Triboo WEBinar La tua impresa sa dove andare

I FONDI INTERPROFESSIONALI PER LA FORMAZIONE CONTINUA PER I DIPENDENTI DI VILLA CHIARUGI

23 APRILE 2012

La tua impresa sa dove andare? 23 APRILE 2012

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BENVENUTI

Valeria Raito

Resp. Fondi

Interprofessionali e Sviluppo Business

Coordinamento degli interventi e moderazione dibattito

1. Difficoltà tecniche?

Inviare e-mail a twebinar@triboomanagement.it

2. La registrazione del Webinar sarà disponibile su www.triboomanagement.it

3. Al termine, riceverete un invito per la compilazione

del Webinar Satisfaction

4. A coloro che compileranno il WEBinar Satisfaction sarà inviato l’attestato di partecipazione

BENVENUTI

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Webinar – Pannello di controllo

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• Attraverso la Questions invia domande al presentatore

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• Per gli utenti iPad/Smartphone inviare un sms al 3351288334

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Relatore

Marco Sprocati

Amministratore, Consulente

di Direzione e Formatore

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Obiettivo del Webinar

Aspetti metodologici per individuare le linee strategiche di un’attività imprenditoriale o di un business.

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• Scenario

• Cosa fare

• Comportamento strategico

• Il proprio business

• Oceano blu

• Perpetual β-Organization

Indice

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• Scenario

• Cosa fare

• Comportamento strategico

• Il proprio business

• Oceano blu

• Perpetual β-Organization

Indice

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La tua impresa sa dove andare?

La tua impresa sa dove andare?

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La tua impresa sa dove andare?

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La tua impresa sa dove andare?

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La tua impresa sa dove andare?

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La tua impresa sa dove andare?

La tua impresa sa dove andare?

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• Scenario

• Cosa fare

• Comportamento strategico

• Il proprio business

• Oceano blu

• Perpetual β-Organization

Indice

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Driver internazionali

1. Integrazione delle culture per l’immigrazione (anche per i talenti)

2. Necessità di lobbying verso la politica e tra le reti d’imprese

4. Aumento servizi premium/lusso paesi emergenti, ma anche aumento servizi low cost paesi avanzati

3. Ricorso più a capitali propri che ai finanziamenti (in seguito alla crisi finanziaria)

5. Visione a breve, minore propensione al rischio => necessità del rischio

6. Digital 7. Globalizzazione

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Driver nazionali

1. Settori con aziende di nicchia e champion “globali” che tirano l’economia.

2. Creare reti d’imprese e reti di professionisti

4. Essenzialità dei servizi e loro efficacia nell’immediato

3. Difficoltà finanziarie imprese=> maggior valore aggiunto a minor costo

5. Visione a breve, minore propensione al rischio => necessità del rischio

6. Digital 7. Energia, PA, Banche, Trasporti, Made in Italy, Turismo , WEB

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Approccio

step

1. Obiettivi ambiziosi

2. Massima Focalizzazione e profondità della catena del valore

4. Innovare-Innovare-Innovare (alcuni punti % fatturato)

3. Globalizzazione

5. Attaccatti ai clienti!!!! => Customer Experience

6. Collaboratori FEDELI e QUALIFICATI

7. Leadership (anche con giovani e donne)

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• Scenario

• Cosa fare

• Comportamento strategico

• Il proprio business

• Oceano blu

• Perpetual β-Organization

Indice

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Definizione

La Strategia non è altro che una serie di

azioni che un’organizzazione attua per:

Rispondere alle sollecitazioni esterne

Anticipare i cambiamenti del suo ambiente

competitivo

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La Strategia Competitiva

Il successo o il fallimento di un’impresa dipendono dalla sua capacità di competere.

La realizzazione di una strategia competitiva consente all’azienda di fronteggiare concorrenti (e non solo) che operano nello stesso settore:

1. Sopravvivenza

2. Mantenimento

3. Sviluppo

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Ambiente Esterno-Risorse Interne

Finanziatori Istituzioni

Concorrenti Fornitori

Clienti Fenomeni Sociali

AMBIENTE ESTERNO

RISORSE INTERNE Finanziarie Strutturali

Tecnologiche Organizzative

Umane

Finalizzate al

raggiungimento degli

obiettivi

Sopravvivenza Mantenimento

Sviluppo

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Come competere?

Gli interrogativi cui deve rispondere la strategia competitiva:

DOVE COMPETERE? 1. Visione 2. Missione 3. Sistema Competitivo

COME COMPETERE? 1. Approccio strategico 2. Obiettivi

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• Sviluppare una strategia è, oggi, molto più complesso

Sviluppo Strategia

Previsione-estrapolazione (concetto di Long Range Planning in crisi)

Sopravvivenza=Competitività (semplificazione delle regole del gioco)

Confronto internazionale (ampliamento geografico)

Aumento complessità (aspetti sociali, tecnologici, economico-finanziari)

Orientamento Strategico

diffuso

Cambiamento continuo

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La posizione competitiva

Clienti

Concorrenti

e non solo Noi

Prestazioni

relative

Prezzi relativi

Technology advances

Social change interaction

Learning change

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I pilastri del Comportamento Strategico

