UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA€¦ · usamljena gomila«, Jacques Burzun opisuje ljude u dve...

UPRAVLJANJE

LJUDSKIM

RESURSIMA

prof. dr Miloš D. Milovančević

Čujem i zaboravim,

Vidim i zapamtim,

Uradim i razumem.

Konfučije

Obuka vas priprema da radite posao

pred Vama, danas. On postoji i Vi treba

da znate kako to da radite, upravo

sada.

Obuka je sticanje veštine za korišćenje

znanja.

Obrazovanje Vas priprema da radite

posao pred vama, sutra. On ne postoji i

još niko ne zna kako se to radi. Morate

da odlučite da istražite to sada, da bi se

pripremili za vreme koje dolazi.

Obrazovanje je sticanje znanja iz

određenog domena.

Nastava: Kada ja pokazujem Vama

kako ja rešavam problem, to je nastava.

Učenje: Kada Vi shvatite kako ćete

rešiti problem, to je učenje.

Znanje: Znanje nam omogućava da

dovedemo u vezu ono što učimo sa

drugim stvarima koje već znamo.

Znanje nam omogućava da uopštimo

naša specifična iskustva, tako da

možemo da primenimo naučeno na

drugu, različitu situaciju. Znanje čini

mogućim da to razumemo.

Know how: Know how nam

omogućava da primenimo uopšteno

znanje za specijalni slučaj. Know

how čini to mogućim za nas da

uradimo.

Tehnologije više ne traju generacijama

(nekada je životni vek tehnologije bio i

do 100 godina), već se konstantno i

kontinualno menjaju (danas je životni

vek nekih tehnologija manji od 5

godina). Životni vek ljudi raste (u

Japanu je recimo životni vek preko 80

godina). Sve ovo dovodi do sledećeg:

Obrazovanje nije više aktivnost iz

naše mladosti, koja je dovoljna da se

primenjuje tokom celog života. Uči

se tokom celog života.

Obrazovanje se više ne sastoji od

skupa lekcija koje važe nekoliko

generacija. Lekcije se kontinualno

menjaju tokom naših života.

Organizacije moraju da postanu

organizacije koje uče. Samo takve

organizacije imaju šansu da opstanu

na globalnom tržištu.

Prosečni životni vek

40 godina

80 godina

1800 1850 1900 1950 2000

Vreme tehnoloških

promena

Na 2-3 generacije

Konstantno i konintualno

Promena kulture proizvodi duboko

prekrajanje i prekrajanje koje prožima navike i

reakciju grupe. Ona zamenjuje stare puteve

za razmišljanje i učenje novih puteva za

reagovanje. Ono usvaja nove puteve.

Promena proizvodi sumnje i zabrinutosti koje

mogu da nadvladaju lideri koji su naučili

psihologiju promene. Oni neće dati nekom da

jednostavno pokuša da raščisti buldožerom

preko svih otpora. “Čovek ubeđen protiv

lidera biće, na istoj poziciji još.”

Svako preduzeće je jedinstveno. Ne

postoji niz formula za pravljenje

promene kulture. Ako ste zastupnik –

agent promene, morate da počnete

tamo gde su ljudi i vi morate da ih

vodite napred od te tačke, ne od neke

druge tačke na kojoj želite da su već.

Postoji, naravno, rizik u odluci o

pravljenju masivne promene u kulturi.

To je zašto je mnogo kompanija čekalo

dok su se suočili sa krizom pre nego su

se promenili. Intervjuisao sam mnogo

CEO čije su se kompanije promenile ka

TQM i u svakom slučaju oni su gledali u

ambis pre nego su odlučili da promene.

Tada, i samo tada, činio se rizik vredan

razmišljanja.

»TQC počinje sa obrazovanjem,

razvija se kroz obrazovanje i nikada

se ne završava sa obrazovanjem.«

Kultura korporacije se definiše praksama i

protokolima koje slede ljudi, kao što rade

svoj dnevni posao. Kultura takođe uključuje

vrednosti, određene i sadržane, koje utiču

na način reagovanja ljudi na svaki predlog.

Pošto živimo u vremenima brzih promena, i

one će verovatno tako da budu zauvek,

poželjno je da se stvori kultura koja je

fleksibilna i sposobna da se brzo menja

kada zahtevaju uslovi.

