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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN - VICTORIA
División de Estudios de Posgrado e Investigación
T E S I S:
FACTORES DE ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. ESTUDIO
DE CASO DE UNA EMPRESA DE AUTOTRANSPORTES
Para obtener el grado de: Maestro en Dirección Empresarial con Énfasis en Finanzas
PRESENTA
María de los Ángeles González Martínez
DIRECTORES DE TESIS:
Dr. José Melchor Medina Quintero MCA. Demián Ábrego Almazán.
Cd. Victoria, Tam. Julio de 2010.
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Dedicatorias y Agradecimientos:
Primeramente le agradezco a Dios que me dio la vida y la oportunidad de terminar mi
maestría y la tesis.
También le quiero agradecer a la familia Transpaís, a Elisa Ramírez por atenderme
siempre amablemente, al Sr Osuna principalmente por dedicarme esa entrevista que me
sirvió de mucho en la elaboración y conclusión de mi tesis, pero sobre todo me ayudo de
manera personal pues su ejemplo demuestra una y otra vez que teniendo convicción y
confiando en Dios, se puede lograr todo lo que queremos.
Esta Tesis se la quiero dedicar a mi familia, mis hermanas y hermanos, a Lizbeth mi
sobrina, a mis padres por su gran apoyo incondicional ya que sin ellos jamás hubiera
podido terminar.
¡Mamá y papá ustedes son todo en mi vida!
También se la quiero dedicar humildemente al Dr. Melchor, mi director de tesis, por creer
en mí y por siempre hacerme un espacio en su agenda, ¡es usted un excelente persona y
maestro!
Finalmente quiero dedicarles esta tesis a todas las personas que de cierta manera
siempre estuvieron alentándome a terminar mi tesis, de manera muy especial a Rubén
Sánchez, que me apoyo desde el inicio de mi maestría y que hasta el día de hoy sigue
presente en mi vida apoyándome y animándome en todos mis sueños y anhelos.
Solo me resta decirles ¡Mil gracias y que Dios los Bendiga!
“Cuando vayan mal las cosas, como a veces suelen ir, cuando ofrezca tu camino, solo
cuestas que subir, cuando tengas poco haber pero mucho que pagar, y precises
sonreír cuando quieras tu llorar, cuando ya el dolor te agobie y no puedas ya sufrir,
descansar acaso debes pero nunca desistir” (Rudyard Kipling).
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Í N D I C E Pág.
INTRODUCCION I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Objetivo ……………………………………………………………………. 6 1.2. Preguntas de Investigación ……………………………………...……… 6 1.3. Proposición de Investigación …………………………………………… 6 1.4. Justificación ………………………………………………………………. 6 1.5. Metodología ………………………………………………………………. 8 II. MARCO TEORICO 2.1. La cultura: Familia y Empresa ………………………………………….. 14 2.2. La Misión y Visión ………………………………………………………... 16 2.3. Los Valores ……………………………………………………………….. 18 2.4. La Unidad y Compromiso ……………………………………………….. 20 2.5. La Organización ………………………………………………………….. 23 2.6. El Control ………………………………………………………………….. 26 2.7. El Liderazgo del Gerente Familiar ……………………………………… 29 2.8. Las Relaciones de la Empresa e Interfamiliares ……………………... 32 2.9. Las Compensaciones ……………………………………………………. 37 2.10. Los Organismos Propios de la Empresa Familiar …………………... 39 2.11. La Sucesión ……………………………………………………………... 51 2.12. Planeación Estratégica (Mediano Plazo) ……………………………. 56 III. TRABAJO EMPÍRICO 3.1. Método …………………………………………………………………… 62 3.2. Validación de la Entrevista ……………………………………………… 64 3.3. Análisis de Información y Resultados …………………………………. 65 IV. CONCLUSIONES ……………………………………………………………….. 66 BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………………... 68 ANEXOS ……………………………………………………………………………... 71
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INTRODUCCIÓN Existen diversos factores que intervienen en el éxito a lo largo de la vida de una
empresa familiar, primero empezamos con la idea del fundador donde visualiza lo
que quiere, y hasta dónde quiere llegar con su negocio, dicho en otras palabras,
plantea su misión, visión y objetivos, seguido de la perspicacia que este tiene en la
manera de liderar al fundar y manejar su empresa, lo que le conllevará a
implantar una cultura organizacional, desarrollando así, una buena estrategia de
negocios. Otro de los factores que influyen es la disponibilidad de recursos que
éste tenga, ya sea monetarios, humanos o tecnológicos; la calidad del servicio o
del producto que se ofrece y el entorno en que se instala; por último, y
considerando los siguientes como los más importantes para que la empresa pueda
sobrevivir, son los relacionados directamente con los posibles problemas que se
den entre la empresa y la familia, como son las relaciones interfamiliares y la
sucesión.
Partiendo de lo anterior, el objetivo de esta tesis es determinar los factores de
éxito de las empresas familiares que permita determinar aquellos elementos más
sobresalientes para que instituciones de este tipo perduren con el tiempo y no
mueran en el intento.
Para alcanzar la meta, la estructura del presente documento se resume a
continuación con el siguiente capitulario:
En el capítulo 1 (Planteamiento del Problema), se plantea con mayor detalle el
objetivo de la tesis, así como las preguntas de investigación, su proposición, la
justificación y la metodología general, que permite ver a grandes rasgos su
relevancia.
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Para el capítulo 2 (Marco Teórico), se realiza la revisión del estado del arte en
cuanto a los doce factores de éxito más importante encontrados lo que permitirá
comparar los resultados con lo escrito en la literatura.
El Trabajo Empírico plasmado en el capítulo 3, permitirá al lector encontrar el
método utilizado al realizar el trabajo de campo.
El último capítulo, el 4 (Conclusiones), presenta las principales aportaciones al
conocimiento, contestando además las preguntas de investigación y el resultado
final de nuestro objetivo.
De la misma manera, se presenta la Bibliografía y los Anexos que son parte
complementaria, pero no menos importante en este trabajo de tesis.
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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el mundo de los negocios donde existe una gran diversidad de empresas de
todo tipo, chicas, medianas y grandes, se ve inmerso un ramo que es muy
importante: las Familiares, ya que se considera que es una de las principales
fuentes de creación de las empresas y que han sido el origen y la base
fundamental de la economía en la mayoría de los países (Belausteguigoitia, 2007).
En nuestro país se considera que el 90% de las empresas son familiares, según
estudios realizados por ITAM (Quintero, 2008).
La empresa Familiar surge con la idea de algún miembro de la familia que por
diferentes factores socio-económicos, conlleva a formar un negocio, hacer algo
productivo por cuenta propia. La mayoría de las empresas familiares empiezan
con muy pocos recursos, escasos apoyos y en un ambiente de incertidumbre
donde los fundadores, gracias a su gran determinación, su trabajo incansable, a la
austeridad, al ahorro, así como su determinación de aprovechar al máximo sus
limitados recursos de que disponen, luchan por sobrevivir en el mercado que cada
día es mas creciente.
Existen diversos factores que distinguen a las empresas familiares de las que no
lo son, las empresas familiares por serlo, tienden a involucrar aspectos familiares
dentro de la empresa y aspectos de la empresa en la familia, es por eso que
muchas de las veces, estas instituciones cargan con los problemas de índole
familiar y empresarial. Ésta, es alguna de las razones que conllevan a una
empresa a no lograr sobrevivir, ni tener un crecimiento y éxito deseable en su
organización, Beckhard y Dyer señalan que la esperanza de vida de una empresa
familiar es de 24 años, es decir, prácticamente la vida activa del fundador o
fundadores (Ginebra, 2005), este mismo autor cita dos supuestos para Beckhard y
Dyer:
• Uno donde la empresa familiar no sobrevive porque su propia naturaleza
les impide crecer, ya que se dice que las empresas familiares solo
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sobrevivirán en economías de países donde se tenga economías menos
tecnificadas y más artesanales.
• En el segundo supuesto porque bien, dejan de ser familiares pronto. Este
punto de vista donde la naturaleza familiar solo se da al comienzo de la
vida de la empresa, y que dependiendo de su crecimiento o éxito estas “se
desfamiliarizan” para responder a las exigencias de las economías
modernas.
Sin embargo, ¿que hay de las empresas familiares que logran sobrevivir, que
llegan a consolidarse y logran con ello un éxito que es fácil de apreciar?
De acuerdo a Belausteguigoitia, (2007) “Las empresas familiares se desarrollan en
todos los segmentos económicos. Estas pueden ser de todos los tamaños
(incluidas varias de las mayores corporaciones multinacionales). Constituidas bajo
diversas formas legales y con distintos grados de profesionalización”.
Un claro ejemplo, es Ford Motor Company fundada por la familia Ford en 1903,
Walmart, propiedad de la familia Walton fundada en 1962 que son empresas
Multinacionales, o Televisa, Bimbo, Grupo Salinas, o Chedraui que son
organizaciones nacionales orgullosamente de índole familiar y que han tenido una
larga trayectoria, con un éxito increíble en todo el país, y que decir aquí en Ciudad
Victoria, Tam., hay empresas como Transpais, Gorditas Doña Tota, GranD o la
Mueblería Villarreal Caballero donde ciertamente estas empresas están creciendo
y con ello teniendo un verdadero éxito en la ciudad.
Esto tiene que ver con distintos factores; en la presente tesis, se toma como
documento base el artículo de De la Garza y Medina (2008) titulado: “la
Problemática del Gerente de la Empresa Familiar”, el cual nos habla de cómo un
gerente de la empresa familiar se las arregla para que ésta pueda perdurar con
éxito a través de los años, con cambios, pero continuando adaptándose a través
del tiempo y ligada a la familia que la inició donde hace gran énfasis en el interés
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por estudiar este tipo de organización, “cómo logra una familia una empresa de
éxito”; se mencionan cuatro temas fundamentales para lograrlo:
1. Una familia que se eduque y desarrolle para esta generación y con un
enfoque a la siguiente.
2. Una relación intrafamiliar fluida.
3. Una administración seria y responsable del capital y la propiedad familiar.
4. La creación de órganos de gobierno específicos de la empresa familiar
como son el consejo de familia y la asamblea familiar.
Es así como se aborda la problemática de cómo sus fundadores se las arreglaron
para generar un autentica ventaja competitiva y con ello alcanzar un éxito
deseable en la organización, ya que como se dijo anteriormente, éstas, muchas de
las veces, no cuentan con grandes cuerpos de planeación, al contrario, algunas se
encuentran en penosa desventaja por falta de recursos –personal, dinero y
tecnología- necesarios para implantar una estrategia ambiciosa (Ohmae, 2007).
El artículo de De la Garza y Medina nos dice que con el paso del tiempo y la
consolidación de los negocios, la empresa familiar requerirá de gerentes que
apoyen a la alta administración, que usualmente se encuentra en manos
familiares, naciendo dos figuras de gerencia: el gerente familiar, esto es un
miembro de la familia que desempeña funciones dentro de la empresa, y el
gerente no familiar, un administrador que, sin pertenecer a la familia, cuenta con la
absoluta confianza de la misma y que actúa bajo la supervisión directa del
directivo familiar.
Es así como el gerente de la empresa familiar debe atender los siguientes
aspectos primordiales para lograr que ésta transcurra con éxito bajo su mandato y
pase a la siguiente generación de manera natural y que para lograrlo debe incidir
en la conformación de la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la
organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, los
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patrones familiares, las compensaciones, los organismos propios de la empresa
familiar, y la sucesión. De esta manera trataremos de desarrollar esos factores en
el marco teórico.
1.1. Objetivo
Identificar los factores de éxito de las empresas familiares, aplicado en un estudio
de caso del “Grupo Transpais” en Ciudad Victoria, Tamaulipas.
1.2. Preguntas de Investigación
• ¿Qué factores son los que conllevan a Transpais, una empresa de Ciudad
Victoria de índole familiar, a tener éxito en el mercado?
• ¿Cual es el factor mas importante que le llevó Transpais lograr ese éxito?
1.3. Proposición de Investigación
La conformación de la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la
organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, el liderazgo
del gerente familiar, las compensaciones, los organismos propios de la empresa
familiar, la sucesión y la planeación estratégica, son factores que influyen para que
la empresa familiar tenga un gran éxito en el mercado.
1.4. Justificación
En estas primeras líneas de este caso de estudio se quiere dejar constancia de las
motivaciones que han llevado a plantear y desarrollar la presente investigación,
argumentando y enlazando una serie de ideas y elementos que en nuestro
aprendizaje diario han sido objeto de reflexión, a partir de los cuales se puede
justificar la génesis del trabajo de investigación que se desarrolla en la presente.
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La primera idea que se quiere puntualizar es el interés personal por el campo de
estudio de la empresa familiar ya que pertenezco a una pequeña, fundada por mi
padre, donde día tras día se lucha para subsistir en este mundo tan cambiante, y
así como ésta existen muchas otras pequeñas empresas familiares en la ciudad
que luchan para poder sobrevivir y que, sin embargo, muchas de ellas no logran
hacerlo, por ello también me es importante considerar la trascendencia y el
impacto que se tiene, en este tipo de organizaciones, en el ámbito económico,
empresarial y político.
Desde el ámbito económico, las empresas familiares se encuentran entre los más
importantes contribuyentes a la riqueza, al empleo y a la creación de nuevos
puestos de trabajo, en la mayoría de los países del mundo, y se prevé que sigan
jugando un papel clave en la economía; es así como la presente investigación
servirá de gran apoyo especialmente para las pequeñas empresas familiares que
se aventuran en el mundo de los negocios, así como para las personas que
trabajan en ella, en especial para sus fundadores, ya que aquí se abordaran
diversos temas que les ayudaran en gran medida a preveer una planeación para
alcanzar el logro de sus objetivos, analizando los diversos factores que
conllevaran a el éxito de una empresa.
Desde el ámbito empresarial, en la mayoría de las economías tiene lugar un
importante cambio generacional, en donde los miembros de la siguiente
generación están mejor preparados, contando con mayores posibilidades de
acceso a más conocimientos teóricos y empíricos sobre los puntos fuertes y
débiles de las empresas familiares, pudiendo basarse en estos conocimientos
para incrementar la longevidad de sus empresas. En esta investigación se
pretende dar las bases para que estas empresas familiares puedan crecer y
perdurar como una empresa exitosa.
Desde el ámbito político, los políticos se preocupan por seguir potenciando y
favoreciendo a este tipo de organizaciones y sus líneas de actuación deben ir de
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acuerdo con la definición de determinadas políticas impositivas y medidas para
ayudar al emprendedor y al empresario familiar.
Por lo tanto, partiendo de las aseveraciones anteriores se pretende que se vean
beneficiadas diversas partes de la sociedad, ya que identificando los factores de
éxito de la empresa familiar, una pequeña empresa pueda llevarlos acabo y pueda
tender a crecer, generando así más empleos para la sociedad en general,
ayudando a la economía del país y teniendo con ello una mejor calidad de vida.
1.5. Metodología
El presente estudio de caso se diseña a través de la investigación cualitativa; es
un plan activo que va desde una pregunta fundamental, de la que surgen una serie
de planteamientos que se desean corroborar, hasta un conjunto de conclusiones
que pretenden contestar dicha pregunta, con el aseguramiento de un nivel de
calidad que la respalde.
Para este estudio se ha elegido seguir el diseño planteado por Yin (1997), el cual
parte de una pregunta de investigación, de la que se derivan una serie de
proposiciones, seleccionando determinadas unidades de análisis, con una lógica
que une los datos con las proposiciones, teniendo en consideración determinados
criterios para interpretar y validar los resultados,
Yin (1997) afirma que el caso de estudio es útil cuando las fronteras entre el
fenómeno social y su contexto no son claras, lo que sucede en este tipo de
empresas en las que decisiones de la empresa son tomadas en el seno familiar y
decisiones de la familia son tomadas en función de las cuestiones empresariales,
por lo que la línea que separa a ambos sistemas se confunde.
Es así que el método seleccionado para el trabajo empírico de la investigación fue
el estudio de caso que investiga un fenómeno contemporáneo en el contexto de la
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vida real (Stake, 1995), que es lo que se llevará a cabo al estudiar una empresas
familiar.
Teniendo en cuenta que en esta investigación lo importante fue la profundización
del conocimiento y no la extensión del mismo y debido a que sus características
únicas propias requieren de un estudio vertical y no de uno horizontal, se decidió
utilizar la metodología cualitativa.
Es así como se estructura el presente estudio de caso:
1. Se elabora un marco teórico sobre la investigación de la empresa familiar,
centrando en la problemática conceptual del fenómeno objeto de estudio,
esto es, poder identificar los factores de éxito de la empresa familiar. Los
temas de estudio caminan hacia un mismo objetivo que es conocer, explicar
y predecir el fenómeno analizado.
2. Analizar, organizar y clasificar la bibliografía existente relacionada con los
factores de éxito en una empresa familiar respaldadas por la revisión e
interpretación de los trabajos publicados, en los últimos años, en revistas
especializadas tanto del campo de la empresa familiar como de otros
ámbitos, en un marco teórico que permita explicar el éxito o fracaso de la
empresa familiar en función de la conformación de los factores de éxito
como lo son: la misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la
organización, el control, las relaciones de la empresa e interfamiliares, el
liderazgo del gerente familiar, las compensaciones, los organismos propios
de la empresa familiar, la sucesión y la planeación estratégica.
