Un progetto per l’evoluzione dei ruoli e delle funzioni del sistema infermieristico Le strategie...

Un progetto per l’evoluzione dei ruoli e delle funzioni del sistema infermieristico

Le strategie di sviluppo della professione infermieristica in chiave manageriale

In collaborazione con

Le basi per una riflessione comune

• La maturazione delle trasformazioni nel sistema e il grado di sviluppo della professione rendono possibile l’apertura di una fase nuova nel percorso della comunità professionale

• Per la SDA Bocconi una riflessione specifica sul management e la professione dopo due decenni di aziendalizzazione:

– cambiamenti nelle filosofie gestionali e organizzative delle aziende e dei sistemi;

– rafforzamento delle basi professionali.

LE FASI DEL PROGETTO

3

• Costruzione di una prima ipotesi di “visione condivisa” con il Comitato Nazionale IPASVI

Fase 1

• 23 incontri

• Ambito provinciale

• Coinvolgimento diffuso delle articolazioni territoriali della professione a livello provinciale, per arricchire e completare quanto emerso nella prima fase

Fase 2

• 18 incontri

• Ambito regionale

• Definizione condivisa, a livello regionale, delle prime ipotesi di “nuova strategia” della professione, valorizzando il lavoro svolto a livello provinciale

Fase 3

• Costruzione di un documento finale di sintesi che tenga conto e sintetizzi il lavoro svolto in ambito provinciale e regionale

Fase 4

L’ambiente e la sua rilevanza

• Cambiamenti radicali nei bisogni e nella dinamica delle risorse alla base di una ormai visibile discontinuità nel sistema sanitario nel suo complesso e nel SSN (trasformazione strutturale dello scenario).

• L’ambiente come “terreno di gioco” per le strategie di sviluppo di ogni comunità professionale che si ponga l’ambizioso obiettivo di un posizionamento intenzionale.

• Guardare attentamente (realisticamente) alle trasformazioni dell’ambiente per fronteggiare le minacce e cogliere le molte opportunità, definendo obiettivi e strategie coerenti.

Due aree di cambiamento tra le altre

• Le attese e i bisogni

– dall’acuzie alla cronicità e multipatologia

– dai problemi/episodi alle persone nel tempo e nei contesti

• Le risorse economiche e finanziarie

– il mix pubblico privato (e nel privato la crescita della

componente intermediata)

– la prevedibile crescita zero nel pubblico

Le conseguenze

• Gli approcci e i saperi– dalla cura (evento) alla presa in carico e all’assistenza (persona)

– dalla monoprofessionalità, alla interprofessionalità, alla multiprofessionalità

• I setting della cura e dell’assistenza– le trasformazioni e la differenziazione degli ospedali

– il transitional care e le strutture intermedie

– la domiciliarità, la medicina di base, il chronic care model

• Gli assetti organizzativi– il superamento dei fondamenti disciplinari

– le trasformazioni nelle strutture organizzative

– l’emergere dei meccanismi operativi e delle responsabilità trasversali

Dove assumere maggiori responsabilità

• Nella società– nel dibattito a parlare della sanità e a rappresentarla

– nella considerazione dei cittadini

• Nel sistema– interlocuzione con gli altri soggetti (imprese, comunità

professionali)

– nelle regioni e nelle aziende

• Nelle aziende – nelle line (creazione di posizioni contendibili)

– negli staff (con ruoli specialistici)

– nei processi operativi

Gli assi di sviluppo della professione

Coordinamento professionale

Coordinamento interprofessionale

Specializzazione

Direzione professionale

Direzione interprofessionale

INNALZAMENTO

ALLARGAMENTO

APPROFONDIMENTO

Lo sviluppo tra professione e management

• La crescita su ciascuno dei tre assi implica una progressiva assunzione di maggiori responsabilità le quali, in misura diversa rispetto rispetto a ogni asse, possono assumere tratti manageriali

• Da un certo punto in poi, e a seconda degli specifici contenuti di responsabilità, i ruoli assumono tratti marcatamente manageriali, allontanandosi dalle basi professionali

• Si possono così identificare sentieri di sviluppo diversi (non necessariamente alternativi) la cui ampiezza e potenzialità dipende da fattori diversi

– la specializzazione: dipende dalla progressione del sapere infermieristico

– il coordinamento professionale: dipende in parte dalla possibilità di introdurre e diffondere di unità operative a base professionale

– il coordinamento interprofessionale: dipende dallo sviluppo dei meccanismi trasversali, dallo status e capacità degli infermieri

– ruoli manageriali di line e staff: dipendono dallo status e capacità degli infermieri

Una mappa per focalizzare gli sforzi

• Ruoli e posizioni a matrice professionale obbligata (specializzazione, supervisione e coordinamento professionale, conduzione di unità monoprofessionali, funzioni di organizzazione e gestione della professione)

• Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si ritiene che la professione esprima un chiaro vantaggio competitivo rispetto alle altre

• Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si ritiene che la professione non esprima un chiaro vantaggio competitivo, ma rispetto ai quali sarebbe importante riuscire ad affermare la visione infermieristica

• Ruoli e funzioni a caratterizzazione manageriale (line e staff) nei quali è importante che gli infermieri riescano a dimostrare la propria competitività

