registro de informações, e o tempo desprendido para isso. É
sempre bom que haja uma boa combinação entre o marketing de banco de dados
com o de interação nas organizações. O último conceito é o de marketing de rede,
está mais relacionado ao business to business, pois a empresa se interessa em
promover contatos entre indivíduos que tem interesses mútuos, numa rede de
relacionamentos com clientes, fornecedores, distribuidores, meios de comunicação e
outros stakeholders. Esse tipo de marketing tem seu principal reflexo na indicações
que clientes podem fazer em sua rede de relacionamentos de seus fornecedores.
Portanto, se há uma relação de confiança entre os elos da rede, mesmo aqueles que
não estão ligados diretamente podem ter uma relação com menos incertezas no
futuro. Essa troca de laços pode ocorrer tanto dentro das áreas da empresas, quanto
entre empresas, de forma que pode abranger desde discussões com o pessoal de
venda e marketing, a encontros de serviço em campos, adesão a programas de
fidelidade e até solução a reclamações.
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Esse quatro tipos de marketing não são mutuamente exclusivos, aqueles três que
lidam com o relacionamento pode ser capazes de se combinar, e o marketing
transacional pode ser usado de forma segmentada para os clientes que não
desejam fazer compras futuras. As diferentes naturezas das situações e
comportamentos dos clientes oferecem oportunidades para categorizar os serviços.
Entretanto, mesmos aquelas que parecem ser descontinuadas, podem esconder
uma oportunidade de criar um relacionamento contínuo, que pode resultar em uma
fidelização.
Na tentativa de aproveitar essas oportunidades, profissionais de marketing tentam
aplicar as ferramentas do marketing por associação que visa criar esta continuidade
no serviço. As técnicas são relacionadas a a formalização da associação e a
natureza da entrega do serviço, se ela é contínua ou não. A entrega sendo contínua
faz com que seja mais fácil de ser formalizar o serviço, mas uma entrega
descontínua não é impossível de ser formalizada, pode ser feita através de vendas
por quantidade (pacotes) ou benefícios extras a associados. Sucintamente, o
relacionamento de associação é aquele em que a formalização do relacionamento
entre a empresa e um cliente identificável, podendo oferecer benefícios especiais a
ambas as partes. A principal vantagem é empresa saber quem são seus clientes
atuais e como eles fazem uso de seus serviços, sendo todas essas informações
relevantes para a segmentação de clientes, personalização dos serviços oferecidos
e uso de ferramentas de comunicações mais focadas como marketing direto.
Visando os clientes certos
Identificar os clientes certos é o ponto chave para tentar criar relacionamentos, essa
é uma revisão que deve ser feita periodicamente na empresas de serviços. Há
diferenças entre as necessidades dos clientes e o valor que eles podem agregar a
empresa, pois nem todos se adaptam a estratégia da empresa. A base de bons
relacionamentos para as empresas é serem bem cautelosas sobre os seguimentos
que visam atingir, eles devem ser relativamente variados e a empresa deve se
esforçar para garantir a sua fidelidade. Deve compor uma boa carteira de clientes
que equilibre custos e prazo, afim de lidar melhor com os riscos, salientando que a
quantidade é o menos relevante.
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É fundamental ajustar os clientes as capacidades da empresas, pois para haver a
primeira experiência para futura retenção, o cliente deve ter tido um bom
relacionamento com os elementos operacionais, como rapidez e qualidade.
Também, deve-se considerar o comportamento do pessoal de serviço para o
atendimento das expectativas dos diferentes segmentos. Além disso, devem
compara o desempenho próprio com o de seus concorrentes potenciais que atingem
aos mesmos públicos. Portanto, desta forma, será possível escolher,
cuidadosamente, os clientes alvos, levando em consideração os ajustes da
capacidade e as forças da empresa em criar valor para o segmento escolhido, dm
comparação com a concorrência.
De forma a mensurar os clientes, o ideal não é quantificá-los em número de
atendidos e sim quanto valor eles agregam a empresa, pois o que importa é a
qualidade deste cliente. O cliente frequente tem um potencial para a empresa mais
interessante que o ocasional, porque é nele que surgem as oportunidades de
fidelização e lucros correntes. O valor deste cliente tem que ser reconhecido pela
organização, que especializará seus serviços para melhor atendê-lo (segmento) e
torná-lo fiel. Entretanto, há casos que mesmo que o segmento seja rentável, não
vale a pena tentar retê-lo, dados os níveis de serviços que é possível oferecer e/ou o
segmento não é lucrativo o suficiente.