3. Se seleccionan varias fuentes de evidencia para el presente estudio: La
entrevista enfocada, la cual se estructura, para dueño-director,
administrador familiar y no familiar; la observación directa e indirecta.
4. Por último llevándose a cabo el análisis de documentación, que se limitó a
aquella que esté disponible, sobre todo en red o preparada para el público
en general, o la otorgada por la propia empresa, que es de carácter
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general, se redactan las recomendaciones para esta empresa y
conclusiones del estudio de caso.
Esta estructura responde a las necesidades de conocimiento del campo de la
empresa familiar.
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II. MARCO TEÓRICO
Las empresas familiares se caracterizan principalmente por el estrecho nexo
cultural y tradicional que existe con la familia que las dirige, un negocio familiar es
cualquier negocio en el que la mayoría de la propiedad o el control lo tiene una
familia o dos o más miembros están directamente involucrados en las actividades
propias del negocio (Andrade, 2002).
Ginebra (2005) señala que son dos sistemas distintos: Empresa y Familia. Dice
que el fin de la empresa de negocios es Hacer Dinero, “hacer Negocio”, sobre la
base de entregar servicios, que son adquiridos libremente y dejan satisfechos a
los adquirientes, la empresa es para la sociedad; en cambio, la Familia tiene por
fin la propia convivencia y su fruto es el desarrollo y la maduración de sus
miembros, tanto en el terreno individual como social. La familia es para la persona.
Es así como este investigador enlaza estas dos definiciones, ya que nos dice que
la persona no es para la sociedad, sino la sociedad es para la persona, y que ésta
es la expresión de una de las dimensiones del ser individual.
Otros autores indican que una empresa familiar es aquella en la que los sistemas
familia y empresa se entrelazan, y en la que la participación de sus miembros en
la dirección, en la toma de decisiones y en el capital está plenamente establecida,
y se desea la continuidad dentro del seno familiar, ampliado éste a aquellos
miembros considerados como parte de la familia aunque no lo sean por lazos de
sangre (De la Garza, Medina, y García, 2007).
Belausteguigoitia (2007) dice que “Una empresa familiar es una organización
controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva
diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el
corazón de las familias está en ellas”.
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Propietarios Gestores y Empleados
Miembros de la familia
Figura 1. Superposición de la familia, la propiedad y los grupos de gestión Fuente: Tagiuri y Davis (2006)
Sin embargo para los fines de esta investigación entenderemos la empresa
familiar la que reúna las siguientes características según Tagiuri y Davis (2006):
a) Que este controlada por una familia.
b) Tenga al menos dos miembros de la familia en tareas de gestión.
c) Tenga también empleados externos a la familia.
La representación grafica de este conjunto de características aparece en la figura
1. La empresa familiar puede visualizarse como la unión de subsistemas
interrelacionados con funciones especificas, con atributos que pueden ser fuente
tanto de fortaleza como debilidades.
Este último investigador señala que la empresa tiene atributos únicos e inherentes
positivos y negativos y que cada uno de estos atributos es el origen de las
ventajas y desventajas para las familias propietarias y los empleados familiares y
no familiares, a esto el autor lo llama atributos ambivalentes.
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Los atributos ambivalentes proceden directamente de la superposición de
pertenecer a la familia, a la propiedad y la gestión de la empresa. Por ejemplo, en
la figura 1 se muestra esta superposición en la que el padre y el hijo son miembros
de la misma familia, del mismo grupo propietario y el grupo de gestión. A causa de
esta superposición de pertenecer a más de un grupo, como miembros de una
familia, les afecta principalmente el bienestar de la unidad familiar; como
propietarios les interesan los beneficios de las inversiones y la viabilidad de la
empresa y como gestores, trabajan para que el funcionamiento de la empresa sea
eficaz.
En el artículo de De la Garza y Medina (2008), indican que en este tipo de
empresas existen ventajas y desventajas ya que el supuesto estriba en la
interacción y la interdependencia entre la familia propietaria de la empresa y la
empresa misma, que influye en la administración, en sus resultados y en el destino
mismo de la organización. Más sin embargo estas dos entidades, no pueden
desvincularse, forman parte de una simbiosis.
Por otra parte, se cree que las empresas familiares más grandes y exitosas del
mundo han sabido diferenciar los problemas de origen familiar de los comerciales.
Es este un camino recomendable para evitar los conflictos que la interacción entre
estas dos organizaciones pueda provocar, para que puedan llevar acabo la
implantación de sus estrategias en la organización y así tener éxito.
Partiendo de todo lo anterior los factores críticos para el éxito propuestos por John
F. Rockart (1979) de Sloan School of Management en el MIT (Massachussets
Institute Technology), son aquellas áreas de la organización que deben funcionar
en forma correcta para que la empresa tenga éxito, dependerá de cada una de
ellas (tamaño, infraestructura, industria, región, etc.) el numero y el tipo de factores
que debe identificar.
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A continuación se analizaran doce aspectos que son primordiales sobre la
empresa familiar para atender a su éxito y comportamiento.
2.1. La Cultura: Familia y Empresa
La cultura de la empresa familiar tiene un papel importante en el éxito de la
empresa, citó Dyer (2006). Para entenderlo mejor, Dyer señala que la cultura de
cualquier grupo puede dividirse en cuatro niveles:
1. Artefactos. Son los aspectos mas tangibles de una cultura, pueden ser
físicos, verbales o de conducta.
2. Perspectivas. “Es un conjunto coordinado de ideas y acciones que una
persona utiliza para superar una situación problemática” (Becker, Geer,
Hughes, y Stratuss, 1961), es decir, son las normas y reglas de conducta
que el grupo considera aceptables para abordar cualquier tipo de
problemas, reglas específicas de una situación.
3. Valores. Los valores son principios más amplios, son formales e informales
al mismo tiempo, suelen encontrarse en la filosofía a la que el grupo se
adhiere.
4. Supuestos. Son los cimientos de la cultura, básicos del grupo; para
entenderlo mejor, son las premisas sobre las que el grupo basa su visión
del mundo, y en las que se basan los artefactos, las perspectivas y los
valores.
Al conjunto acumulativo de supuestos que tiene cada grupo se le llama patrón
cultural, en sí, el centro de cualquier cultura es este patrón de supuestos
entrelazados que crea un sistema único de creencias.
Este mismo autor, nos señala que las empresas familiares utilizan diferentes
supuestos para dirigir a sus empresas:
1. Cultura paternalista. Su principal característica es que la familia no confía
en quienes no forman parte de ella y supervisa de cerca a los empleados;
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los miembros de la familia se permiten un trato preferencial y se considera
que los empleados tienen una orientación hacia el “hacer”, es decir que
debe cumplir las órdenes de la familia sin cuestionarlas. Esta cultura, según
Dyer (2006) tiene más posibilidades de éxito cuando la empresa es
pequeña y el entorno sea bastante estable, a medida que la empresa vaya
creciendo, la familia del líder madura, y a medida que el entorno se
volatiliza, la cultura de la empresa familia debe evolucionar hacia un nuevo
patrón cultural.
2. Cultura del laissez-faire (no Interferencia). A diferencia de la paternalista, en
este tipo de cultura a los empleados se les ve como personas en quienes
se puede confiar y tienen responsabilidad para tomar decisiones, quienes
tienen una autoridad y discreción suficiente para determinar los medios y
así poder alcanzar los objetivos de la empresa. Este patrón es adecuado si
la familia puede o no quiere ocuparse de todas las actividades del día a día
de la empresa, y la empresa necesita que los subordinados utilicen su
iniciativa, pues así la empresa será mas receptiva al crecimiento y a la
creatividad individual; sin embargo el principal peligro de este tipo de cultura
es la posibilidad de que los empleados no actúen de acuerdo con los
valores y supuestos básicos de la familia, ya que sin una supervisión
adecuada, los empleados que trabajan en una cultura de no interferencia
pueden perder de vista los objetivos de la empresa y perder el control del
negocio. 3. Cultura participativa. En esta cultura las relaciones tienden a ser más
igualitarias y colectivas; se le resta énfasis al estatus y el poder de la
familia. Se considera que los empleados son de confianza y la familia
intenta darles la oportunidad de explotar su talento, de tal modo que los
empleados deben realizar su trabajo implicando a otra gente y así se
produzca un crecimiento y desarrollo personal y mediante la participación
en la toma de decisiones, pueden comprender mejor los valores de la
empresa comprometiéndose con las decisiones que se toman. El nepotismo
y otras formas de favoritismo quedan fuera de este patrón.
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4. Cultura profesional. En esta cultura la familia empresaria ha delegado la
gestión del negocio a personas externas de la familia, gestores
profesionales. Las relaciones son individualistas, es decir, los empleados se
orientan a sus logros individuales y a una mejora profesional. La ventaja de
esta cultura está en las nuevas ideas y técnicas de gestión que suelen
introducir en la empresa los gestores profesionales y su desventaja es la
adaptación de los demás empleados que estaban acostumbrados a la
cultura que tenia la familia empresaria.
Dado que los líderes crean y perfilan en gran medida los patrones culturales de la
empresa, deben comprender los efectos de estas culturas y dar los pasos
necesarios para fomentar patrones culturales que permitan que la empresa y la
familia crezcan y prosperen.
La clave para que se de esta flexibilidad en el cambio de cultura es la
comunicación y la disposición a adoptar nuevos comportamientos que ayuden a
satisfacer las necesidades del momento, en otras palabras, las familias
empresarias tienen que adaptarse a los cambios de vida (Gordon y Nicholson,
2008).
2.2. La Misión y Visión
En la actualidad muchas organizaciones redactan una declaración de la visión que
responde a la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?” Elaborar la declaración
de la visión a menudo se considera como el primer paso en una planeación
estratégica de una empresa, que precede incluso al desarrollo de una declaración
de la misión.
Las declaraciones de la misión son, según John y Fred (1987) “declaraciones
perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras similares. Una
declaración de la misión identifica el alcance que tiene las operaciones de una
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empresa en términos del producto o el servicio y del mercado”. La misión debe
responder a la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas “¿cuál es
nuestro negocio?” Una declaración clara de la misión obliga a los estrategas a
pensar en la naturaleza y el alcance de la operaciones actuales y a evaluar el
posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la misión
traza a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el
futuro (Fred, 2008).
En un principio un negocio no es más que un conjunto de ideas, como se dijo en
un principio de esta investigación, el fundador muchas de las veces lo inicia por
diferentes factores socio-económicos que lo conllevan a aventurarse en el
complejo mundo de los negocios. El hecho de fundar un negocio se cimienta en la
certeza de que la nueva organización pueda ofrecer cierta clase de servicios o
productos a algunos clientes, en cierta área geográfica, utilizando algún tipo
determinado de tecnología y aun precio redituable. Sin embargo, muchos
negocios, como lo señala Omahe (2007), que empiezan a formarse, se encuentran
en desventaja ya que no cuentan con los recursos necesarios para poder tener
una verdadera ventaja competitiva y así poder tener un éxito.
Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial
importancia ponerse de acuerdo sobre la visión básica que la empresa se
esforzara por cumplir a largo plazo, una visión clara provee los cimientos para
desarrollar una amplia declaración de la misión. En cambio para un negocio que
acaba de iniciar, por lo general el fundador crea una filosofía de lo que quiere
llegar hacer, y cuando este conjunto de creencias se llegan a expresar por escrito,
el documento restante reflejara las mismas ideas básicas que se ven reflejadas en
las declaraciones de visión y misión, y conforme que el negocio va creciendo, se
ve necesario revisar el conjunto de creencias en que cimienta en el negocio sin
dejar las ideas principales que subyacen en las declaraciones actualizadas de la
misión y visión.
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La visión, así como la misión no deben ser únicamente un discurso, sino un
proyecto común de los miembros de la organización que los motive y los
entusiasme a trabajar para cumplirlas (Hernández y Mendoza, 2008).
En el artículo de De la Garza y Medina (2008) señalan que en la definición de
estos dos conceptos (misión y visión) no existe un consenso pero en general la
misión no es mas que la declaración formal de la razón de ser de la empresa, lo
que muchas veces en la empresa familiar no se cree necesario establecerla
debido a que se da por sentado que todos conocen la importancia y la esencia de
la empresa propiedad de la familia, y en cuanto a la visión representa la aspiración
y los valores de la empresa, que también en organizaciones de este tipo se
pretende que todos los miembros de la familia lo conozcan.
Los gerentes buscan un propósito colectivo de misión y visión. Los elementos
cobran sentido cuando se convierten en un objetivo de todos los miembros de la
organización, cuando saben qué es lo que están haciendo y cuál es el rumbo de la
misma. En las empresas exitosas coinciden los objetivos de la empresa con los de
sus propietarios y colaboradores; siendo pues deseable que los objetivos
personales de los trabajadores (miembros de la familia), de la familia como grupo
y de la empresa coincidan en mayor grado posible; si se clarifican los objetivos
entre familia y empresas se reduce la ambigüedad y por consiguiente se
disminuye la tensión en las organizaciones familiares. Del mismo modo en que los
objetivos entre empresa y familia pueden diferir, los valores entre estos dos
subsistemas pueden variar.
2.3. Los Valores
Rojas (2002) señala que la familia como institución, constituye un aspecto de
interacción vivencial y de convivencia donde se expresan sentimientos, emociones
y actitudes diversas asociadas al comportamiento humano. Pueden ser de tipo
proactivas o positivas y recreativas o negativas: entre las primeras se pueden
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citar: el amor, honestidad, responsabilidad, tolerancia, humildad, la procreación
responsable, respeto a la dignidad humana, cuidado y atención a los
requerimientos fundamentales en la satisfacción de las necesidades, elevación de
la calidad de la vida, cuidado de la salud, atención en la educación. Este último es
de suma importancia en el proceso de socialización, por que a través del soporte
educativo se logra transmitir y renovar la herencia cultural del pasado, a objeto de
logar los ideales de igualdad, libertad, paz y justicia (Foro Internacional de la
Familia, 1989).
Entre los aspectos recreativos o negativos, podemos mencionar los vinculados a
la crisis matrimonial, la ambigüedad de autoridad de los padres, manipulación, la
alteración de los conceptos de jerarquía familiar y de disciplina y orden como
requisitos necesarios para una educación ética, el predominio utilitarista en la
escala de valores y los comportamientos agresivos y violentos en el plano familiar,
en fin, una expresión de los conflictos sociales.
La familia, como una unidad productora y socializadora, ejerce muchos roles cuyo
desempeño inciden favorable o desfavorablemente, con mayor o menor incidencia
en el proceso de interacción familiar como por ejemplo los roles referidos a la
familia como ámbito para la asunción de valores: donde la familia es el primer
espacio donde se transmiten los valores, principios, ideales, los cuales inciden en
el crecimiento, desarrollo y realización de las personas.
Hernández y Mendoza (2008) dicen que los valores tienen una dimensión
adicional, la ideal, pues son finalidades cumplidas parcialmente, los valores
estimulan a ser mejores personas, a guiar nuestras vidas conforme a ellos, en sí,
el comportamiento de las personas está definido por los valores que permiten a las
mismas tomar decisiones en su actuar diario y lo hacen en forma intrínseca, en
muchas ocasiones en forma inconsciente por estar arraigados muy dentro de la
misma persona.
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Los valores juegan un papel fundamental en las organizaciones y se definen como
interpretaciones simbólicas de la realidad que presentan un significado a la acción,
establecen normas de comportamiento social (Allaire y Firsirotu, 1992) y legitiman
la existencia de la organización, así como las actividades dentro del sistema
social, siendo base fundamental para la toma de decisiones (Kast y Rosenzweig,
1987). Lo trascendental es que dentro de la organización, los valores motiven a
sus miembros y les permitan definir sus actuaciones, de tal forma que los líderes
puedan incidir en ellos, sabiendo que las decisiones de sus empleados sean las
correctas.
Los objetivos y valores en una empresa familiar implican una cultura muy propia
de este tipo de organizaciones, en donde se mezclan los de la familia con los de la
empresa y los empleados (De la Garza y Medina, 2008), y se representan en la
misión, los principios, la filosofía y los objetivos, los cuales deben poseer un valor
intrínseco para los miembros de la empresa, tanto familiares como no familiares.
Sin embargo cuando, al paso del tiempo, se continúa la tradición sin tomar en
cuenta los cambios en el entorno, en la época y en la opinión de los sucesores
pueden presentarse problemas serios para la empresa. Para que esto no suceda
se debe de formar una mentalidad abierta en los miembros de la organización
vinculando las necesidades de la familia, la propiedad y la empresa y las personas
para impulsar el crecimiento con visión hacia el futuro tomando en cuenta todos
los factores externos, sin descuidar nunca la visión compartida en la empresa.
2.4. La Unidad y Compromiso
De la Garza y Medina (2008) indican que la unidad y el compromiso son
elementos fundamentales en el buen desempeño de la empresa familiar, los
cuales tienen dos dimensiones: la unidad dentro de la familia, por los lazos
consanguíneos, y como miembros de la empresa, y el compromiso individual y
grupal y para el logro de ellos.
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Gallo y Tomaselli (2004) presentan un modelo fundamentado en la creencia de
que para lograrlos se requiere de realizar actos buenos y libres que por naturaleza
son personales, lo que se puede dar en forma individual y grupal, y se realizan a
través de una buena toma de decisiones, tanto en el ámbito de un sistema, esto
es, la empresa, como en el otro, la familia.
