UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E

CONTABILIDADEDEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

Trabalho Final

EAD0648 - Gerência de Produtos/Serviços e Mercados

Professor José Augusto Gagliardi

Gerenciando Relacionamento e Desenvolvendo Fidelidade

Rafaela Mª C. De Martins - 7183582 - Turma 2

Sumário

1.1 Introdução....................................................................... 3

1.2 Justificativa..................................................................... 4

1.3 Objetivos......................................................................... 5

2. Revisão Bibliográfica..................................................... 6

3. Metodologia.....................................................................17

4. Resultados...................................................................... 18

5. Conclusões..................................................................... 20

6. Bibliografia..................................................................... 21

1.1 Introdução

2

Este é o trabalho de conclusão da matéria de gerência de produtos/ serviços e

mercados, aplicada pelo professor José Augusto Gagliardi. Ele irá aprofundar um

dos temas fixados em classe. O tema escolhido foi o gerenciamento do

relacionamento e desenvolvimento da fidelidade do cliente, principalmente no setor

de serviços.

Serão abordadas práticas de CRM (Customer Relationship Manegement), baseada

na escolha de um segmento alvo correto, e as forma de fidelizar este cliente. As

estratégias de segmentação do mercado serão aplicadas como forma de lidar com o

cliente através de um relacionamento especializado ao seu segmento, que tem

necessidades específicas.

1.2 Justificativa

3

Com a tendência de oligopolização da economia, a empresas estão cada vez mais

competindo por fidelidade, e não por preços. Desta forma, conquistar clientes

potenciais não é o bastante, a empresa deve desenvolver um relacionamento

consistente, para transformá-lo em um cliente fiel, que irá gerar receitas futuras.

Portanto, o tema de relacionamento e fidelização são tão relevantes atualmente.

Este processo é um desafio para as organizações, mesmo porque elas podem ter

milhares de clientes a quem deve-se relacionar e diversas fontes para isso. É

importante ressaltar também, a evolução da internet neste aspecto, pois o

relacionamento com o cliente se tornou mais próximo e interligado, pelas vias on

line.

As empresas devem criar instrumentos eficazes de CRM, para entender seus

clientes, afim de modelar seus serviços, antecipando as necessidades do mesmo.

Ter a consciência que os esforços de retenção e vendas cruzadas, possivelmente,

deverão ser feitos na base de um para um. E por fim, que este modelo é quesito

básico para garantir a competitividade da empresa, principalmente, quanto ao setor

de serviços.

1.3 Objetivos

4

Os objetivos do trabalho são aprofundar os aspectos descritos no setor de serviços.

Toda a literatura será aplicada especificamente a esta área, ressaltando que os

mesmo instrumentos podem ser aplicados de forma mais generalizante a outros

setores.

É importante entender as particularidades das ferramentas para serviços,

identificando as características que diferenciam as entregas de serviços as de bens

(produtos). Também, quais são as estratégias que podem ser associadas ao

marketing de relacionamento, assim como o uso de serviços customizados e a sua

eficácia para os negócios. Por fim, como lidar com o relacionamento em relação as

inovações digitais e em que elas realmente impactam nos serviços.

2 Revisão Teórica

Busca da fidelidade e a importância dela para as empresas

5

O conceito de fidelidade é relacionado a disposição de um cliente a continuar a

prestigiar a empresa, no longo prazo, comprando e utilizando seus bens e serviços

repetitivamente, tendendo a exclusividade e, também, indicar estes produtos e

serviços a amigos. O primeiro estágio da fidelização tem um caráter cognitivo, pois

primeiramente o cliente percebe que pelos os atributos uma marca atende melhor

suas preferências. O segundo estágio é afetivo, há o desenvolvimento de uma

afeição pela marca com base em constantes experiências positivas, esta percepção

já não é abalada com facilidade pela argumentação informativa dada pelos

concorrentes. No terceiro estágio a fidelidade é conotativa, pois há um

comprometimento do consumidor a compra da mesma marca. Por fim, chega-se ao

último estágio, é a fidelidade da ação, em que o comprador demonstra a ação de

compra e recompra consistente..