O comportamento do cliente de relacionamento baseia-se em comprar serviços
menos comuns e mais diferenciados, mais não necessariamente gastam mais.
Aqueles clientes que se focam em serviços mais baixos e básicos nunca serão um
bom foco para o marketing de relacionamento, porque o seu principal critério de
decisão é preço. O segmento certo, também, pode ser aquele que nenhum
fornecedor está atendendo bem (desprezados pelo mercado). Um dos diferenciais
de se conquistar os clientes certos está relacionada a possível fidelização, e assim a
possibilidade de criar receitas a longo prazo, crescimento contínuo por indicação e
aumento da satisfação dos funcionários ao tratar sempre com clientes gratos. Os
clientes errados desestimulam os funcionários, impactam negativamente na
reputação da organização e se tornam mais dispendiosos.
Análise e gerenciamento da base dos clientes
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Agora que forma explicados a importância do relacionamento, como ele funciona
entre as partes e como buscar os melhores públicos, vamos definir as estratégias
para gerir esses ativos. As principais estratégias estão relacionadas a retenção,
classificação e até extinção de clientes. Os clientes são divididos de acordo com as
suas necessidades e expectativas, perfis identificáveis, e classes de lucratividade.
O critério de classe de lucratividade é normalmente o primeiro filtro, pois as
diferentes classes costumam ter interesses diferentes. A classificação pode ser
exemplificada por uma pirâmide de clientes de quatro níveis: platina, ouro, ferro e
chumbo. Os clientes platina são grandes usuários e contribuem com uma parcela
grande no lucro, sendo mais sensíveis a preços e mais exigentes aos níveis de
serviço, mas são a menor parcela, se localizando no topo da pirâmide. Os clientes
ouro são contribuem menos para o lucro, pois são mais sensíveis a preços e menos
envolvidos com a empresas, mas são uma parcela maior que os clientes platina. Os
clientes ferro formam a maior parte da base, proporcionando economias de escalas,
que auxiliam a manter os níveis de capacidade e infraestrutura que sustentam as
necessidades dos clientes platina e ouro. Os clientes ferro não fazem compras
substanciais para serem tratados de forma diferenciada. Os cliente chumbo geram
baixas receitas de serviços, mais costumam pedir o mesmo nível de serviços que os
clientes ferro, sendo prejudiciais para a empresa.
Como foi citado anteriormente, há outros critérios de classificação, que podem ser
combinados com a contribuição de lucratividade, de forma que ajudará a identificar
as suas necessidades e customizar os serviços por segmentos, baseado no valor
dos clientes para a empresa. Os clientes ouro e platina estarão sujeitos as
benefícios exclusivos que tem como objetivo retê-los e fidelizar antes que a
concorrência. Os esforços de marketing estão relacionados em aumentar o volume
de compra, passar de um nível de serviço para outro e realizar vendas cruzadas em
qualquer uma das classes, mas a intensidade é diferente para cada classe,
refletindo as necessidades e comportamentos de utilização e compras identificáveis.
Quanto maior for a participação da empresa no share of pocket, maior serão as
tentativas de reter e cultivar o seu relacionamento. O principal desafio em mudança
de classe é a migração da classe chumbo, que dá prejuízos, para a a ferro que é
mais lucrativa. A ações neste quesito são baseadas na tentativa de moldar o
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comportamento do cliente, para que ele seja mais rentável. Extinção de cliente é o
resultado lógico de que nem sempre é vale a pena manter o relacionamento com
todos os clientes, às vezes porque a manutenção pode custar mais do que as
receitas que ele geram, sendo este um relacionamento mal sucedido.
Desenvolvendo fidelidade de clientes
Os impulsionadores de fidelidade são como os clientes vêem os benefícios obtidos
pela manutenção do relacionamento. Entre eles estão: inspirar mais confiança
(diminuição de incertezas), oferecer benefícios especiais e oferecer tratamento
especial. Deve-se levar em consideração a qualidade das interações entre as partes,
principalmente no B2B. Isso occore, porque os funcionários tendem a se demonstrar
mais envolvidos com os clientes com o passar do tempo, e a relação se torna mais
forte.