Para poder realizar actos buenos de libertad, se requieren cuatro componentes
más del modelo citado:
1) Conocimiento
2) Confianza
3) Deseo
4) Amor
Un gerente familiar debe cuidar estos cuatros aspectos para lograr la unidad de
los miembros, tanto de la familia como de la empresa, y el compromiso resultante
para realizar mejor sus funciones administrativas, de no hacerlo tendrá problemas
tanto en un sistema como en el otro.
El fundador de una empresa familiar muchas de las veces no tiene un
conocimiento previo de lo que es un negocio, lo va aprendiendo en el transcurso
del tiempo en donde se va consolidando su empresa, ganándose la confianza de
los miembros de la familia así como de sus empleados y clientes, tomando
siempre en cuenta el deseo de la familia por superarse y alcanzar sus ideales, su
visión y objetivos tanto del negocio como los familiares.
La familia bien entendida nace del amor, del amor se alimenta y al amor se
orienta, son familias que se quieren aunque pasen baches, familias cuyos
miembros saben perdonarse, aunque se enfaden y la empresa familiar esta
sumergida en relaciones de afecto que la marcan para operar de determinada
manera; estos lazos de afecto, que perdonan, que toleran, constituyen una
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fortaleza para la empresa, es así como éstas llegan a una finalidad común que se
expresa, a veces, en términos de un compromiso social, un impulso mágico hacia
el “más alto, más veloz, más lejos”, es algo que en efecto contagia la empresa a
alcanzar sus objetivos, conllevando a la dedicación de muchas horas de trabajo no
solo de los familiares sino también de ejecutivos que se entregan a la tarea sin
consideración de horas ni de horarios (Ginebra, 2005).
Las empresas familiares se distinguen por el compromiso de los miembros para
alcanzar el éxito del negocio (Andrade, 2002). Sin embargo, la conducta de los
familiares de sangre que trabajan juntos esta influida, en parte, por el hecho de
haber vivido juntos durante toda la vida de uno de ellos. La historia de la relación
incluye una mezcla de experiencias felices y decepcionantes; una base sólida de
la relación, en la que ambos han aprendido a apoyarse o a entrar en conflicto
entre ellos, puede significar que soportarán una adversidad considerable y
seguirán siendo leales entre ellos; si la historia de la relación es positiva y
constructiva, la facilidad y la velocidad con la que estos patrones tradicionales
funcionan es una ventaja (Tagiuri y Davis, 2006).
Sin embargo, cuando la empresa pasa a la segunda o tercera generación, la
convivencia entre familiares cambia radicalmente, ya que intervienen otros
intereses de cada miembro de la familia, es por ello que Ginebra (2005) recalca la
necesidad e importancia de formalizar y de comprometer en forma escrita las
relaciones entre empresa, familia y propiedad; esto se da con la creación de
órganos de gobierno donde su función especifica es la de crear un proceso
formalizado para procurar la continuidad de la empresa familiar y que servirán
cuando las relaciones entre familiares no sean formalizables, si lo sea el
compromiso.
La consecución de estos compromisos escritos y recordados como seguimiento,
son casi siempre una confluencia de tareas a desarrollar por distintas personas. El
reparto también asumido y comprometido, de tales tareas es ya una forma de
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hacer una estructura organizativa y es a través de la formalización del compromiso
que se van formalizando indirectamente las relaciones de trabajo.
2.5. La Organización
El propósito de la organización es lograr un esfuerzo coordinado al definir tareas y
relaciones de autoridad. Organizar significa definir quién hace qué y quién le
reporta a quién, una empresa bien organizada generalmente cuenta con gerentes
y empleados motivados que estén comprometidos con el éxito de la organización,
así los recursos se asignan mas eficazmente y se utilizaran con mayor eficiencia
(David, 2008).
Este último investigador indica que la función de la organización de la
administración se compone de tres actividades secuenciales:
1. Subdividir las tareas en puestos de trabajo (especialización laboral). Esto
requiere del desarrollo de las descripciones y especificaciones de los
puestos.
2. Combinar puestos para formar departamentos (departamentalización). Esto
genera una estructura organizacional, un segmento de control y una cadena
de mando.
3. Delegar autoridad. Es una actividad organizativa importante ya que como
indica el antiguo refrán, “puedes ver qué tan bueno es un gerente
observando cómo funciona su departamento cuando no está”.
Sin embargo De la Garza y Medina (2008) señalan que el llevar adelante la
organización en una empresa familiar puede complicarse, debido al poder que
tiene el gerente familiar, que muchas veces, al tener el total del capital accionario,
es ilimitado, así como a la fuerza que sus subordinados perciben y que los hace
tender a la dependencia total de sus indicaciones. Algunos de los vicios que
pueden suceder y a los que debe estar atento el ejecutivo familiar para evitarlos
por el bien de la organización son:
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a) Problemas de delegación,
b) Falta de respeto de las líneas de mando,
c) Selección inadecuada del personal familiar,
d) Renuencia al cambio.
Uno de los problemas de la empresa familiar estriba en las dificultades de la
delegación, tanto del subordinado como del gerente. Es tanta la fuerza que tiene el
jefe de la familia y de la empresa, que sus empleados no se atreven a tomar
decisiones sin el consentimiento del mismo aunque les haya delegado. Igual
sucede con la interferencia en las labores de subordinados que están bajo el
mando de otros gerentes, el seleccionar familiares por el solo hecho de que
requieren ayuda y el continuar realizando las tareas por mera tradición.
Dyer (2006) describe cuatro patrones culturales que tienen las empresas
familiares, donde se pueden analizar la cultura de la familia fundadora y cómo
actúa dentro de la empresa en la estructura organizativa, (ya se explicó
anteriormente pero vale la pena señalarlo) en la cultura paternalista las relaciones
se distribuyen jerárquicamente, y los líderes son miembros de la familia, ostentan
el poder y toman todas sus decisiones claves y no confían en quienes no forman
parte de ella; otra es la Cultura del laissez-faire (no Interferencia) que tiene las
mismas características de la paternalista sin embargo su diferencia radica en que
a los empleados se les ve como personas en quienes se puede confiar y tienen
responsabilidad para tomar decisiones, teniendo éstos una autoridad y discreción
suficiente para determinar los medios y así poder alcanzar los objetivos de la
empresa. El siguiente patrón es el de la Cultura participativa, en esta cultura las
relaciones tienden a ser más igualitarias y colectivas, se le resta énfasis al estatus
y el poder de la familia, se considera que los empleados son de confianza, y la
familia intenta darles la oportunidad de explotar su talento, en esta cultura el
nepotismo y otras formas de favoritismo quedan fuera de este patrón, y por ultimo
se encuentra la Cultura profesional, aquí la familia empresaria ha delegado la
gestión del negocio a personas externas de la familia, gestores profesionales, las
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relaciones son individualistas, es decir los empleados se orientan a sus logros
individuales y a una mejora profesional.
A pesar de esto Ginebra (2005) expresa: “En culturas como la mexicana el padre
de familia es el principal impulsor de la nave familiar; pero personalmente, es ‘el
impulsor’, no el arquitecto” porque en última estancia, esto depende no solo de él
como fundador y dueño, si no del trabajo conjunto de todos los miembros de la
familia; no obstante cuando la empresa está en su primera generación la situación
es bastante análoga a la de una empresa convencional: El padre (fundador) se
comporta típicamente como otro Director General pero con mas firmeza, incluso
las características del ser Director van más allá, dado al poder que tiene al ser el
dueño de la empresa; en el tránsito de la segunda generación, y especialmente al
llegar a ésta el clima informal se junta y se empiezan a dar una serie de
fenómenos peculiares: El director General (El padre) les va abriendo huecos
ocasionando a) duplicar la estructura, y b) fragmentarla.
En el primer caso, el padre coloca a su hijo como adjunto del profesional que está
a la cabeza de la función o departamento y por supuesto con una total indefinición
de su cometido. En segundo supuesto lo que hace es dividir una determinada
función en dos partes, para que el profesional siga gobernando el núcleo principal,
pero el hijo pueda ya tener una posición aunque sea en la parte mas periférica.
Todos estos problemas se originan por la forma espontánea de introducir a los
hijos en función de las necesidades de la familia, no de las necesidades de la
empresa.
Sin embargo el que la empresa salga adelante y sobreviva, en todo este ambiente,
depende en gran medida del fundador, Director de la empresa, tomando las
decisiones correctas, para seleccionar su personal delegando responsabilidades e
imponiendo el control para que la empresa tenga una buena estructura
organizacional; y el camino para llegar a ésta, arranca del esfuerzo por ir
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Figura 2. Proceso de establecimiento de la estructura directiva. Fuente: Ginebra (2005)
LAS
PERSONAS
PLAN ESTRATEGICO Y
REPARTO NORMAL
COMPROMISOS
CONCRECION
DE TAREAS
ORGANO DE GOBIERNO
REPARTO DE
TAREAS
ESTRUCTURA DIRECTIVA
ACUERDO
SOBRE ACCIONES
ASUNCION DE
FUNCIONES
LAS TAREAS REPETIDAS
CREAN FUNCIONES
estableciendo acuerdos sobre acciones muy concretas que acaban por formar un
conjunto relacionado y jerarquizado, que no es otra cosa que el plan estratégico.
En la figura 2 se ilustra este proceso que van desde las acciones a las tareas y a
las funciones, hasta llegar a la estructura directiva.
2.6. El Control
La función de control de la administración de cualquier empresa comprende todas
aquellas actividades emprendidas para asegurar que las operaciones reales se
ajusten con las planeadas. Todos los gerentes de una organización tienen
responsabilidades de control, como por ejemplo, realizar evaluaciones de
desempeño y tomar las acciones necesarias para minimizar las deficiencias.
David (2008) define la función del control, particularmente como la más importante
para la evaluación eficaz de las estrategias en una organización. El control consta
de cuatro pasos fundamentales:
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1. Establecer normas de desempeño.
2. Medir el desempeño individual y de la organización.
3. Comparar el desempeño real con las normas de desempleo establecidas.
4. Emprender acciones correctivas.
En las empresas familiares el administrador debe de llevar un control, tanto
administrativo como financiero, por lo que debe solicitar la rendición de cuentas a
sus ejecutivos tanto familiares como no familiares y a su vez informar a los
interesados familiares, a través del concilio familiar y de la asamblea de socios, lo
cual no siempre es así, ya sea por la confianza que se tiene o por falta de cuidado
al respecto (De la Garza y Medina, 2008).
Sin embargo, el presente caso de estudio nos referiremos también al control, lo
relacionado con el poder, que lleva el gerente familiar, en cuestiones de mando y
autoridad dentro de la organización.
En la empresa familiar se enfatiza la intención de que el poder sobre la empresa
no salga del ámbito de la familia. Aunque la participación de miembros de la
familia en el aspecto operativo sea escasa, se da un efectivo control sobre la
dirección estratégica de la empresa familiar. Se permite, entonces, la colaboración
de expertos ajenos a la familia que pueden ocupar puestos directivos en los que
intervendrían en la toma de decisiones; no obstante, algunas de estas empresas
familiares solo les otorgan cierto grado de poder a los directivos no familiares, todo
ello depende del patrón cultural en que la empresa se encuentre.
Para desarrollar este punto nos basaremos en el articulo “El poder en la empresa
familiar” (De la Garza, Medina y Jiménez, 2008); este artículo señala que dentro
de las organizaciones, entre más formalización haya, el poder tenderá a ser más
jerárquico y estará distribuido a través de la cadena de mando y que en la
empresa familiar, los juegos de poder se harán más complejos al interrelacionarse
los sistemas familia y empresa, los poderes formales e informales, las situaciones
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de concordancia y de incongruencia, los valores, los conocimientos y las
destrezas, las alianzas familiares y empresariales, ya que ambos, se influencian
mutuamente.
Es así como los autores De la Garza, Medina y Jiménez (2008), relacionan los
siguientes elementos del poder dentro de la empresa familiar:
a) Propiedad, que al ser detentado en un porcentaje mayoritario por la familia le
otorga el poder económico.
b) Dirección, que se encuentra a cargo de un miembro de la familia, que le da
poder político.
c) Toma de decisiones, que se da tanto en la empresa por los miembros
familiares, como en la familia, que le provee poder administrativo.
d) Deseo de continuidad, consistente en que la empresa pase a la siguiente
generación familiar, lo cual provoca la aparición de un poder de herencia.
Uno de los elementos que caracterizan a la empresa familiar como tal, es el deseo
de que continúe bajo el poder de la familia. Es por ello que, para este tipo de
negocios es muy importante el encabezarlos y el tener el control de la toma de
decisiones, ya sea por una mayoría financiera o por que la dirección general de la
empresa se encuentre en manos de un miembro destacado de la familia.
Si revisamos las grandes empresas y los más importantes grupos empresariales
mexicanos notaremos que en el Consejo de Administración o en la gerencia
general de la misma, estarán los miembros de la familia que iniciaron la empresa.
Ya que la empresa familiar se enfatiza la intención de que el poder sobre la misma
no salga del ámbito de la familia.
Sin embargo es tanto el poder que se le da al director General que, como ya lo
hemos señalado en el punto anterior, su forma de dirigir está en función de la
familia y no de la empresa; de hecho en las empresas familiares, esta parte de
dirigir es una de las mas complejas porque afecta, por un lado, a la armonización
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de familiares con profesionistas, o en un caso mas delicado con accionistas que
no son miembros familiares ya que también pueden perjudicar la operación de la
empresa con una serie de disfuncionalidades e ineficiencias, por ello es
sumamente importante considerar a la empresa familiar como lo que es: un
negocio, por lo que el buen manejo de los recursos debe ser eficiente y
transparente a los ojos de los accionistas que la conforman, cuidando tanto la
buena inversión como la liquidez.
2.7. El Liderazgo del Gerente Familiar
Las prácticas del liderazgo en las empresas en México son fundamentales puesto
que hoy en día las organizaciones permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas. Para esto, los gerentes tienen
que utilizar mejor sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar
liderazgo a sus subordinados, y así generar que las personas sean eficientes y
capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la empresa.
Charles y Jones (2007), definen al liderazgo como a la capacidad de un gerente
para articular una visión estratégica para la compañía o para una parte de ella, y
motivar a otros a adoptarla, estos autores nos mencionan seis características
claves de los buenos líderes que conducen a un alto desempeño:
1. Visión, elocuencia y consistencia. Los líderes parecen tener una visión de
hacia donde debe ir la organizaron y son lo bastante elocuentes para
comunicar esta visión a otros dentro de la institución en términos que
infundan energía a las personas y articulen su visión en forma consistente
hasta que se vuelva parte de la cultura de la organización.
2. Compromiso. Los líderes demuestran su compromiso con su visión con
acciones y palabras y a menudo, con su ejemplo.
3. Estar bien informado. Los líderes eficaces, desarrollan una red de fuentes
formales que los mantienen bien informados respecto a lo que sucede
dentro de su empresa.
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4. Disposición para delegar y dotar de poder. Los líderes con un alto
desempeño son muy hábiles para delegar. Se dan cuenta que dotar a sus
subordinados a tomar decisiones constituye una buena herramienta de
motivación.
5. Uso inteligente del poder. Los líderes actúan como miembros o líderes
democráticos de una coalición y no como dictadores, dudan en
comprometerse públicamente con planes estratégicos detallados, o con
objetivos precisos, pues es probable que el surgimiento de contingencias
inesperadas exijan adaptación, y poseen la capacidad de impulsar
programas en forma fragmentada.
6. Inteligencia Emocional. Un líder posee atributos como conciencia de si
mismo, capacidad para pensar antes de actuar, motivación, empatía y
habilidades sociales, ayudan a provocar la confianza y la fé de sus
subordinados.
En una empresa familiar, por lo regular el fundador es el líder en ella y también, en
la mayoría de los casos, el padre de familia. Él es el que dice la última palabra en
la empresa y es el principal responsable de lo que ocurre en ella y talvez no
recibió un curso de las mejores prácticas del liderazgo en las empresas, pero es
un gran estratega de talento natural, como lo dijo Ohmae (2007), que identificó
una oportunidad de negocios y la puso en práctica con éxito.
Robles (2008), nos dice que las prácticas de liderazgo están restringidas a un
contexto cultural específico. Es decir, el gerente de la empresa familiar basa su
liderazgo de acuerdo a la cultura que éste se haya formado.
Dado que los líderes crean y perfilan en gran medida los patrones culturales de la
empresa, deben comprender los efectos de estas culturas y dar los pasos
necesarios para fomentar patrones culturales que permitan que la empresa y la
familia crezcan y prosperen (Dyer, 2006).
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Claramente lo podemos observar en las buenas prácticas de las empresas
familiares donde nos enseñan que el crecimiento y éxito de una empresa debe
gestionarse de forma inteligente a partir de los éxitos, los valores y las tradiciones
de las generaciones precedentes; Así pues, la principal lección que nos enseñan
es que el crecimiento de la empresa es como la punta del iceberg: bajo el agua
tiene lugar un proceso de formación del liderazgo por etapas, un proceso que nace
de la atención que el líder individual dedica al crecimiento personal.