É importante que a empresa encare o cliente fiel como fonte consistente de renda

anual por muitos anos. Mesmo assim, a fidelidade do cliente não é eterna e nem

incondicional, ela somente continuará enquanto o cliente percebe o valor na entrega

de serviço que está sendo feita é superior a escolha do outro concorrente, levando

em consideração a relação preço e qualidade. O principal risco é da empresa

desapontar o cliente de forma que abale a relação entre eles, assim o mesmo

começará a considerar as ações da concorrência. Assim, eles tendem a sair do

alcance da empresa e transferirem sua fidelidade a outro fornecedor, este é o

conceito “deserção”. Frederick Reichheld desenvolveu índices de deserção, além do

conceito de deserção zero, em que mantem-se todos os clientes que possa atender

com lucratividade. Desta forma, é possível vincular os atributos que proporcionam o

valor e a fidelização, com os índices de lucratividade da organização.

Exemplificando, quando o cliente está insatisfeito, ele troca de fornecedor, fazendo

com que a empresa perca receita. Contudo, é necessário que esteja bem claro para

a empresa que o cliente fiel tem um impacto direto em suas rendas, e que a

presença dele alavanca seus lucros.

Os estudos de Reichheld mostram que quanto mais tempo o cliente realiza compras

na mesma empresa, é mais lucrativo para a mesma empresa atendê-lo. Um dos

fatores são os períodos de recuperação dos custos de aquisição deste cliente,

6

portanto quanto mais tempo este cliente permanece fiel, mais seus custos de

aquisição são diluídos em um período maior de tempo.

Há ainda, quatro fatores que criam a vantagem do fornecedor em criar lucros

incrementais. O primeiro deles é o lucro derivado do aumento do número de

compras, a medida que os clientes crescem ( as famílias ou empresas), eles

realizam compras mais robustas. O lucro derivado da redução de custos

operacionais, pois os clientes já conhecem o fornecedor e dispensam serviços

relacionados a informação e assistência, melhorando a produtividade do serviço. O

lucro gerado por indicações a outros clientes, que se trata de recomendações

positivas e boca a boca, economizando investimento em comunicação para a

empresa. Por fim, o lucro gerado por preços mais elevados, porque clientes antigos

não costumam se beneficiar de descontos promocionais iniciais, e tendem a pagar

um preço mais caro por um serviço de confiança em períodos de pico ou de

urgência.

Uma observação relevante é que cada empresa de serviço tem sua particularidade

em relação a qual tipo de cliente é mais rentável, o fiel ou o passageiro. Portanto, é

um erro admitir que clientes fiéis são mais lucrativos, em todos os casos, do que

aqueles que realizam somente uma transação. Empresas que requerem

“associados”, ou algum tipo de processo de inscrição, incorrem custos de

preparação quando o novo cliente quer comprar pela primeira vez. Porém, o

comportamento é totalmente diferente em lojas ou serviços de varejo. Também, o

comportamento dos clientes fiéis pode ser diferente do apresentado, não

aumentando suas compras ou esperando descontos. E há o fator normalizador, de

que a receita nem sempre aumenta para todos os tipos de clientes.

Apesar das disparidades entre as empresas, é reconhecido que os clientes são um

ativo um ativo financeiro importante, e que gerir o relacionamento com eles é sim

uma potencial fonte de lucros contínua. Seguindo este raciocínio, programas de

marketing sobre atração de novos clientes, desenvolvimento de relacionamentos,

aumento de vendas para clientes existentes e forma de manter o relacionamento

futuro devem ser vistos como investimentos e, não despesas operacionais. Pode ser

7

introduzindo o conceito de gerenciamento do patrimônio de clientes, pois lida com o

cliente como sendo centro da estratégias organizacionais para aumentar seu valor.

De forma sucinta, o patrimônio de clientes é a soma total dos valores descontados

ao longo do tempo de todos os clientes atuais da empresa. Este tipo de estratégia

pode ser bem aplicada em ambientes muito dinâmico, como os de tecnologia, que

os produtos vem e vão, mas os clientes permanecem. Mesmo assim, “realizar o

potencial total de lucro do relacionamento com cada cliente ou segmento deve ser

meta fundamental de toda a empresa”, segundo Alan Grant e Leonard Schlesinger.

