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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
FLÁVIO BUYS GONÇALVES
ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:
ESTUDO DE CASO
Niterói, 2007
Livros Grátis
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2
FLÁVIO BUYS GONÇALVES
ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:
ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Prof. Martius Vicente Rodrigues y Rodrigues, D.Sc.
Niterói, 2007
3
FLÁVIO BUYS GONÇALVES
ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:
ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em 29 de maio de 2007
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ
____________________________________
Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ
_____________________________________
Prof. Joaquim Felício Júnior, D.Sc.
Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - MG
4
AGRADECIMENTOS
À minha família pelo apoio dado ao longo dos anos de convivência e amizade. Em
especial ao pai Paulo Gonçalves que, por motivos graves de saúde, não pôde
acompanhar o desenvolvimento deste trabalho, meu enorme carinho e admiração
por todos os ensinamentos e tempos inesquecíveis que passamos juntos. A mãe
Aymés Buys, que partiu quando eu era criança, meu agradecimento eterno por sua
constante presença espiritual. A todos os irmãos, em especial, ao irmão Paulo
Dagoberto pela disponibilidade da amizade, confiança, inteligência, paciência e
ajuda, em todos os sentidos, principalmente nestes dois últimos anos, período em
que estive envolvido com esta dissertação. Certamente, dentro e fora do contexto e
título deste trabalho, meu irmão é uma "conexão humana" fora de série!
À minha companheira e amiga Lecy pelo constante apoio, estímulo, cumplicidade e
alegria, mesmo nos momentos mais difíceis desta longa caminhada.
Por fim, um agradecimento realmente muito especial e carinhoso à minha filha
Gabriela que por diversas vezes teve que "abrir mão" da minha companhia e
exercitar a virtude da paciência com serenidade. Agradeço, de coração, por me
esperar.
À Universidade Federal Fluminense - UFF pela concessão da bolsa de estudos,
obtida através de aprovação em provas e títulos, dentro das cotas estipuladas aos
servidores técnico-administrativos, que permitiu que freqüentasse e fosse aprovado
neste prestigiado Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão - MSG. Em
retribuição e agradecimento, assumo o compromisso de aplicar a aprendizagem em
sistemas de gestão e compartilhar todos os conhecimentos adquiridos, durante o
período do mestrado, em áreas de interesse da própria UFF.
A todas pessoas que compõem a Unidade Corporativa de RH da Companhia de
Energia, em especial a Beatriz Hallak, que se prontificaram a colaborar de forma
direta e indireta para a elaboração e conclusão desta pesquisa.
5
A todos os professores e colegas administrativos que trabalham na Faculdade de
Direito da UFF, em especial no Departamento de Direito Privado / SDV e na Escola
de Engenharia / LATEC, pela colaboração, paciência e incentivos que me deram
durante estes últimos dois anos para desenvolver este projeto de dissertação de
mestrado.
A todos os professores citados a seguir pelo aprendizado e pelas suas "conexões"
que, de alguma forma, influenciaram ou contribuíram para a elaboração e conclusão
desta dissertação:
Ao professor Márcio Brandão pelas trocas de conhecimento e aconselhamentos;
Ao professor Antonio Plastina, pelo aprendizado de bondade e amizade;
Ao professor Edson Alvisi, pelas dicas e oportunidades profissionais;
Ao professor Ricardo Perlingeiro, exemplo de determinação em relação aos
objetivos traçados e metas atingidas;
Aos irmãos e professores Vanir e Vainer, pela ajuda sincera e bons conselhos em
todas as horas;
Ao professor Emmanuel de Paiva Andrade, exemplo de como se obter resultado e
energia positiva;
Ao professor e colaborador Joaquim Felício Júnior, lá de Minas Gerais, sempre
disposto a participar e ajudar de forma sincera e assim, como eu, conectado pela
maior e melhor rede que existe: a humana;
Ao professor e orientador Martius V. Rodriguez y Rodriguez pela paciência,
conhecimentos, orientação e apoio dados ao longo desta dissertação.
Por fim, agradeço pela amizade, sinceridade, objetividade, aprendizagem, conselhos
e orientações, inclusive em relação às correções finais desta dissertação de
mestrado, recebidos do professor e coordenador geral do Mestrado Profissional em
Sistemas de Gestão - MSG / UFF, Osvaldo L. G. Quelhas.
6
A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao seu tamanho
original.
(Albert Einstein)
Não há como desenvolver a potencialidade da nossa inteligência senão
pela interação com outras inteligências. Esta interação consiste no trabalho
de integrar recursos, integrar pessoas, integrar soluções. Vejo este trabalho
como indelegavelmente humano. Afinal, ainda não inventaram a vontade
virtual, a simpatia eletrônica, a preferência eletiva por controle remoto. A
Conectividade Humana não consiste senão da compatibilidade na relação
de troca entre duas ou mais pessoas, cada uma oferecendo à outra a
dinâmica do conjunto dos seus potenciais que incluem sentimento e razão.
(Heitor Chagas de Oliveira, 2004 - grifo nosso)
O relacionamento é a grande fonte do crescimento humano. A interação
com colegas, superiores, subordinados, clientes e parceiros nos
proporciona aprendizado, recicla nossos conhecimentos, estimula nossa
criatividade, nos faz sentir atuantes. A conectividade que leva ao sucesso -
nosso e da empresa - é a que existe entre os seres humanos, não entre as
máquinas.
(Leila Navarro, 2006 - grifo nosso)
7
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo conhecer as práticas da gestão de aprendizagem
organizacional e da gestão das conexões humana, funcional e organizacional
através da percepção da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia
de Energia e compará-las com as características e variáveis propostas no modelo
conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das
Pessoas. O modelo conceitual proposto tem por base o modelo das cinco disciplinas
da Organização que Aprende, de Peter Senge, complementada pela sexta disciplina
Conectividade, em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional,
proposta por Heitor Chagas de Oliveira. Foi utilizada estratégia de estudo de caso
com pesquisa exploratória. Na comparação, constata-se que a maioria das
características e variáveis propostas aproxima a Companhia de Energia do modelo
conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das
Pessoas.
Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional; Organização de Aprendizagem;
Conectividade das Pessoas.
8
RESUMEN
Este trabajo tiene por objetivo conocer las prácticas de la gestión de aprendizaje
organizacional y de la gestión de las conecciones humana, funcional y
organizacional a través de la percepción de la Unidad Corporativa de Recursos
Humanos de la Compañía de Energía y compararlas a las características y variables
propuestas en el modelo conceptual de una Organización de Aprendizaje con
Énfasis en la Conectividad de las Personas. El modelo conceptual propuesto tiene
por base el modelo de las cinco disciplinas de la Organización que Aprende, de
Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad, en sus tres
dimensiones, Humana, Funcional y Organizacional, propuesta por Heitor Chagas de
Oliveira. Se utilizó estrategia de investigación de caso con pesquisa exploratoria. A
la comparación, constatase que la mayoría de las características y variables
propuestas aproxima la Compañía de Energía al modelo conceptual de una
Organización de Aprendizaje con Énfasis en la Conectividad de las Personas.
Palabras llave: Aprendizaje Organizacional; Organización de Aprendizaje;
Conectividad de las Personas.
9
ABSTRACT
The objective of this research is to investigate the practices of organizational learning
management and the management of human, functional and organizational
connections from the perspective of the Energy Company's Human Resources
Corporate Unit and to compare them with the characteristics and variables proposed
in the conceptual model of a Learning Organization with Emphasis on People
Connectivity. The proposed conceptual model is based on the five-discipline model
from Learning Organization, by Peter Senge, complemented by the sixth discipline
Connectivity, in its three dimensions, Human, Functional and Organizational,
proposed by Heitor Chagas de Oliveira. The strategy used was case study with
exploratory research. In the comparison, it is verified that the majority of the proposed
characteristics and variables bring the Energy Company close to the conceptual
model of a Learning Organization with Emphasis on People Connectivity.
Keywords: Organizational Learning; Learning Organization; People Connectivity.
10
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: DIMENSÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM
COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS..........................93
FIGURA 2: GRÁFICO COM O RESULTADO GERAL POR BLOCOS
DE DISCIPLINAS..................................................................................106
FIGURA 3: ESCALA DE GRAU DE CONCORDÂNCIA..........................................109
FIGURA 4: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS
DA DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL..................................................111
FIGURA 5: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS
DA DISCIPLINA MODELOS MENTAIS.................................................115
FIGURA 6 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS
DA DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA.......................................117
FIGURA 7: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS
DA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE.................................122
FIGURA 8 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS
DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO....................................125
FIGURA 9 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS
DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE....................................................127
11
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: RESULTADO GERAL POR DISCIPLINAS E VARIÁVEIS
RECURSOS HUMANOS DA COMPANHIA DE ENERGIA..................105
TABELA 2: RESULTADOS DA DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL
E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................110
TABELA 3: RESULTADOS DA DISCIPLINA MODELOS MENTAIS
E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................113
TABELA 4: RESULTADOS DA DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA
E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................116
TABELA 5: RESULTADOS DA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE
E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................120
TABELA 6: RESULTADOS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO
E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................123
TABELA 7: RESULTADOS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE
E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................126
TABELA 8: CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS
POR GRAU DE CONCORDÂNCIA......................................................128
TABELA 9: CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS
POR GRAU DE CONCORDÂNCIA......................................................130
12
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO..................................................................................15
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................................20
1.2 QUESTÃO PROBLEMA....................................................................................20
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.............................................................................21
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................21
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO..........................................................................22
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA..........................................................25
2.1 ESTUDO DE CASO..........................................................................................25
2.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA..............................................................................27
2.3 COLETA DE DADOS........................................................................................27
2.4 INSTRUMENTO DE COLETA...........................................................................28
2.5 ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................................29
CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA.............................................................31
3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO.......................................................................31
3.1.1 Modelo de Criação do Conhecimento...........................................................43
3.1.2 Como manter a tensão criativa para estabelecer um ambienteque favoreça o contínuo aparecimento de idéias nas empresas?.............47
3.1.3 Se conhecimento é poder, o que é conhecimento conectado?..................48
3.1.4 Quais são as melhores práticas para uma organização transferir ecompartilhar conhecimento?.........................................................................50
3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL............................................................50
3.3 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)..........53
3.3.1 Disciplina Domínio Pessoal...........................................................................57
3.3.2 Disciplina Modelos Mentais...........................................................................59
3.3.3 Disciplina Visão Compartilhada.....................................................................62
3.3.4 Disciplina Aprendizagem em Equipe............................................................65
3.3.5 Disciplina Pensamento Sistêmico.................................................................68
3.3.6 Deficiências de aprendizagem nas organizações........................................70
3.3.7 Senge aponta as principais barreiras do aprendizado................................71
13
3.4 CONECTIVIDADE.............................................................................................76
3.4.1 Conectividade Humana...................................................................................78
3.4.2 Conectividade Funcional................................................................................80
3.4.3 Conectividade Organizacional.......................................................................81
3.4.4 Como é que os gestores podem melhorar a conectividade nassuas organizações?........................................................................................83
3.4.5 Quais são as conexões relevantes e indispensáveis no mundodo trabalho que produzem e perenizam resultados?..................................84
CAPÍTULO 4 - A PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL...................................92
4.1 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NACONECTIVIDADE DAS PESSOAS..................................................................92
4.2 O MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA.....................................................93
4.2.1 Justificativa da escolha..................................................................................94
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO...........................................................................97
5.1 A CARACTERIZAÇÃO DA COMPANHIA DE ENERGIA .................................97
5.1.1 Recursos Humanos: Credo e Missão............................................................98
5.1.2 Objetivos Permanentes de Recursos Humanos...........................................99
5.1.3 Políticas de Recursos Humanos....................................................................99
5.1.4 Diretrizes de Recursos Humanos................................................................100
5.1.5 Gestão de Pessoal (Treinamento e Aprimoramento Profissional)...........101
5.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO................................102
5.3 A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE DOS DADOS..................................................103
5.4 ANÁLISE DA UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS........104
5.5 ANÁLISE DAS SEIS DISCIPLINAS DO MODELO CONCEITUAL.................108
5.5.1 Bloco 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal...................................................110
5.5.2 Bloco 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais...................................................113
5.5.3 Bloco 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada............................................116
5.5.4 Bloco 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe....................................120
5.5.5 Bloco 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico.........................................123
5.5.6 Bloco 6 = 6ª Disciplina: Conectividade.......................................................126
5.6 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DECONCORDÂNCIA...................................................................................................128
14
5.7 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DECONCORDÂNCIA...................................................................................................129
5.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO.....................................130
5.9 RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO............................................135
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS...........140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................142
ANEXO.....................................................................................................................148
15
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
Com os negócios cada vez mais globalizados, o ambiente empresarial de hoje é
impactado por mudanças contínuas: mercados que se alteram rapidamente,
evolução tecnológica ininterrupta e inovações organizacionais. A competição está
cada vez mais acirrada. Em uma economia tão instável e dinâmica, a principal fonte
de vantagem competitiva são as próprias pessoas da organização, em particular a
habilidade que possuem para antecipar mudanças, adaptar-se a novas
circunstâncias e inventar novas práticas de negócio.
De acordo com Ensslin et al (2006), a gestão da aprendizagem organizacional e a
gestão do conhecimento respondem bem ao cenário exposto da economia cada vez
mais globalizada com a forte competitividade que a acompanha. Para tentar
acompanhar essas mudanças constantes de ambiente, são cada vez mais
necessários modelos e estratégias de gestão que busquem a excelência empresarial
principalmente focados nas pessoas que compõem as organizações para lidar não
só com os desafios atuais de sobrevivência como os do futuro imediato através de
constantes inovações.
Cada vez mais organizações na busca de melhores estratégias de competitividade
estão dedicando mais tempo e investimentos no desenvolvimento e aplicação de
conceitos e práticas como conhecimento e aprendizagem. Para Ensslin et al (2006),
o desenvolvimento do conhecimento organizacional representa recurso intangível
capaz de conferir às organizações forte vantagem competitiva.
Diante da constante e incessante busca por novos modelos estratégicos mais
competitivos e na crença que a principal fonte de vantagem competitiva são, de fato,
as próprias pessoas da organização, baseada em especialistas de diversas áreas do
conhecimento e aprendizagem acrescida da gestão das conectividades aplicadas ao
mundo corporativo, é proposta nova estratégia de competitividade focada na
aprendizagem organizacional com ênfase na conectividade humana.
16
Quando falamos em conexão ou conectividade, é praticamente impossível, no
mundo moderno e digital de hoje, não pensarmos em computadores, intranet,
internet, rede, acesso a dados e informações. Esquecemos, na maioria das vezes,
de que a grande e principal conexão ou conectividade é a que existe entre os seres
humanos. De maneira contraditória, a mesma conectividade que agilizou processos
e modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocou certo
distanciamento entre as pessoas.
Esse é o debate principal do livro O Jogo da Malha - Recursos Humanos e
Conectividade, 2004, de autoria de Heitor Chagas Oliveira, ex-diretor de Recursos
Humanos da Petrobras e especialista em RH pela Fundação Getúlio Vargas.
Segundo Oliveira (2004), o conceito de "malha" refere-se à já famosa network,
porém voltado para a integração de toda a organização. Assim, o autor defende que
o convívio produtivo numa empresa funcionalmente integrada assegura a qualidade
da gestão. Para demonstrar essa teoria e recuperar nas empresas idéias como
interdependência, conhecimento e estabelecimento de afinidades comuns visando
resultados, o autor criou o Jogo da Malha, responsável, por exemplo, pela melhora
do relacionamento entre as pessoas e da qualidade nos serviços da Xerox do Brasil,
como observado pelo autor.
Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil, traz ensaio inédito
onde são discutidos os conceitos de conectividade humana, funcional, e
organizacional. Esses conceitos são aplicados à dinâmica corporativa para provar
que os avanços tecnológicos são muito importantes, mas não substituem a
interatividade entre seres humanos, força-motriz de uma organização.
As empresas devem se manter em renovação constante para serem bem-sucedidas.
Mudanças constantes demandam conexões, melhorias e aprendizagens contínuas.
De acordo com Drucker (1996), a única forma de atrair e manter as melhores
pessoas é fornecer a elas ambiente que favoreça a aprendizagem e a
implementação de inovações. "Lealdade não pode mais ser conquistada pelo
salário. Para isso, a organização deve fornecer a seus profissionais do
17
conhecimento oportunidades excepcionais para colocarem em prática seu
conhecimento".
Rasera (2002), destaca que com um mercado cada vez mais exigente, mais
competitivo e instável, é preciso que uma organização possua cultura forte e flexível,
capaz de lidar com o ambiente de mudanças e, ao mesmo tempo, capaz de
aprender.
Para Senge (2004), as organizações terão que descobrir cada vez mais como
despertar as pessoas para a aprendizagem, não uma aprendizagem superficial, mas
o ciclo da aprendizagem profunda.
Conforme sugere Araújo (1994), é preciso que a aprendizagem seja capaz de
chegar em todos os níveis da organização, para que ela consiga ser traduzida em
ação. Sensibilizar é tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança, é
permitir o sim e o não, a crença e descrença. O aprendizado deve estar relacionado
não somente ao individual, mas sobretudo ao coletivo, onde o conjunto de pessoas
torna-se mais forte do que os indivíduos.
A importância da aprendizagem é verbalizada da seguinte forma:
A capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes,complementou Arie de Geus, chefe de planejamento da Royal Dutch/Shell,‘pode ser a única vantagem competitiva sustentável’. À medida que mundose torna mais interligado e os negócios se tornam complexos e dinâmicos, otrabalho esta cada vez mais ligado ao aprendizado, e já não basta ter umaúnica pessoa aprendendo pela organização toda. Simplesmente não é maispossível que a cúpula ‘resolva’ e todos tenham que seguir as ordens do‘grande estrategista’. As melhores organizações do futuro serão aquelasque descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprenderdas pessoas em todos os níveis da organização. (Senge, 2004, p. 12)
Para Senge (2004), organizações que aprendem são aquelas " [...] nas quais as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e
18
abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender juntas".
Segundo Schikmann (2003), este contexto pede que tanto as pessoas como as
organizações estejam aptas a aprender e, inclusive a "aprender a desaprender" em
processo contínuo que parte da aprendizagem individual que servirá de base para a
aprendizagem na organização, uma vez que, conforme afirmam diversos autores
(Argirys e Schön - 1978; Kim - 1993; Nonaka et al. - 1997; Antonacopoulou - 2001 e
Ayas - 2001), a organização aprende por meio dos indivíduos que a compõem,
embora não dependa de qualquer indivíduo específico para isso.
A crescente valorização da aprendizagem organizacional e do conhecimento, no
contexto organizacional, pode ser explicada por Fernandes (1998) por duas razões a
serem consideradas: a primeira, a urgência sentida pelas empresas,
independentemente do setor de atuação de mudanças que vêm ocorrendo no
mundo globalizado, através do desenvolvimento de estruturas e sistemas mais
adaptáveis e eficientes e, a segunda, derivada dos impactos que as mudanças
tecnológicas vêm provocando nas organizações, a necessidade das empresas
aprenderem a produzir e / ou prestar serviços de uma maneira radicalmente nova.
Ainda segundo Fernandes (1998), pode-se considerar uma terceira razão, que seria
a questão de a aprendizagem ter grande valor analítico no sentido de criar nova
linguagem que possa tratar as mudanças que estão ocorrendo nas organizações.
Significa progredir para além de um enfoque estático, ou baseado na visão da
organização como um conjunto de recursos, para uma abordagem dinâmica, onde o
conhecimento, com seu caráter idealmente renovativo, enfatiza natureza
continuamente mutável e adaptativa das organizações, na qual a estratégia e a
estrutura atuam como vetores fundamentais nesta dinâmica.
A gestão dos recursos humanos também tem acompanhado a evolução da
passagem de uma era mecanicista, que focava principalmente a eficiência das
tarefas determinadas, para uma era do conhecimento através de um processo mais
humano, mais estratégico, onde a capacidade de se conectar e aprender é
19
fundamental em meio a tantas mudanças cada vez mais rápidas, muitas vezes
decisivas, em um mundo organizacional cada vez mais complexo e competitivo.
No 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos, realizado no Rio de
Janeiro em agosto de 2004 que teve como tema principal Building Connections,
Getting Results ou "Conexões que geram resultados no mundo do trabalho", foi
percebido em vários painéis uma nova forma de gestão estratégica através de
conexões que produziam resultados para as organizações, centradas cada vez mais
no ser humano.
Essa nova visão estratégica aplicada com sucesso por grandes corporações
nacionais e internacionais despertou a atenção e foi a base inspiradora para
desenvolver esta pesquisa.
Naquela época, um dos livros disponíveis, com o tema, era brasileiro e chamava-se
O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, escrito por Heitor Chagas de
Oliveira, em 2004. No livro percebe-se, desde o início, a ênfase na conectividade
humana, como o primeiro passo para a construção de um modelo mental, que
privilegia a formação de uma consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em
latitude e longitude, em progressão geométrica. Esse conceito preconizado por
Oliveira (2004) sobre conectividade humana, funcional e organizacional vem sendo
desenvolvido e aplicado, experimentalmente, na prática da Unidade Corporativa de
Recursos Humanos da Companhia de Energia objeto deste estudo de caso, desde
2005.
Percebe-se que o tema aprendizagem nas organizações está em evidência sendo
citado por diversos autores, nacionais e internacionais, mesmo que, às vezes, ainda,
de forma controversa. Note-se que a própria citação / divisão do tema em
Aprendizagem Organizacional (AO) e Organização de Aprendizagem (OA) é
resultado de muita discussão entre os autores, embora tenham pontos convergentes
em diversas etapas do desenvolvimento do conhecimento sobre o assunto. O estudo
aqui apresentado visa contribuir para discussão.
Diante do exposto até aqui esta pesquisa pode ser justificada pela importância que
vem sendo dada pelas empresas para as questões sobre aplicação conceitual e
20
prática da aprendizagem na organização e a essa nova visão gerencial com ênfase
na Conectividade das Pessoas, como o primeiro passo para a construção de um
modelo mental. Para Oliveira (2004), este modelo privilegia a formação de uma
consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em
progressão geométrica, como meios de garantir a capacidade de acompanhamento
e alinhamento com as rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mundo empresarial,
para conseguir e manter vantagem competitiva.
1.1 OBJETIVO DO ESTUDO
Tendo como base uma revisão da literatura, observações de campo e respostas
objetivas dos questionários o objetivo geral proposto é conhecer as práticas da
gestão de aprendizagem organizacional e da gestão das conexões (humana,
funcional e organizacional) através da percepção da Unidade Corporativa de
Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso e,
compará-las com as características e variáveis propostas no modelo conceitual de
uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas,
baseado, principalmente, nas referências bibliográficas de Peter Senge (2004) em "A
Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende" e Heitor Chagas de
Oliveira (2004) em "O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade".
1.2 QUESTÃO PROBLEMA
Para o direcionamento do estudo, foi proposta a questão problema que, ao ser
respondida com base na revisão de literatura, em observações de campo e
respostas objetivas dos questionários, contribua para detalhar e dar clareza aos
resultados da pesquisa, conforme apresentado a seguir:
Quais as práticas na Unidade Corporativa de Recursos Humanos da
Companhia de Energia que a caracterizam como uma Organização de
Aprendizagem (Learning Organization)?
21
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Desde a década de 80, as empresas vêm buscando aprimorar sua gestão
organizacional desenvolvendo, testando e, muitas vezes descartando dezenas de
modelos de gestão, na ânsia de, no mínimo, manterem-se vivas e competitivas nesta
complexa rede de negócios cada vez mais globalizada.
Rasera (2002) observa que os gestores procuram mais intensamente entender os
aspectos que colocam algumas empresas como destaques em seu setor, sendo que
muitas vezes possuem as mesmas condições para alcançar o mesmo resultado dos
seus concorrentes, mas não conseguem atingi-los.
A idéia da aprendizagem organizacional tem estado presente na literatura sobre
estudos gerenciais por décadas, mas tornou-se amplamente reconhecida apenas
nos últimos 10 anos. Smith (2001), destaca o levantamento da literatura elaborado
por Crossan e Guatto (1996) mostrando que há tantas contribuições acadêmicas na
área, publicadas em 1993, quantas há no total da década de 80.
Na busca por aprimorar a competitividade e perenidade das empresas brasileiras
este estudo de caso pretende contribuir com um aprofundamento dos conceitos e
práticas relacionadas à aprendizagem organizacional e conectividade humana,
funcional e organizacional no desenvolvimento de novos sistemas de gestão
organizacional.
O estudo visa também explorar a importância das redes de relacionamento no
ambiente sócio econômico atual.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Levando em consideração que o objetivo geral proposto se limita a comparar as
práticas da gestão de aprendizagem organizacional e da gestão das conexões
(humana, funcional e organizacional) com as características e variáveis propostas no
modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas na Companhia de Energia, identifica-se a delimitação
desse estudo da seguinte forma em relação a sua abrangência:
22
Yin (2005) cita uma preocupação muito comum em relação aos estudos de caso que
é a de que eles fornecem pouca base para fazer uma generalização científica.
"Como você pode generalizar a partir de um caso único" é uma questão muito
ouvida. Ainda segundo Yin (2005, p.29-30) "uma resposta muito breve é que os
estudos de caso são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou
universos. Nesse sentido, o estudo de caso não representa uma "amostragem", e,
ao fazer isso, seu objetivo é expandir e generalizar teorias e não enumerar
freqüências". O estudo de caso surge do desejo de se compreender fenômenos
sociais complexos.
Para Mota (2005, p. 20), o estudo de caso tem o propósito de fornecer uma visão
geral do problema ou identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele
influenciados. Finaliza, citando que neste caso pode-se considerá-lo como o
estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e
precisa.
É importante ressaltar que este trabalho não tem como propósito circunscrever os
processos de aprendizagem e de conectividade em um modelo teórico-conceitual,
nem pretende esgotar as possibilidades de análise sobre as formas em que práticas
e rotinas adotadas pela Companhia de Energia na gestão dos recursos humanos
podem incentivar ou restringir sua capacidade de aprendizagem ou conectividade.
Os dados obtidos por meio deste estudo de caso pretendem auxiliar os gestores da
Companhia de Energia a melhor compreender a dinâmica da aprendizagem e das
conectividades considerando-se sua realidade organizacional específica, ao analisar
de que forma as atividades e práticas adotadas podem contribuir para o
desenvolvimento de ambiente que favoreça a aprendizagem e as conexões em
todos os níveis da organização, baseadas, respectivamente, nas obras de Senge
(2004) e de Oliveira (2004).
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho contém seis capítulos estruturados da seguinte forma:
23
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO - apresenta o contexto que aborda principalmente a
importância da Aprendizagem Organizacional e as Conectividades Humana,
Funcional e Organizacional como fatores de desenvolvimento e produtividade
empresarial e seu poder de promoverem uma vantagem competitiva sustentável nas
organizações que acreditam e aplicam, sistematicamente, os conceitos e as práticas
da aprendizagem e conectividades em todos os níveis organizacionais. Contém,
também, os objetivos do estudo, as questões do estudo, a relevância do estudo, a
delimitação do estudo e a própria estrutura do trabalho.
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA - contém esclarecimentos da
metodologia utilizada na pesquisa; estudo de caso; população e amostra; coleta de
dados; instrumentos de coleta e análise dos dados.
CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA - apresenta os principais enfoques
sobre a Gestão do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional (AO) e
Organizações de Aprendizagem (OA), Conectividade Humana, Funcional e
Organizacional, ressaltando as vinculações desses temas com o estudo
apresentado. Os conceitos dos três autores centrais são apresentados, assim como
artigos e dissertações relacionados ao tema central dessa pesquisa.
CAPÍTULO 4 - MODELO CONCEITUAL PROPOSTO - apresenta o modelo
conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das
Pessoas, adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas três
variáveis, humana, funcional e organizacional pelo autor desta pesquisa, com base
no modelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES, Fundação Educacional de
Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais.
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO: Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas através da percepção da Unidade Corporativa de
Recursos Humanos da Companhia de Energia - onde é apresentado um resumo e
perfil das atividades da Companhia. Apresenta as características e variáveis que
compõem o questionário (ANEXO) aplicado aos Coordenadores e Gerentes, os
resultados da pesquisa através de tabelas e gráficos e comentários do pesquisador
de acordo com suas observações e fundamentação teórica.