Schwass (2005) plantea un esquema que las empresas familiares pueden utilizar
a la hora de moldear el proceso integral de consolidación del liderazgo para el
crecimiento y éxito de la empresa (Figura 3):
Figura 3. Estrategia del crecimiento inteligente. Fuente: Schwass (2005)
1. El crecimiento como persona. El primer requisito para crecer como persona
es la voluntad de crecer. Puede adquirirse a través de la inspiración que
proporcionan los líderes más admirados, otros familiares o las tradiciones.
La inspiración y el aprendizaje más estimulantes nacen de un conocimiento
profundo de la historia de la empresa familiar.
2. El crecimiento del papel en la empresa. El crecimiento del líder de la nueva
generación en el marco de una empresa, resulta más eficaz si se produce
dentro de un proceso estructurado; esto es, contar con asesoramiento
externo independiente, planear explícitamente sus horizontes de futuro para
Crecimiento como persona
Crecimiento de papel en la empresa
Crecimiento de la empresa
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la empresa familiar, para que así el líder llegue a tener une verdadera
sensación de vinculación emocional, más allá de los vínculos económicos.
3. El crecimiento de la empresa. El líder debe llevar una la iniciativa y
fomentar la implantación de una estrategia de crecimiento constructiva y
adaptada a las necesidades de la empresa.
El autor nos señala que la secuencia de esta estrategia de crecimiento tiene su
importancia, ya que un líder respetado y admirado por haber logrado escalar hasta
lo más alto de la pirámide de la empresa tendrá más posibilidades de capitanear el
crecimiento de la misma.
2.8. Las Relaciones de la Empresa e Interfamiliares Como se manifestó anteriormente, la empresa familiar puede visualizarse como la
unión de subsistemas interrelacionados (familia, propiedad y los grupos de
gestión) con funciones específicas y con atributos que pueden ser fuente tanto de
fortaleza como debilidades (Tagiuri y Davis, 2006).
Tagiuri y Davis (2006) nos dicen que la empresa tiene ciertos atributos
ambivalentes que proceden directamente de la superposición de pertenecer a la
familia, a la propiedad y a la gestión de la empresa, en la que el padre y el hijo, por
ejemplo, son miembros de la misma familia, del mismo grupo propietario y el grupo
de gestión y causa de esta superposición de pertenecer a más de un grupo, como
miembros de una familia, les afecta principalmente el bienestar de la unidad
familiar; como propietarios les interesan los beneficios de las inversiones y la
viabilidad de la empresa y como gestores, trabajan para que el funcionamiento de
la empresa sea eficaz.
Es así como estos autores señalan que el éxito o el fracaso de cualquier empresa
dependen de cómo se gestionen estas características inherentes; en la siguiente
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Tabla 1 se muestran los atributos ambivalentes más importantes de la empresa
familiar explicando de manera general sus ventajas y desventajas:
Desventajas (-) Atributo Ventajas (+)
Confusión de normas y ansiedad. Las cuestiones de negocio y propiedad pueden mezclarse. Falta de objetividad en la empresa.
Roles simultáneos Gran lealtad a la familia y a la empresa. Toma de decisiones rápida y eficaz.
Un sentimiento sofocante de ser vigilado. Resentimiento hacia la familia y el negocio.
Identidad compartida Gran lealtad a la familia y a la empresa. Gran sentimiento de misión. Decisiones empresariales mas objetivas.
Los miembros de la familia pueden señalar las debilidades. Las primeras decepciones pueden disminuir la confianza en la interacción laboral.
La historia común de toda una vida
Los familiares pueden destacar las fortalezas del otro y complementar sus debilidades. Una base solida ayudar a la familia a enfrentarse a la adversidad
Falta de objetividad en la comunicación. El resentimiento y la culpa pueden complicar la interacción laboral. Puede aparecer una hostilidad encubierta.
Implicación emocional y ambivalencia
La expresión de sentimientos positivos crea lealtad y refuerza la confianza.
Pude desencadenar reacciones que tergiversen la comunicación y provoquen situaciones de conflicto.
Lenguaje privado Permite una comunicación mas eficaz con mayor intimidad.
Pude causar que los familiares se sientan vigilados y atrapados.
Conocimiento mutuo e intimidad
Mejor comunicación y decisiones empresariales que refuerzan a la empresa, a los propietarios y a la familia.
Pueden generar grandes rivalidades entre familiares.
Significado de la empresa familiar
El simbolismo de la empresa puede proporcionar un importante sentido de misión para los empleados.
Tabla 1. Atributos ambivalentes de la empresa familiar
Fuente: Tagiuri y Davis (2006)
Para los gestores de empresas familiares o para quienes interactúan con este tipo
de instituciones, es vital reconocer que las características organizativas explican
tanto sus fortalezas como debilidades, sin embargo, la dirección de la empresa no
puede eliminarlas, ya que proceden directamente de la superposición de los roles
que define a los distintos grupos de la empresa familiar; el reto es gestionar los
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atributos ambivalentes para maximizar las consecuencias positivas y minimizar las
negativas.
Así mismo, los valores y la estructura de poder de la familia también influyen de
manera decisiva y directa en la empresa dado que el marco de funcionamiento de
la familia no es siempre válido para dirigir la empresa pues los requerimientos de
estos sistemas (familia, propiedad y grupos de gestión) difieren enormemente.
Conforme la empresa familiar madura van surgiendo formas organizacionales más
complejas como por ejemplo el solapamiento institucional con los miembros de la
familia y la empresa, empezando a generar a conflictos en la organización que
normalmente se manifiesta en forma de contradicciones entre normas y principios
que rigen las familias y aquellas que operan en las empresas.
Los conflictos provienen del hecho de que las mismas personas deben cumplir con
obligaciones en ambos sistemas, empresa y familia, siendo muy fácil confundir los
sentimientos y mezclar los lazos de afectos propios de la familia, con los lazos
contractuales, propios de la empresa (Gallo, 1995).
Belausteguigoitia (2007) menciona que de acuerdo con Mc Cleland los
emprendedores tienen una alta necesidad de logros y están en búsqueda
constante de oportunidades de negocios, no obstante también se les critica por
descuidar a la familia, sobre todo en los periodos en que la empresa demanda su
presencia con más fuerza y señala que los líderes empresariales son, ante todo,
triunfadores que han sacado adelante a sus familias y que, las mas de las veces,
han creado un patrimonio e incluso fuentes de trabajo para los miembros de éstas,
aunque es frecuente que se sientan “ansiosos” al tratar de balancear las
exigencias de la familia y de la empresa.
Andrade (2002), explica que las discrepancias emocionales, que son propias de
este tipo de empresas, tienden a provocar conflictos y que la empresa familiar
debe cargar el peso de una estructura emocional que lejos de brindarle apoyo y
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soporte para su existencia, pudiera significar el rompimiento de lazos psicológicos
de alta transcendencia personal entre sus miembros.
Este autor nos dice, que los conflictos aparecen cuando las reglas, roles o
necesidades del sistema familiar se introducen en las reglas, roles o necesidades
del sistema del negocio, o cuando los patrones de comunicación de un sistema se
tratan de instalar en el otro o cuando se generan enfrentamientos de intereses
entre los dos sistemas, (familia y empresa); sin embargo, nos dice que la familia
comprende el negocio y lo acepta como un elemento natural en la vida hogareña,
solamente si los deseos se comparten en común y si cada uno de los miembros
de la familia acepta con entusiasmo hacia donde se dirige la empresa, a la vez
que comparte información que les permita darles sentido a las decisiones que se
tomen, a sus roles y al desempeño futuro de cada uno de sus miembros.
Esto genera una gran ventaja, ya que las empresas familiares a diferencia de las
no familiares, los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus
relaciones tanto en la familia como en la empresa, de igual manera las normas
familiares para resolver conflictos también entre ellos influyen, para que éstos
también puedan resolverse dentro del negocio. Cabe mencionar que los miembros
de la familia aprenden a llevar una buena relación dentro de la empresa, esto si,
los miembros de la organización que no pertenecen a la familia se definen con
transparencia acerca de las experiencias relacionadas con la propiedad,
expectativas que a su vez dependen de las intenciones de la familia. El gerente de
la empresa familiar es el principal interesado en mantener un equilibrio
transparente y bien delimitado entre familia, propiedad y los grupos de gestión
durante el máximo tiempo posible (Schwass, 2005).
No obstante, esta ventaja puede convertirse en una gran desventaja si la dinámica
familiar no es propicia, puesto que cuando existe desunión entre los miembros de
la familia, aumenta el potencial de que se presenten conflictos en la empresa,
hablando de conflictos disfuncionales que generan eventos destructivos o
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conflictos funcionales que generan desacuerdos potencialmente benéficos, la
frontera es difusa y muchas de las veces aunque en la apariencia la discusión se
centre en una cuestión de la empresarial, el origen puede hallarse en una cuestión
afectiva, por desgracia, estas situaciones son muy comunes y a menudo los
miembros de la familia, que exponen problemas relativos a la empresa, esconden
bajo esas observaciones su rivalidad y competencia, a pesar de ello estos
conflictos son posibles reducirlos si se clarifican las funciones y se respetan los
reglamentos y las normas de la empresa.
Belausteguigoitia (2007) muestra un mecanismo para reducir estos conflictos
emocionales construyendo una cultura organizacional que los inhiba, rechazando
una serie de comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que
tiene su origen en celos y envidias. Otro mecanismo que maneja este autor para
reducir los conflictos el modelo de dos círculos que separa los sistemas empresa y
familia (Figura 4), esto es, clarificando los objetivos, respetar los papeles e
identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a cada
sistema.
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37
Área de conflicto
Figura 4. Área de conflicto en el modelo de dos círculos. Fuente: Belausteguigoitia (2007)
Empresa Familia Empresa
Área de conflicto
Familia
Cabe señalar que los círculos permanecerán unidos y siempre habrá un área de
traslape, pues de lo contrario dejara de ser una empresa familiar.
2.9. Las Compensaciones
Una empresa familiar es un proyecto de vida para los integrantes del circulo
familiar y para quienes, sin serlo, trabajan en ella, en consecuencia se esperan
cierto tipos de compensaciones (De la Garza y Medina, 2008).
Sin embargo, como ya se vio anteriormente, las contradicciones en normas y
principios que rigen empresa y familia pueden conducir a una dirección ineficiente
de los recursos humanos en las empresas familiares, encontrándose el fundador
con problemas engendrados fundamentalmente por sus lazos de afecto y por
consecuente, con conflictos por remuneraciones injustas a los miembros de la
familia.
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38
A su vez, en lo que respecta a lo financiero, en las empresas familiares suelen ser
más delicadas que en las empresas no familiares, por el hecho que la mayoría de
los bienes de la familia están en la empresa y diversos componentes de la familia
obtienen la correspondiente compensación económica tanto fruto de su dedicación
profesional como de las inversiones de sus recursos económicos en la misma
empresa.
Derivado de ello, el poder de decisión que otorga la empresa a su gerente familiar
puede ser utilizado por él para favorecer los intereses de determinados parientes o
los suyos propios a costa de los intereses de la empresa y, tal vez, de otros
miembros familiares, es así como por lo regular este tipo de empresa tiendan a
desarrollar “vicios” de los cuales se deriven compensaciones desiguales o injustas
a los miembros de la familia con respecto a los de la empresa dando así una:
1. Mayor retribución a un empleado por el solo hecho de ser parte de la
familia, o
2. Menor retribución de lo que corresponde al puesto que desempeña
cualquier otro miembro de la organización que no pertenezca a la familia.
Galve (2002) recomienda adoptar una directriz clara y explícita sobre cuáles
deben de ser los criterios para contratar, evaluar y remunerar a los miembros
familiares que trabajan en la empresa para que ésta pueda sustentarse en un
clima de equidad y justicia en cuanto a trato, salarios y gratificaciones, evitando
paternalismos y favoritismos a miembros familiares que son empleados con
respecto a quienes no lo son.
Así mismo, De la Garza y Medina (2008) señalan que los sueldos deben ser
acordes a la tarea que se desempeña, sin importar el parentesco o falta del mismo
de quien se lleva acabo, y que en la familia, deber haber claridad respecto a la
contribución de la empresa en cuanto al sostenimiento de sus miembros.
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Ginebra (2005), nos dice que la retribución de las personas debe constituirse en
una carta magna familiar, ya que así se puede evitar futuros conflictos por
recompensas desiguales, respecto a las percepciones que los miembros familiares
deben de tener, o a los criterios que regulan la entrada de nuevos miembros de la
familia a trabajar en los negocios del grupo. La retribución dependerá en gran
medida del tamaño familiar, de las reglas de reparto y de las expectativas sobre la
duración del vínculo familiar. La intensidad será mayor en cuanto menos
numerosa sean las familias, las cuales vinculen las recompensas a las conductas
individuales y donde las personas valoren el consumo y la renta familiar más allá
de su propia vida.
De tal medida una retribución, tanto para los empleados como para los miembros
de la familia, debe de ser una recompensa justa y atractiva.
2.10. Los Organismos Propios de la Empresa Familiar
Las empresas familiares que sobreviven a lo largo del tiempo, además de
comunicarse y de confiar, planifican. Ward (2006) expresa: “La mayoría de las
empresas familiares luchan por sobrevivir mas allá de una única generación. La
planificación estratégica, tanto del negocio como de la familia, puede ayudar a
fortalecer la empresa familiar y a prolongar su duración”.
Es así como afirmamos que toda empresa familiar debe contar con una buena
estrategia ya sea a mediano o largo plazo. En el desarrollo de este punto nos
dedicaremos a estudiar la estrategia a largo plazo de una empresa familiar que
deberá planificarse contemplando la sucesión de la gestión, la transmisión de la
propiedad, así como los períodos de transición y de implantación necesarios.
En temas anteriores se ha enfatizado que la empresa familiar a medida que crece,
se convierte en una organización sumamente compleja que puede incurrir en
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malentendidos fruto de reacciones emocionales, pero con gran sensibilidad y
habilidad para entender la naturaleza humana; también desarrolla una buena
capacidad de conocimiento de las motivaciones individuales, y se consigue que
éstos componentes de la empresa familiar, desde su diversidad, pongan su
inteligencia al servicio de unos objetivos comunes. Sin embargo esto no es
suficiente.
La solución a estos posibles conflictos que se dan entre los sistemas empresa-
familia-propiedad requiere la implantación y adaptación de ciertos instrumentos y
órganos de gobierno exclusivos de la empresa familiar y de la familia empresaria
como lo son el consejo y la asamblea familiar, y de otros órganos de gobierno que
aunque no son exclusivos de la empresa familiar, son los que rigen a la empresa
como una sociedad, estos son la junta de accionistas y consejo de administración
(De la Garza, Medina y García, 2007); por tanto, es necesaria que se logre la
mejor adaptación de estos órganos a los atributos ambivalentes característicos de
estas empresas, para así poder cumplir con mayor eficacia en las funciones que
tienen encomendadas cada miembro de la familia dentro de la organización.
Belausteguigoitia (2007) une los órganos, asamblea de accionistas, el consejo de
administración y el consejo familiar, con los sistemas familia-empresa-propiedad
como mecanismos de articulación o interfases entre ellos. Esto se representa en la
figura 5, donde todos los grupos se relacionan.
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41
Figura 5. Relación de órganos de gobierno con los sistemas Familia-empresa-propiedad
Fuente: Belausteguigoitia (2007)
La necesidad de planificar y organizar adecuadamente las relaciones familia-
empresa-propiedad y los órganos de gobierno, –que han de servir para dirigir y
encauzar dichas relaciones, se da a medida que la empresa vaya adquiriendo
complejidad al pasar de la etapa inicial, donde hay un fundador-emprendedor, a la
etapa de hermanos, y todavía más, cuando se pasa de esta última etapa a la
etapa de “consorcio de primos”, donde la propiedad esta my fragmentada y donde,
en realidad, ninguno de los propietarios tiene capacidad para poder imponer su
voluntad sobre los demás apoyándose exclusivamente en sus derechos legales de
accionistas.
Los órganos de gobierno de estas empresas familiares están relacionados con un
instrumento importante: el protocolo familiar, definido como el documento de
planeación estratégica que identifica las peculiaridades de la familia a la vez que
Empresa
Propiedad
Familia
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42
refuerza la identidad entre sus miembros, así como su compromiso para con la
empresa (De la Garza y Medina, 2008).
Gallo y Tomaselli (2006) afirman que el protocolo familiar consta de dos partes:
1. Un fundamento que explique el proyecto de empresa que posee la familia y
que debe motivar a que los miembros se identifiquen con él y lo perciban
con amor. Este fundamento se compone de las causas por las que dicho
proyecto debe continuarse, qué tipo de empresa desean, qué esperan de
ella y cuándo es conveniente dejar de ser empresa familiar.
2. Una normatividad que inspire confianza en la actuación de quienes
encabezan en ese momento la empresa y consta de: normas sobre el
trabajo, sobre la propiedad, sobre la forma de ejercer el poder y sobre cómo
promover la unidad.