O primeiro fundamento da fidelidade do cliente está na satisfação do mesmo. Os
clientes satisfeitos defendem a empresa, fixam as compras com um único
fornecedor e contribuem para o boca a boca positivo, trazendo vantagens para as
empresas. Em contrapartida, um cliente insatisfeito pode se empenhar em manchar
a reputação da empresa, gerando perdas para a mesma. A satisfação do cliente é
um critério que deve ser trata cautelosamente, por sua importância para o marketing
de relacionamento. Ela é mensurada através de três zonas principais. A zona de
deserção em que os clientes se encontram insatisfeitos e desejam trocar de
fornecedor, sendo que os únicos empecilhos que podem ocorrer são altos custos de
troca ou a inexistência de outra alternativa viável. A zona de indiferença é um dos
níveis intermediários de satisfação, os clientes somente trocarão de fornecedor se
houver uma alternativa melhor, caso contrário permanecerão com o mesmo. Por fim,
a zona de afeição representas os altos níveis de satisfação, e é neste ponto que a
fidelidade é atingida ao ponto de não haver a procura por novos fornecedores.
Além da satisfação, há estratégias específicas para manter o relacionamento, que
são os vínculos de fidelidade. Umas das formas de criar o vínculo é aprofundado o
relacionamento, por meio de pacotes conjugados de serviços e/ou vendas cruzadas.
O cliente faz uso de tantos serviços da empresa, que o relacionamento se torna
profundo e o custo de troca alto.
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Há os vínculos baseados em recompensa que o cliente costuma preferir algumas
marca em detrimento das outras, normalmente em transações não contínua.
Portanto, a empresa oferece incentivos para aumentar a frequência ou o valor da
compra ou ambos. Essas recompensas podem ser financeiras, como descontos ou
programas de milhagem, ou não financeiras, como benefícios e níveis superiores de
serviços que não podem ser traduzidos em valores monetários. A recompensa
também poderá ser feita através de reconhecimento e apreciação especial, como
uma atenção extras a suas necessidades, garantia de um serviço implícita de um
serviço as classes superiores e esforços para atender pedidos especiais.
Os vínculos de níveis superiores são os mais sustentáveis, pois provocam maior
envolvimento do cliente no relacionamento, não sendo simples recompensas. Desta
forma, eles se tornam difíceis de serem copiados pela concorrência, conseguindo
reter clientes por um longo período. O primeiro deles é o social, que são
relacionamentos pessoais entre os provedores de serviços e os clientes, por isso
são mais difíceis e demorados de se conseguir que os financeiros. Há o vínculo de
customização que é quando se consegue prestar serviços personalizados para os
clientes fiéis. Em seu extremo encontra-se o marketing one to one, em que cada
indivíduo é tratado como um segmento. Um cliente que está acostumado com este
tipo de serviço, acomoda-se com o prestador que está, pois para trocar levaria
tempo para que o concorrente conseguisse atender de forma específica suas
necessidades. O vínculo estrutural, mais presente no meio B2B, estimula a
fidelidade por relacionamentos estruturais, que são aqueles que o cliente integra seu
modo de fazer com os processos da empresa, dependendo dela de alguma forma e
dificultando a atração da concorrência.
Como um das formas de monitorar se o sistema de fidelidade está sendo eficaz é
restringido os impulsionadores de deserção (churn). Entre os principais motivo que
fazem os clientes mudarem de fornecedor estão as falhas no serviço principal;
encontros de serviço insatisfatórios; preços altos e injustos; inconveniência em
termos de horários, localização e atrasos; reposta precária a falha do serviço.
Entretanto, há impulsionadores que podem ser específicos ao setor de atuação da
empresa, como subsídios e sazonalidades.
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As estratégia básica para eliminar o churn são de diagnosticar os impulsionadores e
corrigi-los, entregando qualidade no serviço, minimizando inconveniências e outros
custos monetários, determinação de preços justa e transparente e competência no
tratamento de reclamações e recuperação dos serviços. É importante que haja
medidas proativas para evitar as origens do churn, como o monitoramento do padrão
de utilização de clientes individuais, realizando esforços de retenção (verificar o
estado de relacionamento com o cliente e iniciar ações corretivas) . Além de
medidas reativas, como o treinamento da central de atendimento ao cliente.
Também é possível aumentar os custos de troca, para evitar a rotatividade. Tem
custos de troca que são naturais mais, tem aqueles que são criados pela empresa,
como multas e contratos. Em um extremos, essas medidas podem ser
diagnosticadas como um “sequestro de clientes”, que obriga os clientes a
permanecerem com ela por causa de barreiras criadas, gerando a insatisfação do
cliente.