Isso ocorre, pois há uma enorme lacuna entre o desempenho corrente e o

desempenho total potencial das empresas. Para realizar estas medições é

importante que se documente o comportamento atual dos clientes em cada

segmento-alvo, e análise qual seria o impacto sobre os lucros e as vendas se cada

cliente exibisse um comportamento ideal dentro de algumas circunstâncias, como: a

compra de todos os serviço da empresa, usá-los a ponto de excluir quaisquer

compras de concorrentes e, pagar preço total. Dentro da análise, é necessário

considerar os seguintes aspectos: o tempo que o cliente permanece com a empresa

e o impacto que teria se ele continuasse com a mesma a vida toda. Assim, fica mais

fácil para a empresa identificar as oportunidades que está perdendo em relação ao

padrão de consumo dos seus clientes, podendo implementar vendas cruzadas de

novos serviços a clientes existes ou criar um programa de premiação da fidelidade,

ambas são tentativas de reforçar o relacionamento e aumentar o seu share of

pocket.

Entendendo o relacionamento entre o cliente e a empresa

A partir deste entendimento, é possível que possamos começar a compreender a

distinção entre estratégias que tem o objetivo a produção de uma única transação e

outras que são elaboradas para criar relacionamentos prolongados com os clientes.

Dentro desta segunda estratégia está o marketing de relacionamento, em que

ambas as partes compartilham benefícios e resultados, pois o valor é criado em

conjunto entre as partes envolvidas. Para consolidar este conceito de

relacionamento, uma pesquisa feita Nicole Coviello, Roderick Brodie e Hugh Munro,

lista quatro tipos de marketing: o transacional e mais três categorias de marketing

relacional: de banco de dados, de interação e de rede.

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O marketing transicional é caracterizado por ter fim na própria transação, mesmo

que ela seja feita repetidas vezes pelo mesmo cliente com a mesma empresa.

Somente será considerado relacional se houver um reconhecimento e conhecimento

mútuo das partes, caso contrário sua essência permanece como ocasional e

anônima. Já o marketing de banco de dados é relacional, pois inclui a troca de

informações. Os profissionais de marketing criam um banco de dados para manter o

relacionamento com os clientes-alvo a longo prazo, mantendo a sua preferência

atualizada. A tecnologia, neste caso, é utilizada para personalizar o relacionamento (

identificar características e preferências dos consumidores). Porém o

relacionamento ainda é considerado distante, pois quem gerencia e dirige a

comunicação é o vendedor e não a tecnologia. O marketing de interação retrata um

relacionamento mais próximo, pois há a interação face a face entre os clientes e um

representante do fornecedor. O serviço ainda tem um papel central, mas pessoas e

processos sociais agregam muito valor também, desenvolvendo uma relação de

confiança. Isto caracteriza um relacionamento mutuamente benéfico, que justifica os

investimentos de ambas as partes para obtê-lo, sendo que casos assim são

frequentes no B2B. É importante salientar que em um relacionamento estreito como

este a base está no entendimento das necessidades dos clientes, através do

compartilhamento e registro de informações, e o tempo desprendido para isso. É

sempre bom que haja uma boa combinação entre o marketing de banco de dados

com o de interação nas organizações. O último conceito é o de marketing de rede,

está mais relacionado ao business to business, pois a empresa se interessa em

promover contatos entre indivíduos que tem interesses mútuos, numa rede de

relacionamentos com clientes, fornecedores, distribuidores, meios de comunicação e

outros stakeholders. Esse tipo de marketing tem seu principal reflexo na indicações

que clientes podem fazer em sua rede de relacionamentos de seus fornecedores.

Portanto, se há uma relação de confiança entre os elos da rede, mesmo aqueles que

não estão ligados diretamente podem ter uma relação com menos incertezas no

futuro. Essa troca de laços pode ocorrer tanto dentro das áreas da empresas, quanto

entre empresas, de forma que pode abranger desde discussões com o pessoal de

venda e marketing, a encontros de serviço em campos, adesão a programas de

fidelidade e até solução a reclamações.