Galve (2002) nos habla de este protocolo familiar como uno de los instrumentos
formales de gobierno más importante, el cual lo define como un acuerdo marco,
firmado entre familiares y socios de una misma empresa, que regula la
organizaciones y gestión de la misma, así como las relaciones económicas y
profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa con el objeto de
garantizar la viabilidad y continuidad de la empresa en manos de la familia
propietaria, también recalca que el protocolo familiar no es un formato con
contenido único para cualquier tipo de empresa, puesto que éste debe adaptarse a
las características particulares de cada una, como por ejemplo:
a) Generación en la que se encuentra la empresa,
b) Situación de la propia familia,
c) Actitud de los miembros familiares ante la empresa,
d) Objetivos económicos y no económicos a alcanzar, etc.
Es decir, el protocolo familiar debe ser redactado haciendo acopio de los deseos e
intereses de la familia y de la empresa.
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Ginebra (2005) habla de este protocolo llamándolo “Carta Magna Familiar”. Este
autor aconseja que un buen momento para confeccionarla, es cuando ya alguno
de los hijos mayores del fundador estén establemente incorporados a la empresa,
es decir, que éstos ya han asumido responsabilidades significativas y a través de
ellas se han percatado de los problemas que implica la Dirección de la empresa.
También recomienda que para la confección de la carta, suele ser conveniente ir
recogiendo los comentarios de todos los familias en una serie de juntas de trabajo,
al final de las cuales, alguien recoge lo hablado para ser punto de partida de la
junta siguiente y así se va afinando la redacción final; lo que se pretende es que
se recojan los puntos esenciales de relación entre los distintos elementos que se
entrecruzan en la empresa familiar, es así que la materia de La Carta Magna
puede ser muy diversa.
En ocasiones, toda la Carta Magna se reduce casi a una declaración programática
de la voluntad familiar, como por ejemplo, la unidad de la familia, el apoyo a la
vocación personal de los hijos, la proyección del espíritu creativo del fundador, o la
toma de posesión en el conflicto entre el merito y la sangre; a veces estas
declaraciones contienen además, las recomendaciones que abarcan puntos de
prudencia o criterios en la administración de la empresa, ya sea en cuestiones
financieras o en la liquidez.
Cuando la Carta Magna se hace en vida del fundador, es habitual otorgarle
poderes de decisión prácticamente irrevocables y omnímodos, incluso para
venderse las acciones, que por lo regular están a nombre de los hijos, de igual
manera también se suele establecer la configuración accionaría futura, y por tanto
las relaciones de poder en todo momento, lo mas común es que se trate de
mantener el accionado familiar, para evitar la salida de acciones fuera de la
familia.
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Otro punto que por lo regular forma parte del protocolo familiar es respecto a las
percepciones que los miembros familiares habrán de tener, esto se deriva del
debate dividendos versus sueldos, y con la consideración de la sangre versus
competencia técnica y responsabilidad, siendo necesario dejar implementado el
tratamiento de éstas, que van desde el extremo de que los sueldos sean iguales
cualquiera que sea el puesto que se ocupe, hasta el de un estricto tratamiento
profesional (mercado/nivel) dejando el resto a una política de dividendos.
También, un tema de obligado tratamiento en la carta es a los criterios que regulan
la entrada de nuevos miembros de la familia a trabajar en los negocios del grupo,
aquí se debe de considerar el grado de necesidad de ejecutivos que en cada
momento tenga la empresa y sobre todo las exigencias de preparación profesional
de los candidatos las cuales se centran en requisitos académicos en tiempo de
experiencia previa y niveles de esta experiencia, o al extremo de establecer
quórums de votación especiales en los órganos que han de aprobar la entrada de
nuevos familiares a fin de evitar nepotismos.
Finalmente y como es lógico también suele establecerse en este protocolo lo
relacionado con la sucesión y sucesivas sucesiones.
El protocolo familiar o Carta Magna suele crear una serie de figuras u órganos de
Gobierno, que constituye casi el corazón de la misma, su finalidad es que se de
cumplimiento a los términos del protocolo y de su espíritu; lo deseable es que todo
se instrumente dentro de las figuras legales habituales y que de esta legislación
común se obtenga la fuerza obligatoria, pero desafortunadamente se trata de un
documento privado cuya fuerza obligatoria es en sí misma muy escasa; sin
embargo, existen vías y medios jurídicos que permiten reforzar este protocolo, la
mayoría de estos medios se relacionan con la posibilidad de incorporar las
disposiciones de la Carta a los estatutos de las sociedades que integran la
empresa familiar.
Algunos de los puntos que suelen incluirse son los siguientes:
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a) Política de transición de acciones.
b) Restricciones o mecanismos para la incorporación de familiares a la
empresa.
c) Mecanismos que garanticen una correcta relación de familiares con
profesionales, especialmente en materia de “carrera profesional” de
uno y otros.
d) Política de posibles incorporaciones de los profesionales a la
propiedad de la empresa o de algunas filiales.
e) Lineamientos para el paso a la generación siguiente.
f) Criterios para la elección del vértice directivo.
g) Políticas de repartos y retribuciones a la familia y a los familiares.
h) Establecimiento de los órganos de gobierno que deben apoyar la
estabilidad.
Estos elementos son algunos aspectos relevantes que suelen aparecer en el
establecimiento de algunas empresas familiares. Algún consultor externo
experimentado puede jugar un papel como consejero para que el grupo se vaya
planteando unos y otros puntos que se quieran incorporar a la normativa, pero la
definición final de cualquiera de dichos puntos presentará siempre un perfil propio
para cada familia.
Como ya se mencionaron en párrafos anteriores en la Carta Magna también se
debe de plasmar la creación de los órganos de gobierno cuya finalidad es que se
de cumplimiento a los términos del protocolo familiar, Galve (2002) habla de
cuatro órganos de gobierno, dos que son exclusivos de la empresa familiar como
lo son la junta o asamblea familia y el consejo de familia, que ofrecen
oportunidades de diálogo, relación, cohesión y de procesos para conseguir
acuerdo entre sus miembros acerca de las reglas de juego de la familia, de la
empresa y de las relación entre éstas, con el fin de evitar conflictos innecesarios y
facilitar el gobierno y el funcionamiento de la empresa en futuro:
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1. La junta o asamblea familiar: es un órgano de gobierno que reúne a los
familiares que trabajan y que no trabajan en la empresa, así como a
representantes de las distintas generaciones, siendo un contexto que reúne
a los propietarios de la empresa, independientemente de su participación
accionaria en el negocio. La asamblea Familiar contribuye a fortalecer,
mantener activos los valores fundacionales y la historia de la familia,
preservando su unidad y armonía. Entre las tareas mas importantes de la
asamblea familiar está la de elegir a los miembros del consejo familiar y la
de construir un foro en que se definan los principios, valores y objetivos de
la familia en relación con la empresa, permitiendo discutir sin tensiones los
distintos puntos de vista de los componentes de la misma y detectar los
problemas que puedan surgir en la familia y que afecten a la empresa.
2. El Consejo de familia: es el órgano de carácter decisorio de la familia
empresaria que regula su funcionamiento y sus relaciones con la empresa,
y en cuyo seno se discuten tanto los problemas de presente como los
proyectos de futuro de la familia empresaria; la composición, estructura y
funciones del consejo familiar pueden variar mucho en función de las
características de la empresa, entre las funciones mas importantes están: a. Gestionar y negociar el protocolo familiar, así como las sucesivas
actualizaciones o reformas del mismo. b. Proponer y debatir los nombres de candidatos para pertenecer al
consejo de administración. c. Dirigir e impulsar el proceso de sucesión. d. Ser el principal vínculo de comunicación entre la familia y el consejo
de administración de la empresa. e. Defender los derechos de los miembros de la familia que no trabajan
en la empresa, sean o no propietarios de la misma.
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Con relación a los órganos de gobierno que no son específicos de la empresa
familiar pero que tienen sus particularidades dentro de este colectivo, cabe señalar
la junta general de accionistas y el consejo de administración:
3. Junta de accionistas. Es el órgano soberano de la sociedad integrado por
todos los socios de la misma, de aquí emana la voluntad social y también
delibera y decide por la mayoría de los socios. Belautiguigoitia (2005) le da
el valor más alto que a todos los demás órganos, ya que según la junta de
accionistas es el más importante dado que se trata del foro de quienes
poseen la organización, aunque por lo regular son los miembros familiares
los que tienen todo o la mayor parte de las acciones, sin embargo, este foro
debe tomarse muy en cuenta por el consejo de administración y también
deben de ser puestos en practica por quienes se encargan de la gestión de
la compañía. La junta de accionistas da algunas importantes directrices
para el manejo de la compañía que han de ser tenidas en cuenta en la
operación cotidiana; dentro de los temas que se abordan en las reuniones
están:
a. Giros en que les interesaría ingresar o evitar.
b. Política de dividendos.
c. Decisiones sobre la posible cotización en la bolsa.
d. Diseño del consejo de administración.
e. Decisión sobre mantener el control de la empresa en manos de la
familia.
f. Mecanismos de transmisión de acciones .
g. Decisiones de carácter estratégico.
h. Evaluación de los consejeros y directores de la empresa.
4. El consejo de administración. Es el órgano ejecutivo de la empresa y se
encarga de la gestión y la administración de la organización. Los consejos
de administración deben de verse como una figura fundamental en la
organización ya que dan una nueva visión al empresario y pueden alertarlo
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cuando está equivocado, estos consejos amplían las relaciones y dado que
se atreven a contradecir a la alta dirección, terminan por ser buenos críticos
y asesores; algunos de los aspectos que se abordan en las juntas del
consejo de administración son los siguientes: a. Transmisión de la voluntad, inquietudes e intereses de la asamblea
de accionistas a los miembros del consejo y a la dirección general. b. Revisión de la marcha de la organización. c. Formulación o aprobación de los planes estratégicos y la revisión del
cumplimiento de sus objetivos. d. Aprobación de la gestión directiva, incluidos presupuestos y estados
financieros. e. Asesoramiento a la dirección general y a su equipo directivo. f. Aprobación de alianzas estratégicas, fusiones y escisiones.
El número de consejeros en la empresa familiar dependerá de sus
características, pero por lo regular están compuestos por un número de
miembros comprendido entre 6 y 9 (Galve, 2002), esto con el objeto que
puedan ser creativos y operativos; Entre las personas que integran el
consejo de administración es necesario que incluir al Director de la
compañía y a los posibles sucesores, además se recomienda incorporar
personas externas a la familia, cabe mencionar que deben ser personas
integras y confiables, que puedan manejar información con gran discreción
y deben tener conocimientos profundos en el manejo de las empresas. Por
lo regular este consejo está integrado por el director, gerentes y dos
consejeros externos.
De manera resumida la asamblea de accionistas es el órgano supremo de
gobierno de una empresa y constituye un foro en el cual los propietarios abordan
diversos temas para fijar posiciones con respecto a la empresa que poseen. El
consejo de administración se encarga por ley de defender las posiciones e
intereses de los accionistas, que son clarificadas gracias a la asambleas, incluida
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la vigilancia de la marcha de la organización. El consejo familiar, articula
formalmente y en una manera organizada los deseos e intereses de los miembros
de la familia con respecto al negocio. Todo esto lo podemos observar en la figura
6 (Belausteguigoitia, 2007).
Figura 6. Órganos de gobierno de la empresa familiar
Fuente: Belausteguigoitia (2007).
Consejo de
Administración
Asamblea de accionistas
Consejo familiar
Asamblea familiar
Órgano de
Dirección
Dirección general
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En la figura anterior es posible observar una línea de mando que vincula al
consejo de administración con la dirección general, ésta ilustra la obligación del
director de responder a las demandas del consejo, y a su vez, la dirección tiene
una serie de puestos bajo su control.
La empresa en consultores de la familia empresaria Torrent i Dedeu aseguran que
el consejo de administración requiere la implementación de una fórmula idónea
para dirigir la organización hacia unas metas comunes, compartidas e
integradoras, por el camino más eficaz y productivo, que suele ser la creación de
un Comité de Dirección o Comité Ejecutivo, que estará formado por el Director
General y los diferentes Responsables de Áreas, sean o no familiares.
A menudo, los empresarios, para salvaguardar una labor eficiente y eficazmente
dirigida del mismo, en sus inicios, requieren del coaching1 como garantía de
trabajo coordinado dentro del propio Comité de Dirección, por parte de un
profesional independiente como facilitador de una visión externa y global siendo
así necesaria la profesionalización de los sistemas de dirección debiendo
perseguir la formulación de una estrategia empresarial.
El Comité Ejecutivo tendrá como principales misiones:
Ø La gestión y ejecución operativas a corto y medio plazo.
Ø La descentralización de las decisiones del Director General en el Propio
Comité Ejecutivo (delegación de responsabilidades)
Ø El seguimiento y control mensual del presupuesto y de los indicadores.
Su tarea se verá reflejada en la dirección, gestión y administración de la empresa.
Es así que con una comunicación fluida entre todos los órganos de gobierno se
consigan los objetivos deseados realizando un adecuado trabajo profesional,
donde se contribuirá a que las empresas familiares puedan realizar con éxito todos 1 Coaching es un proceso de desarrollo dirigido a la adquisición y mejora de habilidades instrumentales y de gestión por parte del directivo, que tiene por objetivo aumentar su nivel de rendimiento (Payeras, 2004).
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51
sus planes estratégicos, entre ellos la sucesión, es decir, el relevo generacional,
afrontando con ello los nuevos retos en el mundo empresarial.
2.11. La Sucesión
En este marco teórico se han desarrollado diversos puntos característicos de la
empresa familiar para conocer los factores de éxito que los dueños de estas
empresas van tomando para perdurar triunantes a lo largo de los años, dándole
continuidad al negocio que fundaron generación tras generación, basando esta
investigación al artículo de De la Garza y Medina (2008) donde nos señalan cuatro
temas fundamentales para lograr el éxito de una empresa familia, uno de los
cuales es el de: “que una familia se eduque y desarrolle para esta generación y
con un enfoque a la siguiente”.
Esta aseveración concurre a la incidencia de darle una continuidad a la empresa
familiar y no quede solamente en el pequeño negocio familiar dónde… cuando el
fundador perece, la empresa lo hace con él, si no mas bien, el hecho de darle
continuidad a la empresa familiar, es referirse a que las características que le
confieren su naturaleza, o más bien dicho, los atributos ambivalentes que le
confieren su naturaleza, permanezcan a lo largo de los años (Ginebra, 2005); lo
cual llega a circunscribir al caso de que una empresa siga permanente en segunda
generación y esto supone determinada política sucesoria mantenida en cada
ámbito generacional.
Es así que al proceso de darle continuidad a la empresa familiar através de las
generaciones, le llamaremos sucesión. Según Cabrera (1998) nos dice que el
fracaso de la sucesión es un factor clave en la desaparición de las empresas
familiares dejando éste como la característica mas importante de la empresa
familiar, ya que si no hay sucesión no existe continuidad y si no existe continuidad,
en sentido estricto, de los miembros de la familia como propietarios (hablando de
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más del 50% en las acciones2), no tendríamos empresas familiares de cientos de
años que han permanecido con éxito dentro del mercado; en fin, la elección entre
seguir siendo una empresa familiar (empleando la sucesión), vender la empresa, o
liquidarla, tiene mucho que ver con el carácter de la familia, con la cultura en que
ella está inmersa, con el proceso global del negocio y con las personalidades de
los miembros familiares y esta decisión constituye una de las responsabilidades
decisivas del fundador o de los hermanos que en sentido amplio forman la
dirección de la empresa.
Hay que tener en cuenta que abordar la cuestión de la continuidad de la empresa
familiar, no se trata de un puro problema de sucesión, si no, de todo un proceso;
bien lo ha dicho Arnoff y Ward (1991) “los tres problemas mas importantes a los
que se enfrenta una empresa familiar son la sucesión, la sucesión… y la sucesión”
ya que el fracaso en la sucesión suele ser el factor clave de desaparición de las
empresas familiares (Cabrera, 1998).
Sin embargo, este proceso no se da de la noche a la mañana, como lo dice
Belausteguigoitia (2007) el fenómeno de la sucesión se da desde la creación de la
empresa, o bien, desde el nacimiento de los hijos fundador; se puede decir que los
fundadores, antes de tener descendientes, se han imaginado que sus futuros hijos
podrían dar continuidad a su negocio.
Pero no siempre este es el caso, hay algunas veces en que el fundador de la
empresa se niega a renunciar a la misma, este fenómeno resulta crucial: el padre
envejece poco a poco, no de golpe, y cuando acepta que ya es viejo y es preciso
arreglar la sucesión, muchas de las veces ya es demasiado tarde.
Es así que la sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las
empresas familiares, y deben enfrentarla con plena conciencia, pero por
2 Las Empresas Familiares evolucionan a formas diversas en que el grado de “familiar” disminuye o desaparece en forma brusca o paulatina (Ginebra, 2005. Pág. 70)
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desgracia, muchos de los fundadores no la planifican y, como ya lo mencionamos,
ni si quiera eligen con tiempo a sus sucesores; he aquí algunas de las razones por
las cuales se da una ausencia de sucesión:
• Prejuicios contra la planeación. ¿Cómo voy a saber lo que sucederá
mañana?
La planificación de la sucesión significa la preparación necesaria para
garantizar la armonía de la familia y la continuidad del negocio durante la
próxima generación, esta preparación se debe pensar en términos de las
futuras necesidades tanto del negocio como de la familia. Más aun si se evita
la planificación, la muerte repentina del fundador puede provocar una gran
convulsión en los modelos de autoridad y de distribución de la propiedad, la
falta de planificación de la sucesión también amenaza el bienestar financiero
de la familia (Lansberg, 2006).