24
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS -
apresenta as conclusões em relação ao objetivo e questão propostos, apresentando
também as sugestões de novas pesquisas.
Em seguida, são apresentadas as referências bibliográficas, o anexo que contém a
carta de apresentação e o modelo do questionário aplicado na Unidade Corporativa
de Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso, no
1º semestre de 2006.
25
CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Esta pesquisa pode ser classificada, conforme seus objetivos gerais, segundo Gil
(2002), como exploratória, tendo como estratégia principal que norteia o
desenvolvimento deste projeto de pesquisa o estudo de caso que, segundo Yin
(2005), permite a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto na vida real. Ainda conforme Yin (2005), o estudo de caso pode ter uma
mescla de evidências e parece ser a estratégia mais indicada para a investigação de
temas relativos ao campo de estudos gerenciais e organizacionais.
2.1 ESTUDO DE CASO
Yin (2005, p. 32) destaca que:
A. Um estudo de caso é uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando
os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
B. A investigação de estudo de caso
enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis
de interesses do que pontos de dados, e, como resultado,
baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir
em um formato de triângulo, e, como outro resultado,
beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir
a coleta e a análise de dados.
26
Resumindo, Yin (2005, p. 33), destaca que o estudo de caso como estratégia de
pesquisa compreende um método abrangente. Nesse sentido, o estudo de caso não
é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente uma característica do
planejamento em si (Stoecker, 1991), mas uma ampla estratégia de pesquisa.
Assim como Yin (2005), Barnes (2001) e Voss; Tsikriktsis; Frohlich (2002)
concordam e apontam o estudo de caso como uma importante e eficaz estratégia de
pesquisa que envolva a gestão estratégica de operações.
Yin (2005) ressalta que o estudo de caso contribui para a compreensão que se tem
dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos sendo uma estratégia
comum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na ciência política, na
administração, no trabalho social e no planejamento.
No entanto, é importante frisar que o estudo aqui apresentado caracteriza-se por
algumas limitações devido às peculiares e dificuldades metodológicas. É pesquisa
de difícil reprodução em laboratório, pois os fatores investigados dependem do
contexto para sua ocorrência, e possui limitações metodológicas para quantificações
precisas.
Yin (2005) também enfatiza que é possível generalizar proposições teóricas a partir
de um estudo de caso, desde que não haja a pretensão de se fazerem
generalizações estatísticas (de freqüência), tendo o pesquisador como objetivo
expandir teorias existentes por meio de generalizações analíticas. Desta forma,
segundo este autor, os estudos de caso não se propõem a enumerar freqüências
(generalizações estatísticas) e sim, generalizar teorias, da mesma forma com que se
faz com um conjunto de experimentos múltiplos. "Na verdade, fatos científicos (...)
baseiam-se, em geral, em conjunto múltiplo de experimentos, que repetiu o mesmo
fenômeno sob condições diferentes". (YIN, 2005)
Desse modo, utilizando-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso em uma
organização que potencialmente adote práticas de gestão que se aproximam do
modelo proposto de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas, pretende-se um exame intensivo, tanto em amplitude
quanto em profundidade. Para tal, a pesquisa bibliográfica tem papel de destaque,
27
através do exame da produção científica anterior que tem como principais
referências os livros A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende,
de Peter Senge (2004) e O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, de
Heitor Chagas de Oliveira (2004), utilizados para a fundamentação das disciplinas de
aprendizagem e conectividade em suas dimensões humana, funcional e
organizacional, na elaboração do questionário para a coleta de dados.
2.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A pesquisa foi realizada na sede da Companhia de Energia no Rio de Janeiro. A
unidade de observação são os coordenadores e gerentes que compõem a Unidade
Corporativa de Recursos Humanos. De um total de 49 coordenadores e gerentes,
25, ou seja, 51%, participaram efetivamente do desenvolvimento deste estudo.
Pretendeu-se obter o máximo de informações da amostra considerando-se que
todos os empregados de nível gerencial tiveram condições de responder as
perguntas do questionário com total autonomia e senso crítico, obtendo resultados
consistentes dada à homogeneidade e facilidade de categorização.
2.3 COLETA DE DADOS
A Companhia de Energia, contactada pelo autor em 2005, deu sua autorização
formal para desenvolver a pesquisa concentrando seus estudos e objetivos na
Unidade Corporativa de Recursos Humanos.
Gil (1999, 2002) caracteriza o levantamento de dados pela interrogação direta das
pessoas cujo comportamento se quer conhecer. Os dados foram ordenados de tal
forma que permitam a compreensão do fenômeno em sua totalidade, preservando o
caráter unitário da amostra. (GREENWOOD, 2003)
Na coleta de dados da Companhia de Energia foram utilizados dois recursos sendo:
a) dados secundários obtidos na Companhia de Energia tais como: jornal interno de
RH, relatórios, material de treinamentos e outros; b) os questionários com base na
28
Escala de Likert com 25 respondentes de nível executivo e gerencial da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos.
A coleta de dados na Companhia de Energia foi realizada no 1º semestre de 2006.
2.4 INSTRUMENTO DE COLETA
Foi escolhido e utilizado o questionário como instrumento de pesquisa deste estudo
de caso na Companhia de Energia, pois como destaca Gil (1999, 2002), essa forma
tem como principais vantagens: o conhecimento direto da realidade, economia e
rapidez e quantificação que possibilita agrupar os dados para análise estatística.
Lakatos e Marconi (2001) conceituam questionário como sendo "constituído por uma
série de perguntas ordenadas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador". Também reforçam e apontam vantagens em sua
utilização como menor risco de interferência do entrevistador no resultado das
respostas, economia de tempo, facilidade para coleta de dados, obtenção de
respostas rápidas e maior liberdade nas respostas em razão do anonimato.
A base do questionário, que fora desenvolvida e utilizada originalmente por Felício
Júnior (2002) em uma IES – Fundação Educacional de Caratinga – Caratinga –
Minas Gerais, foi adaptada e acrescida pelo autor desta pesquisa da nova disciplina
Conectividade em suas três dimensões Humana, Funcional e Organizacional e
testada, novamente, com cinco empregados da Companhia de Energia. O objetivo
foi testar e avaliar o novo formato, clareza e tempo de resposta, considerando-se
que foi utilizada nesta pesquisa para as respostas a Escala de Likert que,
diferentemente da original, adotou freqüência que variou de 1 a 5, onde os
respondentes não apenas respondem se concordam ou não com as afirmações,
mas também informam qual seu grau de discordância ou concordância.
Chisnall (1973, p.174 a 176) coloca que as escalas de Likert são mais populares
que as escalas de Thurstone porque, além de serem confiáveis, são mais simples de
construir e permitem obter informações sobre o nível dos sentimentos dos
29
respondentes, o que dá mais liberdade a eles, que não precisam se restringir ao
simples concordo ou discordo, usado pela Escala de Thurstone.
O questionário mostrado no Anexo foi composto de 18 questões objetivas,
utilizando-se, para respondê-las, a Escala de Likert. A apresentação das variáveis
foram agrupadas em seis blocos que correspondem as cinco disciplinas de Senge
(2004) e mais uma disciplina que corresponde à Conectividade em suas três
dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, desenvolvida por Oliveira (2004):
BLOCO 1 = 1ª Disciplina = Domínio Pessoal;
BLOCO 2 = 2ª Disciplina = Modelos Mentais;
BLOCO 3 = 3ª Disciplina = Visão Compartilhada;
BLOCO 4 = 4ª Disciplina = Aprendizagem em Equipe;
BLOCO 5 = 5ª Disciplina = Pensamento Sistêmico;
BLOCO 6 = 6ª Disciplina = Conectividade.
Resumindo, o questionário foi respondido por vinte e cinco empregados, todos da
Unidade Corporativa de Recursos Humanos, sendo um gerente executivo e vinte e
quatro gerentes e coordenadores da maior companhia de energia do Brasil e
América Latina. A representatividade da Companhia de Energia, tanto no cenário
nacional quanto no cenário internacional, e o nível gerencial dos 25 respondentes
garantiu maior relevância à amostra.
2.5 ANÁLISE DOS DADOS
Foram realizadas análises qualitativas e quantitativas. Os dados primários foram
transcritos e depois categorizados conforme o grupo de variáveis às quais
respondem, de forma a permitirem a configuração de um quadro analítico e
enriquecerem o estudo e o entendimento da organização escolhida.
30
Os dados secundários deverão ser analisados como registro e memória
organizacional. Serão ainda confrontados aos dados primários, categorizados
segundo o mesmo critério, de maneira a enriquecer o estudo e o entendimento da
organização escolhida.
O uso da Escala de Likert permite a verificação do grau de percepção, da
participação e do envolvimento das pessoas - fundamental para a avaliação do
processo.
31
CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA
O conhecimento humano é o mais valioso dos ativos intangíveis, pois elepromove ações, desenvolvendo conexões fundamentais para a criação e ainovação. (grifo nosso)
(Rodriguez, 2002)
Neste capítulo, objetivou-se fazer revisão da literatura sobre os assuntos que, na
visão do pesquisador, crêem-se interligados: gestão do conhecimento,
aprendizagem organizacional e a gestão das conectividades. São utilizados como
base principal três livros que trazem importantes e atuais contribuições para esta
pesquisa. São eles:
O livro de Terra (2001) "Gestão do Conhecimento: o grande desafio
empresarial";
O livro de Senge (2004) "A quinta disciplina - Arte e prática na organização
que aprende";
O livro de Oliveira (2004) "O Jogo da Malha: recursos humanos e
conectividade".
Também foram consultados vários artigos publicados em periódicos de reconhecido
nível de excelência, diversos livros e trabalhos acadêmicos, registrando-se, dessa
forma, análises e conceitos que foram destacados devido à sua importância na
contextualização do estudo dentro da área de conhecimento na qual está inserida a
pesquisa.
3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Em uma era de busca constante pela competitividade, o conhecimento passou a ser
ferramenta fundamental como recurso competitivo das empresas.
32
Garvin, Nayak et alii (1998, p.58) afirmam que o conhecimento organizacional é
inerente a todas as empresas e é definido como "a capacidade de executar
coletivamente tarefas que as pessoas não conseguem fazer atuando de forma
isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na
organização".
Conforme descrito em vários trabalhos, todas as empresas aprendem. No entanto, a
diferença está em transformar o aprendizado em uma estratégia de gestão contínua.
Só a partir daí, é que elas conseguirão sustentar suas vantagens competitivas.
A aquisição do conhecimento ganhou representatividade quando se percebeu que
criar, organizar, reter e aprender configurou-se inovação contra os competidores.
(ALVES, 2004)
Antes de continuar com esta parte inicial do referencial teórico que versa sobre a
Gestão do Conhecimento, cabe destacar alguns conceitos de renomados estudiosos
do que venha a ser informação e conhecimento e suas aplicações, principalmente
dentro do contexto organizacional.
Para Rodriguez (2002, p. 123),
informação na Sociedade do Conhecimento é o alimento diário que precisafluir nas conexões internas da organização. Neste caso, aqueles quesegurarem a informação irão funcionar como coágulos que poderão matar aorganização. Assim, a informação como elemento de elevado valorintangível precisa ser cada vez mais gerida e controlada. (grifo nosso)
De acordo com Davenport & Prusak (1998, p. 6),
conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores,informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona umaestrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências einformações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nasorganizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ourepositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normasorganizacionais.(grifo nosso)
33
O conhecimento organizacional é inerente a todas as organizações e é definido
como “a capacidade de executar tarefas que as pessoas não conseguem fazer
atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes
interessadas na organização” (GARVIN & NAYAK, 1998, p. 58).
Segundo Vasconcelos & Ferreira (2004), existem três diferentes momentos no
processo de geração e aquisição de conhecimento: o conhecimento gerado ou
adquirido pela organização; o conhecimento criado por outras empresas; através da
prática da Gestão do Conhecimento.
Para Sveiby (1998), a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência
operacional. Faz parte da estratégia empresarial.
De acordo com Vasconcelos (2000, p. 27),
conhecimento e informação são palavras presentes hoje na pauta de muitasdiscussões, seja nas comunidades técnico-científicas, seja no universo dasempresas. Os dois termos têm cruzado com tanta freqüência, que algunschegam a tomá-los como sinônimos. Devido a esta relação intrínseca, éimportante que se faça uma análise sobre o conceito “informação” e oconceito “conhecimento” com base na literatura. (grifo nosso)
Para Davenport (1998), dado é o conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos. Esses resultados não tem significado próprio se não forem analisados. A
partir da seleção e estudo dessas saídas é que podemos criar as informações, que
serão essenciais para a criação do conhecimento. Logo, informações são, conforme
descreve Drucker (1999), dados interpretados, dotados de relevância e propósito.
Conforme o modelo de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), diferente
da informação, o conhecimento “diz respeito a crenças e compromissos”. Nessas
diferenças é que encontramos os dois tipos de conhecimento. O conhecimento tácito
que é muito próximo à individualidade das pessoas, das experiências que já tivemos
e de fatores intangíveis do dia-a-dia. É extremamente valorizado pelas empresas
pois é único e difícil de ser imitado e copiado pela concorrência. Já o conhecimento
explícito é o conhecimento que já é praticamente de domínio público. É menos
34
valorizado pelas empresas pois oferece poucas vantagens competitivas, pois é
facilmente imitado e copiado pelas organizações.
Segundo Davenport & Prusak (1998), o conhecimento pode ser comparado a um
sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente.
Peter Drucker teria sido, no início dos anos 60, um dos primeiros teóricos da
administração a perceber a crescente demanda por conhecimento. Teria sido, ele
também, o primeiro a utilizar termos como sociedade do conhecimento e
trabalhadores do conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).
Para Martensson (2000), a Gestão do Conhecimento é referenciada como
ferramenta operacional ou como uma ferramenta de gerenciamento com foco
estratégico. Como ferramenta operacional, ela é utilizada no tratamento da
informação, que acontece em quatro estágios: o da coleta da informação, o do
armazenamento da informação, o da disponibilização da informação e o da
utilização da informação.
Como ferramenta estratégica, a Gestão do Conhecimento tem a idéia central de
fundamentar uma estratégia organizacional de ajuste das competências internas
para acompanhar as variações do ambiente externo (GRÖNHAUG & NORDHAUG,
apud MARTENSSON, 2000).
Para iniciar o processo de criação de uma estratégia de Gestão do Conhecimento, a
organização precisa construir sistema para capturar e transferir internamente o
conhecimento e as melhores práticas (ALLERTON, apud MARTENSSON, 2000).
Alguns elementos são considerados essenciais para o sucesso e para a
implementação dessa estratégia organizacional, tais como: a comunicação, a
criatividade, a cultura e as pessoas, o compartilhamento de conhecimentos, os
incentivos para a participação do processo, o tempo destinado à aprendizagem, a
criação de um sistema de avaliação, o suporte da alta administração e contínuo
questionamento de qual é a importância do conhecimento para a organização
(MARTENSSON, 2000).
35
Acredita-se que o conhecimento seja a maior senão a única fonte segura e
duradoura de vantagem competitiva em uma economia na qual a única certeza é a
incerteza. Essa é a visão de vários estudiosos em conhecimento, inovação e
aprendizagem organizacional como Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, Davenport
& Prusak, Tofler, C.K. Prahalad, Peter Senge, Rodriguez, Ritto, Terra, entre outros.
Davenport & Prusak (1998) reforçam esta visão de diversos autores ao sustentarem
que a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela
coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que
ela adquire e usa novos conhecimentos.
Para Von Hoffman (1999), a Gestão do Conhecimento é o processo onde a
informação que uma organização possui e o que a organização faz com essa
informação é que determina se a mesma estará facilmente disponível, internamente
ou não. Compartilhar conhecimento não é algo que ocorra naturalmente. É um
processo que deve ser administrado, encorajado e recompensado.
Assim como Garvin, Ruggles associa a Gestão do Conhecimento a três atividades:
geração, codificação e transferência. A geração trata de todo o novo conhecimento
para um indivíduo, para um grupo ou para o mundo, e ele pode “vir à luz” pela
criação, aquisição, síntese, fusão ou adaptação. A codificação é a captura e a
representação do conhecimento, de forma que ele possa ser reutilizado por um
indivíduo ou pela organização. A transferência implica o movimento do
conhecimento de um lugar para outro e sua conseqüente absorção.
Fleury & Fleury (2000, p. 33) citam que a
gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagemnas organizações e, assim, na conjugação desses três processos: aquisiçãoe desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção dememórias, em um processo coletivo de elaboração das competênciasnecessárias à organização.(grifo nosso)
36
Para Slack (2002), as fontes externas da organização como clientes ou concorrentes
ou fontes internas da mesma podem ser fontes geradoras de idéias para novos
produtos ou serviços.
Para Barroso & Gomes (1999), a Gestão do Conhecimento, inclui na prática,
identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à empresa; gerar novos
conhecimentos para oferecer vantagens na competição do mercado; tornar
acessíveis grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as
melhores práticas e a tecnologia que torna possível tudo isto, incluindo groupware e
intranets.
O atual ambiente organizacional caracteriza-se por uma turbulência crescente, e as
mudanças se sucedem a uma velocidade sem precedentes na história. Esta
dinâmica é determinada por vários fatores, tais como evolução tecnológica, aumento
da concorrência, globalização da economia, desregulamentação dos mercados,
incremento do comércio internacional, aumento dos fluxos financeiros mundiais,
modificações de caráter demográfico, novas atitudes e hábitos do consumidor, novos
valores e dimensões dos controles sociais, posicionamento ecológico,
questionamento do papel das organizações na sociedade, entre outros (Naisbitt,
1994; Drucker, 1994; Mello, 1997, Courtney, et al., 1997; Treacy & Wiersema, 1995;
Prahalad & Hamel, 1995).
Para Felício Júnior (2002), essa nova dinâmica trouxe como conseqüência o
aparecimento de novas formas de organização, de estruturação, de sistemas, de
processos e, conseqüentemente, de nova gestão condicionada aos paradigmas
impostos por nova era em que o conhecimento tornou-se o recurso econômico mais
importante para a competitividade das organizações.
Essa modalidade ou prática de gestão, chamada de Gestão do Conhecimento,
refere-se a todo esforço sistemático realizado pela organização para criar, utilizar,
reter e medir o seu conhecimento.
37
Apesar da diversidade de conceitos e perspectivas a respeito do tema Gestão do
Conhecimento, a seguinte definição, proposta por Sveiby (1998), parece sintetizar as
definições propostas por outros autores:
“Gestão do Conhecimento é a arte de criar valor alavancando os ativosintangíveis. Para conseguir isso, é preciso ser capaz de visualizar aorganização apenas em termos de conhecimento e fluxos deconhecimento”. (grifo nosso)
Felício Júnior (2002) considera que esta definição, diferentemente dos pressupostos
dos paradigmas da era industrial, na qual a agregação de valor se dava pela adição
de recursos como energia, capital, terra e mão-de-obra, valoriza os pressupostos
dos paradigmas da Era do Conhecimento e infere que as organizações criam valor
através da inteligência e competência das pessoas, assim como do relacionamento
entre elas e seus clientes. A Gestão do Conhecimento tem como ponto central o ser
humano, ou seja, a informação tem um lado humano comportamental, que acaba
influenciando e formando a cultura informacional da organização.
Alvin Tofler, já em 1990, em seu livro "A Terceira Onda" onde descreveu a evolução
e a transformação das sociedades através da "figuração" em ondas, "previu" a
evolução das sociedades para o que hoje chamamos de "Sociedade do
Conhecimento". Na "Primeira Onda", ou sociedades agrárias, a principal forma de
capital era a terra. Tofler (1990) descreve que se uma pessoa cultivasse a terra,
outra pessoa não podia cultivar a plantação na mesma terra ao mesmo tempo. Era
um ou outro, nunca ambos. O mesmo era - e ainda é - verdade para o capital nas
economias industriais da "Segunda Onda". O autor dá o exemplo de que nós não
podemos usar a mesma linha de montagem ao mesmo tempo. Para ele, tudo isso se
inverte nas economias da "Terceira Onda", nas quais o conhecimento é a principal
forma de capital. Sugere o autor que nós podemos usar o mesmo conhecimento ao
mesmo tempo e, se o usarmos com criatividade, podemos até mesmo gerar mais
conhecimento.
Terra (2001) afirma que existem sete dimensões na Gestão do Conhecimento.
Segundo ele, chegou a essa conclusão depois de uma pesquisa realizada com
38
cerca de 600 gerentes e diretores de médias e grandes empresas que estão no
Brasil. Para o autor as organizações que são capazes de gerir conhecimento atuam
nas seguintes dimensões:
1. Estratégia - Existe consenso sobre os pontos fortes e que áreas de conhecimento
precisam ser melhoradas. A estratégia da empresa é conhecida por todos os níveis
hierárquicos.
2. Cultura organizacional - A empresa supervaloriza o aprendizado contínuo, os
riscos calculados e o compartilhamento de informações.
3. Estrutura organizacional - Na estrutura da empresa, os cargos são menos
importantes do que as competências individuais. A estrutura básica da empresa é
formada por equipes de trabalho.
4. Gestão de RH - Nestas empresas os processos de seleção são muito mais
rigorosos do que em outras empresas do mesmo setor, o investimento em
treinamento é alto e os salários estão mais vinculados às competências do que aos
cargos.
5. Sistemas de informação - O foco da organização de dados nessas empresas não
é o controle, mas o compartilhamento das informações.
6. Mensuração de resultados - Todas as realizações da empresa são medidas sob à
perspectiva financeira, operacional e estratégica e amplamente divulgadas entre os
funcionários.
7. Aprendizado com o ambiente - As empresas líderes aprendem continuamente
com os clientes e buscam fontes alternativas de conhecimento, como as
universidades e os institutos de pesquisa.
Gestão do Conhecimento é promover e capturar a intersecção do conhecimento
explícito e tácito. O’Dell (2000) propõe que a Gestão do Conhecimento é "uma
estratégia consciente de tomar o conhecimento certo, das pessoas certas, no tempo
39
certo e ajudar as pessoas a compartilhar e transformar a informação em ação,
esforçando-se para melhorar o desempenho da organização".
Segundo a pesquisa da Information Strategy Online, 89% dos entrevistados
acreditam que o conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas
críticas de conhecimento apontadas pelos executivos europeus são: preferências e
necessidades dos clientes, desempenho da companhia, concorrência, aplicações de
tecnologia, uso da informação existente, setores e nichos de mercado e
regulamentações externas.
Terra (2000, p.65), em artigo sobre sua tese de doutorado "Gestão do
Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório sobre as Práticas de
Empresas Brasileiras" destaca a importância de compreendermos que o recurso
conhecimento e sua gestão no ambiente empresarial têm tido diferentes focos na
literatura organizacional, tais como:
Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional);
Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o
ambiente;
Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;
Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional;
Conectividade entre as pessoas;
Alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;
Mensuração do capital intelectual da empresa.
Ainda de acordo com Terra (2000), a principal tipologia de conhecimento encontrada
na literatura, ele pode ser (Nonaka e Takeuchi, 1995):
40
Individual ou coletivo;
Implícito (tácito) ou explícito;
Estoque ou fluxo;
Interno ou externo.
Terra (2000) procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis
da prática gerencial com as conclusões relacionadas a teorias sobre aprendizado,
criatividade, intuição e conhecimento tácito. Baseado em extensa revisão da
literatura, destaca três tipos dos principais consensos sobre características
favoráveis do processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade
individual:
São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação
intrínseca:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente
quando envolvem avanços importantes (insights);
- processam-se, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da
intuição e do conhecimento tácito;
Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada
indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo
de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;
41
Beneficiam-se sobremaneira de diferentes "inputs" e perspectivas.
Para Terra (2000), a principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no
capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem.
Este é difícil de ser imitado e copiado. É ao mesmo tempo, individual e coletivo, leva
tempo para ser construído e é de certa forma invisível, pois reside na "cabeça das
pessoas". A Gestão do Conhecimento está, dessa maneira, ligada à capacidade das
empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1995) para desenvolverem competências
específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos
produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.
Em suas reflexões finais sobre os desafios relacionados à gestão do conhecimento,
Terra (2000) acredita que a efetiva gestão do conhecimento tem de estar
compromissada pelas decisões e atitudes da alta administração da empresa com
relação às mudanças importantes e necessárias sobre desenvolvimento estratégico
e organizacional, investimentos em infra-estrutura tecnológica e cultura
organizacional.
Em relação à cultura organizacional, o autor destaca, que sem um ambiente propício
à aprendizagem, à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos,
diariamente por todos os empregados, as estratégias e investimentos de pouco
adiantarão para atingir os objetivos relacionados ao desenvolvimento e alavancagem
dos vários níveis e formas de conhecimento organizacional. Terra (2000) destaca
também alguns sinais de ambiente propício para o aprendizado contínuo e
desenvolvimento de competências, a saber:
As pessoas sentem-se estimuladas pelo próprio trabalho;
As pessoas conversam uma com as outras, incluindo aquelas de diferentes
níveis hierárquicos;
As relações são informais;
42
As pessoas têm tempo para aprender;
As pessoas não estão focadas apenas em sua área de trabalho e no curto prazo;
As pessoas falam abertamente sobre os erros passados e as lições aprendidas;
A empresa tem facilidade em atrair e manter os melhores talentos, mesmo sem
pagar, necessariamente, acima do mercado;
A atitude é uma das principais características avaliadas na contratação de
pessoal;
Os muitos indicadores de resultados são amplamente divulgados;
A discussão dos valores da organização é vista como algo altamente relevante.
Quando se pensa em Gestão do Conhecimento há uma superposição na direção
das análises "micro" (indivíduos e grupos), "meso" (organização) e "macro"
(ambiente). Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criação individual incluem
a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas, que o aprendizado
organizacional demanda visão sistêmica do ambiente e a confrontação de modelos
mentais distintos e, finalmente, que o processo de inovação requer, crescentemente,
a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos
distintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores econômicos.
Finalizando sua tese, Terra (2000) é de opinião que a Gestão do Conhecimento tem
um caráter universal, ou seja, faz sentido para todos os tipos de empresas, das
tradicionais às de ponta, manufatureiras ou de serviços, pequenas, médias ou
grandes.
Para Rodriguez (2002, p. 122), a organização baseada em conhecimento deverá
possuir algumas das seguintes características:
43
Equipes de, no máximo, dez pessoas, orientadas para resultados;
As pessoas como verdadeiros atores de uma organização;
Alto grau de informatização, com poucas pessoas para inovar e criar;
Existência de trabalhadores do conhecimento, cuja função é converter
informação em conhecimento e ação;
Uso intensivo de informação e geração de conhecimento. Informação e
conhecimento não estão sujeitos a uso e desgaste, como o capital, mas pelo
contrário, quanto mais forem utilizados mais se valorizam;
Conexões em perfeito funcionamento. As conexões é que fazem o conhecimento
evoluir, portanto a química entre as pessoas deve ser considerada;
Medir e recompensar baseado na taxa de transferência de conhecimento entre
as pessoas.
Para Felício Júnior (2002), a Gestão do Conhecimento procura compreender, a partir
dos recentes avanços nas tecnologias de informática e de telecomunicações, e das
conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional,
como os investimentos nesta área podem de fato aumentar a capacidade de gerar,
difundir e armazenar conhecimento de valor para as organizações e para o país.
3.1.1 Modelo de Criação do Conhecimento
Balceiro (2001), destaca uma grande diferença entre o conhecimento estar embutido
em estruturas, regras e processos de trabalho em grupo - conhecimento explícito - e
estar embutido em trabalhadores individuais - conhecimento tácito. Segundo a
autora do artigo, a maneira como os pesquisadores lidam com a questão de onde
44
está embutido o conhecimento dentro das organizações afeta o modo como eles irão
lidar com a aprendizagem.
Nonaka e Takeuchi (1997), partem da diferenciação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito para proporem uma teoria sobre a criação do conhecimento.
Segundo os autores, "a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,
disseminá-lo na organização e incorporá-lo aos produtos, serviços e sistemas."