Definizione del Business

Posizionamento strategico

Fattori Critici di successo

Vantaggio e posizionamento competitivo

Catena del Valore

Prestazioni critiche

Azioni Rilevanti Funzionali

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• Scenario

• Cosa fare

• Comportamento strategico

• Il proprio business

• Oceano blu

• Perpetual β-Organization

Indice

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Occorre capire bene il proprio settore

Insieme di business che hanno

in comune:

1. Tecnologie, sistemi di

produzione, mercati, materie

prime, ecc…

2. Sistema competitivo proprio e

distinguibile

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Identificazione del business: in un’industria d’imballaggio

Derek Abell Matrice di Abell

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Un caso d’innovazione: tecnologia e funzioni d’uso

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Con l’identificazione del business si individuano anche:

Specifici fattori di successo

Particolari sistemi competitivi

Eventuali minacce ed opportunità

Inoltre è possibile utilizzare in modo corretto le metodologie di “analisi di

portafoglio”

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La Matrice General Electric -McKinsey

Investimento e crescita

Selettività Crescita selettiva

Crescita selettiva

Mietitura/ abbandono

Selettività

Selettività Mietitura/

abbandono Mietitura/

abbandono

Elevato Medio Basso

Elevato

Medio

Basso

Capacità

competitiva

Grado di attrattività del settore

Attrattività di un settore

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La Matrice Boston Consulting Group

Star

Dog

Question Mark

Cash Cow

Tasso di crescita

del mercato

(utilizzo di cassa)

Alto

Basso

Alto Basso Quota relativa

di mercato

(generazione di cassa)

Attrattività dei nostri prodotti

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Le caratteristiche di un settore industriale

1. Struttura del business del settore e della segmentazione

del mercato

2. Stadio del ciclo di vita del settore

3. Lunghezza del ciclo di vita dei prodotti

4. Dimensioni e tasso di sviluppo del settore

5. Ampiezza geografica del sistema competitivo e dell’area

di commercializzazione

6. Grado di concentrazione della domanda

7. Livello di innovazione (prodotti, processi, applicazioni e

materie prime)

8. Livello del contenuto tecnologico

9. Barriere alla diffusione della tecnologia

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Il modello di Porter

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I Fattori critici di successo

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I Fattori critici di successo

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I Fattori critici di successo

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• Scenario

• Cosa fare

• Comportamento strategico

• Il proprio business

• Oceano blu

• Perpetual β-Organization

Indice

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STRATEGIA OCEANO ROSSO

Competere nell’attuale spazio di mercato

Battere la concorrenza

Sfruttare la domanda esistente

Assecondare il trade-off tra costo e valore

Allineare i processi aziendali alla scelta strategica di differenziazione

o contenimento dei costi

Strategia Oceano Blu: W. Chan Kim – Renée Mauborgne

STRATEGIA OCEANO BLU

Creare uno spazio di mercato incontestato

Aggirare la concorrenza

Creare e conquistare una nuova domanda

Spezzare il trade-off tra costo e valore

Allineare i processi aziendali con il doppio obiettivo della differenziazione e del

contenimento dei costi

STRATEGIA OCEANO BLU

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COME FORMULARE UN STRATEGIA OCEANO BLU

Principi per la formulazione

Ridefinire i confini del mercato

Porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri

Estendere la dimensione oltre la domanda esistente

Seguire la giusta sequenza strategica

Fattori di Rischio attenuato da ciascun principio

Rischi legati alla ricerca di nuove opportunità

Rischi legati alla pianificazione

Rischi legati alla dimensione della domanda

Rischi legati al modello di business

Principi per la messa in pratica

Superare i principali ostacoli organizzativi

Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa

Fattori di Rischio attenuato da ciascun principio

Rischi organizzativi

Rischi manageriali 44/54

Alcuni esempi oceano blu

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• Scenario

• Cosa fare

• Comportamento strategico

• Il proprio business

• Oceano blu

• Perpetual β-Organization

Indice

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Cosa vuol dire essere un’azienda Perpetual β-Organization ©:

Perpetual β-

Organization

Life Long Learning

Continuous Evolution and

Change

Customer Experience Oriented

Digital Innovation

Efficient

Flessible

Responsive

Agile

To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl

Technology advances

Social change interaction

Learning change

Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio

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Essere una Perpetual β-Organization © vuol dire:

Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio

1. reinventare il nostro lavoro continuamente.

2. "imparare, disimparare e reimparare"

il mestiere, ogni anno, attraverso la formazione continua e auto-formazione, perché .....

…..la pratica del fare le attività si sta

evolvendo ben oltre la capacità di rimanere aggiornati su cosa c'è da

sapere per esercitare la professione in futuro.

Perpetual Beta significa che i presidi tipici sul management che risiedono prevalentemente nelle funzioni di HR e Organizzazione

devono cedere il passo a idee non convenzionali e a una continua e diffusa innovazione.

Perpetual Beta significa che ciò che è successo lo scorso anno è già obsoleto.

To Be a Perpetual β-Organization ©: Copyright Triboo Management srl 49/54

Nel definire le Imprese «Perpetual Beta» facciamo riferimento a due caratteristiche

fondamentali:

continua evoluzione, costante cambiamento

Un indicatore della loro presenza è:

1. L’orientamento alla customer experience

2. L’innovazione digitale

3. la presenza di un sistema di social learning per la rete di

professionalita’ legate all’organizzazione

4. Una strategia in continua evoluzione.

Essere una Perpetual β-Organization ©: il nostro approccio

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