• Renunciar al control y al poder. ¿Por qué voy a ceder lo que con tanto
esfuerzo he logrado obtener? Me quedan varios años de actividad y no veo
porque debo planear ahora.
Un plan de sucesión exitoso, requiere un plan de retiro exitoso;
Belausteguigoitia presenta una tipología basada en cuatro estilos relacionados
con la continuidad, representada por los monarcas, los generales, los
embajadores y los gobernadores, considerando el siguiente como el mas
allegado a lo que se quiere lograr con el resultado de una planeación de retiro
y sucesión exitosa: “Los embajadores tienen en claro que la siguiente
generación debe tomar el control y lo ceden. Permanecen lo suficientemente
cerca como para aconsejar y lo suficientemente lejos como para dejar actuar.”
• Incapacidad para elegir al sucesor.
En ocasiones el fundador puede no tener idea de cómo llevar acabo la
sucesión y menos aun en manos de quién poner la empresa.
Refiriéndonos a este último punto en la elección del sucesor la última palabra la
tiene el fundador y dueño de la empresa, es importante destacar que se debe
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esforzar en ser objetivo en pensar en la empresa, pues en cuanto más acierte en
favorecer a ésta, tanto mejor es la perspectiva para el patrimonio familiar, no
obstante el fundador, suele encontrarse con varios problemas de decisión para la
elección del sucesor, puesto que presenta mayor complejidad en las empresas
familiares por la fuerza que tiene el objetivo de mantener la paz y el buen convivir
familiar como bienes superiores, algunos problemas con los que suele encontrarse
el fundador son los siguientes:
Ø Existe un candidato que talvez no tiene muchas cualidades para
llevar las riendas del negocio, en el sentido de su preparación
profesional, pero tiende a dar mas garantías para el mantenimiento
de los valores familiares, ya que es un buen líder, donde puede
fácilmente “manejar” a los miembros de la familia, su actitud es más
generosa para comprender y acoger los problemas de los otros
familiares.
Ø Por factores culturales el sucesor suele ser el hermano mayor, sólo
por ser el primer hijo. El problema es que, en ocasiones la elección
del hermano mayor, no es muy bien vista favorablemente por los
demás hermanos, porque consideran menos capacitado a dicho
hermano.
Es por ello que Ginebra (2005) hace referencia a que la elección del sucesor
arranca desde muy lejos:
Ø Iniciando con el mismo nacimiento de la empresa puesto que resulta
importante que los miembros familiares (esposa e hijos) se enamoren de
los sueños del fundador que sientan ilusión por la consolidación y el
crecimiento de la empresa, cuya proyección sea como un sueño familiar
compartido.
Ø La educación del sucesor y de los demás hermanos es un elemento clave
para el éxito de cualquier programa de continuidad. Una educación basada
en virtudes humanas que facilitarían la asunción del papel que cada uno
debe tener y que se relaciona con el vigoroso sentido de responsabilidad de
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cada uno para con la familia como un todo y para cada uno de sus
miembros. La educación también se extiende al ámbito profesional,
debiéndose orientar al desarrollo de aquellas capacidades que más inciden
en el desempeño directivo.
Ø Involucrar al sucesor y a los demás hermanos en el negocio de la familia
para que vayan adquiriendo experiencia en el manejo de la misma. Es
importante que los hijos tomen cierta responsabilidad en algunos de los
cargos de la empresa, ya sea, como adjunto del profesional que esta a la
cabeza de la función o departamento, o dividir una determinada función en
dos partes, para que el profesional siga gobernando el núcleo principal,
pero el hijo pueda ya tener una posición aunque sea en la parte mas
periférica; aunque, como ya lo mencionamos en el tema de organización,
muchas de las veces, suele tener problemas con empleados los externos
de la familia es por ello, que es de mucha importancia establecer las
funciones claramente delegando y jerarquizando las actividades de cada
puesto.
Ø Y culminando la formalización del sucesor, lo mas apropiado sería que se
de con suficiente antelación para que a la desaparición del fundador se
tenga ya bien asumido quien se hace cargo de la responsabilidad directiva,
lo ideal es que ya el sucesor este ejerciendo realmente el mando.
Frente al proceso de sucesión el fundador debe involucrar a los tres sistemas:
empresa, familia y propiedad, ya que, mediante este proceso, cada uno de ellos
experimenta cambios importantes. En cuanto a la familia, a menudo ven a la
empresa como una importante parte de la identidad y la herencia familiar y
también como una fuente de seguridad financiera en la empresa, el director será
remplazado y significa una gran revolución que puede causar incertidumbre entre
todos los que de alguna manera, dependen de ella, finalmente los propietarios ven
la empresa predominante como una inversión la cual esperan recibir un justo
rendimiento; sin embargo, la sucesión no debe ser vista únicamente como el paso
de propiedad a la siguiente generación, sino que debe incluir además, la
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transferencia del liderazgo generacional dentro de un proceso que debería ser
desarrollado con el uso de un plan único (Andrade, 2002).
Lansberg (2006) hace mención de Max Weber, el gran sociólogo alemán, que fue
uno de los primeros en identificar la importancia de que el fundador de una
organización ceda el poder a un sucesor capaz de solidificar las estructuras
administrativas necesarias para el desarrollo continuo de la empresa refiriéndose a
este proceso como la institucionalización del carisma y lo veía como uno de los
grandes desafíos del liderazgo. Es por ello que la sucesión debe estar planteada
de forma que no solamente tenga en cuenta la capacidad directiva real del
candidato, es decir, no se trata solo de encontrar quien puede en mejor forma
“continuar” la gestión de la empresa, si no que el sucesor va a dirigir la empresa
futura, en un entorno futuro, debiendo estar preparado para los nuevos retos y
dirigir con mas pulso y sentido del negocio de manera satisfactoria, es decir,
dándole continuidad haciéndola una empresa exitosa.
2.12. Planificación Estratégica (Mediano Plazo)
Como ya se ha visto, la necesidad de una planeación estratégica se apoya en lo
que nos menciona Ward (2006): “La planificación estratégica, tanto del negocio
como de la familia, puede ayudar a fortalecer la empresa familiar y a prolongar su
duración”. Esto incide a planear, como primer punto, la estrategia de la familia a
largo plazo que deberá contemplar la sucesión de la gestión, la transmisión de la
propiedad, así como los períodos de transición y de implantación necesarios,
como ya lo estudiamos en el tema 2.10, y en segundo punto sería la planeación de
una estrategia tal, para no solo darle continuidad a la empresa, si no, para que la
empresa tenga éxito teniendo así un crecimiento y una rentabilidad notable ante
sus competidores.
Cuando la rentabilidad de una empresa es mayor a la de sus competidores, se
dice que una empresa tiene ventaja competitiva, y para que una empresa la
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obtenga, es necesario identificar todo lo que hace la empresa bien, en
comparación con empresas rivales, es decir, cuando una empresa hace algo que
las organizaciones rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso
representa una ventaja competitiva, pero, alcanzarla y sobre todo conservarla es
esencial para el éxito a largo plazo de una organización (David, 2008); el hecho
de conservarla se le llama ventaja competitiva sostenida, la cual se puede lograr
mediante:
a) La adaptación continua a los cambios en las tendencias y los sucesos
externos, así como en las capacidades, competencias y recursos internos.
b) La formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que
saquen el mayor provecho de estos factores.
Sin embargo, aquí es importante y necesario desarrollar un modelo de negocios,
que no es más que un modelo administrativo de la manera en que las estrategias
que han planteado le permitirán a la empresa obtener una ventaja competitiva y
lograr mayor rentabilidad, en general, los modelos de negocios se basan en las
proyecciones financieras que la empresa puede alcanzar si se tiene éxito al poner
en práctica sus estrategias y al cumplir sus metas. Las estrategias son el conjunto
de acciones que el director toma para ejecutar un modelo de negocios, mismas
que le permitirán a la empresa un desempeño superior.
Es así que un plan estratégico es el resultado de un arduo proceso de selección,
por parte de la gerencia, entre varias buenas alternativas e indica compromiso con
mercados, políticas, procedimientos y operaciones específicos descartando otras
formas de actuar que resultan menos deseables (David, 2008).
Un proceso formal de planeación estratégica consta de tres etapas importantes:
1. Formulación
a. Desarrollo de la misión y visión.
b. Identificación de las oportunidades y amenazas externas para la
organización
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c. Identificación de las fortalezas y debilidades internas.
d. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la
organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las
oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.
e. Generar estrategias alternativas.
2. Implementación de la estrategia
a. Establecer objetivos y formular políticas
b. Motivación a los empleados
c. Destinar recursos para llevar a la práctica las estrategias.
3. Evaluación de la estrategia.
a. Revisar los factores externos e internos que son la base de las
estrategias actuales.
b. Medir el desempeño
c. Realizar acciones correctivas.
Entre los temas de la etapa de formulación de la estratégica están decidir que
nuevos negocios emprender, cuales abandonar, cómo asignar los recursos, si
conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en
mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta y
cómo evitar una toma de poder hostil. De la misma manera en la implantación de
la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura
organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing,
elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la
remuneración del empleado con el desempeño de la organización, de tal manera
que se involucran los distintos niveles jerárquicos y gracias a ello se puede
fomentar la comunicación e interacción entre los gerentes y los empleados;
haciendo que la empresa funcione como un equipo competitivo. Y por último, en la
evaluación de la estrategia se debe tener presente que todas las estrategias son
susceptibles a futuras modificaciones ya que los factores tanto externos como
internos cambian de manera constante, es por eso, que es de gran importancia la
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evaluación de estrategia ya que los gerentes necesitan saber de inmediato que
estrategias no están funcionando bien.
Cabe hacer mención que en virtud de que ninguna empresa cuanta con recursos
ilimitados, los estrategas deben decidir que estrategias alternativas beneficiaran
en mayor medida a la empresa; las decisiones relacionadas con la formulación de
la estrategia vinculan a una organización con productos, mercados, recursos y
tecnologías específicos durante un amplio periodo. Los gerentes son quienes
cuentan con la mejor perspectiva para comprender por completo las
ramificaciones de las decisiones de formulación de la estrategia, además de que
tiene autoridad para asignar los recursos necesarios para su implementación.
Hill y Jones (2007) afirman que “los gerentes no toman decisiones estratégicas en
el vacío”. Ya que su pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias se
deben de dar en un campo competitivo en el que los gerentes no solamente
consideran las estrategias que su empresa esta tomando, sino también la de sus
competidores y la manera que estos pueden responder a cualquier iniciativa
estratégica que decidan tomar. El desempeño y el rendimiento de la empresa
están determinados por el éxito de las estrategias que sus gerentes plantean en
relación con las que tengan los gerentes de instituciones competidoras.
Estos mismos investigadores hablan que diversos autores han subrayado que la
estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más
importante en éste corresponde a la alta dirección. Es así, como ya lo vimos
anteriormente, que es el órgano ejecutivo de la empresa familiar el que se debe de
encargar de la gestión y la administración para la formulación o aprobación de los
planes estratégicos y la revisión del cumplimiento de los objetivos por alcanzar, sin
embargo es el líder de la nueva generación (considerando que el proceso de
sucesión ya se haya formalizado) el que debe llevar la iniciativa y fomentar la
implantación de una estrategia de crecimiento constructiva y adaptada a todos los
niveles de interés (Schwass, 2008).
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La mayoría de las personas reconocen, con base a experiencias pasadas, su buen
juicio y sus sentimientos, que la intuición es esencial para tomar buenas
decisiones estratégicas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones
en situaciones de gran incertidumbre o que no tiene precedente, algunos gerentes
o dueños de negocios se dicen poseedores de una extraordinaria capacidad de
elaborar brillantes estrategias con el solo uso de la intuición; hay algunas
empresas que a pesar de que no cuentan con órganos de planificación ni con
procesos de planificación estratégica complicados, al contrario algunas se
encuentran en penosa desventaja por falta de recursos, personal, dinero y
tecnología, necesarios para implantar una ambiciosa estrategia, cuentan con un
estratega de talento natural que por lo general es el dueño de la empresa, hay
algunos que talvez nunca siguieron un curso o leyeron un libro sobre estrategia,
sin embargo, a pesar de todas estas desventajas, han puesto en marcha a la
empresa y su funcionamiento en el mercado es sobresaliente, así es como lo
señala Ohmae (2007), y debido a que estos estrategas son creativos y en parte
intuitivos, los planes resultantes podrían, desde el punto analista carecer de
validez, ya que muchas de las empresas al día de hoy planifican con mucha
anticipación y amplitud, controlando con todo detalle una serie de funciones
criticas, estableciendo minuciosas políticas y procedimientos, describiendo casi
para todo el mundo lo que se puede hacer y que no debe hacerse en
circunstancias especificas, estableciendo también índices limitativos, analizando
riesgos y previendo contingencias, sin embargo el pensamiento analítico como y el
intuitivo se deben de complementarse puesto que en la tema de decisiones,
escoger entre un enfoque intuitivo u otro analítico no es una elección excluyente,
al contrario los gerentes imprimen su intuición y juicio personales en los análisis
del proceso de planeación estratégica.
Por último, otro factor que se debe tomar en consideración en la aplicación de una
estrategia es el tema de la familia. Ya que según Ward (2006) la familia debe de
establecer su nivel de compromiso con el futuro del negocio y con la planificación
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como un medio para asegurar el futuro, y este compromiso daría la pauta a seguir
en el proceso de planificación, combinando de forma eficaz la tradición con la
innovación. Interiorizar la tradición es una tarea fundamental para el director de la
empresa familiar y para conseguirlo, se requiere una interacción formal e informal
con la generación mayor, lo que mejorara la confianza y la comodidad y a su vez
contribuirá a la armonía familiar.
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III. ESTUDIO DE CASO
3.1. Método
El trabajo empírico se llevó a cabo en una empresa de autotransporte de
pasajeros, en este caso Grupo Transpais, una institución ubicada en la zona
centro del estado mexicano de Tamaulipas, vista desde el punto de vista de
empresa familiar.
La selección de la una empresa familiar que por sus características es la que se
adapta lo mejor posible al concepto que en nuestra investigación describe Tagiuri
y Davis (2006):
a) Que esté controlada por una familia.
b) Tenga al menos dos miembros de la familia en tareas de gestión.
c) Tenga también empleados externos a la familia.
Y también por la facilidad que se tiene para obtener información de la historia de la
misma.
El proceso seguido para cumplir con la acometida principal, inició con la revisión
del estado del arte en cuanto a los factores críticos de éxito a evaluar
principalmente en revistas científicas, libros de reconocido prestigio y páginas Web
oficiales, posteriormente en base a tres entrevistas se hace el análisis inferencial
para terminar con las aportaciones al conocimiento.
En este sentido, tal como se ha definido, para que la empresa familiar pueda
perdurar con éxito a través de los años, esta debe ir adaptándose a los cambios a
través del tiempo y ligada a la familia que la inició donde la familia se eduque y se
desarrolle para esta generación y con un enfoque a la siguiente teniendo una
relación intrafamiliar fluida, llevando una administración seria y responsable del
capital y la propiedad familiar y formando órganos de gobierno específicos propios
de la empresa familiar como son el consejo de familia y la asamblea familiar,
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implicando así una serie de factores que conllevan al éxito de la misma; es así
como diversos autores han estudiado las empresas familiares desde diferentes
puntos de vista pero sin dejar de señalar diversos factores que por lo regular
llevan a las familias empresarias a darle continuidad a su negocio y por ende a
tener un éxito. Es así que, dada la complejidad de encontrar e integrar los diversos
factores que conllevan a una empresa familiar a tener éxito en el presente trabajo
se llevo a cabo una recolección minuciosa de literatura de diferentes autores es
decir, la selección de la fuente de información, el medio a través del cual se
recopila de manera ordenada y sistemática los datos necesarios para contrastar
las preguntas de investigación.
Para la obtención de esta información se solicito al departamento de capacitación
la facilitación de la historia de la empresa (Anexo 1) que va desde la fundación de
la misma hasta al día de hoy en que esta llega ser una empresa exitosa. A parte
se obtiene un video de una entrevista realizada al dueño de la empresa donde
narra detalladamente (Anexo 2) la fundación de la misma su consolidación, los
diversos problemas que tuvieron que enfrentar en el crecimiento de la misma y
como esta empresa se fue adaptando a los cambios que le exigían los tiempos,
las oportunidades que permitieron el crecimiento de la misma y algunas
estrategias que tenían en mente para implantarlas en un futuro cercano; a partir de
ahí, se analizó la información comparando con el marco teórico, sin embargo, no
era suficiente para contestar de modo tal la pregunta de investigación y se realizó
una entrevista con el dueño de la empresa (Anexo 3).
Por lo tanto, la construcción de la entrevista como base para la obtención de
información necesaria, así como también los datos proporcionados por la
empresa, representa en este estudio un aporte significativo desde el punto de vista
metodológico. Y la combinación de los tres elementos utilizados en la dinámica del
análisis ha convergido en un producto final, el análisis de la información para el
cumplimiento de los objetivos propuestos y la conclusión de los resultados de la
proposición.