Sistema de gerenciamento do relacionamento do cliente
De forma simples, CRM significa todo o processo por que é desenvolvido e mantido
relacionamentos com o cliente. Entretanto, as tecnologias aplicadas a este sistema
são utilizadas para que empresas com grande número de cliente e pontos de
contato, possam aplicar as ferramentas do marketing de relacionamento. Isso
ocorre, através do sistema que tem um fator de capacitação, registrando
informações de clientes e entregando-as aos vários pontos de contato. Para o
cliente, um CRM bem implementado pode oferecer uma interface personalizada,
pois em cada transação ele vai perceber que sua informações de comportamento e
histórico foram armazenadas. A empresa conseguem entender, segmentar e
classificar melhor a sua base de clientes, utilizando diversas ferramentas de
relacionamento e monitorando os riscos de churn.
É importante que a empresa tenha a consciência que instalar um sistema de CRM,
não é o mesmo que criar uma estratégia de relacionamento. O sistema sozinho não
funciona, é uma ferramenta de implementação que precisa seguir diretrizes e
objetivos estratégicos bem definidos. O foco deve ser maior em desenvolver a
fidelidade do cliente e menor na tecnologia em si.
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O papel das novas formas de comunicação no relacionamento
A comunicação, inclusive os meios digitais, tem como obrigação dar visibilidade,
conhecimento, envolvimento e percepção de valo ao produto. De forma que a
empresa deve tentar maximizar os canais atuais, afim de ter maiores contato com o
cliente. Como os clientes são segmentados, os canais de comunicação para atendê-
los também devem ser, atendendo as suas necessidades de forma específica. O
papel dos pontos de contato deve ser o momento que o cliente tem para relatar a
verdade sobre suas percepções de entrega do serviço. Por meio de uma banco de
dados dos clientes (sistema de CRM), que armazenam informações do
comportamento, as ferramentas mais usadas atualmente são o call center, a
comunicação dirigida, canais on line e take one ( folhetos informativos).
Também deve se ressaltadas as mídias digitais e gráficas que lidam com a
customização em massa, ou seja, em grandes segmentos. E o surgimento do
acesso através ao cliente em aplicativos de celulares e tablets, que são ações de
mobile. De forma gera, a comunicação é responsável tanto pelo nível colaborativo
quanto operacional do marketing de relacionamento, pois se trata tanto de oferecer
meios de interação e personalização do cliente com a empresas, quanto de canais
de acesso e contato (atendimento).
3 Metodologia
A metodologia utilizada para montar esta pesquisa pesquisa bibliográfica foi a coleta
de informações, conceitos e teorias em diferentes livros acadêmicos da área de
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marketing de relacionamento e fidelidade. Ressaltando que todos os conceitos
devem ser aplicados especificamente ao setor de serviços.
Tendo em vista, que mesmo que a pesquisa tenha sido feita em diferentes livros, os
conceitos de marketing de relacionamento são sólidos e consolidados não se
diferenciando muito de um livro para o outro. O livro mais utilizados foi o de
Marketing de Serviços, de Lovelock, mas também como critérios de comparação foi
consultado o Marketing de Relacionamento Total, de Gummesson, e o Princípios de
Marketing de serviços, de Hoffman. A parte que salienta o papel da comunicação no
relacionamento foi tirada do livro O Futuro do Marketing de Relacionamento, de
Barreto/Crescitelli.
4 Resultados
Os resultados apresentados, a partir da pesquisa bibliográfica, é o marketing de
relacionamento se torna muito relevante nas empresas. Independente do tipo de
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natureza do serviço, o gerenciamento do relacionamento é importante para que a
empresa seja capaz de garantir receitas futuras. Aquelas que julgam que esta
estratégia não é valida paro o seu negócio estão lidando com uma miopia, pois
qualquer negócio poderá fazer uso dela, principalmente pelo fato do cliente ser um
dos maiores ativos da empresa, e cuidar do seu relacionamento é cuidar da saúde
financeira da empresa. Além disso, há as vantagens como redução de custos
quando as necessidades são identificadas e armazenadas, fazendo com que
atender este cliente seja mais barato, e os reflexos dos altos níveis de satisfação
que é a fidelização e o boca a boca positivo (marketing gratuito).