Dove e come investire

• Il sapere infermieristico, la sua riconoscibilità e concreta diffusione, sono la base non solo della specializzazione, ma soprattutto dei vantaggi competitivi, della legittimazione e dello status degli infermieri

• Gli assetti organizzativi individuano la quantità e la natura (contendibile o meno) delle posizioni disponibili, si tratta di identificare le opzioni di fondo più adatte a valorizzare le potenzialità della professione a partire dalla questione della contendibilità

• Le capacità degli infermieri (di natura non strettamente professionale) che devono essere sviluppate sulla base di alcuni “vantaggi competitivi” che la professione esprime “nativamente”, quali

– la capacità di «riconnettere e ricucire» (integrazione professionale e organizzativa)

– visione olistica dei bisogni delle persone

– approccio organico alla gestione di processi complessi

I risultati

• Per una comunità professionale ampia e per una rappresentanza istituzionale improntata all’autonomia su base locale la messa in comune delle premesse decisionali è fondamentale nella costruzione e attuazione della strategia

• Gli incontri hanno consentito di:– condividere, validare e arricchire la riflessione di partenza;

– valutare gli «stati di avanzamento» delle singole regioni in relazione a obiettivi espliciti e collettivi;

– favorire la costruzione di agende regionali e di condizioni per la loro realizzazione.

• L’ampia ricognizione, sia delle idee, sia delle concrete condizioni regionali consentono di offrire alla comunità alcune riflessioni conclusive.

Varietà e scarti tra disegni e situazioni reali

• Gli infermieri dimostrano una rilevante capacità di influenzare i disegni istituzionali (mettere chiodi su una parete da scalare) e di configurare frontiere molto ampie per la professione

• Varietà dei disegni regionali – ampliamento dei perimetri del possibile (pro);

– rischio di indebolimento di un disegno comune e di una comune interpretazione delle priorità (contro)

• Distanza tra i disegni istituzionali e le situazioni di fatto nelle aziende:– capacità di fare accogliere disegni avanzati (pro);

– se lo scarto è troppo ampio, rischio che da utile ancoraggio per lo sviluppo della professione diventi patrimonio e occasione per pochi (contro).

• La situazione è comunque nei limiti della fisiologia di una professione relativamente giovane e «a sviluppo accelerato»

I modelli tra valori e operatività

• Gli infermieri hanno naturalmente in comune valori e disegni generali e condividono la pratica. I modelli (al plurale) dovrebbero consentire di dare concreta attuazione ai valori e trasformare la pratica

• Un rafforzamento e migliore esplicitazione dei modelli consentirebbe:– una migliore condivisione del linguaggio all’interno della professione (spesso stesse

parole per concetti diversi, frutto di una mancata condivisione dei modelli);

– una migliore riconoscibilità della professione;

– l’integrazione con altre professioni, nel rispetto delle diversità o, comunque, costituirebbe un terreno più solido e produttivo per la competizione o il conflitto, laddove questo si rendesse necessario;

– di avere un terreno migliore di confronto e collaborazione a livello regionale tra le diverse articolazioni della professione e tra i Collegi e la Federazione.

• Un rafforzamento dell’attenzione su modelli sufficientemente generalizzabili può venire al dibattito interno alla professione, superando il rischio– di un confronto tra situazioni e soluzioni particolari e specifiche che vengono promosse

al ruolo di modelli generali;

– di una contrapposizione che si sposta sulla dimensione valoriale solo perché sono assenti altri possibili terreni

Declinazione territoriale di un’unica strategia

• La sfida strategica che la professione è chiamata ad affrontare richiede una molteplicità di sforzi in una duplice direzione:

– disegno di una robusta cornice strategica di riferimento;

– declinazione della strategia generale all’interno delle diverse realtà regionali e aziendali mantenendo un comune ancoraggio concettuale.

• Rafforzamento del livello centrale come luogo di accumulo e diffusione della visione e dei modelli in grado di sorreggere l’innovazione regionale e aziendale, presidiando la cornice istituzionale.

• Rafforzamento dei livelli locali come espressione della varietà di esperienze ed esigenze e propulsori dello sviluppo professionale

I contenuti

• L’importanza e il valore della professione:– le carriere e lo sviluppo professionale;

– una professione «come le altre».

• Le competenze manageriali importanti, ma non esclusive:– le trasformazioni organizzative;

– i ruoli contendibili e i vantaggi della professione;

– multiprofessionalità e team.

• Tenere unita la professione riconoscendo e promuovendo le differenze positive:

– come sgranare e differenziare;

– non solo infermieri di aziende pubbliche.

L’urgenza

• Una fase (molto positiva) sembra essersi chiusa:– difendere le conquiste e i terreni su cui si è realizzato il cambiamento;

– identificare i terreni di sviluppo futuro (probabilmente diversi dal passato).

• L’ambiente richiede intensamente ciò che gli infermieri promettono di sapere offrire:

– le condizioni potrebbero cambiare;

– altre professioni stanno mutando la loro «retorica» e posizionamento;

– identificazione delle priorità e condizioni per una accelerazione.

• La SDA Bocconi vuole essere un interlocutore della professione:– contribuendo alla costruzione di modelli concettuali e operativi;

– diffondendo le conoscenze;

– migliorando le capacità.