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Esse quatro tipos de marketing não são mutuamente exclusivos, aqueles três que

lidam com o relacionamento pode ser capazes de se combinar, e o marketing

transacional pode ser usado de forma segmentada para os clientes que não

desejam fazer compras futuras. As diferentes naturezas das situações e

comportamentos dos clientes oferecem oportunidades para categorizar os serviços.

Entretanto, mesmos aquelas que parecem ser descontinuadas, podem esconder

uma oportunidade de criar um relacionamento contínuo, que pode resultar em uma

fidelização.

Na tentativa de aproveitar essas oportunidades, profissionais de marketing tentam

aplicar as ferramentas do marketing por associação que visa criar esta continuidade

no serviço. As técnicas são relacionadas a a formalização da associação e a

natureza da entrega do serviço, se ela é contínua ou não. A entrega sendo contínua

faz com que seja mais fácil de ser formalizar o serviço, mas uma entrega

descontínua não é impossível de ser formalizada, pode ser feita através de vendas

por quantidade (pacotes) ou benefícios extras a associados. Sucintamente, o

relacionamento de associação é aquele em que a formalização do relacionamento

entre a empresa e um cliente identificável, podendo oferecer benefícios especiais a

ambas as partes. A principal vantagem é empresa saber quem são seus clientes

atuais e como eles fazem uso de seus serviços, sendo todas essas informações

relevantes para a segmentação de clientes, personalização dos serviços oferecidos

e uso de ferramentas de comunicações mais focadas como marketing direto.

Visando os clientes certos

Identificar os clientes certos é o ponto chave para tentar criar relacionamentos, essa

é uma revisão que deve ser feita periodicamente na empresas de serviços. Há

diferenças entre as necessidades dos clientes e o valor que eles podem agregar a

empresa, pois nem todos se adaptam a estratégia da empresa. A base de bons

relacionamentos para as empresas é serem bem cautelosas sobre os seguimentos

que visam atingir, eles devem ser relativamente variados e a empresa deve se

esforçar para garantir a sua fidelidade. Deve compor uma boa carteira de clientes

que equilibre custos e prazo, afim de lidar melhor com os riscos, salientando que a

quantidade é o menos relevante.

10

É fundamental ajustar os clientes as capacidades da empresas, pois para haver a

primeira experiência para futura retenção, o cliente deve ter tido um bom

relacionamento com os elementos operacionais, como rapidez e qualidade.

Também, deve-se considerar o comportamento do pessoal de serviço para o

atendimento das expectativas dos diferentes segmentos. Além disso, devem

compara o desempenho próprio com o de seus concorrentes potenciais que atingem

aos mesmos públicos. Portanto, desta forma, será possível escolher,

cuidadosamente, os clientes alvos, levando em consideração os ajustes da

capacidade e as forças da empresa em criar valor para o segmento escolhido, dm

comparação com a concorrência.

De forma a mensurar os clientes, o ideal não é quantificá-los em número de

atendidos e sim quanto valor eles agregam a empresa, pois o que importa é a

qualidade deste cliente. O cliente frequente tem um potencial para a empresa mais

interessante que o ocasional, porque é nele que surgem as oportunidades de

fidelização e lucros correntes. O valor deste cliente tem que ser reconhecido pela

organização, que especializará seus serviços para melhor atendê-lo (segmento) e

torná-lo fiel. Entretanto, há casos que mesmo que o segmento seja rentável, não

vale a pena tentar retê-lo, dados os níveis de serviços que é possível oferecer e/ou o

segmento não é lucrativo o suficiente.

O comportamento do cliente de relacionamento baseia-se em comprar serviços

menos comuns e mais diferenciados, mais não necessariamente gastam mais.

Aqueles clientes que se focam em serviços mais baixos e básicos nunca serão um

bom foco para o marketing de relacionamento, porque o seu principal critério de

decisão é preço. O segmento certo, também, pode ser aquele que nenhum

fornecedor está atendendo bem (desprezados pelo mercado). Um dos diferenciais

de se conquistar os clientes certos está relacionada a possível fidelização, e assim a

possibilidade de criar receitas a longo prazo, crescimento contínuo por indicação e

aumento da satisfação dos funcionários ao tratar sempre com clientes gratos. Os

clientes errados desestimulam os funcionários, impactam negativamente na

reputação da organização e se tornam mais dispendiosos.