O protesto de estruturação da estratégia de fidelidade passa por processos bem
definidos. O que fica muito claro é que a construção de um sistema de
gerenciamento de relacionamento e fidelidade básico não é uma tarefa muito
simples e tem sim diretrizes e objetivos estratégico. Na primeira fase, a empresa
deve se emprenhar para focar nos clientes corretos, aqueles que ela tem a
capacidade de atender e fidelizar, com o principal objetivo de se ajustar a demanda
e coordenar processos. Nem sempre é possível manter o relacionamento com todos
os clientes, pois alguns simplesmente não valem apena, por serem menos rentáveis.
Por isso, a carteira de clientes deve ser mensurada de acordo com o que cada
cliente conseguem agregar de valor para empresa, pois quantidade não é qualidade.
Por exemplo, clientes frequentes tem mais potencial que clientes ocasionais. Um
cliente mal focado, aquele que não devia ser atingido, pode ser um cliente
insatisfeito que gerar problemas para a reputação da empresa. É importante que a
carteira de cliente seja variada para equilibrar custos e prazos, diminuindo riscos,
A partir do gerenciamento da base de clientes, que se é possível classificar clientes,
principalmente através da lucratividade que eles oferecem a empresas. O
segmentos mais lucrativos tem comportamentos e perfis identificáveis diferentes do
menos assim é possível segmentá-los. Isso é muito importante para auxiliar os
esforços de marketing em relação a retenção, mudança de classe de cliente e
extinção de clientes.
O seguinte passo é criar as diretrizes do processo de fidelização. O método mais
usado para sistematizar o processo é a roda da fidelidade. De acordo com roda da
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fidelidade, primeiro deve-se construir uma fundação para fidelidade realizando a
segmentação do mercado para ajustar sua capacidade com as necessidades do
clientes, escolhendo com cautela segmentos que agreguem a proposição gera de
valor, gerenciando clientes através da divisão de classe de serviços e entregando
um serviço de qualidade. Depois o esforço deve ser relacionado a criar vínculos de
fidelidade que podem ser de nível superior (sociais, de customização e estruturais),
de prêmios a fidelidade ( financeiros, níveis superiores de serviço e reconhecimento)
e o aprofundamento do relacionamento ( vendas cruzadas e pacotes conjugados).
Como último item, a empresa tem que tentar diminuir a impulsionadores de deserção
dos clientes (churn), com medidas de retenção proativas e reativas, e o aumento dos
custos de troca.
Sobre a tecnologia relacionada ao CRM (sistema operacional), a empresa saber
claramente que este é só um instrumento de implementação da lógica de gestão que
deve ser feita antes de tomar a decisão de comprar o sistema ou não. A empresa
deve passar por todo o processo de estruturar o relacionamento e fidelidade antes
de investir nesses sistemas.
Em um breve análise da parte operacional CRM, citamos as formas de comunicação
que são utilizadas atualmente e que papel elas tem na estratégia de fidelização. Elas
auxiliam os contatos e interações entre os clientes e a empresa podendo aumentar o
envolvimento de ambos, sendo válido também para o setor de serviços. O foco em
novas tecnologias e mídias digitais facilita a customização em massa, sendo usada
como uma segmentação on line.
5 Conclusões
Concluindo, o trabalho ajuda a levantar os principais pontos a serem estudados por
profissionais de marketing sobre o relacionamento com o cliente. Trata de mostra
19
que CRM, não é assunto de empresa pequena e, que pode ser utilizado de diversas
formas, atingindo diversos públicos pelas empresas grandes também.
O investimento das empresas em construir um relacionamento beneficia ambas as
partes senso sustentável e sinérgico. Além dos contextos atuais, em que
diferenciação e atendimento se tornaram básicos, as pessoas querem sentir-se
únicas na maioria de suas compras e a empresa tem que ter capacidade de atender
essas exigências. A guerra hoje não é mais por preço e sim por fidelização.
6 Referências Bibliográficas
LOVELOCK , C. , J Wirtz. Marketing de Serviços.Prenhall, 2011
HOFFMAN et All Princípios de Marketing de Serviços. Cengage, 2010
20
GUMMESSON, Evert. Marketing de Relacionamento Total. Porto Alegre: Bookman, 2005.
BARRETO, Iná F.; CRESCITELLI, Edson. O Futuro do Marketing de Relacionamento. São Paulo: Revista da ESPM, p.96-101, jul/ago 2008.
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