(NONAKA et al, 1997)
Em seu livro "Organizações Caórdicas - Aprendendo no Caos", Antonio Carlos Ritto
(2005) escreve que, para Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka, 1995), o
maior segredo das companhias japonesas bem-sucedidas é a sua abordagem única
para gerenciar o conhecimento: criar novo conhecimento de maneira consistente,
disseminá-lo através da organização e rapidamente incorporá-lo em novas
tecnologias e produtos. Essas atividades definem o que eles chamam de a empresa
criadora do conhecimento, cujo principal negócio é a inovação contínua (NONAKA,
1997).
Ainda conforme Ritto (2005), a importância do conhecimento tácito e a visão da
organização como um organismo vivo são os elementos principais da abordagem da
empresa criadora do conhecimento. As organizações devem estar preparadas para
aproveitar e disseminar o conhecimento tácito pois é ele o ponto de partida do
processo de inovação. Da mesma forma, quando deixamos de encarar a
organização como máquina e passamos a enxergá-la como sistema vivo, segundo
Ritto (2005), ela torna-se "capaz" de desenvolver um senso de identidade e
propósito fundamental coletivos, que direcionam a organização.
Ikujiro Nonaka (2001) escreve em "A Empresa Criadora de Conhecimento" que,
numa economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte segura e
duradoura de vantagem competitiva é o conhecimento.
Nonaka (2001) afirma que conhecimento novo sempre começa com um indivíduo.
Por exemplo, um pesquisador brilhante tem uma idéia que leva a uma nova patente.
Neste exemplo, o conhecimento pessoal de um indivíduo foi transformado em
conhecimento organizacional, valorizado pela empresa como um todo.
45
Segundo Ritto (2005), o modelo de criação do conhecimento desenvolvido por
Nonaka e Takeuchi (2001) parte do pressuposto de que o conhecimento humano é
criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito, chamada conversão do conhecimento que pode manifestar-
se de quatro maneiras distintas: socialização, externalização, combinação e
internalização, ou seja, para os autores do conceito "espiral do conhecimento" a
distinção entre os conhecimentos tácito e explícito sugere quatro modelos de criação
de conhecimento dentro de qualquer organização:
1. De Tácito para Tácito. "Processo de compartilhamento de experiências e, a partir
daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades
técnicas compartilhadas."(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 69). "A socialização consiste
na conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito" (Ritto, 2005, p. 228).
Uma pessoa pode compartilhar conhecimento tácito direto com outra pessoa. Pode
aprender através da observação, imitação e das práticas dos outros. Nas
organizações, esses processos ocorrem através de atividades como treinamentos,
sessões informais, interações com os clientes etc. Essas habilidades tácitas
adquiridas serão incorporadas ao seu próprio conhecimento tácito. Na medida em
que o seu conhecimento nunca se torna explícito, ele não pode influenciar a
organização como um todo.
2. De Tácito para Explícito. “A externalização é um processo de articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos.(…). Como podemos converter o
conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz ? A
resposta está no uso seqüencial da metáfora, analogia e modelo.”(Nonaka e
Takeuchi, 2001, p. 71 e 73). Esse processo está baseado em diálogos e em reflexão
coletiva. Pode ser considerado como principal processo de criação do conhecimento,
considerando que a "passagem" do conhecimento tácito para explícito pode ser
compartilhado na forma de conceitos, analogias, hipóteses com toda a organização.
Nonaka (2001) destaca que, quando conhecimentos tácito e explícito interagem,
alguma coisa de poderoso acontece. E explica que é precisamente esse intercâmbio
entre conhecimento tácito e explícito que as empresas japonesas têm especial
capacidade de desenvolver.
46
3. De Explícito para Explícito. “Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos
através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de
comunicação computadorizadas.(…). A criação do conhecimento realizada através
da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa
forma.”(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 75 e 76). É a combinação de partes distintas do
conhecimento explícito, formando um todo novo. Combina com trocas de
informações explícitas como relatórios, reuniões, telefonemas, educação formal etc.
Por exemplo, a consolidação em um único relatório financeiro que tem origem em
diversos departamentos ou diversas fontes diferentes. Essa combinação não amplia
a base de conhecimento da organização.
4. De Explícito para Tácito. “Para que o conhecimento explícito se torne tácito é
necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de
documentos, manuais ou histórias reais. A documentação ajuda os indivíduos a
internalizarem suas experiências, aumentando assim o seu conhecimento tácito.
Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento
explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências
dos outros”(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 78). Quando um conhecimento explícito
novo é compartilhado com uma organização inteira, outros empregados começam a
internalizá-lo - ou seja, a usar esse conhecimento para alargar, estender e
reestruturar o seu próprio conhecimento tácito. Ritto ( 2005) cita que a internalização
relaciona-se com o que se convencionou chamar "aprender fazendo" (learning by
doing).
Numa empresa criadora de conhecimento, os quatro modelos citados existem, em
interação dinâmica, numa espécie de espiral de conhecimento.
Os processos de externalização (tácito para explícito) e internalização (explícito em
tácito) são as fases críticas da espiral do conhecimento. O motivo é que ambas as
fases requerem comprometimento ativo da própria pessoa. Caso ele não exista, não
há meios do conhecimento desenvolver-se na organização. Através do
comprometimento da própria pessoa, os indivíduos se dispõem a compartilhar aquilo
que possuem de mais valioso: o seu conhecimento.
47
3.1.2 Como manter a tensão criativa para estabelecer um ambiente que
favoreça o contínuo aparecimento de idéias nas empresas?
Como manter a tensão criativa para estabelecer um ambiente que favoreça o
contínuo aparecimento de idéias nas empresas? Essa questão foi respondida por
Terra (2001) através do resumo de alguns pontos que considera fundamentais na
criação de idéias nas empresas:
1. Definir um objetivo difícil, mas não impossível de ser atingido;
2. Ajudar os funcionários a se manterem motivados;
3. Lembrar a equipe da importância de alcançar essas metas;
4. Estimular a troca de idéias entre as pessoas, que têm maneiras diferentes de ver
as coisas;
5. Permitir que todos aprendam com seus próprios erros;
6. Reconhecer as realizações de cada um.
Para Terra (2001), é preciso colocar o conhecimento tácito, aquele essencialmente
individual, em ação. Para o autor, as empresas precisam estimular e facilitar a
conectividade entre as pessoas. Mas como fazer isso acontecer? Normalmente as
empresas criam um banco de dados e pedem aos empregados que coloquem suas
idéias ali. Mas qual é o incentivo que eles têm para fazer isso? Terra (2001) cita os
exemplos da 3M e da WEG, fabricante catarinense de motores elétricos, a saída
para manter a criatividade dos funcionários em alta é recompensá-la. Não apenas
com dinheiro, mas com prêmios. Segundo Terra (2001), a recompensa precisa
mexer com o psicológico dos funcionários.
48
3.1.3 Se o conhecimento é poder, o que é o conhecimento conectado?
Em artigo de 2002, Valdis Krebs (1), autor do software INFLOW para a análise de
rede social e organizacional, que têm como clientes IBM, Shell, dentre outras
companhias, escreve sobre recente investigação sobre produtividade e eficácia na
economia do conhecimento que oferece perspectiva sobre o que funciona no espaço
de trabalho conectado. Alguns padrões de conectividade surgem em torno tanto de
indivíduos eficazes e equipes bem sucedidas quando fazem trabalho de
conhecimento. (KREBS, 2002)
Segundo Krebs (2002), a velha e boa pergunta se repete: o que conduz ao sucesso
é quem conhece (capital social) ou o que sabe (capital humano)? Isto tem sido
freqüentemente debatido com bons argumentos dos dois lados. "Hoje, a maioria dos
gestores junta-se ao grupo que defende o capital humano. Na velha economia esta
estratégia funcionava a maioria das vezes".(KREBS, 2002)
Krebs (2002) escreve que após várias pesquisas no final dos anos 80, os
investigadores da gestão, dentre eles, John Kotter (2), Ron Burt (3) e Arent Greve (4),
começaram a notar que alguns gestores eram melhores do que outros a atingir
resultados através de relacionamentos.
John Kotter (2), da escola de negócio de Harvard que é considerado uma das
maiores autoridades mundiais em liderança e mudança, descobriu que os gestores
eficazes passam mais de 80% do seu tempo a interagir com outras pessoas. Outros
acadêmicos começaram também a ver a importância da conversa e das relações no
trabalho de gestão. Segundo Krebs (2002) a maestria individual já não era a chave -
era o capital humano e o capital social a trabalhar em conjunto para conseguir
produtividade e inovação.
Ron Burt (3), professor da Shell em Recursos Humanos, INSEAD, dentre outras, é
um conceituado investigador do capital social dos gestores descobriu, através de
numerosos estudos, que alguns padrões de conectividade que os indivíduos
constroem entre si, lhes traz salários mais altos, promoções mais cedo, maior
influência e, em geral, mais sucesso profissional. Ron Burt (3) acredita que um bom
capital social oferece um maior retorno do investimento no capital humano - os dois
trabalham em conjunto.
49
Krebs (2002) comenta que Arent Greve (4), investigador e professor na Norwegian
School of Economics and Business Administration que escreveu recentemente "The
study of network organizations / Exploring the contributions of human and social
capital to productivity", está também interessado na contribuição do capital humano
e social para os resultados organizacionais e para a produtividade individual. Ele
estudou gestores de projeto numa empresa européia de serviços baseados no
conhecimento. Arent Greve considerou o capital humano como o conhecimento e as
capacidades adquiridas pelo indivíduo ao longo da sua carreira. O capital social foi
definido como uma propriedade das redes pessoais - a capacidade de alcançar
outras pessoas, dentro e fora da organização, para obter informação, conselhos e
ajuda.
Krebs (2002) destaca que Arent Greve descobriu algo muito interessante. Tal como
se esperava, tanto o capital humano como o capital social tinham efeito positivo na
produtividade. O que não se esperava era que o efeito do capital social fosse
significativamente maior. Pela pesquisa e muitos estudos efetuados, Arent Greve
confirmou que os gestores de projeto com melhores redes pessoais eram mais
produtivos - eram mais capazes de coordenar tarefas e encontrar o conhecimento
necessário para atingir os objetivos do projeto.
Conclui-se, pelas observações e pesquisas dos quatro estudiosos citados no artigo,
"que a eficácia de uma equipe ou organização é baseada no know-how pessoal,
melhorado pela comunicação, pelo fluxo de informação e pela troca de
conhecimento através de ligações (conexões) diretas e indiretas".(KREBS, 2002)
VALDIS KREBS (1) - Estudou Inteligência Artificial, Matemática, Informática, Comportamento Organizacional e Recursos Humanos. Antes de começar o seu próprio
negócio, trabalhou em posição de gerência na Disney, TRW, Toyota e Ford. É consultor, investigador, instrutor, colaborador e autor do software INFLOW para a análise
de rede social e organizacional (SNA/ONA). Krebs, desde 1988, participou de mais de 500 projetos de SNA/ONA. Têm como clientes a IBM, TRW, Aventis, KPMG, Shell,
PricewaterhouseCoopers, escola de negócios da Universidade de Michigan, UCLA etc.
JOHN KOTTER (2) - Estudou no MIT e em Harvard. O professor JOHN KOTTER da escola de negócio de Harvard é considerado uma das maiores autoridades mundiais
em liderança e mudança. Ele tem extenso material publicado de como as melhores organizações realmente mudam. Têm 15 livros publicados em mais de 70 países e
mais de dois milhões de cópias vendidas. Seus tópicos principais são sobre liderança e mudança.
RON BURT (3) - O professor RON BURT é graduado e pós-graduado em sociologia na Universidade da Califórnia. Professor da Shell em Recursos Humanos, INSEAD,
dentre outras. Também foi vice-presidente de Aprendizagem Estratégica na Raytheon Companhia. Escreveu vários livros e artigos sobre capital e rede social como, por
exemplo, "Uma introdução ao Capital Social", impresso pela Universidade de Oxford em 2005, gerência estratégica em "Competição, contingência, e a estrutura externa
dos mercados" publicado pela Elsevier, em 2002. Escreveu também "O capital social dos gerentes franceses e americanos" em 2000.
ARENT GREVE (4) - O professor ARENT GREVE é da Norwegian School of Economics and Business Administration e dá aulas de Teoria de Organização (teorias
institucional e evolucionárias), desenvolvimento e difusão da tecnologia, Telework e trabalho remoto, Teoria Behavioral da decisão Mercados Labor, migrações,
profissões, capital social e métodos da pesquisa.
50
3.1.4 Quais são as melhores práticas para uma organização transferir e
compartilhar conhecimento?
Para Karl Erik Sveiby (2001) o conhecimento cresce quando usado e compartilhado,
e as pessoas têm uma capacidade infinita de gerar conhecimento. A confiança é
fundamental para compartilhar conhecimento. Não se pode administrar o
conhecimento por si - só se pode administrar o espaço no qual o conhecimento está.
Quais são as melhores práticas para uma organização transferir e compartilhar
conhecimento? Segundo o autor ter-se-ia nas organizações:
clima colaborativo
organização enxuta
sistemas integrados
consumidores envolvidos
compreensão do conhecimento tácito
estratégia corporativa conhecida em toda organização
gerentes visíveis
política de abertura da informação
recompensa na forma de reconhecimento de indivíduos e equipes
muitos e distintos incentivos para o aprendizado
escritório aberto
3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A aprendizagem organizacional é um conceito pouco consensual, tendo diversas
abordagens, diferentes focos, dependentes da perspectiva dos autores. De acordo
com Cardoso (2000) algumas definições enfatizam o nível individual, negligenciando
o coletivo, enquanto outras focam os processos organizacionais, ignorando os
individuais.
Fiol e Lyles (1985) apresentam a aprendizagem organizacional de uma forma
abrangente como um processo que permite a melhoria e o desenvolvimento das
51
ações organizacionais, através da aquisição de novos conhecimentos e de melhores
entendimentos.
Bitencourt e Azevedo (2006) destacam que nem toda aprendizagem é "benéfica"
para a organização. As organizações aprendem "boas" e "más" práticas; além disso,
segundo as autoras, aprendem normas e regras que podem ser vantajosas em um
momento, mas que ao longo do tempo impedem o crescimento ou a adaptação.
Dessa forma, mais importante que o "que" a organização aprende é a sua
capacidade de aprender continuamente, ou seja, sua capacidade de adaptação.
Destacam ainda que boa parte da discussão sobre aprendizagem organizacional
foca em como desenvolver a habilidade de aprender nas organizações.
(BITENCOURT e AZEVEDO, 2006)
Francini (2002) destaca, de acordo com Crossan, Lane e White (2001), que a
discussão em torno da gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional
cresceu muito nos últimos anos, mas apontam para falta de uma teoria geral de
aprendizado organizacional. A justificativa talvez seja a diversidade da aplicação do
conceito de aprendizagem para diferentes domínios.
Para Crossan, Lane e White (2001), "o foco do trabalho está na renovação
estratégica - este é portanto, o fenômeno de interesse básico" ou seja, parece que
os autores acreditam que o aprendizado organizacional pode ser concebido como o
principal meio de se atingir a renovação estratégica de uma corporação. (FRANCISI,
2002)
Freire (2001) destaca a importância do indivíduo na aprendizagem organizacional
considerando-se que as condições organizacionais, sobretudo sua cultura, serão
forças impulsoras ou restritivas à expressão da criatividade, à consolidação deste
aprendizado. Segundo a autora, a identificação do indivíduo como sujeito do
"processo de aprendizagem, desse modo, é base para a formação e
compartilhamento de todos os tipos de conhecimento no ambiente organizacional.
Trata-se dos conhecimentos explícito e tácito". Concluindo, Freire (2001) acredita
52
que "uma estratégia válida para as organizações de aprendizagem consista
exatamente em associar conhecimento explícito e tácito".
Loiola e Bastos (2003), em seu artigo A Produção Acadêmica sobre Aprendizagem
Organizacional no Brasil, mapearam a produção acadêmica sobre aprendizagem
organizacional no Brasil no período de 1997 a 2001. Foram analisados 43 artigos
completos, publicados nos principais periódicos da área de Administração e anais de
dois importantes congressos científicos.
Segundo os autores, o tema aprendizagem no âmbito dos estudos organizacionais
vem ganhando maiores proporções. "Fator chave para as organizações em
ambientes de mudança constante e novas exigências contextuais, a aprendizagem
tende a gerar lições que formam as teorias de ação dos indivíduos (Argyris, 1992)
nas organizações". (LOIOLA E BASTOS, 2003)
Loiola e Bastos (2003) descrevem os resultados da pesquisa destacando os
principais focos em relação às duas vertentes, Aprendizagem Organizacional (AO) e
Organizações que Aprendem (OA):
Aprendizagem Organizacional (AO): interessa-se pela descrição de como a
organização aprende, isto é, focaliza as habilidades e processos de
construção e utilização do conhecimento que favorecerão a reflexão sobre as
possibilidades concretas de ocorrer aprendizagem nesse contexto;
Organizações que Aprendem (OA): tem seu foco na ação e no ajuste de
ferramentas metodológicas específicas para o diagnóstico e avaliação, que
permitem identificar, promover e avaliar a qualidade dos processos de
aprendizagem, que servirão de base para a normalização e prescrição do que
uma organização deve fazer para aprender.
Para Perin et al (2006), embora o fenômeno em questão seja o mesmo, o da
aprendizagem no contexto da organização, em termos conceituais percebem-se
ênfases diferentes entre os conjuntos de definições da aprendizagem organizacional
e da organização de aprendizagem. A abordagem da aprendizagem organizacional
53
trata das dimensões específicas do processo de aprendizagem, enquanto a da
organização de aprendizagem diz respeito às dimensões ou características da
organização como entidade que busca ou realiza esse processo de aprendizagem.
(EASTERBY-SMITH, 1997)
Na medida em que o conceito de aprendizagem organizacional evolui e é apropriado
pela teoria das organizações, o foco passa ser os processos. "Trata-se, assim, de
buscar responder, por meio do conceito, como organizações agem para conquistar
os resultados que indicam a realização de aprendizagens". (SILVA, 2004)
O aprendizado em uma organização de acordo com Tomaél (2005) significa
entender, compreender e aprender com o passado e discuti-lo, com a finalidade de
orientar as ações futuras. "A idéia é difundir um conjunto de iniciativas, de técnicas e
de formas novas de comunicação que permita à organização, ao entender o
passado, antecipar o futuro". (TOMAÉL, 2005)
3.3 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)
Balceiro (2001), baseada em Garvin, Nayak, et alli, 1998, defende que as
organizações aprendizes têm surgido para suprir as necessidades de mudanças de
determinadas empresas. Estas organizações são orientadas para o aprendizado e
são capazes de adquirir novos conhecimentos organizacionais continuamente. Em
resumo, são hábeis no aprendizado do conhecimento organizacional.
Organização de Aprendizagem (Learning Organization) é uma organização
habilidosa em criar, adquirir, transferir conhecimento e em modificar seu
comportamento de maneira a refletir o novo conhecimento (GARVIN, 1993).
Para Senge (2004), a palavra learning é derivada do indo-europeu leis, termo que
significa trilha ou sulco na terra. To learn (aprender) significa, assim, aumentar sua
capacidade através da experiência ganha por seguir uma trilha ou disciplina. No seu
54
livro "A Dança das Mudanças" (2000), Senge destaca, no que se refere às
organizações que aprendem, que estas são mais flexíveis, adaptáveis e mais
competitivas, na medida em que aprendem mais rápido que os seus concorrentes.
O conceito de learning organization é destacado por Garvin et al (1998), no artigo
Aprender a Aprender, como sendo a "organização orientada para o aprendizado, ou,
aquela com capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos".
A aprendizagem organizacional é definida por Argyris (1999) como um processo
através do qual os membros da empresa identificam erros e os corrigem ao
reestruturar a teoria em uso da empresa. Para o autor, a aprendizagem pode ser
desmembrada em dois tipos: aprendizagem em circuito único, que apóia-se na
habilidade de detectar e corrigir o erro, e a aprendizagem em circuito duplo, a qual
depende da capacidade de olhar duplamente a situação, questionando a relevância
das normas de funcionamento.
Para Stata in Starkey (1997), o aprendizado organizacional é construído e se baseia
nos conhecimentos, nas experiências passadas, nos modelos mentais e também
nas novas percepções, novos conhecimentos e comportamento modificado.
Para Terra (2003), a organização para a era do conhecimento é aquela que busca
inspirar e facilitar o aprendizado contínuo e coletivo, sendo esta classificada como
uma organização que aprende, mas que também é transparente, que experimenta,
que opera em rede, que tem memória, que reflete e que também ensina.
Senge (2004) chama a atenção de que "aprender" em chinês significa literalmente
"estudar e praticar constantemente", o que implica profundas mudanças culturais
nas organizações, e observa que as empresas do futuro serão aquelas que
descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender,
desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações
devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além
das necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as
barreiras que as impedem de aprender, ou será fator de distinção entre as
55
organizações que aprendem daquelas demais o próprio domínio das disciplinas
básicas.
Em "A Quinta Disciplina" - Arte e Prática da Organização que Aprende, de Peter M.
Senge, são definidos os contornos da "organização que aprende", na qual as
pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que
realmente desejam. Senge estimula padrões mais abrangentes de pensamento e dá
liberdade à aspiração coletiva, de forma que as pessoas aprendam juntas a arte de
"como aprender". Neste modelo, há uma fusão de um corpo coerente de teoria e
prática, levando o todo de uma organização a ser mais eficaz que a soma de suas
partes.
Um número cada vez maior de grandes empresas, como a AT&T, Digital, Procter &
Gamble, Federal Express, Ford, HP, Hanover Insurance, Intel, Royal Dutch Shell,
está adotando as disciplinas da organização que aprende para se livrar das
"deficiências de aprendizagem" que permeiam a atual forma de pensar e de
trabalhar. Afinal, a longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é
a capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus
concorrentes.
Segundo Ritto (2005), Peter Senge foi um dos grandes responsáveis pela
popularização do tema aprendizagem organizacional. Em seu livro mais famoso, A
Quinta Disciplina (Senge, 2004), ele define as organizações que aprendem
(Learning Organizations) como “organizações nas quais as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde
se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva
ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas”
(SENGE, 2000, p 37).
Para Senge, as organizações que aprendem seriam aquelas organizações que
estão continuamente expandindo sua capacidade de criar e recriar seus respectivos
futuros. Além disso, as organizações aprendem apenas por intermédio de indivíduos
que aprendem. Apesar da aprendizagem individual não garantir a aprendizagem
organizacional, sem ela a aprendizagem não pode acontecer (SENGE, 2000, p 167).
56
Para a construção de uma organização de aprendizagem, Peter Senge propõe a
prática de cinco disciplinas fundamentais: o pensamento sistêmico, o domínio
pessoal, os modelos mentais, a construção de uma visão compartilhada e a
aprendizagem em equipe. Essas disciplinas, apesar de desenvolvidas
separadamente, são mutuamente complementares e juntas formam um conjunto
indissociável que converge para inovar as organizações e ampliar continuamente
sua capacidade de aprendizagem. (SENGE, 1994)
É bastante conhecida a teoria por vários estudiosos que desde cedo aprendemos a
separar e dividir os problemas para facilitar a execução de tarefas e o tratamento de
assuntos complexos. Por isso, segundo essas fontes, freqüentemente deixamos de
ver as conseqüências dos nossos atos e perdemos, também, o sentido de conexão
com o todo maior.
Senge e Oliveira alinham seus pensamentos quando citam em seus respectivos
trabalhos que precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como um
sistema de forças entrelaçadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso estaremos
em condições de formar as organizações de aprendizagem, nas quais as pessoas se
colocarão objetivos mais altos, aprenderão a criar os resultados desejados e a usar
novos e elevados padrõesde raciocínio. Enfim, onde as pessoas aprenderão
continuamente a aprender em grupo.
Senge e seus colaboradores do MIT defendem que se uma organização de
aprendizagem correspondesse a uma inovação no campo da engenharia, os seus
componentes seriam chamados de “tecnologias”, mas, como é uma inovação no
campo do comportamento humano, seus componentes devem ser vistos como
“disciplinas”. Disciplina, nesse contexto, significa “um conjunto de técnicas que
devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática”. E você só se
torna competente numa disciplina mediante a prática.
Segundo Senge (2004), são cinco as disciplinas que vêm convergindo para facilitar a
inovação nas organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente,
cada uma delas é crucial para o sucesso das outras quatro. São elas:
57
1ª Domínio Pessoal
2ª Modelos Mentais
3ª Visão Compartilhada (Objetivo comum)
4ª Aprendizado em Equipe (em Grupo)
5ª Pensamento Sistêmico (A Quinta Disciplina)
A quinta disciplina - Pensamento Sistêmico - é o alicerce da organização que
aprende. É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Este é um
grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos do que aplicá-
los separadamente. Mas o esforço traz recompensas que valem a pena. (SENGE,
2004)
3.3.1 Disciplina Domínio Pessoal
Segundo Senge (2004, p. 41),
Domínio Pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundarnossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolverpaciência e de ver a realidade objetivamente. Como tal, é uma pedra detoque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. Acapacidade e o comprometimento de uma organização em aprender nãopodem ser maiores do que de seus integrantes (grifo nosso).
Para Senge (2004), Domínio Pessoal significa aprender a expandir as capacidades
pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que
estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
Ritto (2005) observa que o Domínio Pessoal é a disciplina do crescimento e
aprendizagem pessoais. Para Senge (2004), as pessoas com altos níveis de
domínio pessoal estão continuamente expandindo sua capacidade de criar na vida
os resultados que realmente procuram. A busca pela aprendizagem contínua é
motivada pelo domínio pessoal e é dessa busca que surge o espírito das
organizações que aprendem. Nelas o crescimento pessoal e profissional são vistos
58
como pontos cruciais para o sucesso da organização e, por isso, devem ser
valorizados e estimulados através do desenvolvimento de um ambiente no qual as
pessoas possam criar visões, no qual indagação e comprometimento com a verdade
seja a norma e no qual se espere o questionamento do status quo. (RITTO,
2005,P.225)
Para Ferreira (2005), as organizações aprendem por meio dos indivíduos. As
pessoas precisam querer de fato aprender, desejar o crescimento e estar abertas às
inovações. Para tanto, é fundamental que gozem de bem-estar físico e espiritual,
que irá proporcionar o que Senge chama de domínio mental.
Senge (2004) considera a disciplina Domínio Pessoal como a base espiritual da
organização de aprendizagem. Ele implica alto grau de proficiência e capacidade de
produzir os resultados desejados. Através dessa disciplina aprendemos a esclarecer
e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias,
a desenvolver a paciência e, em geral, a abordar a vida como o artista aborda o
trabalho de criação. Significa fazer da vida um trabalho criativo, viver a vida de um
ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo.
Para Senge (2004), a justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com uma
imagem clara da realidade (onde estamos em relação ao que desejamos) gera o que
chamamos de "tensão criativa": uma força para uni-los, resultante da tendência
natural que a tensão tem de buscar resolução. A essência do Domínio Pessoal está
em aprender a gerar e manter tensão criativa em nossas vidas.
O princípio da tensão criativa é para Senge (2004) o princípio central do Domínio
Pessoal, integrando todos os elementos da disciplina. Devido ao termo "tensão", que
sugere ansiedade ou estresse, seu conceito é geralmente mal entendido, mas a
tensão criativa não provoca nenhum sintoma. Ela é a força que entra em ação no
momento em que identificamos um objetivo em desacordo com a realidade.
Na prática do Domínio Pessoal está implícita uma outra dimensão da mente, o
subconsciente, e é através dele que nós lidamos com a complexidade. O que
distingue as pessoas com alto grau de Domínio Pessoal é que elas desenvolveram
59
um grau maior de comunicação entre o consciente e o subconsciente. O que todos
exploramos casualmente, elas encaram como uma disciplina (SENGE, 2004).