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Para la elaboración de la entrevista se siguió un orden lógico y coherente teniendo
en cuenta el ámbito de estudio en el que se encaja la presente investigación;
partiendo de esta realidad, la revisión teórica, se ha utilizado como fundamento
teórico para el reconocimiento de los ámbitos relevantes de estudio de los factores
de éxito de las empresas familiares. Por lo tanto, la construcción de la entrevista
como base para la obtención de información necesaria representa en este estudio
un aporte significativo desde el punto de vista metodológico.
3.2. Validación de la Entrevista
Para validar la entrevista se sometió a revisión por un experto profesor en la
materia y por algunos trabajadores de la empresa familiar. Esto con el fin de
debatir cambios en la redacción y coherencia de las preguntas a realizar y el
entendimiento de las preguntas formuladas en la entrevista y los aspectos críticos
de los ítems que requerían información sobre aspectos familiares. Las
valoraciones recibidas de cada participante en la revisión han permitido realizar
modificaciones relacionadas con ambigüedades, estructura gramaticales o por
duplicidad de información recogida en las preguntas.
Con los cambios realizados se ha logrado un cuestionario que cumple con la
función de sencillez adaptándolo a la jerga empresarial familiar y con la función de
recoger la información complementaria para identificar lo que se pretendía
observar según los objetivos establecidos; se solicito una cita con el Sr Osuna
misma que se otorgó en mayo de 2010.
En general, el resultado de la entrevista realizada fue muy satisfactorio en
términos de riqueza de información obtenida y del clima de empatía e interés
mutuo que se genero en las mismas, fruto principalmente de la inapreciable
colaboración y buena disposición del entrevistado.
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65
3.3. Análisis de Información y Resultados Al tener tres elementos importantes para el desarrollo y conclusión de esta tesis
como lo es: historia de Transpais, entrevista al propietario (familiar del dueño
iniciador) de la institución en el año 2004 y otra entrevista realizada en mayo del
2010, permite contrastar estos datos con la teoría, así como contestar la
proposición de investigación que conduzca a la vez a responder las preguntas de
investigación y por ende el objetivo.
Al entrar al análisis inferencial de los datos, y para contestar a las preguntas de
investigación del punto 1.2, lo que se puede decir categóricamente es el hecho de
detectar que los factores críticos de éxito para la supervivencia de una empresa
familiar plasmados en este documento (los 12), en mayor o menor medida se dan
en esta empresa estudiada. Aunque como se discutirá, existe por lo menos un
factor adicional que no ha sido estudiando en el estado del arte, en este sentido,
esta investigación puede ser un punto de partida para futuras investigaciones.
En relación a la pregunta 2, que se refiere a cuál es el factor más importante, la
respuesta es rotunda: la sucesión, porque las entrevistas a los directivos lo hacen
notar claramente, al haber una capacitación constante del sucesor y que
obviamente es parte del núcleo familiar.
Aunado a lo anterior, cobra relevancia el hecho que la misión y visión han
acompañado en los procesos de cambio de los directivos, lo que ha permitido que
la empresa “rejuvenezca” en cada entrega de estafeta de los altos mandos,
considerándose de esta forma, un factor crítico para el éxito de la empresa
familiar, por lo menos en este estudio así ha quedado demostrado.
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IV. CONCLUSIONES
La revolución de Internet ha hecho que el mundo cambié de una forma acelerada,
por lo que requiere de igual forma que la empresa se vaya adaptando a esos
cambios, a esas nuevas necesidades marcadas por el mundo globalizado. Y no
quedan fuera de este torbellino las empresas familiares, que a pesar de todo el
cariño, todo el amor, todo el espíritu emprendedor que le impartan sus dueños,
siempre estarán expuestas a los cambios del entorno, es por ello, que es preciso
conocer las principales problemáticas que se dan a nivel mundial, nacional,
regional y local que les permitan no solamente sobresalir, si no sobrevivir a este
mundo violento mercantilmente hablando.
El objetivo de esta tesis es el identificar los factores críticos de éxito de las
empresas familiares, aplicado en un estudio de caso a una empresa de
autotransporte del centro de Tamaulipas. Y después de haber contestado a las
preguntas de investigación en temas anteriores, ahora es preciso dar una
respuesta a dicho objetivo.
Para contestarlo, es indudable decir que la cultura (familiar y empresarial), la
misión y visión, los valores, la unidad y compromiso, la organización, el control, el
liderazgo del gerente familiar, las relaciones de la empresa e interfamiliares, las
compensaciones, los organismos internos, la sucesión y la planeación estratégica,
son factores críticos de éxito para la empresa familiar, ya que cada uno de ellos
tiene una influencia directa e indirecta en los procesos de la empresa, en los
familiares, en la toma de decisiones, en las relaciones, en sí, en todas aquellas
actividades en las que se ve envuelta la institución.
Sin embargo, y como ya se ha dicho y con el propósito de recalcar esta situación,
el factor más importante es la sucesión, es un tema muy espinoso, que los
investigadores a nivel mundial han detectado que es el más peligroso para la
empresa si no se planea de la forma más adecuada, ya que puede conllevar a
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disputas familiares, de poder, de autoridad e incluso puede llegar al cierre de la
empresa si no se da de la mejor forma posible.
Por último, solo nos queda puntualizar nuestra principal aportación al conocimiento
y que a la vez puede ser una línea futura de investigación: existe otro factor que
no se ha considerado en estudios previos, se refiere a la relación con los
empleados la cual debe existir en una colaboración espontanea donde se la de
toda la confianza en una forma de empowerment que permita enfrentar la
competencia en conjunto para obtener una mayor ventaja competitiva y
productividad, y a la vez sean capaces de tomar decisiones para el mejoramiento
de la empresa, pero principalmente en ellos mismos.
También es importante señalar que las oportunidades que se presentan a través
de la vida de la empresa son un factor importante; la perspicacia del gerente
familiar en tomar o dejar pasar estas oportunidades depende en gran medida el
crecimiento y el éxito de la misma.
Limitaciones: Es indudable que se tienen ciertas limitantes, como el hecho de ser un estudio de
caso, y solamente se toma el punto de vista de sus propietarios. Sería conveniente
agrupar otras empresas y analizar sus resultados. Así también, como se dijo, es
un estudio cualitativo, por lo que un estudio cuantitativo puede dar resultados que
puedan compararse entre estos dos enfoques de investigación.
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ANEXO 1. Desarrollo del Grupo Transpaís (Información otorgada por el
departamento de capacitación de Grupo Transpaís)
Grupo Transpaís es un conjunto de empresas líderes en el servicio de
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transportación de pasajeros, la paquetería y los servicios turísticos y destaca como
una de las empresas Tamaulipecas de mayor generación de empleos del estado,
sin embargo no fue por arte de magia el crecimiento y la consolidación con la que
hoy contamos, más bien fue un proceso de crecimiento que se dio gracias a las
decisiones de sus representantes y sobre todo a la gente que con entusiasmo y
entrega han trabajado aquí, pero para comprender este crecimiento es necesario
que te expliquemos como se ha dado, así que te invitamos a conocer nuestra
historia.
Somos una empresa respaldada por siete décadas en el negocio, sin embargo a lo
largo de nuestra historia hemos vivido cambios importantes en nuestro
crecimiento.
Inicia la Experiencia
Los 30’s Corre el año de 1930 cuando Don Abelardo Osuna Osuna, funda este negocio
transportando a visitantes y residentes del pequeño pueblo de Villa Juárez, hoy
CD. Mante hacia Cd. Victoria, la capital del estado de Tamaulipas
Los 40’s
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73
Con la terminación de la carretera México - Laredo primera en operar en el país,
crece el flujo vehicular y demanda de transporte. Es entonces que Don Abelardo
Osuna decide extender el servicio de “Autobuses Azules” denominación que toma
su empresa a Cd. Valles.
Los 50’s Hasta 1956 solo se cuenta con 6 autobuses. Es precisamente en ese año que el
Sr. Abelardo Osuna Cobos, hijo del fundador toma la dirección de la empresa,
para entonces denominada Autotransportes Cd. Mante, S.A de C.V y a partir de
ese momento empieza un crecimiento alimentado por la visión del Sr. Abelardo
Osuna Cobos, visión que llega hasta el día de hoy: Llegar a ser una empresa líder
en calidad y servicio en el mercado de transporte de pasajeros en México.
Los 60’s La empresa llega en los 60´s abierta al cambio y al crecimiento. Al comenzar la
década se inaugura el servicio Tampico - Matamoros y más tarde el de Cd. Mante
a Tampico. Para 1964 se dan importantes cambios en la calidad del servicio al
adquirir las primeras unidades con aire acondicionado y se adquiere la empresa
Transportes Victoria - Xicoténcatl.
Consolidación de nuestra empresa
Los 70’s Para 1972 la empresa ya cuenta con un total de 38 autobuses y se cubren las
necesidades de transporte de pasajeros del estado de Tamaulipas con las rutas:
Valles - Mante - Victoria, Valles - Matamoros, Tampico - Mante, Tampico - Victoria
y Tampico - Matamoros.
Entre 1974 y 1982 se logra un desarrollo considerable, al aumentar de 38 a 133
unidades apoyando la empresa el desarrollo del país que en estas fechas fue muy
fuerte.
Los 80’s
A partir de ese momento la empresa hace suya una dinámica de crecimiento,
adecuándose a los tiempos y necesidades del público al que sirve, soportados en
la experiencia y prestigio ganados. Así, entre 1982 y 1987 se adquieren 70
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unidades con las cuales la flotilla vehicular de la empresa llega a 203 unidades y
en 1992 se formaliza la compra de 98 más.
Los 90’s Es en 1994 que el Ing. Abelardo Osuna Morales, nieto del fundador, toma la
dirección de la empresa, iniciando con la nueva marca que ahora manejamos
“TRANSPAÍS”.
En ese mismo periodo se adquieren 200 unidades más y se renueva el parque
vehicular. Por otra parte se invierten esfuerzos para mejorar la imagen logrando su
estandarización en las oficinas de ventas y las unidades. Para garantizar un
servicio de excelencia bajo los más altos estándares se implementan formalmente
los manuales de operaciones y administración.
Como puedes ver, nuestro nacimiento y crecimiento no es producto de la
casualidad sino de las energías que cada uno de nosotros hemos depositado aquí,
al ponerle todas las ganas al trabajo. Este crecimiento es también producto de la
consecución de nuestras actividades hacia metas bien definidas por ello contamos
con una misión bien establecida.
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ANEXO 2. Entrevista al Sr. Osuna en el año 2004.
Breve Reseña:
El Sr. Osuna Cobos nació en el año de 1931 siendo el segundo hijo de la familia
Osuna, tuvo 4 hermanos, Olga la mayor, Gregorio el tercero de la familia, después
sus hermanas Paula y Ma. Cristina.
Después de la Revolución el bisabuelo llegó a Mante, la gente vio una oportunidad
de negocio por la tierra fértil y empezaron a sembrar caña, esto fue creciendo y se
creó una industria para producir piloncillo utilizaban unos “trapiches” para moler
caña y producir piloncillo, esto necesitaba refacciones y el hecho de colocar
mercancía se necesitaba comunicación, y en aquel tiempo no había teléfono, era
por escrito carta, no había correo.
La idea en 1930 fue adquirir un autobús más que nada para transportar
refacciones y correspondencia y a una que otra persona, así inicio un pequeño
negocio, su nombre era autobuses azules, y empiezan a resolver esa necesidad
de comunicación. En aquel tiempo todo era camino de piedra o tierra, en
temporada de lluvia había veces que se quedaban atascados y se hacían como 8
días del Mante a Victoria.
La ciudad fue creciendo tanto que para 1938 se tenían ya 4 autobuses trabajando,
para esto ya había carretera que comunicaba del Mante a Victoria.
En 1956 cuando el Sr. Osuna llegó a Mante ya se contaba con 6 autobuses puesto
que estaba estudiando en la Cd. de Monterrey.
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76
Para esa fecha el papá le pidió quedarse para que se hiciera cargo del negocio.
Ya que su ilusión era que se quedara a trabajar a su lado.
Él muy apenas aceptó puesto que quería quedarse a trabajar en Mty.
Cuando se puso a su disposición le dijo que él quería que le ayudara puesto que
el negocio no le estaba generando muchos ingresos que él había estudiado
admón. de empresas entonces tenía que demostrar lo que aprendió haciendo
prosperar el negocio.
Para este entonces el Tío estaba dirigiendo la empresa, en 1957 él empieza a
dirigir el negocio. En ese entonces el diesel costaba menos y tenía mayor
rendimiento que la gasolina, no se descomponía tan fácil. Y fue la primera
inversión que se hizo cambiar los motores de los otros autobuses, también se
compraron otros 4 autobuses 2 usados y 2 dos nuevos. A crédito y se terminó de
pagar en 1960.
Para 1960 ganaron una querella con autobuses de ómnibus de oriente se
concedieron 5 servicios para hacer servicio público de pasajeros de segunda
clase de Tampico a matamoros de pasajeros, se compraron 5 autobuses y se
compraron otros 5 mas puesto que extendieron la ruta de Valles-Mante-Victoria.
Ellos fueron mejorando el servicio.
Una empresa chica de 21 autobuses hizo que el Sr. Osuna estuviera muy cerca de
los empleados, de los operadores, de los mecánicos, de los inspectores, de los
despachadores, y había una cooperación espontánea de todos los trabajadores
que ayudo mucho en que la empresa se hiciera un éxito, ya que la cercanía de los
trabajadores con la del gerente de la empresa que en este caso era el Sr Osuna.
En1964 empezaron a andar mal varias empresas competidoras, de rutas de
Victoria-Xicotencatl-Mante-Ocampo y a todas las poblaciones aledañas a Mante
con servicio rural
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Mante-Tampico local.
Se adquirieron esas empresas y empezó a crecer ya que en ese entonces se dio
lo que era la pizca de algodón, entonces viajaban muchas personas de Tampico a
Mante a trabajar ahí. Se adquirieron más camiones y también dieron más servicios
a la frontera, se ampliaron también a Reynosa con permisos estatales. En 1968-
1975 hicieron un convenio con Transportes Tamaulipas (ahora Grupo Senda) y
empezaron a dar servicio de Valles a Monterrey y Tampico Monterrey, fue un
crecimiento grande la empresa que hizo que la fuera muy sólida, se creció
fuertemente se contaba ya con 100 autobuses.
Se presentaron perspectivas de crecimiento.
Una de las claves de la inspiración:
Se sentía frustrado por haber salido de Monterrey ya que había dejado una buena
oportunidad de empleo, y al llegar al Mante y ver una pequeña localidad y aunque
no vió muchas oportunidades de crecimiento como quiera le puso todo su esfuerzo
y dedicación, teniendo en su mentalidad la idea de ser exitoso, en el
subconsciente, y aceptó toda la gerencia con amor y con esas ganas de
demostrarle a su padre que no había hecho mala inversión con él, y que el podría
tener éxito en el Mante aunque no fuera un mercado muy bondadoso como lo era
Monterrey, más que el éxito económico era el éxito personal, y pues tuvo la
fortuna de trabajar con los empleados de tú a tú y pues esa relación personal con
los operadores, los despachadores, mecánicos, le abrió la puerta que tendría
éxito, porque aprendió desde muy joven que a medida de que él obtiene la
colaboración espontánea de los trabajadores la empresa tiene más éxito, y que
sigue siendo esencial hasta la fecha. Hay que convencer, no vencer, para que la
cooperación de los trabajadores sea espontánea y no forzada, hay que estar
atento a la necesidad de ellos para en la medida que puedan, poder resolver sus
problemas con el objeto que ellos se sientan parte de la empresa y poder obtener
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éxito que se quiere (por casualidad descubrió ese detalle) y pues lo estaba
logrando.
Sin embargo en 1968 el gobernador le invitó a colaborar para hacer presidente
municipal del Mante, el cual accedió, y en las mañanas atendía a la presidencia y
en las tardes a la gerencia de la empresa, y saliendo otra oportunidad, más
adelante, como tesorero del Gobierno de Estado y queriendo tener otro éxito
profesional mas, colaborando ahora con el gobernador del Estado, dejó la
empresa y se vino a radicar a Cd. Victoria, por 7 años se despega totalmente de la
empresa 7 años se descuidó de ella, y se maneja a través de gerentes no
familiares, los cuales solo tenía comunicación de cómo iban las cosas, y en 1981
regresa pero no toma las riendas de la empresa, si el hubiera atendido a la
empresa todos esos años el piensa hubiera tenido más éxito de la empresa talvez
dos o tres veces más grande de lo que es ahora (1974-1987, 13 años) donde el
manejaba la empresa desde lejos y sin contacto con la gente sus trabajadores…
Sin embargo para dejar a la empresa buscó a una persona un gerente Ale Saade
Atil fungió como gerente desde 1974-1982 (contratado desde 1/09/1972 como
subgerente), él la mantuvo con la misma cultura y valores que el tenia, porque ahí
la empresa siguió progresando. Sin embargo en 1972 31/08/72 muere de un paro
cardiaco y el Sr Osuna pone a la segundo de él como director, sin embargo esta
persona no tenia los mismos valores que él, puesto que no conocía como
trabajaba el Sr. Osuna olvidando su principio básico, contacto con la gente, no se
cercioró de si tenía esas aptitudes para relacionarse con los trabajadores.