Análise e gerenciamento da base dos clientes

11

Agora que forma explicados a importância do relacionamento, como ele funciona

entre as partes e como buscar os melhores públicos, vamos definir as estratégias

para gerir esses ativos. As principais estratégias estão relacionadas a retenção,

classificação e até extinção de clientes. Os clientes são divididos de acordo com as

suas necessidades e expectativas, perfis identificáveis, e classes de lucratividade.

O critério de classe de lucratividade é normalmente o primeiro filtro, pois as

diferentes classes costumam ter interesses diferentes. A classificação pode ser

exemplificada por uma pirâmide de clientes de quatro níveis: platina, ouro, ferro e

chumbo. Os clientes platina são grandes usuários e contribuem com uma parcela

grande no lucro, sendo mais sensíveis a preços e mais exigentes aos níveis de

serviço, mas são a menor parcela, se localizando no topo da pirâmide. Os clientes

ouro são contribuem menos para o lucro, pois são mais sensíveis a preços e menos

envolvidos com a empresas, mas são uma parcela maior que os clientes platina. Os

clientes ferro formam a maior parte da base, proporcionando economias de escalas,

que auxiliam a manter os níveis de capacidade e infraestrutura que sustentam as

necessidades dos clientes platina e ouro. Os clientes ferro não fazem compras

substanciais para serem tratados de forma diferenciada. Os cliente chumbo geram

baixas receitas de serviços, mais costumam pedir o mesmo nível de serviços que os

clientes ferro, sendo prejudiciais para a empresa.

Como foi citado anteriormente, há outros critérios de classificação, que podem ser

combinados com a contribuição de lucratividade, de forma que ajudará a identificar

as suas necessidades e customizar os serviços por segmentos, baseado no valor

dos clientes para a empresa. Os clientes ouro e platina estarão sujeitos as

benefícios exclusivos que tem como objetivo retê-los e fidelizar antes que a

concorrência. Os esforços de marketing estão relacionados em aumentar o volume

de compra, passar de um nível de serviço para outro e realizar vendas cruzadas em

qualquer uma das classes, mas a intensidade é diferente para cada classe,

refletindo as necessidades e comportamentos de utilização e compras identificáveis.

Quanto maior for a participação da empresa no share of pocket, maior serão as

tentativas de reter e cultivar o seu relacionamento. O principal desafio em mudança

de classe é a migração da classe chumbo, que dá prejuízos, para a a ferro que é

mais lucrativa. A ações neste quesito são baseadas na tentativa de moldar o

12

comportamento do cliente, para que ele seja mais rentável. Extinção de cliente é o

resultado lógico de que nem sempre é vale a pena manter o relacionamento com

todos os clientes, às vezes porque a manutenção pode custar mais do que as

receitas que ele geram, sendo este um relacionamento mal sucedido.

Desenvolvendo fidelidade de clientes

Os impulsionadores de fidelidade são como os clientes vêem os benefícios obtidos

pela manutenção do relacionamento. Entre eles estão: inspirar mais confiança

(diminuição de incertezas), oferecer benefícios especiais e oferecer tratamento

especial. Deve-se levar em consideração a qualidade das interações entre as partes,

principalmente no B2B. Isso occore, porque os funcionários tendem a se demonstrar

mais envolvidos com os clientes com o passar do tempo, e a relação se torna mais

forte.

O primeiro fundamento da fidelidade do cliente está na satisfação do mesmo. Os

clientes satisfeitos defendem a empresa, fixam as compras com um único

fornecedor e contribuem para o boca a boca positivo, trazendo vantagens para as

empresas. Em contrapartida, um cliente insatisfeito pode se empenhar em manchar

a reputação da empresa, gerando perdas para a mesma. A satisfação do cliente é

um critério que deve ser trata cautelosamente, por sua importância para o marketing

de relacionamento. Ela é mensurada através de três zonas principais. A zona de

deserção em que os clientes se encontram insatisfeitos e desejam trocar de

fornecedor, sendo que os únicos empecilhos que podem ocorrer são altos custos de

troca ou a inexistência de outra alternativa viável. A zona de indiferença é um dos

níveis intermediários de satisfação, os clientes somente trocarão de fornecedor se

houver uma alternativa melhor, caso contrário permanecerão com o mesmo. Por fim,

a zona de afeição representas os altos níveis de satisfação, e é neste ponto que a

fidelidade é atingida ao ponto de não haver a procura por novos fornecedores.