Para os diversos autores citados, baseados nos estudos de Senge, existe consenso
comum sobre as pessoas com alto Domínio Pessoal pois elas têm uma técnica
especial para se concentrar, focando sua atenção no resultado desejado e não nos
processos ou meios que supõem necessários para alcançar esse resultado. Para a
maioria de nós, isso não é fácil a princípio. Geralmente, quando pensamos num
objetivo pessoal importante, logo em seguida pensamos em todos os desafios e
obstáculos que encontraremos pela frente. Ainda que seja prático pensar em
estratégias alternativas para atingir nosso objetivo, é também um sinal de falta de
disciplina permitir que nossos pensamentos sobre o processo para atingi-lo
perturbem nossa concentração no resultado que buscamos. Precisamos aprender a
separar o que realmente desejamos daquilo que achamos que precisamos para
obtê-lo. (SENGE, 2004)
Para Kleiner (1997, p. 182),
Na maestria, existe um senso de desembaraço e jovialidade que temorigem na capacidade e na disposição para entender e trabalhar com asforças em volta da pessoa (grifo nosso).
3.3.2 Disciplina Modelos Mentais
De acordo com Senge (2004, p. 42),
Modelos Mentais são pressupostos profundos arraigados, generalizaçõesou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.Muitas vezes, não estamos conscientes de nossos modelos mentais, ou deseus efeitos sobre nosso comportamento (grifo nosso).
60
Para Senge (2004), a disciplina Modelos Mentais consiste em refletir, esclarecer
continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar
como moldar atos e decisões.
Na interpretação do texto de Senge (2004) por Ritto (2005), os modelos mentais são
pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou imagens internas que
influenciam a forma de agir e entender o mundo, tanto do indivíduo quanto da
organização. Esses modelos influenciam nosso comportamento e, em alguns casos,
funcionam como obstáculos para a inovação, limitando nossa forma de pensar e
agir.
A disciplina Modelos Mentais foca no desenvolvimento da capacidade da
organização de trabalhar com esses modelos, tarefa que envolve a identificação,
compartilhamento, desenvolvimento, análise e, se necessário, revisão dos modelos
mentais estabelecidos na organização.
Ferreira (2005) resume Senge (2004) descrevendo que os modelos mentais são os
paradigmas interiorizados pelas pessoas. Problemas comportamentais observados
no ambiente de trabalho decorrem, muitas vezes, da manutenção de modelos
mentais inadequados.
Modelos Mentais são idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo
imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitas
vezes não temos consciência de nossos modelos mentais ou das influências que
eles exercem sobre nosso comportamento. É comum julgarmos pessoas e situações
à luz dos nossos preconceitos, dos pressupostos que residem na profundidade do
nosso ser.(SENGE, 2004)
É importante saber que os modelos mentais são ativos - eles modelam nosso modo
de agir, em parte porque influenciam o que vemos. Duas pessoas com diferentes
modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de maneira
diferente, porque olharam para detalhes diferentes. Como dizem os psicólogos,
nossa observação é seletiva.
61
Para se institucionalizar a reflexão e trazer os modelos mentais à tona são
necessários mecanismos que tornem essas práticas possíveis. A Hanover Insurance
criou conjunto de princípios operacionais para se trabalhar com modelos mentais.
Esses princípios têm por objetivo estabelecer prioridade na investigação, promover
uma diversidade de opiniões em lugar de consenso e destacar a importância de
melhorar os modelos mentais em todos os níveis da organização.
O “credo” da Hanover Insurance:
1 - A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento de seus
modelos mentais.
2 - Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. A fim de
surtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas.
3 - Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e implementação
mais eficaz.
4 - Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às mudanças
ambientais ou circunstanciais.
5 - Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas. Sua função
é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu modelo mental.
6 - Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas.
7 - Grupos desenvolvem mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa
desenvolveria sozinha.
8 - A meta é não haver consenso dentro do grupo.
9 - Quando o processo funciona, leva ao consenso.
10 - O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais dos outros.
62
Para a Hanover Insurance é importante notar que a meta não é o consenso. Podem
existir vários modelos mentais ao mesmo tempo, e alguns deles podem ser
incompatíveis entre si. Todos eles devem ser analisados e testados em situações
que possam surgir. Mesmo depois de analisar os modelos mentais, é possível que
as pessoas continuem a divergir. A meta é escolher o melhor modelo mental para a
pessoa que estiver encarregada do problema em questão - todos devem concentrar
esforços para ajudá-la a tomar a melhor decisão possível, ajudando-a a criar o
melhor modelo mental possível. O interessante é que, embora a meta não seja o
consenso, quando o processo funciona, ele leva ao consenso.
A aprendizagem resulta em mudanças de atitude, e não simplesmente a assimilação
de novas informações e formação de novas idéias, e por isso é fundamental que se
reconheça a diferença entre a teoria defendida e teoria praticada. É de suma
importância que aja coerência entre a teoria defendida e a teoria praticada, que é o
modelo mental mais profundo.
Os estudos de Schein (citado por Senge, 1997) sobre cultura organizacional
aprofundam essa linha de ação. A cultura de uma organização compõe-se dos
modelos mentais coletivos dos seus membros, integrando artefatos culturais, valores
e pressupostos subjacentes. Assim não se pode mudar uma organização sem
investigar os pressupostos culturais.
A companhia Royal Dutch Shell é sempre citada como exemplo clássico em diversos
livros sobre as organizações de aprendizagem. No início dos anos setenta, a equipe
de planejamento da organização, através do trabalho com modelos mentais e
construção de cenários, fez com os gestores examinassem suas idéias sobre o
mercado de petróleo na época, preparando-se para a crise de 1973 e 1974.
3.3.3 Disciplina Visão Compartilhada
Para Senge (2004, p. 233-234),
63
É uma força no coração das pessoas, uma força de impressionante poder.Pode ser inspirada por uma idéia, mas quando evolui - quando éestimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa - deixade ser uma abstração. Torna-se palpável. As pessoas começam a vê-lacomo se existisse. Poucas forças, se é que existe alguma, nas questõeshumanas, são tão poderosas quanto uma visão compartilhada.
No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “Oque queremos criar?”. Assim como as visões pessoais são retratos ouimagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visõescompartilhadas são imagens que pertencem a pessoas que fazem parte deuma organização. Essas pessoas desenvolvem um senso de comunidadeque permeia a organização e dá coerência a diversas atividades.
Quando realmente compartilham uma visão, as pessoas sentem-seconectadas, ligadas por uma aspiração comum.O poder das visõespessoais vem de um interesse individual profundo para com a visão. Opoder das visões compartilhadas resulta de um interesse comum. Naverdade, concluímos que uma das razões pelas quais as pessoas buscamvisões compartilhadas é seu desejo de se sentir conectadas a umempreendimento importante.
A visão compartilhada é essencial para a organização que aprende, poisfornece o foco e a energia para a aprendizagem (grifos nossos).
Para Senge (2004), a disciplina Visão Compartilhada objetiva estimular o
engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os
princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
A disciplina Visão Compartilhada, segundo Senge (1997, 2004), focaliza
essencialmente a construção do sentido compartilhado. Em organizações
tradicionais, o único sentido conhecido da maioria das pessoas vem de cima através
da estrutura de autoridade da organização.
A visão compartilhada dá forma e direção ao futuro da organização, ajudando as
pessoas a fixarem metas para que se concretize. (MARQUES MOTA, 1999)
Segundo Roberts (1997), é importante manter a visão fluida porque as visões estão
em constante evolução.
Para Ritto (2005), a visão compartilhada corresponde às metas, valores e missões
compartilhados na organização e que formam uma imagem do futuro que se deseja
alcançar. Essa imagem pertence às pessoas que fazem parte da organização e
fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Quando a organização consegue
64
efetivamente desenvolver visão compartilhada os indivíduos adquirem senso de
comunidade que permeia toda a organização e dá coerência às diversas atividades
desenvolvidas.
Além disso, num nível mais simples, a visão compartilhada é capaz de responder à
pergunta: “O que queremos criar?" Porém, a construção de uma visão compartilhada
não deve ser confundida com a visão de uma pessoa ou de um grupo imposta a
uma organização. A verdadeira visão compartilhada evolui como subproduto de
visões individuais e estimula o comprometimento mútuo e o trabalho em equipe,
estabelecendo uma identidade comum e uma meta abrangente. Isso é possível
porque no momento em que as pessoas passam a compartilhar essa visão, elas
sentem-se ligadas e integradas por um interesse comum capaz de direcionar os
seus esforços criativos e fomentar a aprendizagem generativa no interior das
organizações. (RITTO, 2005)
É necessário compreender bem a evolução dos objetivos pessoais para os objetivos
comuns, para que possam ser adotados, nos modelos de gestão, mecanismos que
facilitem esse processo.
A visão compartilhada ou objetivo comum é vital para a organização em contínuo
aprendizado, porque proporciona o foco e a energia para a aprendizagem.
Em uma empresa, um objetivo comum muda a relação das pessoas com a
companhia. Não é mais a "empresa deles" e passa a ser "a nossa empresa".
Ritto (2005) destaca que o comprometimento é um dos assuntos mais importantes
para a administração contemporânea. Muitas vezes o que é considerado
comprometimento é na verdade obediência. O comprometimento verdadeiro é
aquele que ocorre quando a pessoa quer que o objetivo seja realizado. Fará com
que o objetivo seja atingido. Criará quaisquer "leis" que se fizerem necessárias. A
obediência é aquela que ocorre quando a pessoa, de uma maneira geral, enxerga os
benefícios do objetivo e faz somente o que é esperado e nada mais.
65
Existe uma enorme diferença entre o comprometimento e a obediência. O
comprometimento traz energia, paixão e empolgação que não podem ser gerados se
a pessoa for apenas obediente, mesmo que genuinamente obediente. O
comprometido não age apenas com as "regras do jogo". Ele é o responsável pelo
jogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir o objetivo, ele
encontrará um meio de mudá-las. Um grupo de pessoas realmente comprometido
com um objetivo comum é uma força incalculável, capaz de fazer o que parece
impossível. (SENGE, 1997, 2004)
3.3.4 Disciplina Aprendizagem em Equipe
De acordo com Senge (2004, p. 43-44),
A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo "diálogo", acapacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas eparticiparem de um verdadeiro "pensar em conjunto". Para os gregos, "dia-logos" denotava o livre fluxo de significado em um grupo, permitindo novasidéias e percepções que os indivíduos não conseguiriam ter sozinhos.
A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos,são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade deaprender, a organização não a terá.
Para Senge (2004), na disciplina Aprendizagem em Equipe, a idéia principal está em
transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira
que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do
que a soma dos talentos individuais.
Equipes desalinhadas caracterizam-se fundamentalmente pelo desperdício de
energia. Ritto (2005) afirma que, por mais que os componentes da equipe se
esforcem, o desalinhamento não permite que esses esforços traduzam-se em
benefícios para toda a equipe. Quando as equipes conseguem se alinhar, um senso
de direção é criado e há sensível diminuição do desperdício de energia. Nesse
contexto, Senge define a disciplina da aprendizagem em equipe como o processo de
66
alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe em criar os resultados que
seus membros desejam.
Essa disciplina fundamenta-se no domínio pessoal e na visão compartilhada, pois
equipes com grande potencial de aprendizagem e inovação são formadas por
indivíduos talentosos e com propósitos comuns. Em uma organização encontramos
diversas equipes: grupos de trabalho, departamentos, unidades, divisões etc.
Quando essas equipes estão realmente aprendendo, produzem resultados
extraordinários, enquanto seus componentes crescem com maior rapidez. A
disciplina da aprendizagem em equipe visa a fomentar o diálogo entre os membros a
fim de estimular o pensamento conjunto e superar os limites da visão individual.
Ritto (2005) reforça a visão de Senge (2004) pois a disciplina Aprendizagem em
Equipe é vital para as organizações modernas porque as equipes são a verdadeira
unidade de aprendizagem fundamental das empresas. Se as equipes não tiverem a
capacidade de aprender, a organização não poderá aprender também.
Aqui Oliveira (2004) soma-se a Senge (2004) quando destaca que a aprendizagem
em equipe está ligada ao conceito de sinergia: o todo é mais que a soma das partes.
Está também ligado ao conceito de alinhamento de esforços, como uma soma
vetorial.
Como citado por Senge (2004), na disciplina Aprendizagem em Equipe o diálogo
tem enorme importância. No diálogo, o grupo analisa questões complexas sob
diferentes pontos de vista, comunicando suas idéias livremente. O resultado é uma
análise livre que traz à tona a experiência e o modo de pensar das pessoas, sem
precisar se ater a nenhuma opinião individual.
No diálogo, as pessoas também começam a notar a natureza coletiva do raciocínio.
Grande parte do raciocínio é de origem coletiva - a linguagem, por exemplo, é
inteiramente coletiva e, sem ela, o raciocínio como conhecemos não poderia existir.
A maioria das idéias que carregamos na mente foram adquiridas de um banco de
idéias culturalmente aceitáveis.
67
As pessoas também começam a notar a diferença entre o "raciocínio", que é um
processo em andamento, e os "pensamentos", que são os resultados desse
processo. O reconhecimento dessa diferença é de suma importância para se
começar a corrigir a incoerência do nosso raciocínio. (SENGE, 2004)
Bohm (2002) identifica três condições básicas necessárias para o diálogo:
1 - Todos os participantes devem "levantar" suas suposições, mantendo-as
literalmente "suspensas diante de nós";
2 - Todos os participantes devem se considerar colegas entre si e
3 - Deve haver um "orientador" que "mantenha o contexto" do diálogo.
O orientador de um diálogo tem muitas das funções básicas de um bom "orientador
do processo". Uma das funções é ajudar as pessoas a manterem o domínio do
processo e dos resultados.
Para (Bohm, 2002), no aprendizado em grupo, a discussão é a contraparte
necessária do diálogo. Numa discussão, diferentes idéias são apresentadas e
defendidas, o que pode resultar na análise da situação como um todo. No diálogo,
diferentes idéias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idéia.
Na discussão, decisões são tomadas. No diálogo, questões complexas são
analisadas.
Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar algumas decisões, é
necessário que haja discussão - idéias alternativas são avaliadas e a de maior
preferência é selecionada (que pode ser uma das alternativas iniciais ou de uma
nova idéia que emergiu da discussão). Quando produtiva, a discussão converge
para uma conclusão ou um curso de ação. Por outro lado, o diálogo é divergente; ele
não busca o acordo, mas um controle maior das questões complexas. (BOHM, 2002)
68
Concluindo (Bohm, 2002) destaca que uma boa equipe de aprendizagem sabe se
movimentar entre o diálogo e a discussão, passando de um para o outro sempre que
necessário. As regras do jogo são diferentes. Os objetivos são diferentes. Não
sabendo distingui-los, não se tem diálogo nem discussões produtivas.
3.3.5 Disciplina Pensamento Sistêmico
Para Senge (2004, p. 45-46),
É vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto. Isso édesafiador, pois é muito mais difícil integrar novas ferramentas do quesimplesmente aplicá-las separadamente. Mas as recompensas sãoenormes. Por isso o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, aquela queintegra as outras, fundindo-se em um corpo coerente de teoria e prática.Impede-as de serem truques separados ou mais recente modismo para amudança organizacional. Sem uma orientação sistêmica, não há motivaçãopara analisar as inter–relações entre as disciplinas. Ampliando cada umadas outras disciplinas, o pensamento sistêmico nos lembra continuamenteque a soma das partes pode exceder o todo.
Por fim, o pensamento sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutilda organização que aprende - a nova forma pela qual os indivíduos sepercebem e ao seu mundo. No coração da organização que aprendeencontra-se uma mudança de mentalidade - em vez de nos vermos comoalgo separado do mundo passamos a nos ver conectados ao mundo; nolugar de considerar os problemas como causados por algo ou alguém "láfora", enxergamos como nossas próprias ações criam os problemas pelosquais passamos. Uma organização que aprende é um lugar onde aspessoas descobrem continuamente como criam sua realidade. E comopodem mudá-la (grifo nosso).
Para Senge (2004), a quinta disciplina, Pensamento Sistêmico, tenta criar uma forma
de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-
relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que
permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os
processos do mundo natural e econômico.
Para Ritto (2005) o desenvolvimento das cinco disciplinas como um conjunto é o
grande desafio das organizações que aprendem. O pensamento sistêmico funciona
como a ferramenta que integra todas as outras, fundindo-as em um corpo coerente
69
de teoria e prática, fornecendo a motivação para a análise das inter-relações entre
as disciplinas e lembrando continuamente, ao ampliar as outras disciplinas, que a
soma das partes pode exceder o todo. O pensamento sistêmico fornece
compreensão profunda das forças que precisam ser controladas quando a
organização está desenvolvendo sua visão.
Assim, a organização não desenvolve uma visão isolada da realidade, mas, sim,
uma visão estimulante. Contudo a concretização do pensamento sistêmico só pode
existir em conjunto com as outras quatro disciplinas. Os modelos mentais
concentram-se na abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas
atuais de ver o mundo, enquanto a aprendizagem em equipe permite superar os
limites das perspectivas individuais. O desenvolvimento de uma visão compartilhada
estimula o compromisso com o longo prazo. E finalmente, o domínio pessoal fornece
o estímulo para que os indivíduos possam aprender continuamente. (RITTO, 2005)
O pensamento sistêmico é a integração das outras quatro disciplinas. Cada uma
delas isoladamente é pouco capaz. A força do processo está na integração,
proporcionada por essa quinta disciplina. (SENGE, 2004)
Para Marques Mota (1999), a perspectiva sistêmica possibilita que se chegue às
causa estruturais de uma dada situação. É o que Senge (2004) denomina
aprendizagem generativa. Mas o que se observa, diariamente nas organizações, é
uma administração reativa, baseada em eventos. Para autora, existe ainda um outro
nível entre esses dois, com base em padrões de comportamento, que possibilita
responder às tendências de mudanças.
Senge (2004) relaciona as onze leis da Quinta Disciplina que descrevem
comportamentos comuns que impedem a aprendizagem organizacional. Os
enunciados são auto-explicativos:
1. Os problemas de hoje provêm das "soluções" de ontem.
2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste.
3. O comportamento melhora antes de piorar.
70
4. A saída mais fácil geralmente nos conduz de volta porta de entrada.
5. A cura pode ser pior que a doença.
6. Mais rápido significa mais devagar.
7. Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço.
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados - mas as áreas
de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes.
9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo.
10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos.
11. Não existem culpados.
Em um mundo cada vez mais complexo, o pensamento sistêmico torna-se vital. Por
ser a base conceitual, ele é considerado a "quinta disciplina", ou seja, todas as
outras disciplinas envolvem uma mudança de mentalidade, deixando-se de ver as
partes para ver o todo. Em relação ao pensamento sistêmico, a mudança de
mentalidade significa ver inter-relações ao invés de cadeias lineares de causa e
efeito, e ver processos de mudança ao invés de instantâneos. (MARQUES MOTA,
1999)
3.3.6 Deficiências de aprendizagem nas organizações
São poucas as grandes empresas que chegam ate à metade do tempo médio de
vida de uma pessoa. Segundo uma pesquisa realizada pela Royal Dutch Shell, em
1983, um terço das empresas relacionadas entre as "500" pela revista Fortune havia
desaparecido do mapa, e que a estimativa de vida média de uma grande empresa é
de menos de quarenta anos.
Na maioria das empresas que "quebram", antes de isso acontecer há muitas
evidências de que a empresa está com problemas. Entretanto, essas evidências são
71
negligenciadas, mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organização
como um todo não tem condições de reconhecer os perigos que a ameaçam,
entender suas implicações ou apresentar alternativas.
Senge (2004) assevera que não é por acidente que a maioria das organizações não
conseguem aprender. A maneira como elas são estruturadas e administradas, como
os cargos são definidos e, o mais importante, como as pessoas foram ensinadas a
raciocinar e interagir cria graves deficiências de aprendizagem, deficiências estas
que atuam apesar de todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas.
Geralmente, quanto mais elas se esforçam para resolver os problemas, piores são
os resultados. O primeiro passo para saná-las é começar a identificar as deficiências
de aprendizagem.
3.3.7 Senge aponta as principais barreiras do aprendizado
As barreiras do aprendizado representam valores distorcidos, incorporados por
muitas pessoas e organizações, que dificultam a adoção de modelos de gestão mais
adequados (FERREIRA, 154, 2005).
Peter Senge (2004) aponta como principais barreiras as que se seguem.
"EU SOU MEU CARGO"
Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos - tanto que o
confundimos com nossa identidade. A parábola narrada a seguir nos auxilia na
compreensão dessa barreira. Um repórter, passeando por uma construção, fez
perguntas àqueles que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma
caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que ele estava fazendo.
- Sou o almoxarife da obra. No momento, estou conferindo o material que está
saindo.
72
O repórter andou mais um pouco e encontrou outro homem que abria sacos de
cimento e também lhe perguntou o que fazia.
- Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na
betoneira.
Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que
carregava um simples balde d'água.
- O que você está fazendo? - perguntou a ele também.
O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um
objetivo:
- Estou construindo uma escola.
Percebe-se nesta parábola confusão entre lealdade ao cargo com a própria
identidade da pessoa. A idéia é a de que cada indivíduo tende a identificar-se por
meio de sua função na organização, fazendo isso de forma estreita e restrita. Na
verdade, o perigo de tal comportamento está na falta de sensibilidade ao contexto e
na falta de compreensão dos objetivos maiores e integrados de uma atividade dentro
da organização.
A maioria das pessoas se vê dentro de um "sistema" sobre o qual elas têm pouca
nenhuma influência e, conseqüentemente, consideram sua responsabilidade limitada
à área de sua função. Ou seja, quando os membros de uma organização
concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos
resultados da atuação conjunta de todas as funções.
É importante que cada um compreenda bem o processo estrito de sua própria tarefa,
para realizá-la bem. Mas é indispensável que saiba também o porquê de sua
existência, seus antecedentes e conseqüentes, para que as atividades de criação e
aprendizado tenham campo fértil para se desenvolver.
73
"O INIMIGO ESTÁ LÁ FORA"
Essa idéia de "o inimigo está lá fora" caracteriza bem o mecanismo de defesa que
existe em cada um de nós, ao procurarmos desculpas para nossas falhas em lugar
de corrigi-las, e buscarmos transferir a responsabilidade por nossos erros para
outras pessoas. Em vez de buscar as causas que possam ser eliminadas,
procuramos muitas vezes imputar a culpa a outras pessoas ou a fatores que não
estejam sob nosso controle.
A síndrome "o inimigo está lá fora" não se restringe a distribuir culpas dentro da
organização. Ao se concentrar na própria função, não se percebe que os atos
extrapolam os limites desta função. Esta deficiência de aprendizagem quase
impossibilita a resolução dos problemas uma vez que pensamos terem causas
externas.
Senge (2004) relata que para muitas empresas americanas o "o inimigo" passou a
ser a concorrência dos japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientes
que "nos traíram" comprando produtos de um concorrente. Neste contexto,
precisamos aprender que "lá fora" e "aqui dentro" fazem parte de um único sistema.
Aqueles que não reconhecem seus próprios erros dificilmente reconhecerão a
necessidade de aprender alguma coisa nova. A posição inflexível, a postura do
infalível, são coisas que certamente formam uma barreira de difícil transposição para
o aprendizado.
"A ILUSÃO DE ASSUMIR O COMANDO"
A moda é ser proativo. Ao invés de esperar que uma situação saia fora de controle
para então tomar uma atitude, a ordem é enfrentar as dificuldades, não esperar que
eles se transformem numa crise. Será que não percebemos que, muitas vezes, a
proatividade é a reatividade disfarçada? Será que tomar uma atitude agressiva
contra um inimigo externo é realmente ser proativo?
74
Ferreira (2005) pondera que, sem dúvida, ser proativo é uma necessidade. No
entanto, é essencial entender-se que as antecipações aos problemas devem ser
feitas em bases seguras, bem planejadas e fundamentadas em informações as mais
precisas possíveis. Quem acha que já sabe o que vai acontecer cria uma barreira
para a percepção dos fatos que realmente acontecerão.
"A FIXAÇÃO EM EVENTOS"
Estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos, e para cada evento
achamos que existe uma causa óbvia. Segundo Senge (2004), as conversas nas
organizações giram sempre em torno de eventos: as vendas do mês passado, cortes
no orçamento, faturamento do trimestre, quem foi promovido e quem foi demitido, o
novo produto que o concorrente acaba de lançar e assim por diante. E para todos
eles achamos explicações imediatas, ligadas diretamente aos fatos, o que nos
impede de ver as mudanças a longo prazo, que estão por trás desses eventos e
compreender as suas verdadeiras causas.
Ao julgarmos o momento apenas, estaremos deixando de lado todas os fatores que
o levaram até ali e que, certamente, nos fariam entender melhor suas razões e a
melhor forma de ajudá-lo e compreendê-lo.
Assim, a fixação em eventos nos leva a simplificar as questões e a fechar idéias,
atuando como forte barreira à aceitação de idéias novas relacionadas com a
essência real dos fatos. A apercepção (padrão da mente que é comparado com um
estímulo para formar uma percepção) é forte demais para aceitar alguma ação de
novos estímulos e o aprendizado deixa de acontecer (FERREIRA, p.157, 2005).
"A PARÁBOLA DO SAPO ESCALDADO"
Essa conhecida parábola diz que, se você colocar um sapo dentro de uma panela de
água fervendo, ele pulará imediatamente, salvando-se. Caso você o coloque, porém,
em água à temperatura ambiente, ele ficará quieto, acomodado. Aumentando
75
gradativamente a temperatura da água, o sapo se sentirá, em um primeiro momento,
confortável com calor ameno. À medida que a temperatura for aumentando, ele
ficará cada vez mais relaxado, até não ter mais condições de sair da panela. Assim,
sem que nada o prenda, o sapo ficará passivo na panela, sendo escaldado. Por
que? Porque o mecanismo interno do sapo, para detectar perigos, é regulado para
mudanças súbitas em seu meio ambiente, e não lentas e graduais.
As empresas precisam ficar mais conectadas aos processos lentos e graduais pois
exigem maior atenção dos gestores, se comparados àqueles que provocam
mudanças súbitas.
Algo semelhante ocorreu com a indústria americana. Na década de 60 imperava a
produção americana, mas aos poucos essa situação começou a mudar. Com
certeza "as três grandes de Detroit" não viam o Japão como ameaça à sua
sobrevivência em 1962, quando a participação japonesa no mercado americano era
de 4%. Tão pouco em 1967, quando era inferir a 10%. Nem em 1974, quando
beirava os 15%. Quando "as três grandes de Detroit" começaram a ter uma visão
crítica de sua situação, já era o início da década de 80 e a participação japonesa no
mercado chegara a 21,3%. Em 1989, os japoneses detinham 30% do mercado, e a
indústria automobilística americana era responsável por apenas 60% dos carros
vendidos nos EUA.
Ainda não se sabe ao certo se esse sapo terá forças para sair da água quente. A
rapidez da resposta às mudanças depende da capacidade de assimilação da
informação, do aprendizado e do preparo para percepção clara das alterações
ocorridas no contexto em que esta inserida uma organização. As organizações
precisam aprender, na escala de tempo adequada, a ter sensibilidade para
percepção dessas alterações e, o que é mais importante, devem ter também
capacidade de "sair da panela", pensando numa forma de aproveitar a "água
quente". (FERREIRA, p. 158, 2005)
Para aprender a identificar processos lentos e graduais precisamos reduzir nosso
ritmo frenético e prestar atenção também nas sutilezas. Só escaparemos do destino
76
do sapo quando apreendermos a reduzir o ritmo e a enxergar os processos graduais
que geralmente constituem os maiores perigos.
"A ILUSÃO DE APRENDER POR EXPERIÊNCIA"
Esta deficiência reporta-se aos impactos das decisões que podem ser tão amplos
que escapam ao horizonte de aprendizagem da pessoa. O controle desses impactos
por meio da divisão em componentes gera outros problemas como a falta de
conexão entre funções. (MARQUES MOTA, 1999)
"O MITO DA EQUIPE GERENCIAL"
Este mito, às vezes, pode até ser interpretado pela incapacidade com que as
equipes não conseguem lidar com as divergências, de modo que possam aprender,
configurando o que Argyris chama de "incompetência técnica" - equipes cheias de
gente com incrível habilidade para se esquivar do aprendizado. (SENGE, 2004)
Destaca-se, neste contexto, uma outra frase conhecida de Argyris sobre a falta de
habilidade das equipes em tratar as divergências. Segundo o professor de Harvard,
"a maioria das equipes gerenciais rompe sob pressão".