Cuando regresa Autotransporte Mante era un verdadero desastre, tanto así que
pensó en vender la empresa pero afortunadamente no hubo un comprador, y pues
eso le hizo tomar la decisión de meterse de lleno de nuevo a la empresa.
Se hizo la labor de volver a trabajar y levantar la empresa, a irse de nuevo por sus
trabajadores (140 autobuses, sólo se abrió una nueva ruta al Cd. del Maíz y se
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habían incrementado las corridas a los destinos que se tenían ya) con el personal
muy echado a perder sin una gerencia que no velara por los intereses de los
trabajadores, que buscara convencer en lugar de vencer, para que la cooperación
de los trabajadores viniera sola, fue una verdadera odisea reconstruir la empresa;
empezaron en 1987 y en 1990 tres años después ya tenían una empresa que
empezaba a resurgir y gracias al acercamiento con la gente, tratando de ver sus
necesidades y resolviéndoselas para que ellos sintieran el calor de la empresa y al
mismo tiempo ellos dándole ese calor a la empresa se logro su resurgimiento, y
se empezó a competir con sus homólogos y tratar de reconquistar al pasaje que
habían perdido como el 80%, puesto que ante la falta de armonía interna de la
empresa no habían dado el servicio requerido al pasaje y los habían abandonado.
Mejoraron la administración lograron la colaboración espontánea de los
trabajadores, pero aun así el pasaje poco había regresado aunque tuvieran un
mejor servicio que el de sus competidores, entonces se tuvieron que implementar
estrategias para atraer de nuevo el mercado. (Mercadotecnia donde se mete a los
clientes que Transpais es el mejor, aun y aunque lleguen otros competidores hoy
en día, si les ofrecen el mismo servicio que Transpais como quiera no se cambian,
por la mentalidad de la gente, y aun y si les ofrecieran otro servicio mejor, les va a
costar como 3 años quitárselos, y eso si Transpais se deja….).
En 1991 se integra el hijo mayor Abelardo, pasa por varios puestos, RH, talleres y
en 1993 se hace cargo como Director general de la empresa, le cambiaron el
nombre a la empresa para darle mayor imagen a su visión (cambiaron la visión).
Y al día de hoy el Ing. Abelardo ha hecho progresar más a la empresa y se
encargará de la tercera etapa de la empresa, para hacerla crecer pero observando
el principio básico que no se debe de soslayar, “en la medida en que estemos al
tanto y en contacto con todos los empleados de la empresa y consigamos su
colaboración espontánea atendiendo sus necesidades es en la medida en la que
vamos a progresar en el futuro, pero ese principio no se puede soslayar”
atendiéndolos a ellos para que ellos nos atiendan a nosotros.
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No desistas… había muchos problemas para sacar adelante a la empresa para no
claudicar, la terquedad y mucha voluntad de su parte era lo que hacía no dejarlo
desistir de su lucha por sacar adelante a la empresa, para no renunciar en esos
momentos difíciles que duraban años…
Incursión en las agencias de automóviles…
En su estancia en el mundo de política desempeñándose como tesorero, le vienen
a ofrecer la distribución de Nissan para Cd. Mante (1977).
El Sr Osuna y Ale Sade y uno de sus hermanos entraron como socios, y Arturo
Padilla fungió como gerente, en dos años recuperaron la inversión. Y en 1978 le
ofrecieron una más en Valles, se hizo otra sociedad y les dieron los mismos
resultados, también en 1986 le ofrecen en Poza Rica también de Nissan, compran
la empresa y se dio el mismo resultado sin el estar cerca. Cuando regresa a la
empresa Autotransportes Mante, deja de lado a las agencias de automóviles. En
1996 le ofrecen la empresa Chrysler en Poza Rica, también la compraron e igual
fueron los mismos resultados.
Cuando Transpais se recuperó y empezaron a juntar una mayor número de
utilidades, se pensó en qué se utilizaría, ya tenían nuevos autobuses, no quisieron
invadir otras rutas, llevaba el riesgo de que también la competencia les invadiera
sus rutas (la bondad del negocio una competencia medida que permite seguir
operando con buenos márgenes de utilidad) y para no hacerles competencia se
decidió invertir en monterrey que era el sueño de toda su vida, compró una
agencia (la concesión) hoy en día son concesionarios de 8 agencias dentro las
que incluyen: Chrysler, Chevrolet, Volkswagen, SEAT, Ford (construyendo una
sinergia en un solo corporativo, el hecho de tener varias agencias y un solo
corporativo y distribuirlo entre todas dio la posibilidad de hacer negocio en un
negocio que al día de hoy está sumamente competido).
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Y se logró esta inversión con los excedentes de la empresa de Transporte. Y
mucho del éxito que se ha tenido en la empresa de Autotransporte es debido al
hecho de respetarse de no llegar a competencias agresivas como la industria
automotriz que hacen la competencia muy difícil.
Sin embargo se espera que en algún tiempo se de esa competencia, y para ello se
tiene que abarcar un campo mas importante como lo es la capacitación, enfocada
a la atención al cliente. Las necesidades de los trabajadores ya están cubiertas.
La confianza es una base primordial para que los trabajadores se sientan libres, si
no se inspira confianza no hay una reciprocidad, (yo te atiendo pero tú a mi
también) el elemento clave es convivir y darles la confianza para que ellos se
puedan expresar como se sientan para que puedan tener una buena
comunicación (1982-1987 eso se perdió) todo eso ya es función del Ingeniero y
sus colaboradores, tiene que bajar y comunicarse con la gente…dándoles la
confianza suficiente para que haya una buena comunicación. (Tiene una cultura
religiosa, según lo que dice la biblia, “ama a Dios con todo tu corazón y con todas
tus fuerzas y al prójimo como a ti mismo Mt 22, 37-40” es así que se tiene la
ideología que esto se tiene que aplicar en la vida práctica y hasta en la empresa:
que las organizaciones que mejor atienda a sus clientes son las más exitosas.
Esta es una clave el que sirve mejor al próximo es el que más éxito tiene, si vemos
a los exitosos vamos a dar con la clave quien mejor sirve a sus clientes (prójimo)
es el que más éxito tiene en todos los campos de la actividad humana.
¿Cómo hacer para ser como usted? Como te puedes distinguir de los demás.
“Haciendo el trabajo con mucha eficiencia, y todos los días soy igual, si yo
desempeño mi trabajo con responsabilidad, con amor, y con ganas de
destacar, la gente lo va a notar, puesto que una de las políticas de la empresa
es la escala de puestos para poder subir, ósea si hay un despido o liquidación
de un puesto mejor se sube al que le ha echado más ganas”.
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La idea es crecer a medida de que se vayan dando las oportunidades, y mientras
tanto estar preparados para lo que pueda venir, haciendo un esfuerzo fuerte para
capacitar a la gente, para poder progresar.
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ANEXO 3. Entrevista realizada en mayo de 2010
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
La presente entrevista tiene por objetivo recabar información necesaria para
determinar los factores de éxito que tiene Grupo Transpaís que va desde el inicio
de la empresa hasta su consolidación.
De acuerdo a la entrevista realizada a usted en el año 2004, me surgieron las
siguientes cuestiones, ya que según la bibliografía de diferentes autores que
hablan de las empresas familiares nos dicen que la relación familia-empresa se
encuentra muy ligada, y que muchas de las decisiones que se toman en la
empresa son hechas en el seno familiar, es por ello que es digno de admirar a las
grandes empresas familiares que han tenido éxito, pues han sabido diferenciar lo
que es familia, empresa y propiedad.
1. En 1930 cuando a su padre le surgió la idea de negocio, ¿siempre se tuvo en
mente hasta dónde se quería llegar con el negocio, o solo se formo para cubrir
una necesidad sin la idea de crecer o sin tener una visión del negocio?
2. ¿Qué tantas personas de la familia se involucraron en el inicio del negocio? Ya
que comentaba que más o menos para 1956 su Tío estaba a cargo de dirigir la
empresa.
3. ¿Qué fue lo que le motivó a su padre para ponerlo a usted a cargo de la
empresa, o se basaba de acuerdo a la tradición del hijo primero varón es el
primogénito?
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4. Comentaba en el video que usted llegó de Monterrey en 1956 y para 1957
usted empezó a dirigir la empresa, en todo ese lapso de preparación para
hacerse cargo de la empresa, ¿se tuvo algún problema ya sea de tipo familiar
por que usted iba a dirigir la empresa? Ya que tengo entendido que tiene una
hermana mayor, ¿o en aquel momento la cultura de la gente era que el
hombre se hiciera cargo de los negocios?
5. ¿En qué puesto se desempeñó en todo ese año? O ¿estuvo a lado de su Tío
que en ese tiempo dirigía la empresa para conocer toda la operación del
negocio?
6. En el momento en que se Usted se hizo cargo de la empresa, referente a las
decisiones que empezó a tomar, (como por ejemplo la de cambiar los motores
de gasolina por diesel) ¿tuvo algunos inconvenientes para llevar a cabo su
plan? Como por ejemplo el hecho de que su papa no le pareciera bien o algún
miembro de la familia, o ¿su padre siempre respetó todas las decisiones que
usted tomó para crecimiento del negocio?
7. ¿Los demás miembros de la familia, se involucraban en las decisiones que se
tomaban para el crecimiento de la empresa? ¿O cómo se tomaban las
decisiones de crecimiento del negocio? ¿Hacían reuniones familiares, para
tratar cuestiones referentes a la empresa?
8. ¿Quiénes participaban en este tipo de reuniones?
9. En qué tiempo, después de la fundación de la empresa, se adoptó una
estructura organizacional y crearon los órganos de gobierno, es decir, ¿se hizo
una asamblea familiar con el objetivo de formar el consejo familiar, y el
consejo de administración como hoy en día?
10. ¿Cuándo se llevó a cabo la implantación de la misión y visión de su negocio?
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11. ¿Qué personas se involucraron en el proceso de la formulación de la visión y
la misión del negocio?
12. Hablando de valores, ¿cuáles son los que siempre se han inculcado en su
familia, en este caso su padre que fue el fundador de esta empresa?
13. ¿Estos valores que acaba de mencionar siempre han estado relacionados con
los de la empresa?
14. ¿Qué tanto han cambiado los valores, la cultura que se han tenido, en el
transcurso del tiempo, con tantos cambios modernos?
15. ¿La familia Osuna siempre se ha considerado como una familia unida y
comprometida con la visión de la empresa, decir, tienen una finalidad común
todos los miembros de la familia?
16. ¿Cómo ha sido el apoyo de su familia en los cambios que ha tenido la
empresa, hablando de afrontar nuevos retos, como por ejemplo la planeación
de su sucesión?
17. ¿Cuándo decidió usted que su hijo el Ing. Osuna ya estaba apto para tomar
las riendas de la empresa?
18. ¿Tuvo usted problemas al elegirlo a él como su sucesor o siempre tuvo en
mente que su hijo el Ing. Osuna tuviera ese cargo?
19. ¿No tuvo ningún problema para que el se quedara como director de la
empresa? es decir, ¿su hijo, el Ing. Osuna, siempre estuvo consciente de que
algún día usted le delegaría su lugar dentro de la empresa?
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20. Hoy que el Ing. Osuna ya se encuentra al mando de la empresa, y que todos
vemos ya órganos de gobierno establecidos dentro de la empresa, ¿cuál es el
proceso ahora de la toma de decisiones para que la empresa siga creciendo y
teniendo éxito?
21. Por último, ¿cuál es su función dentro de todo ese proceso? Es decir ¿Las
decisiones que se toman en la empresa de cualquier tipo siempre han sido
consultadas con usted como presidente del consejo aquí, o los gerentes tienen
capacidad para decidir?
22. Qué órganos de gobierno aparte del consejo de administración existe dentro
de la empresa?, es decir ¿usted sabe si la familia en esta caso, que son los
accionistas, se reúnen para hablar temas relacionados con el grupo
Transpais?
23. ¿Se llevan a cabo juntas de accionistas únicamente?
24. ¿Qué personas son las que integran el consejo de administración?
25. ¿En las juntas de consejo qué tipo de información son tratadas o discutidas?
26. En el 2004 se planeaba hacer una subdivisión de Transpais en Tampico,
Valles y San Luis Potosí, teniendo como objetivo principal el acercarse a la
gente, ¿se logró hacer? ¿O qué fue lo que ocurrió?
27. También para el 2006 hubo un plan donde se llevaría la administración de
todas las agencias automotrices Car 1 junto con las de autotransporte en un
solo corporativo, ¿aún sigue en pie ese plan?
28. ¿Cuál es el proceso de planeación dentro de la empresa en una propuesta
dada por un gerente o trabajador que convenga al crecimiento de la empresa
o a su mejora?
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29. ¿Qué pasa cuando en la implementación de lo que se planeó no se da como
se espera?, es decir, ¿siempre tienen un plan B, para contingencias?
Le agradezco profundamente se haya tomado la molestia de responder a estas
preguntas, que servirán para enriquecer este trabajo de Investigación. Muchas
Gracias.
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Redacción.
Su padre inicia el negocio simplemente para cubrir una necesidad de transportar
refacciones y correspondencia ya que la correspondencia tenía que llegar a
victoria para ser trasladada ya sea a Monterrey o México, dependiendo de su
destino. Sin embargo la ciudad empieza a crecer por 1933 se inaugura una
carretera por lo cual llega más gente a la ciudad a trabajar y esto hace que haya
más demanda de trasladarse de un lugar a otro, ya no solo para transportar
refacciones y correspondencia sino también para el traslado de personas, el Sr
Abelardo Osuna Osuna viendo una oportunidad de hacer crecer el negocio, y para
1934 se compra el segundo camión.
El inicio solo el negocio, ya que la facilidad de comprar un autobús era muy
accesible, para ese entonces el ya estaba casado. Sin embargo en 1950 salio una
ley donde dictaba que todas las empresas se hicieran Sociedades Anonimas y
tuvieran por lo menos 5 socios, y para cumplir el requisito puso a su esposa, un
sobrino dos primos hermanos y él.
En 1956 el Sr Abelardo Osuna (hijo del fundador) regresa a Cd Mante a petición
de su padre para ayudarle a la administración de la empresa, el Sr Abelardo
decide ayudarle con la administración de Autotransportes Mante SA de CV, sin
embargo para ese entonces su Tío, (primo hermano del fundador) se molesta y
decide salirse de la empresa. Es ahí cuando se restructura la sociedad y saca al
sobrino, sus primos hermanos y pone a sus dos hijas al Sr Osuna.
En 1956 cuando la empresa aun seguía en manos de su tío y tenia perdidas ya
que anualmente sacaba 50,000 mil pesos de los ingresos de la caña para meterlos
a la empresa de transporte.
Cuando el tomo la administración de la empresa se quedo a cargo junto con su
papa en ese entonces el negocio era muy pequeño, 6 autobuses empezó a pensar
una forma en la que el negocio ahorrara mas y no produjera tanta perdida cambio
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los motores de gasolina por diesel, y compro 4 autobuses 2 de usados y dos
nuevos.
1960 Él le planea a su papá una proyección de crecer o de vender la empresa,
validaron las dos opciones y pues optaron por vender la empresa sin embargo los
compradores se hicieron para atrás y entonces decidieron arriesgarse a darle
crecimiento a la empresa aun sabiendo que eso era muy arriesgado ya que se
tenía que invertir una cantidad muy fuerte para ampliar mas las rutas. Las
decisiones las tomaba solo él y su papa puesto que si tenía hermanos pero la
mayor ya estaba casada cuando el tomo las riendas de la empresa
La empresa fue creciendo sin embargo en 1968 decidió dejar la empresa en
manos de otra persona la cual llevo la misma cultura y fue funcionando igual, sin
embargo en 1982 esta persona muere y se deja al segundo de él fungir como
gerente, pero la empresa fue decayendo, cuando el regresa se decepciono y
pensó en vender la empresa sin embargo esto no le fue posible, la empresa
necesitaba una inversión fuerte para poderla sacar adelante, hablo con sus
hermanos socios de la empresa y les planteo el problema y ellos decidieron no
participar de la inversión decidieron vender sus acciones, es ahí donde el Sr
Osuna compro las acciones y las puso a sus hijos como accionistas.
En 1988 Abelardo Osuna Cobos hijo del Sr Osuna termina su escuela y se
prepara para ser el director de la empresa, en 1990 se va a trabajar a México a
una empresa de Autotransportes sin embargo en 1991 fallece su mamá y el se
regresa a lado de su padre. A partir de ahí empieza el proceso de sucesión.
Para 1994 el Ing Abelardo Osuna se hace cargo de la empresa como Director
General, a los 25 años de edad, no sin antes pasar por varios puestos de la
empresa hasta llegar a ese cargo.
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Empieza a generar ideas para establecer mejor la imagen de transpais en la
calidad de su servicio, regenerando la estructura organizacional, capacitando mas
a sus empleados e invirtiendo en unidades nuevas para la comodidad del cliente,
es así como transpais se ha ganado la confianza de su gente y de sus clientes.
Hasta el día de hoy se sigue la misma cultura de la colaboración espontanea de
los trabajadores a través de sus gerentes, se hacen juntas de consejo cada mes
donde participan todos los accionistas, donde la junta de administración le plantea
a todos los accionistas como está la empresa actualmente, se discuten posibles
proyectos para hacer crecer más la empresa, las decisiones las toman solo la
junta de accionistas de manera familiar.
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