Além da satisfação, há estratégias específicas para manter o relacionamento, que

são os vínculos de fidelidade. Umas das formas de criar o vínculo é aprofundado o

relacionamento, por meio de pacotes conjugados de serviços e/ou vendas cruzadas.

O cliente faz uso de tantos serviços da empresa, que o relacionamento se torna

profundo e o custo de troca alto.

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Há os vínculos baseados em recompensa que o cliente costuma preferir algumas

marca em detrimento das outras, normalmente em transações não contínua.

Portanto, a empresa oferece incentivos para aumentar a frequência ou o valor da

compra ou ambos. Essas recompensas podem ser financeiras, como descontos ou

programas de milhagem, ou não financeiras, como benefícios e níveis superiores de

serviços que não podem ser traduzidos em valores monetários. A recompensa

também poderá ser feita através de reconhecimento e apreciação especial, como

uma atenção extras a suas necessidades, garantia de um serviço implícita de um

serviço as classes superiores e esforços para atender pedidos especiais.

Os vínculos de níveis superiores são os mais sustentáveis, pois provocam maior

envolvimento do cliente no relacionamento, não sendo simples recompensas. Desta

forma, eles se tornam difíceis de serem copiados pela concorrência, conseguindo

reter clientes por um longo período. O primeiro deles é o social, que são

relacionamentos pessoais entre os provedores de serviços e os clientes, por isso

são mais difíceis e demorados de se conseguir que os financeiros. Há o vínculo de

customização que é quando se consegue prestar serviços personalizados para os

clientes fiéis. Em seu extremo encontra-se o marketing one to one, em que cada

indivíduo é tratado como um segmento. Um cliente que está acostumado com este

tipo de serviço, acomoda-se com o prestador que está, pois para trocar levaria

tempo para que o concorrente conseguisse atender de forma específica suas

necessidades. O vínculo estrutural, mais presente no meio B2B, estimula a

fidelidade por relacionamentos estruturais, que são aqueles que o cliente integra seu

modo de fazer com os processos da empresa, dependendo dela de alguma forma e

dificultando a atração da concorrência.

Como um das formas de monitorar se o sistema de fidelidade está sendo eficaz é

restringido os impulsionadores de deserção (churn). Entre os principais motivo que

fazem os clientes mudarem de fornecedor estão as falhas no serviço principal;

encontros de serviço insatisfatórios; preços altos e injustos; inconveniência em

termos de horários, localização e atrasos; reposta precária a falha do serviço.

Entretanto, há impulsionadores que podem ser específicos ao setor de atuação da

empresa, como subsídios e sazonalidades.

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As estratégia básica para eliminar o churn são de diagnosticar os impulsionadores e

corrigi-los, entregando qualidade no serviço, minimizando inconveniências e outros

custos monetários, determinação de preços justa e transparente e competência no

tratamento de reclamações e recuperação dos serviços. É importante que haja

medidas proativas para evitar as origens do churn, como o monitoramento do padrão

de utilização de clientes individuais, realizando esforços de retenção (verificar o

estado de relacionamento com o cliente e iniciar ações corretivas) . Além de

medidas reativas, como o treinamento da central de atendimento ao cliente.

Também é possível aumentar os custos de troca, para evitar a rotatividade. Tem

custos de troca que são naturais mais, tem aqueles que são criados pela empresa,

como multas e contratos. Em um extremos, essas medidas podem ser

diagnosticadas como um “sequestro de clientes”, que obriga os clientes a

permanecerem com ela por causa de barreiras criadas, gerando a insatisfação do

cliente.