3.4 CONECTIVIDADE
“Conectividade é a capacidade de obter o insight do outro”.(grifo nosso).
(Oliveira, 2004, p 45).
Na verdade, quando falamos em conectividade, ou conexão, é praticamente
impossível, no contexto atual, não pensarmos em rede, intranet, computadores,
Internet, acesso a dados e informações. O ambiente de alta tecnologia nos envolveu
e encantou de tal forma que muitas vezes esquecemos de que a principal conexão é
a que existe entre as pessoas. Ainda conforme a apresentação do livro de Oliveira
77
(2004), "de uma maneira contraditória, a mesma conectividade que agilizou
processos e modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocou
certo distanciamento entre as pessoas". (OLIVEIRA, 2004)
Heitor Chagas de Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil,
traz um ensaio onde são discutidos os conceitos de conectividade humana,
funcional, organizacional. Os conceitos de malha, sinergia e multilateralidade são
aplicados à dinâmica corporativa para provar que os avanços tecnológicos são muito
importantes, mas não substituem a interatividade entre seres humanos, força-motriz
de uma organização.
As empresas modernas devem buscar pessoas que tenham, acima de tudo,
conectividade, ou seja, capacidade de se ligar nas necessidades e expectativas de
outras áreas, atendendo outros gerentes e percebendo as aspirações de outros
colaboradores. Através, por exemplo, de pesquisas ou contatos informais, as
pessoas precisam se relacionar com as percepções e inteligências das outras
pessoas e das outras áreas.
O que afastou uma pessoa da outra foi o fato de não haver conectividade. Foi o não
saber o que fazer com tanto equipamento tecnológico. Há conectividade em tudo,
computadores, telefones etc., mas as pessoas não se falam, às vezes, no seu
próprio setor. Algumas pessoas não falam com outros setores próximos e o pior para
as organizações é que muitas pessoas nem sabem que tipo de trabalho é executado
em setores próximos, o que dirá da organização como um todo.
"Ao escolher a palavra conectividade para batizar o elemento-chave de sua tese,
Heitor Chagas de Oliveira, por certo, revela a sua intenção de estabelecer um
contraponto aos que, desavisadamente, ainda pregam a hegemonia tecnológica".
Utilizando-se de um termo que, à primeira vista, sugere uma referência técnica, logo
surpreende o leitor ao enveredar pela conexão afetiva e intelectual entre as
pessoas”. (Trecho da apresentação do livro O Jogo da Malha: Recursos Humanos e
Conectividade, de Heitor Chagas de Oliveira, escrita em 2004 por Carlos A. Salles,
ex-presidente da Xerox do Brasil)
78
Em seu livro, Oliveira (2004) traz os principais conceitos disponíveis na literatura
brasileira sobre conectividade e suas três dimensões. Conceitua também o que vem
a ser malha e o jogo da malha no contexto organizacional.
Para Oliveira (2004) devemos registrar e observar que as interações entre quaisquer
subsistemas e os demais se dão pela possibilidade de conexões entre eles. A essa
possibilidade é que o autor denomina de conectividade.
Segundo o autor "malha é o entrelaçado de relações de interdependência entre as
atividades que constituem o exercício das diversas funções que interagem nas
organizações”. (OLIVEIRA, 2004, p. 153).
Portanto o jogo da malha, segundo Oliveira (2004, p. 154), pretende ser um
exercício de identificação das relações de interdependência entre uma determinada
área ou departamento e cada uma das demais áreas de uma determinada estrutura
organizacional.
3.4.1 Conectividade Humana
Oliveira (2004) observa que uma pessoa logo que nasce já começa a interagir com o
seu ambiente. A pessoa cresce e tem de exercer os papéis típicos das relações de
família. Ainda pode ser aluna, empregada, dirigente de empresa, sócia de clube, e
daí por diante.
Segundo o autor, no exercício de cada papel, cada pessoa encontra-se frente a um
conjunto especial de interfaces, isto é, um conjunto de exigências de conectividade.
Aprende a perceber a necessidade de ter outros contatos ou conexões. Para
Oliveira (2004) descobrir ou compreender nossos diferentes papéis é exercitar as
diferentes dimensões da nossa inteligência, fazendo-a fluir através dos laços que
nos ligam às pessoas com as quais entramos em contato e devemos nos
compatibilizar. "Não há como desenvolver a potencialidade da nossa inteligência
senão pela interação com outras inteligências". (OLIVEIRA, 2004, p.154)
79
Para Oliveira (2004), esta interação consiste no trabalho de integrar recursos,
pessoas e soluções. Não existe substituição neste trabalho para o ser humano. É um
trabalho humano e não tecnológico. "A conectividade humana não consiste senão da
compatibilidade na relação de troca entre duas ou mais pessoas, cada uma
oferecendo à outra a dinâmica do conjunto dos seus potenciais que incluem
sentimento e razão".(OLIVEIRA, 2004, p.155)
O autor acredita encontrar possíveis respostas para estas questões no fato de que,
embora até as máquinas já se falem, as pessoas que compõem os diferentes
departamentos de certas empresas não. Nem sobre a própria empresa, nem sobre o
mercado, nem sobre seus projetos. As pessoas neste sentido estão "desconectadas"
da organização, portanto, geram de alguma forma prejuízo e atraso para a
organização já que elas muitas vezes não têm conhecimento do que acontece em
diversas áreas da empresa em que trabalham e muitas vezes, nem utilizam o
potencial de conhecimento, habilidades e recursos disponíveis nestas áreas da
empresa.
Para Oliveira (2004), este é, certamente, um dos maiores desperdícios que as
empresas permitem que ocorram. É a perda de muitos prováveis dividendos do
desconhecido capital humano de que dispõem. Afinal, as pessoas são contratadas
para que, em troca de seus salários, coloquem à disposição das organizações suas
habilidades e seus conhecimentos.
Oliveira (2004) questiona o fato de a organização perder uma possível parceria com
seus empregados. Segundo o autor, cada pessoa poderá ampliar seu potencial
quando sentir que, de fato, participa de uma organização onde se pode conhecer
mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas que pertencem a um mesmo
organismo e integram uma malha de relações de interdependência.
O autor finaliza o capítulo sobre conectividade humana destacando que as
empresas que forem capazes de tornar-se interativas e de pôr em prática o que está
sendo chamado de Gestão do Conhecimento estarão buscando, pelo
compartilhamento de informações, exponenciar sua capacidade de agregar valor
para clientes e acionistas.(OLIVEIRA, 2004, p. 154)
80
3.4.2 Conectividade Funcional
Oliveira (2004) observa que em contraponto ao esforço em fazer com que as
máquinas se falem com cada vez mais eficiência, está o fato de que as pessoas dos
departamentos ainda não se falam, não sabem o que as outras fazem e, muitas
vezes, por isso mesmo, chegam até a atrapalhar umas as outras.
O autor explica que, no jogo da malha, exercício utilizado para o desenvolvimento e
educação de gerentes e executivos, há determinado momento em que os
participantes são chamados a assinalarem os objetivos de sua área (setor,
departamento etc.) escrevendo-os dentro de um círculo fechado. Depois, há um
outro momento em que são traçadas linhas entre os círculos, de forma que fique
desenhada uma verdadeira malha que reflita as relações de interdependência entre
as áreas daquela determinada organização. (OLIVEIRA, 2004, p. 157)
Para Oliveira (2004) é preciso que fiquem claras, também, as noções de
compartilhamento de forças, de otimização de recursos, e, principalmente a noção
de que os participantes pertencem a um mesmo grupo, a uma organização que tem
vida. A idéia é a integração funcional.
Oliveira (2004) destaca e percebe que nas organizações, se as pessoas forem
sinceras, admitirão que, no mais das vezes, tudo se passa na prática como se não
houvesse vida inteligente nos outros departamentos, ou, mais modernamente, nas
outras unidades estratégicas de negócios.
Dessa forma, segundo o autor, se as áreas funcionam como “ilhas”, é preciso
conectá-las. Diga-se o mesmo em relação às pessoas que ainda conseguem
acreditar no isolamento. Por mais que usem, digam e repitam a palavra
“organização”, esquecem a origem etimológica que remete a órgão e que, segundo
o mestre Houaiss, significa “parte de um organismo, composta por elementos
celulares que interagem fisiologicamente e que desempenha uma ou mais funções
específicas”. E acrescenta: “parte de um conjunto qualquer de elementos,
organizado e comparável a um ser vivo, que possua função definida, especializada”.
(OLIVEIRA, 2004, p.158)
81
O autor ainda chama a atenção de que as organizações têm de fazer esforço lógico
e sistematizado para evidenciar as relações de interdependência nas organizações,
principalmente naquelas onde as áreas não estão conectadas, muito menos as
pessoas. "Tal esforço lógico e sistemático vai conferir ao conjunto empresa, visto a
sua concepção mais precisa, as conectividades que faltam para garantir que o
conjunto não se desagregue: a humana, a funcional e a organizacional". (OLIVEIRA,
2004, p. 159)
3.4.3 Conectividade Organizacional
No contexto atual, com a globalização, novas tecnologias e competitividade cada
mais acirrada fazem a rapidez com que novos fatos apresentam desafios e sustos.
Tornaram-se tão freqüentes que, mesmo os gerentes e executivos mais treinados
para enfrentar desafios em qualquer situação, sentem-se inseguros. Quanto mais
velozes são os fatos, mais velozes devem ser as decisões. Surgem pressões de
todo lado, cada vez mais fortes. Resultado: decisões precipitadas.(OLIVEIRA, 2004,
p.160)
Para Oliveira (2004), quanto mais veloz tiver de ser a tomada de decisões, muito
mais coordenada e combinada ela terá de ser. Na verdade, não existe aquele
brilhante e iluminado executivo que vá salvar a empresa sozinho. Tem de se levar
em conta às percepções dos demais dirigentes. "Reconhecer isto, no entanto, requer
atenção às repercussões decorrentes da interdependência que liga todos os
segmentos da organização e do seu mercado." (OLIVEIRA, 2004, p. 160)
É verdade que, por compromisso com os acionistas e com os clientes, certas
decisões, daquelas que não podem tardar, precisam ser tomadas com a máxima
agilidade possível, mas com a coordenação assegurada, sem pôr em risco o futuro
da empresa.
82
Oliveira (2004) assegura que a vacina está na assimilação e na conscientização do
conceito de sinergia, bem como na implantação de processo gerencial que inclua a
agregação em torno do mesmo fim e que, por meio da sinergia gerada por esta
agregação, tome medidas concretas que propiciem a obtenção de consensos.
A receita para isto, segundo o autor, é ter liderança e não arrogância. Oliveira (2004)
é bastante enfático ao afirmar que sem liderança efetiva e vontade de chegar a
definições compartilhadas sobre o que se deseja, não basta a existência de modelo
moderno de rede interna de computadores, acessível via laptops remotos ou
celulares. Para Oliveira (2004), isto não é conectividade no sentido do que vêm
sendo desenvolvido até aqui.
O autor reafirma que o conceito de sinergia está diretamente vinculado aos
conceitos de coordenação e de conectividade. Nesta imbricação entre conceitos,
fundem-se as dimensões pessoal, funcional e organizacional. Sinergia é algo
construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma
empresa em regime de respeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o
ensino e a aprendizagem. A sinergia da empresa depende, antes de tudo, da
conectividade humana. Conseqüentemente, a qualidade do produto ou serviço
depende da qualidade do processo em que eles são gerados, o que envolve
inevitavelmente as pessoas responsáveis por eles. (OLIVEIRA, 2004)
Para Oliveira (2004), sinergia e conectividade são tanto questões de atitude quanto
condições necessárias para o bem das organizações.
Finalizando, para o autor, o executivo útil à empresa é o que é capaz de assegurar a
conectividade organizacional, isto é, "agir como um integrador de recursos, seja nas
relações com seus superiores, seja nas relações com seus pares, seja nas relações
com seus subordinados. Afinal, o objetivo é que todos se sintam colaboradores”.
(OLIVEIRA, 2004, p. 162)
83
3.4.4 Como é que os gestores podem melhorar a conectividade nas suas
organizações?
Aqui estão algumas sugestões de Valdis Krebs (2002) por onde começar:
1. Olhe para além dos indivíduos - descubra as suas ligações e os grupos a que
pertencem;
2. Conheça a diferença entre conhecimento tácito e conhecimento explícito e como é
partilhado e transferido;
3. Recompense as pessoas por partilharem diretamente o seu know-how e por
incluírem outras pessoas nas suas redes de partilha de conhecimento;
4. Desenhe sistemas informáticos que facilitem a conversação e a partilha de
conhecimento - pense em comunicação e não em arquivo;
5. Recrute novas pessoas através de redes de empregados existentes - sentir-se-ão
mais felizes, adaptar-se-ão mais rapidamente e permanecerão mais tempo;
6. Quando transferir empregados tenha em mente as suas ligações. Mover
empregados com uma diversa rede de ligações pode criar ligações entre
departamentos e equipes e ajudar grandemente o fluxo geral de informação;
7. Assegure melhor coordenação de comportamento entre departamentos e projetos
adicionando ligações que minimizem o comprimento do caminho das suas redes de
troca de informação. Para reduzir atrasos convém ter duplicação de caminhos - se
um estiver bloqueado há caminhos de comunicação alternativos;
8. Comece nova rede, ajude os empregados e as equipes a ligarem-se entre si -
ligue o que não está ligado!
84
3.4.5 Quais são as conexões relevantes e indispensáveis no mundo do
trabalho que produzem e perenizam resultados?
Conexões, potencial de excelência.(grifo nosso)
"A conectividade é o link entre o potencial e performance, que leva pessoas,
organizações e sociedade a se justificarem mutuamente". Essa foi a síntese do
sentido do tema escolhido para o 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos
Humanos, que aconteceu no Rio de Janeiro, em agosto de 2004: Building
Connections, Getting Results – Conexões que Geram Resultados. Seu propósito
foi dar valor aos esforços de organizações que fazem das conexões entre pessoas,
processos e sistemas o fio condutor para resultados bem-sucedidos.
Luiz Augusto Costa Leite foi o coordenador do comitê temático do 10º Congresso
Mundial de Gestão de Recursos Humanos e do 30º CONARH ressalta que muitas
organizações buscam o sucesso através de modelos lógicos e impessoais de
produtividade, nos quais a conectividade é entendida apenas como a construção
de redes de atividades (planejamento, direção, execução e controles), que servem
mais para disciplinar os potenciais da contribuição humana do que para liberá-los.
Basta olhar para as dramáticas conseqüências de muitos processos de fusão e
aquisição ou mesmo da implantação, por exemplo, de ERPs, para que se entenda
a dimensão do problema.
Ainda de acordo com coordenador do comitê temático do 10º Congresso Mundial
de Gestão de Recursos Humanos a conectividade ganha forma e conteúdo,
porque integra elementos ao mesmo tempo em que incorpora e amplia suas
qualidades. Supera as limitações de seus agentes, mobiliza a aprendizagem,
incorpora a diversidade, dissemina o conhecimento e facilita a cooperação para
que seus resultados agreguem valor ao conjunto.
Na frase em que resume toda a expectativa em relação ao tema principal do 10º
Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos, realizado em 2004, Luiz
85
Augusto Costa Leite, enfatiza os conceitos e as práticas das conexões entre
pessoas, processos e sistemas já em uso com sucesso em diversas organizações.
"Acreditamos que ao tratar da conectividade como estratégia de sucesso vamos
surpreender os congressistas, superar expectativas e incentivar as organizações
ainda não despertas para esse potencial de excelência".
Já na apresentação desta coletânea de 2004 do que foi o 10º Congresso Mundial de
Gestão de Recursos Humanos e 30º Conarh, realizados em agosto de 2004 –
Building Connections, Getting Results, que reúne a visão de quarenta grandes
nomes da área da gestão organizacional e de pessoas, de diferentes nacionalidades
e formação profissional, percebe-se que a qualidade de estar conectado não é
apenas um diferencial competitivo. Mais do que isso, as conexões são as fontes que
fornecerão a energia necessária para que as pessoas e organizações se fortaleçam
e aumentem sua capacidade de crescer e sobreviver num ambiente onde a
competitividade comandará o mundo cada vez mais globalizado e mais instantâneo.
Tomando como base o tema do 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos
Humanos e 30º Conarh, realizados em agosto de 2004 – Building Connections,
Getting Results - os citados grandes nomes responderam à seguinte pergunta: quais
são as Conexões relevantes e indispensáveis no mundo do trabalho que produzem
e perenizam resultados? O autor deste trabalho, selecionou e reproduz algumas
respostas na íntegra e algumas de forma parcial aquelas dez respostas que
considerou as mais significativas e que podem de fato melhor contribuir e enfatizar a
importância do tema Conexões, sejam elas conexões entre pessoas, processos e
sistemas como fio condutor para resultados bem-sucedidos nas organizações.
(Coordenação: ABRH – Sistema Nacional – São Paulo: Editora Gente, 2004).
Quais são as Conexões relevantes e indispensáveis no mundo do trabalho
que produzem e perenizam resultados?
1ª - Sarthak Behuria - Bharat Petroleum Corporation Ltd - Índia, 2004
"No cenário atual de alta competitividade, são as pessoas que podem trazer
vantagens competitivas às empresas. Designamos como "pessoas" todas as partes
86
envolvidas: clientes, empregados, vendedores e o público em geral. Criar conexões
significa gerar e sustentar relações mutuamente compensadoras para cada um.
1. Por que o cliente deveria comprar de nós e não de nossos concorrentes? Para
conquistar e manter o cliente, devemos não apenas oferecer um produto ou serviço
de qualidade superior, mas também criar e manter uma relação baseada em
confiança.
2. As questões relacionadas às pessoas são vitais para alcançar os objetivos.
Elas abrangem:
a) desenvolver e manter uma força de trabalho capaz e motivada para assegurar a
capacidade de gerenciar mudanças;
b) criar uma cultura dirigida à performance, gerenciando, ao mesmo tempo, as
expectativas e aspirações dos funcionários;
c) desenvolver uma comunicação eficiente para acentuar a motivação entre os
funcionários e prover um senso de responsabilidade claro e direto;
d) manter o espírito de inovação vivo entre os funcionários e ao mesmo tempo
enfatizar o cumprimento de metas e objetivos do negócio.
3. Nenhum negócio pode crescer nem prosperar sem que a empresa consiga
estabelecer uma boa reputação perante o público em geral. Criar conexões significa
entender as preocupações da comunidade nas áreas de ecologia e saúde pública,
além de cumprir as responsabilidades sociais da corporação.
Assim, a criação de conexões entre a empresa e seus stakeholders, em minha
opinião, é indispensável para a produção e a perpetuação de bons resultados".
(Sarthak Behuria - Bharat Petroleum Corporation Ltd - Índia, 2004)
87
2ª - Ernesto Heinzelmann - Embraco - Brasil, 2004
“É preciso ter a visão sistêmica, ou seja, fazer as conexões entre as partes e o
impacto causado no todo, no negócio que gerenciamos, no mercado, na sociedade e
no futuro do planeta, valendo-nos para isso de nossas qualidades e competências”.
(Ernesto Heinzelmann - Embraco - Brasil, 2004)
3ª - Adi Godrej - Godrej Group - Índia, 2004
“Nosso sistema vinculado de compensação variável (EVA-Economic Value Added)
tem possibilitado a construção de fortes conexões entre nosso objetivo, que é
fornecer valores superiores aos acionistas, e a motivação de nossos funcionários no
desempenho dessas tarefas”. (Adi Godrej - Godrej Group - Índia, 2004)
4ª - Betânia Tanure de Barros - Fundação Dom Cabral - Brasil, 2004
“Para ir além da reflexão de que as organizações devem estabelecer relações de
boa qualidade com todos os seus stakeholders, vale a pena enfatizar dois pontos em
especial. O primeiro deles é a qualidade das conexões estabelecidas com o público
interno, que vai influenciar dramaticamente a qualidade das conexões que a
empresa estabelece com todos os outros stakeholders. Isso parece óbvio dito dessa
forma, e todos tendem a concordar, porém desafia a lógica de que o cliente está em
primeiro lugar.
A qualidade das relações internas influenciará de forma decisiva – no médio e longo
prazo – as relações que a empresa estabelece nessa complexa trama, que envolve
outras empresas, representadas, na lógica da cadeia de valor, por fornecedores,
clientes ou mesmo concorrentes. Estes cada vez mais se vêem diante do desafio de
gerenciar o paradoxo entre competição e colaboração. Consistência aqui é a
palavra-chave.
Esse cenário requer, portanto, uma extraordinária capacidade de estabelecer e
gerenciar networking.
Vamos então ao segundo ponto. É preciso analisar em que medida a cultura
88
organizacional lastreada nos valores de um país facilita ou dificulta esse grande
desafio de gerar conexões e garantir resultados. As culturas que têm como valor o
estabelecimento de relações gerenciam essas conexões com a maior naturalidade.
Aí está o lado “sol” desse traço tão típico das empresas brasileiras, que precisa ser
administrado para que os resultados obtidos sejam perenes”. (Betânia Tanure de
Barros - Fundação Dom Cabral - Brasil, 2004)
5ª - Estelle M. Morin - Universidade de Montreal - Canadá, 2004
Uma conexão indispensável: um trabalho significativo! “No mundo profissional, para
produzir e perpetuar resultados, é indispensável que exista conexão entre o
indivíduo e seu trabalho. Essa conexão confere sentido ao trabalho, o que por sua
vez favorece a busca de objetivos, o comprometimento e a boa performance”...
(Estelle M. Morin – Universidade de Montreal – Canadá, 2004)
6ª - Francisco Longo - Esade- Inst.of Public Management- Espanha, 2004
“Conectando pensamentos e emoções”. Atualmente, as organizações produzem
resultados em ambientes complexos e turbulentos. O segredo da vantagem
competitiva em tais ambientes está na capacidade de antecipar-se e inovar. O
talento humano é o material com o qual se constrói a capacidade interna para isso.
O desafio é gerenciar esse talento, desenvolvê-lo e otimizá-lo. O ponto não é
apenas a qualidade da soma de recursos individuais da empresa, e sim a habilidade
de também aprender coletivamente.
Para atingir esse patamar, é necessário criar conexões, promover o surgimento de
numerosos espaços de interação e troca. Algumas conexões devem ser fortes,
proporcionadas pelo desenvolvimento de todos os envolvidos. O mais importante, de
qualquer modo, são as comunidades informais e as redes (networks) baseadas em
relações de confiança e reciprocidade entre as pessoas.
Afinal, nenhuma intranet será capaz de criar conhecimento onde ele não existe nem
de fazê-lo circular num ambiente organizacional em que os incentivos estimulam as
pessoas a monopolizar esse conhecimento em vez de compartilhá-lo”. (Francisco
Longo – Esade – Institute of Public Management – Espanha, 2004).
89
7ª - Luiz Edmundo Prestes Rosa - Accor - Brasil, 2004
“O Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos retrata o extraordinário
avanço de experiências bem-sucedidas na gestão de pessoas, permitindo que
empresas alcancem novos patamares de inovação e diferenciação. O que se
percebe nos casos de sucesso é o exercício de uma competência capaz de conectar
aquilo que é realmente essencial e faz a diferença...” (Luiz Edmundo Prestes Rosa -
Accor – Brasil, 2004)
8ª - Marisa Eboli - FEA - USP - Brasil, 2004
“Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões,
intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma
dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o
público interno e externo da organização, que propiciem gerar, compartilhar e
transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio”.
(Marisa Eboli, é professora de RH da FEA - USP - Brasil, 2004)
9ª - Marta Enes - Menes Learnlnsight - Brasil, 2004
"A grande transformação que vem ocorrendo nas organizações - e fora delas - são a
integração, a interligação, enfim, o compartilhamento de esforços em busca do
resultado esperado".
Estas são as conexões relevantes e indispensáveis: as que compartilham esforços e
maximizam resultados.
No mundo do trabalho atual, a tecnologia deve desempenhar a função de integrar e
disseminar conexões e informações confiáveis e seguras. Cabe aos profissionais
das organizações identificar as conexões e informações relevantes e usá-las de
forma criativa para gerar um diferencial competitivo.
Mas eis o grande desafio: como identificar o que é relevante e indispensável?
90
O que devemos ter em mente é que toda a conexão é ou poderá ser relevante em
algum momento.
Aí entra a visão global e de longo prazo. Ao buscar conexões relevantes devemos
olhar não apenas para dentro, ou seja, para nossos processos e necessidades
imediatas, mas precisamos olhar para fora, para toda a cadeia de profissionais e
seres humanos que, de alguma forma, se conectam ao nosso negócio direta ou
indiretamente.
Nenhuma conexão é dispensável. Todas devem ser resgatadas no momento ideal.
Saber associar o momento ideal à conexão perfeita é o grande talento que
valorizamos hoje no mundo do trabalho". (Marta Enes - Menes Learnlnsight - Brasil,
2004)
10ª - Cassio Matos - Cassio Matos & Consultores - Brasil, 2004
"Conectar é incluir, cooperar, somar, partilhar. Vivemos num momento em que o
detalhe faz a diferença, portanto devemos valorizar aquilo que, em princípio, pode
não ser importante e não desconsiderar aspectos até então menores ou menos
relevantes. Também devemos valorizar os erros, pois poderão ser estímulos para a
aprendizagem. Os exemplos são diferenciais daqueles que semeiam valores como
justiça, integridade, paixão e cooperação, entre outros, que fazem com que as
pessoas acreditem em pessoas e que os resultados coletivos sejam mais
dignificantes que os resultados individuais.
Devemos estar sempre atentos para fomentar e manter o ambiente organizacional
em constante conexão e, para tanto, a cultura deve ser construída por líderes que
encorajem a participação ativa e desprendida, criando assim base importante para
implementar comportamentos que estimulem a inovação. É bom lembrar que a
criatividade é comportamento e inovação é processo, assim aqueles que estão
acostumados a dar muitas idéias sem ter necessariamente o compromisso com a
implementação não adicionam valor, pois não fazem o fundamental: fazer acontecer!
91
Trabalhar conectado significa pôr em prática um comportamento essencial na
convivência entre pessoas que se respeitam, a muito conhecida expressão "mãe de
todas as virtudes", a humildade, com a valorização da contribuição das pessoas, o
respeito às diferenças, a receptividade a uma sugestão positivamente
surpreendente, o surgimento de novas lideranças e assim por diante". (Cassio Matos
- Cassio Matos & Consultores - Brasil, 2004)
92
CAPÍTULO 4 - A PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL
4.1 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE
DAS PESSOAS
A proposta do modelo conceitual da pesquisa de uma Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas pode ser justificada pela
importância que vem sendo dada pelas empresas para as questões sobre aplicação
conceitual e prática da aprendizagem na organização e a construção de
Organização de Aprendizagem, com destaque para o modelo das cinco disciplinas,
de Senge (2004), e a essa nova visão gerencial com ênfase nas Conectividades
Humana, Funcional e Organizacional proposta por Oliveira (2004), já aplicada e
integrada, por exemplo, na estratégia organizacional da Xerox do Brasil e em fase
experimental na Unidade Corporativa de Recursos da Companhia de Energia, objeto
deste estudo de caso.
Essa visão é baseada principalmente na interação e integração entre as pessoas,
funções e departamentos das organizações como o primeiro passo para a
construção de um modelo mental, que privilegia a formação de uma consciência,
onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em progressão
geométrica, como principal meio de garantir a capacidade de acompanhamento e
alinhamento com as rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mundo empresarial,
para conseguir e manter vantagem competitiva em um mundo cada vez mais
globalizado, mais veloz e extremamente competitivo.
O modelo conceitual da pesquisa Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas que está representado na FIG. 1, foi adaptado e
acrescido da disciplina Conectividade pelo autor desta pesquisa, com base no
modelo elaborado por Felício Júnior (2002), mostrando a importância da interação
de uma companhia de energia com seu ambiente interno e externo e as cinco
disciplinas de Senge (2004) – Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão
Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico, tendo como,
parte complementar da proposta conceitual, a disciplina de Oliveira (2004) -
Conectividade em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional.