Sistema de gerenciamento do relacionamento do cliente

De forma simples, CRM significa todo o processo por que é desenvolvido e mantido

relacionamentos com o cliente. Entretanto, as tecnologias aplicadas a este sistema

são utilizadas para que empresas com grande número de cliente e pontos de

contato, possam aplicar as ferramentas do marketing de relacionamento. Isso

ocorre, através do sistema que tem um fator de capacitação, registrando

informações de clientes e entregando-as aos vários pontos de contato. Para o

cliente, um CRM bem implementado pode oferecer uma interface personalizada,

pois em cada transação ele vai perceber que sua informações de comportamento e

histórico foram armazenadas. A empresa conseguem entender, segmentar e

classificar melhor a sua base de clientes, utilizando diversas ferramentas de

relacionamento e monitorando os riscos de churn.

É importante que a empresa tenha a consciência que instalar um sistema de CRM,

não é o mesmo que criar uma estratégia de relacionamento. O sistema sozinho não

funciona, é uma ferramenta de implementação que precisa seguir diretrizes e

objetivos estratégicos bem definidos. O foco deve ser maior em desenvolver a

fidelidade do cliente e menor na tecnologia em si.

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O papel das novas formas de comunicação no relacionamento

A comunicação, inclusive os meios digitais, tem como obrigação dar visibilidade,

conhecimento, envolvimento e percepção de valo ao produto. De forma que a

empresa deve tentar maximizar os canais atuais, afim de ter maiores contato com o

cliente. Como os clientes são segmentados, os canais de comunicação para atendê-

los também devem ser, atendendo as suas necessidades de forma específica. O

papel dos pontos de contato deve ser o momento que o cliente tem para relatar a

verdade sobre suas percepções de entrega do serviço. Por meio de uma banco de

dados dos clientes (sistema de CRM), que armazenam informações do

comportamento, as ferramentas mais usadas atualmente são o call center, a

comunicação dirigida, canais on line e take one ( folhetos informativos).

Também deve se ressaltadas as mídias digitais e gráficas que lidam com a

customização em massa, ou seja, em grandes segmentos. E o surgimento do

acesso através ao cliente em aplicativos de celulares e tablets, que são ações de

mobile. De forma gera, a comunicação é responsável tanto pelo nível colaborativo

quanto operacional do marketing de relacionamento, pois se trata tanto de oferecer

meios de interação e personalização do cliente com a empresas, quanto de canais

de acesso e contato (atendimento).

3 Metodologia

A metodologia utilizada para montar esta pesquisa pesquisa bibliográfica foi a coleta

de informações, conceitos e teorias em diferentes livros acadêmicos da área de

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marketing de relacionamento e fidelidade. Ressaltando que todos os conceitos

devem ser aplicados especificamente ao setor de serviços.

Tendo em vista, que mesmo que a pesquisa tenha sido feita em diferentes livros, os

conceitos de marketing de relacionamento são sólidos e consolidados não se

diferenciando muito de um livro para o outro. O livro mais utilizados foi o de

Marketing de Serviços, de Lovelock, mas também como critérios de comparação foi

consultado o Marketing de Relacionamento Total, de Gummesson, e o Princípios de

Marketing de serviços, de Hoffman. A parte que salienta o papel da comunicação no

relacionamento foi tirada do livro O Futuro do Marketing de Relacionamento, de

Barreto/Crescitelli.

4 Resultados

Os resultados apresentados, a partir da pesquisa bibliográfica, é o marketing de

relacionamento se torna muito relevante nas empresas. Independente do tipo de

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natureza do serviço, o gerenciamento do relacionamento é importante para que a

empresa seja capaz de garantir receitas futuras. Aquelas que julgam que esta

estratégia não é valida paro o seu negócio estão lidando com uma miopia, pois

qualquer negócio poderá fazer uso dela, principalmente pelo fato do cliente ser um

dos maiores ativos da empresa, e cuidar do seu relacionamento é cuidar da saúde

financeira da empresa. Além disso, há as vantagens como redução de custos

quando as necessidades são identificadas e armazenadas, fazendo com que

atender este cliente seja mais barato, e os reflexos dos altos níveis de satisfação

que é a fidelização e o boca a boca positivo (marketing gratuito).

O protesto de estruturação da estratégia de fidelidade passa por processos bem

definidos. O que fica muito claro é que a construção de um sistema de

gerenciamento de relacionamento e fidelidade básico não é uma tarefa muito

simples e tem sim diretrizes e objetivos estratégico. Na primeira fase, a empresa

deve se emprenhar para focar nos clientes corretos, aqueles que ela tem a

capacidade de atender e fidelizar, com o principal objetivo de se ajustar a demanda

e coordenar processos. Nem sempre é possível manter o relacionamento com todos

os clientes, pois alguns simplesmente não valem apena, por serem menos rentáveis.

Por isso, a carteira de clientes deve ser mensurada de acordo com o que cada

cliente conseguem agregar de valor para empresa, pois quantidade não é qualidade.

Por exemplo, clientes frequentes tem mais potencial que clientes ocasionais. Um

cliente mal focado, aquele que não devia ser atingido, pode ser um cliente

insatisfeito que gerar problemas para a reputação da empresa. É importante que a

carteira de cliente seja variada para equilibrar custos e prazos, diminuindo riscos,

A partir do gerenciamento da base de clientes, que se é possível classificar clientes,

principalmente através da lucratividade que eles oferecem a empresas. O

segmentos mais lucrativos tem comportamentos e perfis identificáveis diferentes do

menos assim é possível segmentá-los. Isso é muito importante para auxiliar os

esforços de marketing em relação a retenção, mudança de classe de cliente e

extinção de clientes.

O seguinte passo é criar as diretrizes do processo de fidelização. O método mais

usado para sistematizar o processo é a roda da fidelidade. De acordo com roda da

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fidelidade, primeiro deve-se construir uma fundação para fidelidade realizando a

segmentação do mercado para ajustar sua capacidade com as necessidades do

clientes, escolhendo com cautela segmentos que agreguem a proposição gera de

valor, gerenciando clientes através da divisão de classe de serviços e entregando

um serviço de qualidade. Depois o esforço deve ser relacionado a criar vínculos de

fidelidade que podem ser de nível superior (sociais, de customização e estruturais),

de prêmios a fidelidade ( financeiros, níveis superiores de serviço e reconhecimento)

e o aprofundamento do relacionamento ( vendas cruzadas e pacotes conjugados).

Como último item, a empresa tem que tentar diminuir a impulsionadores de deserção

dos clientes (churn), com medidas de retenção proativas e reativas, e o aumento dos

custos de troca.

Sobre a tecnologia relacionada ao CRM (sistema operacional), a empresa saber

claramente que este é só um instrumento de implementação da lógica de gestão que

deve ser feita antes de tomar a decisão de comprar o sistema ou não. A empresa

deve passar por todo o processo de estruturar o relacionamento e fidelidade antes

de investir nesses sistemas.

Em um breve análise da parte operacional CRM, citamos as formas de comunicação

que são utilizadas atualmente e que papel elas tem na estratégia de fidelização. Elas

auxiliam os contatos e interações entre os clientes e a empresa podendo aumentar o

envolvimento de ambos, sendo válido também para o setor de serviços. O foco em

novas tecnologias e mídias digitais facilita a customização em massa, sendo usada

como uma segmentação on line.

5 Conclusões

Concluindo, o trabalho ajuda a levantar os principais pontos a serem estudados por

profissionais de marketing sobre o relacionamento com o cliente. Trata de mostra

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que CRM, não é assunto de empresa pequena e, que pode ser utilizado de diversas

formas, atingindo diversos públicos pelas empresas grandes também.

O investimento das empresas em construir um relacionamento beneficia ambas as

partes senso sustentável e sinérgico. Além dos contextos atuais, em que

diferenciação e atendimento se tornaram básicos, as pessoas querem sentir-se

únicas na maioria de suas compras e a empresa tem que ter capacidade de atender

essas exigências. A guerra hoje não é mais por preço e sim por fidelização.

6 Referências Bibliográficas

LOVELOCK , C. , J Wirtz. Marketing de Serviços.Prenhall, 2011

HOFFMAN et All Princípios de Marketing de Serviços. Cengage, 2010

20

GUMMESSON, Evert. Marketing de Relacionamento Total. Porto Alegre: Bookman, 2005.

BARRETO, Iná F.; CRESCITELLI, Edson. O Futuro do Marketing de Relacionamento. São Paulo: Revista da ESPM, p.96-101, jul/ago 2008.

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