93
4.2 O MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA ORGANIZAÇÃO DE
APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS.
FIGURA 1 - Dimensões de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividadedas Pessoas.
FONTE: Modelo conceitual adaptado e acrescido da disciplina Conectividade em suas trêsdimensões (Humana, Funcional e Organizacional) pelo autor desta pesquisa, com base nomodelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES, Fundação Educacional de Caratinga -FUNEC - Caratinga - Minas Gerais.
AMBIENTE INTERNO
ESTRUTURA REFLEXÃO E INDAGAÇÃO GERAÇÃO DE MUDANÇAS
AMBIENTE DE APRENDIZAGEM COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO
HABILIDADE CONJUNTA
COMPETÊNCIA E HABILIDADE POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO METAS PESSOAIS
RESULTADO DO TREINAMENTO ESTRATÉGIA COMUNICAÇÃO INTERNA
PENSAMENTO SISTÊMICO APRENDIZAGEM TREINAMENTO
COMPETÊNCIA INTERDISCIPLINAR
DOMÍNIO PESSOAL MODELOS MENTAIS
VISÃO COMPARTILHADAAPRENDIZAGEM
EM EQUIPE
COMPANHIA DE ENERGIA
CONECTIVIDADE HUMANA
FUNCIONAL ORGANIZACIONAL
AMBIENTE EXTERNO
94
Para cada uma das seis disciplinas, foram escolhidas três variáveis que visam
caracterizar uma companhia de energia como uma Organização de Aprendizagem
com Ênfase na Conectividade das Pessoas. A justificativa da escolha, com base na
literatura, de cada uma das variáveis está desenvolvida a seguir.
4.2.1 Justificativa da escolha
A) Domínio Pessoal
Competência e Habilidade: busca analisar até que ponto os
empregados e corpo gerencial são pessoas criativas e procuram
desenvolver suas habilidades pessoais.
Política de Recrutamento e Seleção: busca analisar até que ponto a
companhia se preocupa com características pessoais de seus
empregados.
Metas Pessoais: busca analisar até que ponto a companhia se
preocupa em proporcionar condições a seus empregados de
trabalharem com mudança inovadora e alcançarem suas metas
individuais.
B) Modelos Mentais
Estrutura: busca analisar até que ponto a implementação de novas
formas organizacionais está proporcionando condições de maior
flexibilidade e interatividade na hierarquia organizacional.
Reflexão e Indagação: busca analisar até que ponto a companhia está
proporcionando condições a seus empregados na mudança de
comportamentos, atitudes e valores.
Geração de Mudanças: busca analisar até que ponto a companhia está
valorizando novas idéias e incentivando a criatividade entre
empregados.
95
C) Visão Compartilhada
Resultado do Treinamento: busca analisar até que ponto a companhia
está promovendo o compartilhamento e a documentação do
conhecimento adquirido.
Estratégia: busca analisar até que ponto a companhia promove e
incentiva a participação de seus empregados no processo de
elaboração de estratégias.
Comunicação Interna: busca analisar até que ponto a companhia
promove condições para as informações circularem uniformemente por
toda instituição e seus empregados saberem aonde ela quer chegar.
D) Aprendizagem em Equipe
Ambiente de Aprendizagem: busca analisar até que ponto o sucesso
da companhia é alcançado em função da criação e difusão de
conhecimento.
Compartilhamento do Conhecimento: busca analisar até que ponto a
companhia promove e incentiva o compartilhamento do conhecimento.
Habilidade Conjunta: busca analisar até que ponto a companhia
promove e incentiva o trabalho em equipe.
E) Pensamento Sistêmico
Aprendizagem: busca analisar até que ponto a companhia promove e
incentiva a aprendizagem de forma sistêmica, interagindo com o
ambiente interno e externo.
Treinamento: busca analisar até que ponto a companhia investe em
treinamento como fator de competência essencial para seu negócio.
Competência Interdisciplinar: busca analisar até que ponto os
empregados trabalham de forma interativa, conhecendo e participando
de outras atividades da companhia.
96
F) Conectividade.
Conectividade Humana: busca analisar até que ponto a companhia
valoriza uma maior interação no trabalho de integrar recursos, integrar
pessoas, integrar soluções, através do aprendizado em conjunto com
outras pessoas que pertencem a um mesmo organismo.
Conectividade Funcional: busca analisar até que ponto a companhia
prioriza, sistematicamente, a idéia da integração funcional.
Conectividade Organizacional: busca analisar até que ponto a
companhia incentiva o estilo gerencial do integrador de recursos, seja
nas relações com seus superiores, seja na relação com seus pares,
seja nas relações com seus subordinados, objetivando que todos se
sintam colaboradores.
Observa-se, portanto que o questionário aplicado na Unidade Corporativa de
Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso, está
dividido por bloco de disciplina e suas três variáveis. No total, teremos seis blocos de
disciplinas e dezoito variáveis correspondentes. Os gerentes e coordenadores
responderam, portanto, a dezoito questões cada um correspondentes as seis
disciplinas propostas no modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem
com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
A partir do próximo capítulo, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão
Compartilhada, Aprendizagem em Equipe, Pensamento Sistêmico e Conectividade
serão chamadas de disciplinas do modelo conceitual proposto de uma Organização
de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas, adaptado e acrescido
pelo autor desta pesquisa da disciplina Conectividade e suas três variáveis Humana,
Funcional e Organizacional, com base no modelo elaborado por Felício Júnior (2002)
numa IES, Fundação Educacional de Caratinga – Caratinga – Minas Gerais.
97
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta informações institucionais da Companhia de Energia, objeto
deste estudo de caso, relacionadas ou co-relacionadas com a pesquisa,
selecionadas pelo pesquisador em relação às práticas e processos de
aprendizagem, de conhecimento e conectividades desenvolvidas na gestão
organizacional de recursos humanos. Apresenta também a análise dos resultados,
as considerações do pesquisador sobre o assunto e os resultados finais do estudo
de caso.
5.1 A CARACTERIZAÇÃO DA COMPANHIA DE ENERGIA
Todos os dados e informações para a caracterização da Companhia de Energia
objeto deste estudo de caso são oficiais e estão disponibilizadas para estudos e
pesquisas para o público em geral em seu sítio institucional. O objetivo do
pesquisador foi selecionar os dados e informações mais relevantes que ajudassem
verificar e comparar até que ponto o modelo de gestão organizacional da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia se aproxima ou não
do modelo proposto de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas.
Essa Companhia de Energia caracteriza-se por sua:
Atuação integrada na exploração, produção, refino, comercialização e
transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior;
Enorme responsabilidade social e profunda preocupação com a preservação
do meio ambiente;
Trajetória de conquistas premiada por inúmeros recordes e pelo
reconhecimento internacional.
98
A Companhia de Energia, objeto desta pesquisa, ao longo de quatro décadas,
tornou-se líder em distribuição de derivados no País, num mercado altamente
competitivo fora do monopólio da União, colocando-se entre as quinze maiores
empresas petrolíferas na avaliação internacional.
Em sintonia com a mudança do cenário, a Companhia de Energia segue preparada
para a livre competição, ampliando novas perspectivas de negócios e tendo maior
autonomia empresarial.
A Companhia de Energia é a empresa brasileira de maior valor entre as 500 maiores
do mundo. Ela obteve a melhor classificação entre as cinco empresas brasileiras
incluídas no ranking FT Global do jornal inglês Financial Times, que lista as 500
maiores empresas do mundo. Ocupa a 113ª posição com um valor aproximado de
mercado de US$ 74 bilhões. (Fonte / Ranking FT Global do jornal inglês Financial
Times - 21/12/2005)
5.1.1 Recursos Humanos: Credo e Missão
A Companhia de Energia acredita que a função de uma empresa não se resume a
dar lucro e emprego, pagar impostos e cumprir as leis. Por isso, todos os
procedimentos de informação e segurança foram revisados em seu Plano
Estratégico, assim como foram reavaliados todos os programas de treinamento do
pessoal envolvido. A Companhia é uma das empresas brasileiras que mais valoriza
o seu capital humano.
E faz isso porque sabe que é impossível alcançar seus resultados financeiros, de
produtividade, de tecnologia, sem valorizar as pessoas que nela trabalham.
A política de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar
sistema de gestão de RH que valorize o potencial humano e gere ambiência
organizacional favorável à motivação das pessoas, levando-as a contribuírem e se
comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados
organizacionais.
99
É nesse sentido que a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia
de Energia atua, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e reter os seus
talentos. Ela oferece oportunidades de progressão na carreira e diversos benefícios,
além de ser uma empresa mundialmente reconhecida pela qualificação de seu corpo
técnico.
5.1.2 Objetivos Permanentes de Recursos Humanos
A Companhia de Energia tem como seus objetivos permanentes quanto a
Recursos Humanos:
Garantir um quadro de empregados e um corpo gerencial quantitativa e
qualitativamente compatíveis com as exigências da Companhia e com os
padrões internacionais de desempenho, organização e gestão;
Fortalecer as relações no trabalho, pela busca constante de harmonização
entre os objetivos dos empregados, a nível individual e coletivo, e os objetivos
da Companhia;
Promover o desenvolvimento dos empregados nos planos técnico, humano e
contextual;
Manter as bases necessárias ao processo de evolução organizacional da
Companhia, atuando de maneira ativa nos projetos institucionais e
colaborando, sob a ótica da administração de Recursos Humanos, nas
decisões de produção e gerência e nos rumos dos negócios da Companhia;
Propiciar ambiência organizacional favorável à evolução de uma cultura
adequada às estratégias de negócios da Companhia.
5.1.3 Políticas de Recursos Humanos
Seguem as políticas de Recursos Humanos da Companhia de Energia:
100
Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e
aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica
dos negócios visando sustentar a excelência competitiva.
Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negócios e promover práticas
de compensação competitivas em relação ao mercado.
Promover práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho
e ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os princípios
éticos da Companhia.
Estimular uma cultura empresarial única e humanizada, que respeite os
valores locais, valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o
reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas.
Estimular e reconhecer o exercício da cidadania pelos trabalhadores e apoiar
as iniciativas vinculadas à responsabilidade social da Companhia.
Manter um processo permanente de negociação para a construção de
soluções com a representação sindical dos empregados.
Adequar as práticas de contratação de serviços, compatibilizando-as com as
Políticas de RH, Gestão do Conhecimento, SMS e de Segurança da
Informação sobre os negócios e atividades da Companhia.
5.1.4 Diretrizes de Recursos Humanos
O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve ser um processo planejado, com a
finalidade de proporcionar o contínuo aprimoramento a todos os empregados, e
deve estar orientado tanto para a realização dos objetivos da companhia, quanto
para o crescimento individual.
Cabe ao gerente facilitar o desenvolvimento de sua equipe e ao empregado a busca
do constante autodesenvolvimento.
O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve, mais do que ensinar, levar os
empregados a aprenderem a aprender e a assumirem o compromisso de
transferência da experiência e dos conhecimentos.
101
O desenvolvimento gerencial deve ser um processo permanente e sistemático,
consistente com o modelo de gestão da Companhia, que contemple a identificação,
o desenvolvimento, preferencialmente nas situações de trabalho, a avaliação e a
movimentação de empregados para constituir o quadro gerencial, com objetivo de
constante aprimoramento da ação gerencial.
Na força de trabalho, o fluxo de empregados, envolvendo ingressos, movimentações
e saídas, deve ocorrer dentro da condição de preservação da experiência,
competência e memória da Companhia.
5.1.5 Gestão de Pessoal (Treinamento e Aprimoramento Profissional)
A Companhia de Energia é mundialmente reconhecida pela qualificação de seus
técnicos. A Companhia investe maciçamente no aperfeiçoamento de seus
empregados. Dos primeiros cursos de formação das habilidades necessárias à
instalação da indústria de petróleo no país, até a implantação de programas de
mestrado e doutorado em parceria com universidades brasileiras, muita tecnologia
foi criada e desenvolvida.
Ao instalar sua Universidade Corporativa, a Companhia mais uma vez se antecipa e
busca responder às demandas sociais crescentes de efetividade nos negócios e
preparar-se para o contexto dinâmico da competição global.
A Companhia de Energia objeto deste estudo de caso, conforme descrito em seu
sítio oficial, tem como principal desafio o de suprir a demanda crescente na
educação dos empregados, ajustando-a as metas da empresa. A gestão de diversas
mídias e formas de capacitação, para um público que extrapola a empresa e inclui
os clientes, os fornecedores e parceiros, é um desafio adicional.
102
5.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
O objetivo principal deste item é analisar o comportamento e as práticas
organizacionais através da percepção das pessoas que compõem a Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo
de caso, em comparação com as disciplinas e suas variáveis propostas no modelo
conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das
Pessoas, com base nas respostas obtidas através do questionário aplicado na
Unidade Corporativa de RH (ANEXO).
Os dados foram analisados conforme as seis disciplinas e suas respectivas variáveis
da proposta conceitual descrita no item 4.2 e de acordo com as questões que
compõem o questionário (ANEXO) aplicado a um total de vinte e cinco empregados
da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, sendo
um Gerente Executivo e vinte e quatro Gerentes e Coordenadores.
Conforme proposta conceitual apresentada no item 4.2, a análise se baseou nas
seguintes seis disciplinas e suas respectivas variáveis, conforme base conceitual de
Senge (2004) e Oliveira (2004) constantes no questionário (ANEXO):
1. A disciplina Domínio Pessoal foi analisada através das perguntas do
BLOCO 1 do questionário (ANEXO), composto pelas variáveis que seguem:
Variáveis: Competências, Política de Recrutamento e Seleção e Metas
Pessoais.
2. A disciplina Modelos Mentais foi analisada através das perguntas do
BLOCO 2 do questionário (ANEXO), composto das seguintes variáveis:
Variáveis: Estrutura, Reflexão e Indagação e Geração de Mudanças.
3. A disciplina Visão Compartilhada foi analisada através das perguntas do
BLOCO 3 do questionário (ANEXO), composto das variáveis abaixo :
Variáveis: Resultado do Treinamento, Estratégia e Comunicação Interna.
103
4. A disciplina Aprendizagem em Equipe foi analisada através das perguntas
do BLOCO 4 do questionário (ANEXO), composto das seguintes variáveis:
Variáveis: Ambiente de Aprendizagem, Compartilhamento do
Conhecimento e Habilidade Conjunta.
5. A disciplina Pensamento Sistêmico foi analisada através das perguntas do
BLOCO 5 do questionário (ANEXO), composto das variáveis:
Variáveis: Aprendizagem, Treinamento e Competência Interdisciplinar.
6. A disciplina Conectividade foi analisada através das perguntas do BLOCO
6 do questionário (ANEXO) composto pelas variáveis citadas abaixo, de
acordo com as teorias e práticas de Oliveira (2004) sobre Conectividade:
Variáveis: Humana, Funcional e Organizacional.
5.3 A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados obtidos com a aplicação do questionário (ANEXO) foi elaborada
em duas etapas, a saber:
1. Análise da Unidade Corporativa de Recursos Humanos.
2. Análise detalhada das seis disciplinas e variáveis do modelo proposto.
Conforme mostrado no ANEXO, todas as dezoito perguntas do questionário, do
BLOCO 1 ao BLOCO 6, apresentam somente uma possibilidade de resposta,
utilizando para isso a Escala de Likert com avaliação das frases feita segundo as
104
seguintes divisões: Discordo Totalmente - Discordo - Concordo Parcialmente -
Concordo - Concordo Totalmente.
Aos vários graus de discordância / concordância foi atribuída a seguinte escala
numérica, entre parênteses, para indicar a direção da atitude do respondente: (1)
Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo Parcialmente; (4) Concordo e (5)
Concordo Totalmente. Esta Escala de Likert de cinco pontos e suas respectivas
divisões é a mesma utilizada, por exemplo, por Terra em 1999-2000, em sua
pesquisa com mais de 400 empresas brasileiras onde seu objetivo era qualificar a
Gestão do Conhecimento nas empresas.
A maior pontuação possível será a multiplicação do maior número utilizado (por
exemplo, 5) pelo número de assertivas favoráveis, e a menor pontuação será a
multiplicação do menor número utilizado (por exemplo, 1) pelo número de assertivas
desfavoráveis. A pontuação individual ou do grupo pode ser comparada com a
pontuação máxima, indicando a atitude em relação ao problema apresentado.
Observe-se que o uso da Escala de Likert permitirá a verificação do grau de
percepção, da participação e do envolvimento das pessoas - fundamental para
avaliação do processo.
5.4 ANÁLISE DA UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS
A análise completa, por blocos de disciplinas, da Unidade Corporativa de Recursos
Humanos da Companhia de Energia, com base no modelo proposto de Organização
de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas e nos resultados
obtidos, pode ser visualizada na FIG. 2: Resultado Geral por blocos das disciplinas -
que foi elaborada com base na TAB. 1: Resultado Geral por disciplinas e variáveis.
105
TABELA 1: RESULTADO GERAL POR DISCIPLINAS E VARIÁVEIS
RECURSOS HUMANOS DA COMPANHIA DE ENERGIA
ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006
Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %
DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS
Nome daVariável
Analisada
Refer.
= 1
Refer.
= 2
Refer.
= 3
Refer.
= 4
Refer.
= 5
MÉDIA em
relação a
referência
máxima
(5) X 25 =
125
MÉDIAS E
RESULTADOS
FINAIS POR
BLOCO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
DISC.TOTALREF = 1
DISC.
REF = 2
CONC.PARC.
REF = 3
CONC.
REF = 4
CONC.TOTALREF = 5
Somat
ório
das
referê
ncias
por
variáv
el
MÉDIA
obtida
por
variável
Tot
al
de
que
stio
nári
os
res
pon
did
os
1DOMÍNIO
Competênc. 0 1 5 13 6 99 3,96 79,2% 25
PESSOAL Rec eSeleção
10 5 5 4 1 56 2,24 44,8% 25 3,36 = 5º L
MetPessoais
0 1 8 9 7 97 3,88 77,6% 25
2MODELOSMENTAIS
Estrutura 3 3 7 11 1 79 3,16 63,2% 25
Ref e Indag 0 2 7 13 3 92 3,68 73,6% 25 3,61 = 4º L
Mudança 0 1 4 14 6 100 4,00 80,0% 25
3VISÃO
COMPART
ResultTreinam
3 8 9 5 0 66 2,64 52,8% 25
Estratégia 1 3 7 12 2 86 3,44 68,8% 25 2,93 = 6º L
ComunInterna
2 7 12 4 0 68 2,72 54,4% 25
4APRENDIZ.
AmbAprendiz
0 1 6 13 5 97 3,88 77,6% 25
EM EQUIPE CompConheci
1 1 10 11 2 87 3,48 69,6% 25 3,62 = 3º L
HabilConjunta
1 5 3 12 4 88 3,52 70,4% 25
5
P. SISTEMICO
Aprendiz. 0 0 8 8 9 101 4,04 80,8% 25
Treinament. 0 0 4 11 10 106 4,24 84,8% 25 4,05 = 1º L
C. Interdisc 1 1 5 11 7 97 3,88 77,6% 25
6CONECTIVI
DADE
Humana 0 1 8 8 8 98 3,92 78,4% 25
Funcional 0 4 8 10 3 87 3,48 69,6% 25 3,73 = 2º L
Organizacional
0 2 9 6 8 95 3,80 76,0% 25
Fonte: Próprio autor
106
RESULTADO GERAL - UNIDADE CORPORATIVA DE RH DA COMPANHIA DE ENERGIA
5º L = 3,36
4º L = 3,61
6º L = 2,93
3º L = 3,62
1º L = 4,05
2º L = 3,73
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Domínio
Pessoal
Modelos
Mentais
Visão
Compartilhada
Aprendizagem
em Equipe
Pensamento
Sistêmico
Conectividade
BLOCOS DAS DISCIPLINAS ANALISADAS
FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - Gráfico com os resultados por média final dosblocos das disciplinas analisadas através de questionário aplicado à Unidade Corporativa deRecursos Humanos da Companhia de Energia.
Observa-se, através dos resultados mostrados na FIG. 2 - Resultado Geral por
Blocos das Disciplinas, que a disciplina mais próxima do modelo de uma
Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas foi a do
Pensamento Sistêmico, que atingiu uma média de 4,05 em um total de 5,0
(referência máxima), representando 81,06% do total. Destaque-se que a disciplina
Pensamento Sistêmico apresentou o menor percentual de respondentes
discordantes em relação ao modelo proposto com índice de 2%.
Para Senge (2004), o pensamento sistêmico é tão importante que ele o considera
como a quinta disciplina, ou seja, a pedra fundamental conceitual subjacente a todas
as cinco disciplinas. Todas envolvem mudança de mentalidade, de ver as partes
para ver o todo, de considerar as pessoas como reativas e impotentes para
considerá-las como participantes ativas na formação de sua realidade. Uma vez que
sejam colocadas em prática, sem o pensamento sistêmico, não há nem incentivo
nem os meios para integrar as disciplinas de aprendizagem. O pensamento
sistêmico é uma disciplina para ver o todo. Ainda, segundo Senge (2004), é um
quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invés de eventos; para ver os
107
padrões de mudança, em vez de "fotos instantâneas". O pensamento sistêmico é
uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos o seu caráter
único.
Através também da FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas, observa-se
que a disciplina que mais se afastou do modelo de uma Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas foi a Visão Compartilhada
que alcançou a média de 2,93 em um total máximo de 5,0, representando 58,66%
do total. A disciplina Visão Compartilhada apresentou o maior percentual de
respondentes discordantes do modelo proposto com índice de 32% sugerindo a
constatação de que existem problemas relacionados com a construção de um
objetivo comum compartilhado pelos empregados da Companhia.
Segundo Senge (2004, p. 233),
Uma visão compartilhada não é uma idéia. Nem que essa idéia seja tãoimportante quanto a liberdade. Ao contrário, é uma força no coração daspessoas, uma força de impressionante poder. Pode ser inspirada por umaidéia, mas quando evolui – quando é estimulante o suficiente para obter oapoio de mais de uma pessoa – deixa de ser uma abstração. Poucasforças, se é que existe alguma, nas questões humanas, são tão poderosasquanto uma visão compartilhada.(grifo nosso)
Para Senge (2004), a visão compartilhada é praticamente inerente à sobrevivência
de uma organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para
aprendizagem. Embora a aprendizagem seja possível sem uma visão, a
aprendizagem generativa só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar
um objetivo de profunda importância para elas. Na verdade, a idéia de
aprendizagem generativa é aparentemente abstrata e sem significado até que as
pessoas se sintam entusiasmadas em relação a uma visão que realmente desejam
realizar. Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de
muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas. A visão
compartilhada muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar de
“sua empresa”, ela se transforma em “nossa empresa”. É o primeiro passo para o
trabalho em equipe.
108
Devido à importância da disciplina Visão Compartilhada para se transformar uma
organização em Organização que Aprende, pode-se concluir que a Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia tem um enorme
desafio pela frente no sentido de criar, entre seus empregados, objetivos comuns
que, conforme Senge, criam um sentimento de coletividade que permeia a
organização e abre espaço para a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se
empenharem em grandes questões. Porém, há de se reconhecer que “o objetivo só
se transforma em força viva quando as pessoas acreditam que podem construir seu
futuro”. (SENGE, 2004, p. 209)
Todas as outras disciplinas e suas respectivas variáveis serão analisadas de forma
mais detalhada no próximo item.
5.5 ANÁLISE DAS SEIS DISCIPLINAS E SUAS VARIÁVEIS CONFORME
MODELO CONCEITUAL PROPOSTO
Conforme a TAB. 1, a menor média obtida na análise das 18 variáveis das
disciplinas foi de 2,24, que corresponde a 44,80% (Recrutamento e Seleção) e a
maior média 4,24 correspondente a 84,80% (Treinamento), em um total máximo de
5,00 = 100%.
Maior média (4,24) = 84,80%
(Treinamento)
1 2 3 4 5
Menor média (2,24) = 44,80%
(Recrutamento & Seleção)
Procurou-se para melhor compreensão e também facilitar a análise dos resultados
obtidos pelas VARIÁVEIS E BLOCOS DAS DISCIPLINAS, classificar as respostas
109
em médias, em três intervalos distintos com as seguintes siglas que indicam o grau
de concordância de cada variável / disciplina: (AGC) - (MGC) - (BGC), conforme
descrito a seguir:
. MÉDIA entre 4,00 e 5,00: Variável / Disciplina com ALTO GRAU DE CONCORDÂNCIA (AGC)
. MÉDIA entre 3,00 e 3,99: Variável / Disciplina com MÉDIO GRAU DE CONCORDÂNCIA (MGC)
. MÉDIA entre 2,24 e 2,99: Variável / Disciplina com BAIXO GRAU DE CONCORDÂNCIA (BGC)
Essa classificação e divisão por médias, interpretada na FIG. 3 - Escala de Grau de
Concordância, foi também utilizada por outros autores (Felício Junior, 2002, Terra,
2000, Vasconcelos, 2000). Este tipo de classificação ajuda a visualizar os pontos
que precisam ser melhorados na Unidade Corporativa de Recursos Humanos da
Companhia de Energia, com o objetivo de se aproximar do modelo proposto de uma
Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
Alto Grau de Concordância
(AGC)
Médio Grau de Concordância
(MGC)
Baixo Grau de Concordância
(BGC)
1 2 3 4 5
__________________________________________________3,00_____________________4,00______________________
Menor média (2,24) Maior média (4,24)
FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância para análise das variáveis e disciplinas comparadas eanalisadas em relação ao modelo conceitual proposto de Organização de Aprendizagem com Ênfasena Conectividade das Pessoas.
110
5.5.1 Bloco 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal
TABELA 2: Resultados da disciplina Domínio Pessoal e suas variáveis
ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006
Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %
AS 6DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS
Nome daVariável
Analisada
Refer.
= 1
Refer.
= 2
Refer.
= 3
Refer.
= 4
Refer.
= 5
MÉDIA em
relação a
referência
máxima
(5) X 25 =
125
MÉDIAS E
RESULTADOS
FINAIS POR
BLOCO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
DISC.TOTALREF = 1
DISC.
REF = 2
CONC.PARC.
REF = 3
CONC.
REF = 4
CONC.TOTALREF = 5
Somat
ório
das
referê
ncias
por
variáv
el
MÉDIA
obtida
por
variável
Tot
al
de
que
stio
nári
os
res
pon
did
os
1DOMÍNIO
Competênc. 0 1 5 13 6 99 3,96 79,2% 25
PESSOAL Rec eSeleção
10 5 5 4 1 56 2,24 44,8% 25 3,36 = 5º L
MetPessoais
0 1 8 9 7 97 3,88 77,6% 25
Fonte: Próprio autor
RESUMO DA DISCIPLINA:
DOMÍNIO PESSOAL = Média =3,36 = 67,20% = 5º L (MGC)
RESUMO DAS VARIÁVEIS:
1º L) Maior média = Competências = 3,96 = 79,20% (MGC)
2º L) Segunda maior média = Metas Pessoais = 3,88 = 77,60% (MGC)
3º L) Menor média= Recrutamento e Seleção = 2,24 = 44,80% (BGC)
111
Entre as variáveis relativas a disciplina Domínio Pessoal, observa-se na TAB. 2 e na
FIG. 4 que a variável Competências obteve a maior média entre os respondentes, de
3,96, representando 79,20% e enquadrando-se, conforme a FIG. 3 - Escala de Grau
de Concordância na categoria Médio Grau de Concordância (MGC). Este resultado
sugere que grande parte dos empregados pesquisados consideram-se criativos e
competentes, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidades
individuais.
BLOCO 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal
Variáveis: Competências, Política de Recrutamento e Seleção e Metas Pessoais.
DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL = Média =3,36 = 67,20% = 5º L (MGC)
3,96 2,24 3,880
1
2
3
4
5
Competências
Polít. Rec & Seleção
Metas Pessoais
FIG. 4 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 1 - DOMÍNIO PESSOAL
Segundo Senge (2004, p.41),
Domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundarnossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolverpaciência e de ver a realidade objetivamente.(grifo nosso)
As pessoas com alto nível de domínio pessoal conseguem concretizar os resultados
mais importantes para elas, são capazes de separar o que é relevante em suas
112
vidas, ou seja, seus objetivos pessoais e, ainda, aprendem a visualizar com clareza
a realidade do momento.
Percebe-se pela definição de Senge, reforçada por Schikmann (2003), que o autor
não utiliza o termo domínio com o sentido de controle, mas como proficiência em
determinados assuntos. Desta maneira, a pessoa que apresenta domínio pessoal
sobre determinado assunto e consegue atingir resultados desejados é proficiente
naquilo que faz e compromete-se com seu aprendizado para conseguir a excelência
dos seus objetivos. Ainda de acordo com Schikmann (2003), essa disciplina envolve
a contínua análise e o aprofundamento da visão pessoal. A disciplina Domínio
Pessoal está ligada ao crescimento da pessoa e à aprendizagem organizacional,
uma vez que a organização só aprende através dos indivíduos que a compõem.
(SENGE, 2004)
De acordo com a TAB. 2 e FIG. 4, a menor média obtida na Disciplina Domínio
Pessoal foi a variável Recrutamento e Seleção com 2,24, que corresponde a
44,80% ou Baixo Grau de Concordância (BGC) conforme a FIG. 3 - Escala de Grau
de Concordância. Este baixo índice percentual sugere que os empregados, em sua
maioria, não percebem ou não aplicam, no modelo atual de Recrutamento e Seleção
da Companhia de Energia, a exigência das análises quanto às características de
personalidade, como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-
realização e autoconfiança.
Observa-se que as médias das variáveis do BLOCO 1 - Domínio Pessoal, citadas na
TAB. 2, ficaram entre 44,80% e 79,20%. De acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau
de Concordância, o BLOCO 1 - Domínio Pessoal, com a média 67,20%, enquadra-
se na categoria Médio Grau de Concordância (MGC) com a proposta conceitual.
Este resultado, mostrado através da FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das
Disciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a análise da
Unidade Corporativa de Recursos Humanos quanto ao Domínio Pessoal alcançou
resultado mediano em relação a Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas.
113
5.5.2 Bloco 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais
TABELA 3: Resultados da disciplina Modelos Mentais e suas variáveis
ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006
Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %
DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS
Nome daVariável
Analisada
Refer.
= 1
Refer.
= 2
Refer.
= 3
Refer.
= 4
Refer.
= 5
MÉDIA em
relação a
referência
máxima
(5) X 25 =
125
MÉDIAS E
RESULTADOS
FINAIS POR
BLOCO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
DISC.TOTALREF = 1
DISC.
REF = 2
CONC.PARC.
REF = 3
CONC.
REF = 4
CONC.TOTALREF = 5
Somat
ório
das
referê
ncias
por
variáv
el
MÉDIA
obtida
por
variável
Tot
al
de
que
stio
nári
os
res
pon
did
os
2MODELOSMENTAIS
Estrutura 3 3 7 11 1 79 3,16 63,2% 25
Ref e Indag 0 2 7 13 3 92 3,68 73,6% 25 3,61 = 4º L
Mudança 0 1 4 14 6 100 4,00 80,0% 25
Fonte: Próprio autor
RESUMO DA DISCIPLINA:
MODELOS MENTAIS = Média = 3,61 = 72,20% = 4º L (MGC)
RESUMO DAS VARIÁVEIS:
1º L) Maior média = Mudança = 4,00 = 80,00% (AGC)
2º L) Segunda maior média = Reflexão e Indagação = 3,68 = 73,60% (MGC)
3º L) Menor média = Estrutura = 3,16 = 63,20% (MGC)
Entre as variáveis da disciplina Modelos Mentais, observa-se na TAB. 3 e FIG. 5 que
a variável Mudança obteve a maior média entre os respondentes com 4,00,
representando 80,00% do total, ou seja, ficando enquadrada como Alto Grau de
Concordância (AGC) de acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância.
114
Através deste resultado, percebe-se que existe forte preocupação dos empregados
respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos quanto à sua
capacidade de adaptar-se em função das mudanças aceleradas, priorizando a
questão da mudança como principal vantagem competitiva.
Segundo Senge (2004, p. 221),
Modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que trazemos emnossas mentes, acerca de nós mesmos, outras pessoas, instituições e todoaspecto do mundo. Como uma vidraça que emoldura ou distorce sutilmentenossa visão, os modelos mentais determinam o que vemos. Os sereshumanos não podem navegar através dos ambientes complexos do nossomundo sem “mapas mentais” cognitivos: e todos esses mapas mentais, pordefinição, são de alguma forma defeituosos. (grifo nosso)
Para Peter Senge (2004), nós não "temos" modelos mentais, mas "somos" modelos
mentais. Vemos e percebemos a realidade pelas influências de nossas histórias,
imagens e meio ambiente que freqüentamos seja ele social, profissional ou qualquer
outro meio de influência em nossos comportamentos. Dentro do contexto de
aprendizagem organizacional, o compartilhamento dos modelos mentais cria a
memória organizacional, seja na forma de normas ou de valores, que de algum
modo serve de orientação das pessoas e da empresa.
No entendimento de Felício Junior (2002), os modelos mentais de cada indivíduo
são nutridos por crenças e valores que operam desde o nascimento e se estendem
ao logo da vida de cada um. Nesses modelos mentais, estão presentes as crenças
que moldam os pensamentos acerca de como as coisas são e funcionam. Nada
mais é que refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada
indivíduo tem do mundo, objetivando nova modelagem de seus atos de decisões.
Pode-se também perceber, através da TAB. 3 e FIG. 5, que a menor média das
variáveis obtida na disciplina Modelos Mentais foi a variável Estrutura com 3,16, que
corresponde a 63,20% do total que, conforme a FIG. 3 - Escala de Grau de
Concordância, representa na escala de graduação Médio Grau de Concordância
(MGC).
115
BLOCO 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais
Variáveis: Estrutura, Reflexão e Indagação e Geração de Mudanças.
DISCIPLINA MODELOS MENTAIS = Média = 3,61 = 72,20% = 4º L (MGC)
3,16 3,68 4,000
1
2
3
4
5
Estrutura
Reflexão e Indagação
Mudanças
FIG. 5 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 2 - MODELOS MENTAIS
Terra (2000) argumenta que a introdução de novas formas de estrutura altera os
padrões tradicionais de relacionamento entre a alta administração, a média gerência
e os demais funcionários, permitindo questionamento dos modelos anteriores e
levando à flexibilização de suas estruturas. Entretanto, o autor destaca que essa
mudança não é simples e que as organizações são habitualmente conservadoras,
no sentido de garantir o poder já estruturado. Afirma que a implementação de novas
formas estruturais na hierarquia dever ser um processo permanente.
Observa-se através das médias das variáveis do BLOCO 2 - Modelos Mentais,
citadas na TAB. 3, que a média da disciplina Modelos Mentais foi de 3,61,
correspondentes a 72,2% da proposta conceitual, enquadrando-se, conforme FIG. 3
- Escala de Grau de Concordância na categoria Médio Grau de Concordância
(MGC). Este resultado, representado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das
Disciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a análise da
Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia quanto as
variáveis da disciplina Modelos Mentais teve um resultado mediano em relação ao
modelo conceitual proposto Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas.
116
5.5.3 Bloco 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada
TABELA 4: Resultados da disciplina Visão Compartilhada e suas variáveis
ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006
Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %
DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS
Nome daVariável
Analisada
Refer.
= 1
Refer.
= 2
Refer.
= 3
Refer.
= 4
Refer.
= 5
MÉDIA em
relação a
referência
máxima
(5) X 25 =
125
MÉDIAS E
RESULTADOS
FINAIS POR
BLOCO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
DISC.TOTALREF = 1
DISC.
REF = 2
CONC.PARC.
REF = 3
CONC.
REF = 4
CONC.TOTALREF = 5
Somat
ório
das
referê
ncias
por
variáv
el
MÉDIA
obtida
por
variável
Tot
al
de
que
stio
nári
os
res
pon
did
os
3VISÃO
COMPART
ResultTreinam
3 8 9 5 0 66 2,64 52,8% 25
Estratégia 1 3 7 12 2 86 3,44 68,8% 25 2,93 = 6º L
ComunInterna
2 7 12 4 0 68 2,72 54,4% 25
Fonte: Próprio autor
RESUMO DA DISCIPLINA:
VISÃO COMPARTILHADA = Média = 2,93 = 58,60% = 6º L (BGC)
RESUMO DAS VARIÁVEIS:
1º L) Maior média = Estratégia = 3,44 = 68,80% (MGC)
2º L) Segunda maior média = Comunicação Interna = 2,72 = 54,40% (BGC)
3º L) Menor média = Resultado do Treinamento = 2,64 = 52,80% (BGC)
A disciplina Visão Compartilhada, FIG. 6, teve duas de suas três variáveis
enquadradas na categoria Baixo Grau de Concordância (BGC), conforme FIG. 3 -
Escala de Grau de Concordância. São elas a variável Comunicação Interna com
média 2,72, equivalente a 54,40% do total, seguida pela variável Resultado do
Treinamento com média 2,64, que corresponde a 52,80% do total.
117
BLOCO 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada
Variáveis: Resultado do Treinamento, Estratégia, Comunicação Interna.
DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA = Média = 2,93 = 58,60% = 6º L (BGC)
2,64 3,44 2,720
1
2
3
4
5
Resultado do Treinamento
Estratégia
Comunicação Interna
FIG. 6 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 3 - VISÃO COMPARTILHADA
Como citado acima, a variável que obteve a pior colocação na disciplina Visão
Compartilhada foi Resultado do Treinamento, reforçando a questão pouco favorável
do compartilhamento do conhecimento adquirido em treinamentos internos, cursos,
palestras, seminários e demais atividades que visam à capacitação profissional.
Sabe-se que a empresa só aproveita todos os benefícios da aprendizagem individual
quando é capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos para o
desenvolvimento da aprendizagem organizacional.
Sobre a construção de uma visão compartilhada, Senge (2004, p. 43) afirma: "Se
existe uma idéia sobre liderança que tenha inspirado as organizações durante
milhares de anos foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada do futuro que
buscamos criar".
A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens do
futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em
lugar da mera aceitação. "Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é
contraproducente tentar ditar uma visão, por melhores que sejam as suas
intenções". (SENGE, 2004, p. 43)
118
Senge (2004) afirma que, nas organizações de aprendizagem, o líder assume novas
competências, entre elas a de desenvolver novas políticas, estratégias e estruturas
que possam ser capazes de expressar as idéias orientadoras para um novo negócio
e criar processos de aprendizagem efetivos, através dos quais políticas, estratégias
e estruturas possam ser continuamente aprimoradas.
Para Fleury (1995), a comunicação interna é um dos pontos essenciais para que se
possa gerar a aprendizagem nas organizações. A aprendizagem estendida por toda
organização é, em grande parte, resultado de um processo de comunicação informal
e muito bem distribuído no ambiente.
Vasconcelos (2000, p. 67) corrobora com a posição acima ao afirmar que “Gerentes
do conhecimento bem-sucedidos perceberam que o conhecimento é transferido
através de múltiplos canais que se reforçam mutuamente. Os parceiros precisam se
reunir regularmente num ambiente que possibilite o contato face a face".
Davenport & Prusak (1998) alertam que o compartilhamento do conhecimento exige
confiança. Deve ser estimulado e recompensado, e que o suporte da direção e
recursos financeiros são fatores essenciais. A criação deste ambiente de confiança
leva tempo e precisa ser estimulado pela empresa. Neste processo, o papel da
comunicação é crucial.
São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais
importante para a competitividade das organizações e, por isso, representa suma
importância o seu compartilhamento. Na verdade, hoje as organizações devem
preocupar-se em tirar o máximo proveito de treinamentos, cursos, palestras e das
tecnologias de comunicação para facilitar o compartilhamento de conhecimento
explícito e implícito.
119
Observa-se que o investimento em tecnologia, na capacitação e treinamento de
recursos humanos não basta. Tão importante como os esforços de treinamento
devem ser os esforços de compartilhamento do conhecimento adquirido ou
desenvolvido. (CASSIOLATO, 1999 e TERRA, 2000)
"O compartilhamento da visão estimula o envolvimento e comprometimento das
pessoas. Quando a visão é construída em conjunto, leva as pessoas a se dedicarem
genuinamente a fazer acontecer o que se vislumbra". (SCHIKMANN, p.44, 2003)
Percebe-se através da FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foi
elaborada com base na TAB. 1, que o pior resultado, entre todas as seis disciplinas
analisadas, foi o da disciplina Visão Compartilhada que obteve média 2,93, que
corresponde a 58,60% da proposta conceitual. A disciplina Visão Compartilhada,
como foi escrito acima, teve duas variáveis enquadradas na categoria Baixo Grau de
Concordância (BGC) e uma variável Estratégia com média 3,44, que corresponde a
68,80% do total, enquadrada na categoria Médio Grau de Concordância (MGC)
conforme FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância.
Nesse contexto, observa-se que muito ainda precisa ser feito na Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia em relação ao
Compartilhamento do Conhecimento conforme demonstrado através dos resultados
obtidos nos questionários aplicados, em relação as variáveis Comunicação Interna e
Resultado do Treinamento, visando sua melhoria.
Concluindo, a disciplina Visão Compartilhada está enquadrada, conforme FIG. 3 -
Escala de Grau de Concordância, na categoria Baixo Grau de Concordância (BGC).
Por este resultado, representado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das
Disciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, a disciplina Visão Compartilhada
é a que mais se afastou em relação ao modelo conceitual de Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
120
5.5.4 Bloco 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe
TABELA 5: Resultados da disciplina Aprendizagem em Equipe e suas variáveis
ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006
Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %
DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS
Nome daVariável
Analisada
Refer.
= 1
Refer.
= 2
Refer.
= 3
Refer.
= 4
Refer.
= 5
MÉDIA em
relação a
referência
máxima
(5) X 25 =
125
MÉDIAS E
RESULTADOS
FINAIS POR
BLOCO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
DISC.TOTALREF = 1
DISC.
REF = 2
CONC.PARC.
REF = 3
CONC.
REF = 4
CONC.TOTALREF = 5
Somat
ório
das
referê
ncias
por
variáv
el
MÉDIA
obtida
por
variável
Tot
al
de
que
stio
nári
os
res
pon
did
os
4APRENDIZ.
AmbAprendiz
0 1 6 13 5 97 3,88 77,6% 25
EM EQUIPE CompConheci
1 1 10 11 2 87 3,48 69,6% 25 3,62 = 3º L
HabilConjunta
1 5 3 12 4 88 3,52 70,4% 25
Fonte: Próprio autor
RESUMO DA DISCIPLINA:
APRENDIZAGEM EM EQUIPE = Média = 3,62 = 72,40% = 3º L (MGC)
RESUMO DAS VARIÁVEIS:
1º L) Maior média = Ambiente de Aprendizagem = 3,88 = 77,6% (MGC)
2º L) Segunda maior média = Habilidade Conjunta = 3,52 = 70,4% (MGC)
3º L) Menor média = Compartilhamento do Conhecimento = 3,48 = 69,6% (MGC)
Senge (2004) considera que a aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e
não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações
modernas. Esse ponto é crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender,
a organização não o terá.
121
Senge (2004, p. 43) afirma que "Quando as equipes estão realmente aprendendo,
não só produzem resultados extraordinários como também seus integrantes crescem
com maior rapidez do que ocorreria de outra forma".
Felício Junior (2002) destaca que nunca houve uma necessidade tão grande de
dominar a aprendizagem nas organizações. Isso acontece porque hoje quase todas
as decisões importantes são tomadas em equipe, seja diretamente ou através da
necessidade de equipe para a tradução das decisões individuais em ação. O
aprendizado individual, em algum nível, é irrelevante para o aprendizado
organizacional. Indivíduos aprendem o tempo todo, não resultando,
necessariamente, na aprendizagem organizacional. Mas se as equipes aprendem,
as novas idéias são colocadas em ação e com isso a organização também aprende.
Senge (2004, p. 43) afirma: “A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo
“diálogo”, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas
e a participarem de um verdadeiro pensar em conjunto.”
Ainda segundo Senge (2004), para os gregos, dia-logos denotava o livre fluxo de
significado em um grupo, permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos
não conseguiriam ter sozinhos.
Felício Junior (2002) faz um resumo de Senge e cita com clareza que, no diálogo, a
exploração é livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor idéia.
Todos os participantes levantam suposições, aprendem a ouvir idéias diferentes e
reduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do outro. O
diálogo amplia a possibilidade de relações de confiança.
Segundo Davenport & Prusak (1998), a melhor maneira de uma organização
transferir conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas
conversem entre si. Para o autor, na economia regida pelo conhecimento, conversar
122
é trabalhar. As reuniões face a face são de longe os mais importantes canais de
transferência de tecnologia, pois a transferência de conhecimento tácito geralmente
exige intenso contato pessoal.
O relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma relação de
orientação ou relação de aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho
costuma ser essencial. Em alguns casos não há substitutos para o contato direto.
BLOCO 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe
Variáveis: Ambiente de Aprendizagem, Compartilhamento do Conhecimento e
Habilidade Conjunta.
DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE = Média = 3,62 = 72,40% = 3º L (MGC)
3,88 3,48 3,520
1
2
3
4
5
Ambiente de Aprendizagem
Compartilhamento doConhecimento
Habilidade Conjunta
FIG. 7 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 4 - APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Observa-se que as médias das variáveis do BLOCO 4 - Aprendizagem em Equipe,
citadas na TAB. 5, ficaram entre 3,48 e 3,88. De acordo com a FIG. 3 - Escala de
Grau de Concordância, a disciplina Aprendizagem em Equipe enquadra-se na
categoria Médio Grau de Concordância (MGC) com a proposta conceitual. Este
resultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foi
elaborada com base na TAB. 1, demonstra através da análise da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos em relação à disciplina Aprendizagem em
Equipe foi considerada mediana em relação a Organização de Aprendizagem com
Ênfase na Conectividade das Pessoas.
123
5.5.5 Bloco 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico
TABELA 6: RESULTADOS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO
E SUAS VARIÁVEIS
ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006
Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %
DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS
Nome daVariável
Analisada
Refer.
= 1
Refer.
= 2
Refer.
= 3
Refer.
= 4
Refer.
= 5
MÉDIA em
relação a
referência
máxima
(5) X 25 =
125
MÉDIAS E
RESULTADOS
FINAIS POR
BLOCO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
DISC.TOTALREF = 1
DISC.
REF = 2
CONC.PARC.
REF = 3
CONC.
REF = 4
CONC.TOTALREF = 5
Somat
ório
das
referê
ncias
por
variáv
el
MÉDIA
obtida
por
variável
Tot
al
de
que
stio
nári
os
res
pon
did
os
5
P. SISTEMICO
Aprendiz. 0 0 8 8 9 101 4,04 80,8% 25
Treinament. 0 0 4 11 10 106 4,24 84,8% 25 4,05 = 1º L
C. Interdisc 1 1 5 11 7 97 3,88 77,6% 25
Fonte: Próprio autor
RESUMO DA DISCIPLINA:
PENSAMENTO SISTÊMICO = Média = 4,05 = 81,00% = 1º L (AGC)
RESUMO DAS VARIÁVEIS:
1º L) Maior média = Treinamento = 4,24 = 84,8% (AGC)
2º L) Segunda maior média = Aprendizado = 4,04 = 80,8% (AGC)
3º L) Menor média = Competência Interdisciplinar = 3,88 = 77,6% (MGC)
124
Pode-se observar através da TAB. 1 e da FIG. 2, que a disciplina que mais se
aproximou da proposta conceitual de uma Organização de Aprendizagem com
Ênfase na Conectividade das Pessoas foi Pensamento Sistêmico, que atingiu uma
média de 4,05, em um total de 5,0 (referência máxima) que corresponde a 81,0% da
proposta conceitual, enquadrando-se dessa forma, conforme a FIG. 3 - Escala de
Grau de Concordância, na categoria Alto Grau de Concordância (AGC).
Para Senge (2004, p. 45),
É vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto. Isso édesafiador, pois é muito mais difícil integrar novas ferramentas do quesimplesmente aplicá-las separadamente. Mas as recompensas sãoenormes.Por isso o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, aquela que integra asoutras, fundindo-se em um corpo coerente de teoria e prática. Impede-as deserem truques separados ou o mais recente modismo para a mudançaorganizacional. Sem uma orientação sistêmica, não há motivação paraanalisar as inter-relações entre as disciplinas. Ampliando cada uma dasoutras disciplinas, o pensamento sistêmico nos lembra continuamente que asoma das partes pode exceder o todo.(grifos nossos)
Entre as questões relativas ao pensamento sistêmico, observa-se na TAB. 6 e FIG.
8, e também através da FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância, que a disciplina
Pensamento Sistêmico teve duas de suas três variáveis enquadradas na melhor
classificação da pesquisa. A variável Treinamento obteve a maior média da pesquisa
entre os respondentes com 4,24, representando 84,8% e enquadrando-se em Alto
Grau de Concordância (AGC). Também pertence ao Pensamento Sistêmico a
segunda maior média da pesquisa com a variável Aprendizagem com 4,04,
correspondendo a 80,8%, enquadrando-se em Alto Grau de Concordância (AGC).
Constata-se que a estrutura da Companhia de Energia funciona de forma sistêmica,
permitindo descrever e entender as relações entre os vários elementos que
compõem essa estrutura, como os departamentos, processos, funções, etc. O
pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo e não
125
como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Esta disciplina é vital
para o processo de aprendizagem organizacional.
BLOCO 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico
Variáveis: Aprendizagem, Treinamento e Competência Interdisciplinar.
DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO = Média = 4,05 = 81,00% = 1º L (AGC)
4,04 4,24 3,880
1
2
3
4
5
Aprendizagem
Treinamento
Compet. Interdisciplinar
FIG. 8 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 5 - PENSAMENTO SISTÊMICO
Sobre o aspecto do treinamento, Terra (2000) registra que é necessário alterar os
princípios que regem o treinamento clássico, organizado em torno de uma visão de
processo de aprendizado inadequado. Segundo o autor, é fundamental que a
abordagem do aprendizado, pelas organizações, considere seus aspectos ativos e
interativos, valorizando a visão sistêmica.
Observa-se que as médias das variáveis do BLOCO 5 - Pensamento Sistêmico,
citadas na TAB. 6, ficaram entre 3,88 e 4,24. De acordo com a FIG. 3 - Escala de
Grau de Concordância, o BLOCO 5 - Pensamento Sistêmico enquadra-se na
categoria Alto Grau de Concordância (AGC) com a proposta conceitual. Este
resultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foi
elaborada com base na TAB. 1, demonstra, através da análise da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, que a disciplina
Pensamento Sistêmico é a que mais se aproximou do modelo conceitual proposto de
Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
126
5.5.6 Bloco 6 = 6ª Disciplina: Conectividade
TABELA 7: RESULTADOS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE
E SUAS VARIÁVEIS
ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006
Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %
DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS
Nome daVariável
Analisada
Refer.
= 1
Refer.
= 2
Refer.
= 3
Refer.
= 4
Refer.
= 5
MÉDIA em
relação a
referência
máxima
(5) X 25 =
125
MÉDIAS E
RESULTADOS
FINAIS POR
BLOCO
PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
DISC.TOTALREF = 1
DISC.
REF = 2
CONC.PARC.
REF = 3
CONC.
REF = 4
CONC.TOTALREF = 5
Somat
ório
das
referê
ncias
por
variáv
el
MÉDIA
obtida
por
variável
Tot
al
de
que
stio
nári
os
res
pon
did
os
6CONECTIVI
DADE
Humana 0 1 8 8 8 98 3,92 78,4% 25
Funcional 0 4 8 10 3 87 3,48 69,6% 25 3,73 = 2º L
Organizacional
0 2 9 6 8 95 3,80 76,0% 25
Fonte: Do próprio autor
RESUMO DA DISCIPLINA:
CONECTIVIDADE = Média = 3,73 = 74,60% = 2º L (MGC)
RESUMO DAS VARIÁVEIS:
1º L) Maior média = Conectividade Humana = 3,92 = 78,4% (MGC)
2º L) Segunda maior média = Conectividade Organizacional = 3,80 = 76,0% (MGC)
3º L) Menor média = Conectividade Funcional = 3,48 = 69,6% (MGC)
CONECTANDO CONCEITOS
Conectividade Humana = Integração Interpessoal.
Conectividade Funcional = Integração Interfuncional.
Conectividade Organizacional = Integração Interdepartamental.
127
Conforme a TAB. 7, a média do BLOCO 6 - Conectividade foi de 3,73, que
corresponde a 74,6% da proposta conceitual, enquadrando-se a disciplina
Conectividade na categoria Médio Grau de Concordância (MGC), conforme a FIG. 3
- Escala de Grau de Concordância.
BLOCO 6 = 6ª Disciplina: Conectividade
Variáveis: Humana, Funcional e Organizacional.
DISCIPLINA CONECTIVIDADE = Média = 3,73 = 74,60% = 2º L (MGC)
3,92 3,48 3,800
1
2
3
4
5
Conexão Humana
Conexão Funcional
Conexão Organizacional
FIG. 9 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 6 - CONECTIVIDADE
Entre as questões relativas à disciplina Conectividade, observa-se na TAB. 7 e FIG.
9 que a variável Conectividade Humana enquadra-se como Médio Grau de
Concordância (MGC), de acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância.
Foi a variável da disciplina Conectividade que obteve a maior média entre os
respondentes, com a média de 3,92, representando 78,4% do total.
Oliveira (2004) destaca a ênfase na Conectividade Humana como o primeiro passo
para a construção de um modelo mental, que privilegia a formação de uma
consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em
progressão geométrica.
128
A segunda maior média obtida na disciplina Conectividade, conforme TAB. 7 e FIG.
9, foi a variável Conectividade Organizacional que obteve enquadramento em Médio
Grau de Concordância (MGC) com 3,80, que corresponde a 76,0% do total conforme
FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância
Dentre as três variáveis analisadas nesta disciplina Conectividade, conforme pode
ser visto na TAB. 7 e FIG. 9, ressalta-se como a menor média a variável
Conectividade Funcional que está enquadrada em Médio Grau de Concordância
(MGC) com 3,48 que representa 69,6% do total.
Observa-se também que as médias das variáveis do BLOCO 6 - Conectividade,
citadas na TAB. 7 e FIG. 9, ficaram entre 3,48 e 3,92. De acordo com a FIG. 3 -
Escala de Grau de Concordância, o BLOCO 6 da disciplina Conectividade enquadra-
se na categoria Médio Grau de Concordância (MGC) com a proposta conceitual.
Este resultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das Disciplinas -
que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a análise da Unidade
Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia quanto à disciplina
Conectividade é compatível com a proposta de uma Organização de Aprendizagem
com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
5.6 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA
TABELA - 8 - CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA
DISCIP. PENSAMENTO SISTÊMICO........4,05.....81,0%.....1º L......(AGC)
DISCIP. CONECTIVIDADE..........................3,73.....74,6%.....2º L.....(MGC)
DISCIP. APRENDIZ. EQUIPE......................3,62.....72,5%.....3º L.....(MGC)
DISCIP. MODELOS MENTAIS.....................3,61.....72,2%.....4º L.....(MGC)
DISCIP. DOMÍNIO PESSOAL......................3,36.....67,2%.....5º L.....(MGC)
DISCIP. VISÃO COMPARTILHADA...........2,93.....58,6%.....6º L......(BGC)
Fonte: Próprio autor
129
Observa-se, através da TAB. 8 - Classificação Geral das Disciplinas por Grau de
Concordância, da FIG. 2 - Gráfico com o Resultado Geral por Blocos de Disciplinas e
da FIG.3 - Escala de Grau de Concordância, que a disciplina com a maior média,
4,05, Pensamento Sistêmico, perfaz 16,67% entre as seis analisadas. Pensamento
Sistêmico, destacada em negrito na TAB. 8, é a única disciplina do estudo de caso
com a proposta do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com
Ênfase na Conectividade das Pessoas que tem a classificação Alto Grau de
Concordância (AGC).
As próximas quatro disciplinas, que perfazem 66,66% do total de disciplinas,
obtiveram a classificação Médio Grau de Concordância (MGC). A última disciplina,
com a menor média, 2,93, Visão Compartilhada, destacada em negrito na TAB. 8, é
a única disciplina do estudo de caso com a proposta do modelo conceitual de uma
Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas que
obteve a classificação Baixo Grau de Concordância (BGC), com 16,67% do total das
disciplinas analisadas.
5.7 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA
Observa-se, através da TAB. 9 - Classificação Geral das Variáveis por Grau de
Concordância e da FIG.3 - Escala de Grau de Concordância, que, das 18 variáveis
das seis disciplinas analisadas em comparação com a proposta do modelo
conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das
Pessoas, somente as três primeiras variáveis classificadas, destacadas em negrito
na TAB. 9 e que perfazem 16,67% do total, tem Alto Grau de Concordância (AGC).
As 12 variáveis seguintes, que perfazem um total de 66,66%, têm a classificação
Médio Grau de Concordância (MGC). Finalmente, as três últimas variáveis
colocadas, destacadas em negrito na TAB. 9, que perfazem 16,67% do total, têm a
classificação Baixo Grau de Concordância (BGC).
130
TABELA - 9 - CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA
TREINAMENTO (P.Sist.)..........................4,24.....84,8%.....1º L..........(AGC)
APRENDIZAGEM (P.Sist.).......................4,04.....80,8%.....2º L..........(AGC)
MUDANÇA (M.Mentais)...........................4,00.....80,0%.....3º L..........(AGC)
COMPETÊNCIAS (D.Pessoal)..................3,96......79,2%.....4º L........(MGC)
CONEXÃO HUMANA (Conexão)..............3,92......78,4%.....5º L........(MGC)
AMB. APRENDIZAGEM (A.Equipe)..........3,88.....77,6%......6º L........(MGC)
COMPET. INTERDISCIPLINAR (P.Sist.)...3,88.....77,6%......6º L........(MGC)
METAS PESSOAIS (D.Pessoal)................3,88.....77,6%......6º L........(MGC)
CONEXÃO ORGANIZAC. (Conexão)........3,80.....76,0%......9º L........(MGC)
REFLEXÃO E INDAGAÇÃO (M.Mental)....3,68.....73,6%.....10º L......(MGC)
HABILIDADE CONJUNTA (A.Equipe).......3,52.....70,4%.....11º L......(MGC)
COMPART. DO CONHEC. (A.Equipe).......3,48.....69,6%.....12º L......(MGC)
CONEXÃO FUNCIONAL (Conexão)..........3,48.....69,6%.....12º L...... (MGC)
ESTRATÉGIA (V.Compart.).......................3,44.....68,8%.....14º L.......(MGC)
ESTRUTURA (M.Mental)............................3,16.....63,2%.....15º L.......(MGC)
COMUNICAÇÃO INTERNA (V.Compart.)..2,72.....54,4%.....16º L......(BGC)
RESULT. TREINAMENTO (V.Compart.)....2,64.....52,8%.....17º L......(BGC)
RECRUTAM. E SELEÇÃO (D.Pessoal).....2,24.....44,8%.....18º L......(BGC)
Fonte: Próprio autor
5.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO
Percebe-se a cada dia que, em uma economia cada vez mais globalizada, complexa
e incerta, com o maior dinamismo que a caracteriza, a principal fonte de
competitividade de uma organização são as pessoas, sobretudo por sua capacidade
131
de preverem as mudanças, adaptarem-se às novas circunstâncias e criarem novos
métodos de gestão organizacional. As pessoas, através de seus relacionamentos,
conhecimentos e suas interações com outras inteligências que geram mais
aprendizado, novos conhecimentos, novas soluções e estimulam a criatividade e
inovação, oferecem à organização um enorme potencial de desenvolvimento e
aprendizado.
Esse aprendizado organizacional, portanto, advém da nossa integração interpessoal,
interfuncional ou interdepartamental, interagindo com o ambiente interno e externo
de uma organização de aprendizagem. A essas relações, interações e integrações
entre pessoas, funções e departamentos de uma organização denominam-se, nesta
pesquisa, respectivamente Conexões entre Pessoas ou Humanas, Conexões
Funcionais e Conexões Organizacionais.
Nota-se então que, neste contexto organizacional de rápidas mudanças e de
cenários imprevisíveis, as organizações precisam, só para manterem ou
aumentarem sua vantagem competitiva, investir e incentivar as pessoas a
aprenderem continuamente. Os estudos, conceitos e práticas sobre a aprendizagem
organizacional tornaram-se, então, fundamentais para as organizações que
concentram seus esforços de desenvolvimento e crescimento na sua capacidade de
aprender.
Sabe-se que as organizações só aprendem se as pessoas que nelas trabalhem
aprenderem, ou seja, as organizações, como sistemas vivos que são, só aprendem
através das pessoas e de suas conexões, internas e externas.
Sabe-se, também, que a aprendizagem, em todos os níveis, constitui para a
organização não só uma vantagem competitiva para conquistar seus objetivos, como
também é fundamental para vencer os concorrentes.
Considera-se que uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade
das Pessoas aprenda, sobretudo, aqueles conhecimentos adquiridos e
compartilhados através das conexões já existentes, conquistados através da
interação em seu ambiente interno entre as pessoas, funções e departamentos da
132
organização e aqueles novos conhecimentos que oxigenam uma organização
através de novas pessoas contratadas.
As organizações aprendem, também, adquirindo informações e novos
conhecimentos interagindo com o seu ambiente externo, seja com outras
organizações do mesmo ramo ou de ramos complementares. Pode-se concluir que
esse compartilhamento e troca de conhecimentos, gerados pela interação com
ambiente interno e externo à organização, é que proporcionam a aprendizagem
organizacional, reciclando os conhecimentos e as conexões que geram resultados e
estimula soluções criativas.
Observa-se grande movimentação em relação a vários autores que sustentam que a
vantagem competitiva está nas pessoas que compõem as organizações. Por mais
paradoxal que pareça, em muitas dessas empresas, repletas de alta tecnologia de
ponta, onde até as máquinas se falam, as pessoas de um mesmo departamento
pouco se falam. De outros departamentos, quase nada sabem. Quando sabem de
algo, às vezes é o nome do departamento e quem é o gerente. O que fazem, quem
são os clientes internos e os externos desse departamento e o que depende dele
para os resultados da organização como um todo, pouco sabem.
Isso é um enorme desperdício de relacionamentos, conhecimentos, aprendizagem e
tempo, às vezes até de muito dinheiro, causando insucesso às empresas.
Freqüentemente o inimigo está ao lado e não lá fora como costumam dizer as
pessoas pouco comprometidas com o resultado geral da empresa.
Neste ponto existe o encontro entre a Conectividade Funcional e Pensamento
Sistêmico. Em relação ao exemplo citado acima, por mais que cada uma das áreas
ou departamentos de uma empresa tenha seus objetivos específicos, elas não são
ilhas. A organização, como um organismo social produtivo, é um conjunto integrado
de funções distintas, porém interdependentes. Para Heitor Chagas de Oliveira, se as
áreas ou departamentos funcionam como ilhas, é preciso conectá-las. Segundo o
autor, diga-se o mesmo em relação às pessoas que ainda conseguem acreditar no
isolamento.
133
Nota-se, independente do porte das empresas, se pequenas, médias ou grandes,
que as organizações sempre têm áreas que não estão conectadas, muito menos as
pessoas. É preciso, segundo Oliveira (2004), que a organização faça um esforço
lógico e sistemático para evidenciar as relações de interdependência existentes. O
pensamento sistêmico aplicado ao todo da organização daria uma dimensão
interativa de gestão. Com a visão sistêmica do conjunto empresa será mais fácil a
administração da empresa perceber que tipos de conexões faltam para que a
organização não se desintegre como conjunto: a humana, funcional e
organizacional.
Observa-se que, dentre os conceitos do que seja uma Organização de
Aprendizagem, optou-se para nortear este trabalho, como conceito essencial, o de
Learning Organization, defendido por Peter Senge, que traduz a idéia de
organização em constante esforço de aprendizagem, tendo subjacente a focalização
nos grupos e equipes de trabalho e não nos indivíduos isoladamente considerados.
Em inúmeros conceitos e práticas existentes em relação a Organização de
Aprendizagem, são percebidas importantes contribuições advindas das áreas da
Aprendizagem Organizacional, da Gestão do Conhecimento e da Gestão das
Conectividades, entre outras. Essas contribuições e conexões entre os principais e
atuais conceitos e práticas relativos a Organização de Aprendizagem, aplicadas e
utilizadas por grandes empresas nacionais e multinacionais, consideradas de
excelência ou de "ponta", principalmente na área de energia, foco deste estudo de
caso, podem ser percebidas nos conceitos atualizados descritos a seguir:
1. A organização que aprende está em constante aprendizado, sempre
conectada com seu ambiente interno e externo, exercendo permanente atualização
dos seus cenários através do monitoramento dos ambientes que cercam as
constantes e imprevisíveis mudanças que ocorrem diariamente, dentro e fora do
mundo corporativo.
2. Uma organização que incentiva, valoriza e desenvolve, de forma contínua e
integrada, o diálogo e o exercício de suas conectividades humanas, funcionais e
organizacionais gera sinergia através dos conhecimentos, experiências e
aprendizado de sua força trabalhadora.
134
3. É uma organização que incentiva o compartilhamento de seus conhecimentos
e prioriza o reconhecimento pelos resultados das equipes de trabalho e das
pessoas.
4. É uma organização que consegue, através da visão sistêmica, a interação das
pessoas e integração de recursos e soluções, da aprendizagem constante e do
conhecimento, o comprometimento de todos os empregados com as metas e os
valores da organização.
5. É uma organização que facilita o desenvolvimento de novas equipes e
incentiva as pessoas na busca do constante aprendizado individual.
6. Uma organização que aprende é aquela organização que, mais do que
ensinar, ensina as pessoas a aprenderem a aprender.
7. É uma organização capaz de fazer com que as pessoas assumam o
compromisso de compartilhar e transferir a experiência, os treinamentos e os
conhecimentos adquiridos.
8. É uma organização que consegue preservar, em sua memória institucional,
conhecimentos e experiências de seus trabalhadores principalmente daqueles que,
por qualquer motivo, afastem-se da organização de forma definitiva. A organização
que aprende não retêm o conhecimento, disponibiliza essa memória a toda
organização.
9. É uma organização que incentiva e investe continuamente na aprendizagem e
treinamento de toda sua força de trabalho, em todos os níveis hierárquicos da
organização.
10. É uma organização que também incentiva e investe em todo o potencial de
conhecimento e de experiência de sua força de trabalho na aprendizagem
organizacional como sendo sua estratégia de sucesso e vantagem competitiva.
11. Uma organização de aprendizagem é aquela que cultua o conhecimento e
aprendizagem de forma contínua, desde sua criação e desenvolvimento até seu
compartilhamento e transferência a todas as pessoas que compõem a organização,
135
na busca incessante por melhores estratégias de negócio e resultados que possam,
no mínimo, mantê-la competitiva em um mercado incerto, instável e, às vezes, até
caótico.
5.9 RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO
Esta pesquisa teve como objetivo principal conhecer e analisar o comportamento
organizacional da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de
Energia, objeto deste estudo de caso, em comparação com as características
essenciais do modelo conceitual proposto de uma Organização de Aprendizagem
com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
Identificar a existência de práticas conceituais na Companhia de Energia estudada
que caracterizam uma Organização de Aprendizagem ou Learning Organization,
analisar a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia
frente a estas práticas conceituais, aplicar a proposta conceitual da Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas na Unidade Corporativa
de Recursos Humanos da Companhia de Energia, avaliar e analisar os resultados
dessa aplicação do modelo conceitual proposto no que se refere às práticas de
aprendizagem organizacional, aliada ao novo enfoque de gestão baseada em
conceitos e práticas de Conectividade em suas três dimensões e concluir sugerindo
melhorias para a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de
Energia, em função dos resultados obtidos por esta pesquisa.
Para a realização da análise comparativa, foi utilizado o modelo conceitual da
pesquisa Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das
Pessoas, adaptado e acrescido pelo autor desta pesquisa da nova disciplina
Conectividade e suas três variáveis, com base no modelo elaborado por Felício
Júnior (2002) numa IES, Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga -
Minas Gerais, que mostra a importância da interação de uma companhia de energia
com seu ambiente interno e externo e as cinco disciplinas de Senge (2004) –
Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe
e Pensamento Sistêmico, tendo, como parte complementar do modelo conceitual, a
136
disciplina de Oliveira (2004), Conectividade nas dimensões Humana, Funcional e
Organizacional.
Com relação aos resultados finais do estudo de caso, observou-se em relação às
seis disciplinas analisadas do modelo conceitual proposto, que as disciplinas
Pensamento Sistêmico e Conectividade em primeiro e segundo lugar,
respectivamente, foram aquelas que mais se aproximaram de uma Organização de
Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.
Destaca-se que a disciplina Pensamento Sistêmico, que obteve a melhor média
entre as seis disciplinas, foi a única disciplina, conforme a graduação da Escala de
Concordância, FIG. 3, de acordo com o modelo conceitual proposto, a obter Alto
Grau de Concordância (AGC) através da análise dos respondentes da Unidade
Corporativa de Recursos da Companhia de Energia. Com este resultado, nota-se
que a Companhia de Energia pratica o pensamento coletivo e visão sistêmica de
forma continuada através do processo de aprendizagem que é partilhado por todos.
Existe o incentivo ao intercâmbio com pessoas de dentro e fora da Companhia de
Energia. O treinamento é priorizado para todos. Percebe-se que a competência
interdisciplinar é praticada e incentivada pela maioria dos empregados em esforço
que resulta em forte integração entre pessoas e entre departamentos.
Em relação à disciplina Conectividade em suas três dimensões, percebe-se o
esforço da Companhia em aplicar, sistematicamente, seus conceitos e práticas por
toda a estrutura organizacional. É o que se pode concluir pela análise dos
resultados. Os empregados sentem-se integrados aos outros colegas e integrados
aos departamentos formando uma malha de relações de interdependência que gera
sinergia positiva através dos conhecimentos gerados e das novas aprendizagens
para todo o conjunto organização.
Observou-se, pela análise dos resultados, que a Companhia de Energia prioriza,
promove e incentiva continuamente a interação do ambiente interno e externo.
Observou-se também que a análise das duas primeiras disciplinas mais próximas do
modelo conceitual proposto indica que a integração e a interação de todos
empregados, funções e departamentos são percebidas por todos na organização
137
como uma vantagem competitiva e que essa interação e integração podem ser
diferenciais positivos na busca da excelência organizacional.
Dentro da classificação final dos resultados analisados das seis disciplinas propostas
através do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas as disciplinas Aprendizagem em Equipe e Modelos
Mentais obtiveram a terceira e quarta colocação respectivamente, ressaltando-se
que quase houve um "empate técnico" entre seus resultados, considerando-se que a
diferença de pontuação final entre elas foi de somente 0,01 da pontuação máxima
(5,00) que uma disciplina poderia obter.
Sabe-se, hoje, que a aprendizagem em equipe é de suma importância, pois são
elas, as equipes e não os empregados de forma individual, que geram a
aprendizagem fundamental para a Companhia. Observa-se, através do equilíbrio
demonstrado pelos resultados dessas duas disciplinas, que a Companhia de Energia
cuida e prioriza constantemente de seu ambiente de aprendizagem por meio dos
diálogos, constantes reuniões e conectividade entre os empregados. Sabe-se
também que a transferência de conhecimento tácito geralmente exige intenso
contato pessoal e entre departamentos, gerando sinergia e troca constante de
informações e conhecimentos, buscando e conseguindo, dessa forma, no esforço da
aprendizagem em equipe, os melhores resultados para a Companhia.
Nota-se, através da análise do resultado de alto grau de concordância atribuída a
variável Geração de Mudanças que compõe a disciplina Modelos Mentais, que a
Companhia de Energia prioriza e incentiva, constantemente, o surgimento de novas
idéias dos empregados por ela acreditar e valorizar as mudanças inovadoras. Em
um sentido complementar, percebe-se que existe forte preocupação dos gerentes e
coordenadores respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da
Companhia de Energia quanto à sua capacidade de adaptar-se em função das
mudanças constantes e aceleradas, que ocorrem tanto no ambiente interno como no
externo, priorizando o foco da questão da mudança como uma das principais
vantagens competitivas do mundo corporativo.
As disciplinas Domínio Pessoal e Visão Compartilhada ficaram com as médias mais
baixas, respectivamente quinta e sexta colocações da classificação geral entre as
138
seis disciplinas do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com
Ênfase na Conectividade das Pessoas.
Sabendo-se que a disciplina Domínio Pessoal está ligada ao crescimento pessoal e
neste sentido está ligada à aprendizagem organizacional, uma vez que a
organização só aprende através dos indivíduos que a compõem, analisa-se pelos
resultados medianos obtidos que a Companhia de Energia terá de se preocupar
mais em criar e implantar efetivamente ambiente organizacional que favoreça e
estimule seus empregados a trabalharem de forma contínua para alcançarem suas
metas individuais. Nota-se, também em relação aos resultados da disciplina Domínio
Pessoal, que a média dos respondentes pesquisados consideram-se criativos e
competentes, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidades
individuais.
Em relação à disciplina Visão Compartilhada, última classificada entre as seis
disciplinas propostas no modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem
com Ênfase na Conectividade das Pessoas, destaca-se que foi à única disciplina,
conforme a graduação da Escala de Concordância com o modelo conceitual
proposto, a obter Baixo Grau de Concordância (BGC), através da análise dos
respondentes da Unidade Corporativa de Recursos da Companhia de Energia.
Com este resultado, percebe-se que a Companhia de Energia terá muito trabalho a
fazer na busca de efetivas e rápidas melhorias em relação, principalmente, a duas
variáveis da disciplina Visão Compartilhada que são as variáveis Comunicação
Interna e Resultados de Treinamento.
Ressalte-se que o compartilhamento do conhecimento é fundamental nas
organizações que aprendem. Ele deve ser priorizado e disseminado por toda a
organização. Percebe-se a real importância da comunicação interna como sendo um
dos pontos essenciais para que se possa gerar a aprendizagem nas organizações.
Destaca-se que a criação deste ambiente leva tempo e precisa ser estimulado pela
empresa. Neste processo, o papel da comunicação é crucial.
139
Observa-se também que o investimento e prioridade em tecnologia de ponta, na
capacitação gerencial e no treinamento de recursos humanos não bastam. Aos
esforços em treinamento internos ou externos devem ser correspondentes os
esforços de compartilhamento do conhecimento tácito ou explícito nas organizações
de aprendizagem.
Através da variável Resultado do Treinamento da disciplina Visão Compartilhada,
reforça-se a questão pouco favorável do compartilhamento do conhecimento
adquirido em treinamentos internos, cursos, palestras, seminários e demais
atividades que visam à capacitação profissional. Sabe-se que a empresa só
aproveita os benefícios da aprendizagem individual quando é capaz de transferir,
compartilhar e alavancar seus conhecimentos para o desenvolvimento da
aprendizagem organizacional.
Nesse contexto, conclui-se que muito ainda precisa ser feito na Companhia de
Energia em relação ao compartilhamento do conhecimento conforme demonstrado
através da análise dos resultados obtidos na pesquisa através das variáveis,
Comunicação Interna e Resultado do Treinamento, visando sua efetiva melhoria na
busca constante da alta competitividade e da excelência corporativa.
140
CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS
Este trabalho teve como objetivo principal conhecer as práticas da gestão de
aprendizagem organizacional e da gestão das conectividades em uma companhia
de energia brasileira, e compará-las com as características e variáveis propostas no
modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas.
Verificou-se através da análise detalhada dos resultados do estudo de caso que a
Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia reúne a
maioria das variáveis e características das seis disciplinas propostas, aproximando-
se do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na
Conectividade das Pessoas. Por outro lado, também apresenta pontos distantes do
modelo conceitual proposto que precisam ser resolvidos no ambiente corporativo.
Constatou-se, ao longo deste estudo e de forma complementar ao objetivo inicial,
com base conceitual em extensa literatura e pesquisas anteriores relacionadas aos
temas principais deste estudo de caso e análise das práticas organizacionais da
Companhia de Energia, que existem condições e elementos favoráveis à efetivação
da aprendizagem organizacional em todo o ambiente empresarial. Como exemplos
citam-se incentivos à interação, à integração, e a diversos tipos de conexões e
diálogos, livre acesso a informações, reduzido números de níveis hierárquicos, todos
necessários para aproximar, compartilhar e transferir conhecimentos.
Constatou-se em relação a questão problema dessa pesquisa que a Companhia de
Energia pratica e incentiva as principais características de uma Organização de
Aprendizagem (Learning Organization) como, por exemplo, o questionamento de
pressupostos baseados na reflexão coletiva, o trabalho em equipe, a inovação, a
mudança e o pensamento sistêmico, dentre outros.
Vale acrescentar, no entanto, que não é possível, em uma pesquisa efetuada
somente na Unidade Corporativa de Recursos Humanos, mesmo sendo considerada
esta Unidade como estratégica pela direção executiva da Companhia de Energia,
esgotarem-se todas as interrogações que ela suscita. Isto já justificaria a
141
necessidade de expandir a pesquisa, com um número maior de pessoas, de todos
os níveis da hierarquia organizacional e que integrasse todos os departamentos para
avaliação mais completa. Sendo assim, sugere-se para nova pesquisa que esta
envolva, além de outras unidades e um número maior de pessoas da Companhia de
Energia, investigação aprofundada a respeito principalmente das causas do médio
aproveitamento do compartilhamento do conhecimento tácito e explícito e da
aprendizagem adquirida dentro e fora da organização entre todos os empregados.
Ressalta-se que o material coletado através desta pesquisa apresenta inúmeros
conceitos e exemplos de práticas em outras organizações que tentam implantar
processos de aprendizagem, de conhecimento e de conectividades que mereceriam
um estudo mais detalhado e aprofundado, mas que não foram aqui explorados, uma
vez que foi necessário estabelecer limites e fazer recortes para garantir a
objetividade deste estudo de caso em uma Companhia de Energia.
Sugerem-se alguns pontos de melhoria que foram identificados na análise dos
resultados da pesquisa que poderão ser implementados pela Companhia de
Energia, visando incrementar sua aprendizagem e conectividades, em suas três
dimensões: humana, funcional e organizacional. Cita-se, por exemplo, a melhoria da
comunicação interna da Companhia como básico para que possa haver geração de
aprendizagem em todos os sentidos, maior efetivação de meios de transferência e
retenção do conhecimento, a criação de canal para criação de novas idéias, em
todos os níveis da Companhia de Energia.
O resultado de treinamentos e o compartilhamento do conhecimento gerado através
de investimentos maciços dentro e fora da Companhia de Energia são nela pouco
percebidos. Portanto, é fundamental que sejam utilizados meios de comunicação e
outros métodos de divulgação em esforço institucional objetivando o
compartilhamento do conhecimento tácito e explícito por toda a Companhia de
Energia. Ressalte-se, mais uma vez, que o compartilhamento do conhecimento é
fundamental nas organizações que aprendem. Ele deve ser priorizado e
disseminado por toda a organização na busca de sua perenidade e da otimização de
seus resultados empresariais.
142
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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,2005.
148
ANEXO
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE / UFF
ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE / LATEC
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO / MSG
Prezado (a) Gerente / Coordenador (a) de RH / Companhia de Energia
Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre Aprendizagem
Organizacional e Conectividade, em suas três dimensões, Humana, Funcional e
Organizacional, que está sendo realizada no âmbito do Mestrado Profissional em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, com a qual a Companhia
de Energia, através de sua UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS
se dispôs a colaborar, contando com o apoio e incentivo fundamental do Gerente
Executivo de RH, Heitor Chagas de Oliveira e do Gerente de Planejamento e
Avaliação de RH, Martius V. Rodriguez y Rodriguez. Por favor, responda o mais
sinceramente possível, sabendo que não é necessário assinar e que todas as
informações que você der serão em caráter confidencial.
Muito obrigado.
Flávio Buys
Administrador / UFF = 1º Semestre de 2006
Setor / Preenchimento (Opcional): __________________________________
Cargo / Preenchimento (Opcional): __________________________________
FONTE: Questionário adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas respectivas variáveis Humana,Funcional e Organizacional pelo autor desta pesquisa, com base no modelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES,Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais
149
Favor assinalar com "X", a caneta, na escala de resposta numérica somente um número de 1 a 5, em cada questão,
onde (1) Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo Parcialmente; (4) Concordo e (5) Concordo Totalmente.
BLOCO 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal
1.1 COMPETÊNCIAS.
Você considera que os empregados e corpo gerencial são pessoas criativas e procuram continuamente expandir suascapacidades e habilidades pessoais.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
1.2 POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Na contratação de empregados, a companhia considera relevantes as características de personalidade, como iniciativa,perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
1.3 METAS PESSOAIS
Você considera que a companhia se preocupa em criar um ambiente que estimula os empregados a continuamentetrabalharem para alcançarem metas individuais.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
BLOCO 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais
2.1 ESTRUTURA
A companhia está buscando maior flexibilidade através do enxugamento da estrutura hierárquica, objetivando criar umprocesso interativo entre produção, educação e pesquisa.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
2.2 REFLEXÃO E INDAGAÇÃO
A companhia proporciona condições e incentiva a reflexão e indagação, resultando em mudanças de valores, atitudes ecomportamentos pessoais.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
2.3 GERAÇÃO DE MUDANÇAS
A companhia acredita em mudanças inovadoras e as promove, incentivando e valorizando o surgimento de novas idéiasdos empregados.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
150
BLOCO 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada
3.1 RESULTADO DO TREINAMENTO
O conhecimento adquirido nos treinamentos é obrigatoriamente compartilhado dentro da companhia, através de reuniões,relatórios, bate-papos, internet, intranet, cursos e treinamentos internos.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
3.2 ESTRATÉGIA
A companhia elabora suas estratégias de forma participativa e sistemática. Há consenso quanto aos seus pontos fortes epontos para melhoria. A missão da companhia é compreendida por todos.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
3.3 COMUNICAÇÃO INTERNA
A burocracia é mínima e a comunicação interna flui em todos os sentidos, proporcionando condições adequadas a umprocesso decisório ágil e participativo.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
BLOCO 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe
4.1 AMBIENTE DE APRENDIZAGEM
O sucesso da companhia está na sua capacidade de criar novo conhecimento e difundi-lo na organização como um todo.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
4.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
A companhia prioriza o compartilhamento do conhecimento através de reuniões, debates, internet, intranet etc. Existeincentivo para que empregados e o corpo gerencial troquem seus conhecimentos.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
4.3 HABILIDADE CONJUNTA
A companhia incentiva empregados e o corpo gerencial a reunirem-se em equipes para dialogarem e, com isso,desenvolverem uma habilidade conjunta de pensar e agir em equipe.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
151
BLOCO 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico
5.1 APRENDIZAGEM
O processo de aprendizagem na companhia é um processo coletivo, sistêmico, partilhado por todos, e não privilégio deuma minoria pensante. Existe o incentivo ao intercâmbio com pessoas de dentro e de fora da companhia.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
5.2 TREINAMENTO
A companhia prioriza treinamentos aos empregados, em função de suas necessidades profissionais, culturais e sociais.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
5.3 COMPETÊNCIA INTERDISCIPLINAR
Você conhece as atividades de outros setores da companhia, participa de forma direta ou indireta de suas atividades eacredita que seu trabalho afeta os trabalhos dos demais setores que compõem a companhia.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
BLOCO 6 = 6ª Disciplina: Conectividade
6.1 CONECTIVIDADE HUMANA
Você trabalha em uma organização onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas quepertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relações de interdependência.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
6.2 CONECTIVIDADE FUNCIONAL
O processo de aprendizagem da companhia prioriza, sistematicamente, a idéia da integração funcional.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
6.3 CONECTIVIDADE ORGANIZACIONAL
Sinergia é algo construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma empresa em regime derespeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o ensino e a aprendizagem.
Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente
FONTE: Questionário adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas respectivas variáveis Humana,Funcional e Organizacional pelo autor desta pesquisa, com base no modelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES,Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais
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