U njegovoj knjizi, »The Lonely Crowd –

usamljena gomila«, Jacques Burzun opisuje

ljude u dve kategorije. Jednu zove

»unutrašnje usmeravana«. Oni se čine da

imaju svoj vlastiti kompas. Oni idu prema

svojim vlastitim idejama. Oni marširaju za

udaljenim dobošarem. Drugu kategoriju

zove »usmeravani od drugih«. To su ljudi

koji gledaju u druge za odobrenje.

Kada se diskutuje kako promeniti kulturu korporacije, korisno je da se

razmotre nekoliko odluka koje se dovode u vezu:

Kako steći primanje odgovornosti za potrebnu promenu.

Kako definisati prirodu promene – šta će biti drugačije?

Kako odrediti šta mora da se nauči?

Kako napraviti učenje deo rada tako da preduzeće može da nastavi

bez plaćanja suviše visoke cene za aktivnosti obrazovanja?

Kako obrazovati čitavu hijerarhiju tako da prakse i procedure

preduzeća pojačaju šta je naučeno i ljudi pomognu jedni drugima da

nauče.

Kako definisati znanje, veštine i kompetencije koje moraju da se

nauče?

Kako organizovati napor promene?

Kako voditi promenu kulture?

Kako proceniti i poboljšati sam proces?

Kako garantovati da je napor obrazovanja jedan primer primene

menadžmenta kvaliteta.

Promena kulture mora da se vodi, ona ne

može samo da se “upravlja”. Ako jedno

celo preduzeće startuje u novom smeru,

to će zahtevati vidljivog lidera koji vodi, a

ne samo označava, put. Suviše često

menadžeri kažu, “Odeljenje X treba da

bude pažljivije u kvalitetu. Pokušao sam

da promenim menadžera, ali izgleda da

ne mogu da dobijem ljude za promenu”.

Da samo CEO, koji kaže ove stvari, zna

koliko mnogo je otkrio o samom sebi!

LIDER MORA, SAM, DA BUDE PRIMER

KARAKTERISTIKA KOJE ŽELI DA VIDI

KOD SVOJIH SLEDBENIKA

Preduzeće upravljano sa TQL biće

uključeno u konstantno poboljšanje. To će

biti “društvo koje uči” kao izdvojeno od

“društva koje zna”. U “društvu koje zna”

pretpostavlja se da svako zna šta da radi.

Za priznati je da, u “društvu koje zna”, ako

neko ne zna nešto, to je ulazak u

neadekvatnost. U “društvu koje uči”, s

druge strane, podrazumeva se da svako

konstantno uči nešto novo – učenje je deo

posla.

NEZNANJE MOŽE DA SE LEČI, GLUPOST

JE VEČITA

SVAKI PUT KADA POSTOJI PROBLEM 85%

VREMENA JE U SISTEMU, SAMO 15%

VREMENA ĆE BITI KOD RADNIKA

Dakle, kada predstavlja podatke i analizira šta

čini promenu imperativnom, lider treba da

izbegne okrivljivanja bilo koga – državu,

radnike, sindikat, prodavce, zaposlene

službenike itd. Umesto toga, lider treba da

kaže da je loš sistem i da traži kooperaciju

svakog u proučavanju sistema i shvatanju

kako promeniti to tako da svako može da

dobije satisfakciju radeći bolje posao.

NE POKUŠAVAJTE DA UČVRSTITE

KRIVICU, UČVRSTITE SISTEM.

Stil menadžmenta većine ljudi prati

današnjicu, bilo da oni to realizuju ili ne,

imao je jak uticaj od strane Frederick

Winslow Taylor-a, poznatog kao oca

naučnog menadžmenta. U jednom od

njegovih predavanja, naslovljeno “Uspeh”

on je pisao:

“Svaki dan, u godini i van godine, svaki

čovek treba da se pita, još jedanput i još

jedanput ponovo, dva pitanja. Prvo, “Koje

je ime čoveka za koga ja radim sada? i ,

kada dobije nedvosmislen odgovor, tada,

“Šta ovaj čovek želi da radim, upravo

sada?”

Ne, “Šta treba ja da radim u interesu

kompanije za koju radim” ne, “Sa čim sam

se složio da radim kada sam došao,” samo

jasno i jednostavno, “Šta ovaj čovek želi da

radim?”

Koji je sistem za koji sam ja

odgovoran? Ko su njegovi kupci? Šta

oni zahtevaju? Kako kupci definišu

izvrsnost izlaza iz sistema? Da li ljudi

koji rade u sistemu razumeju definiciju

izvrsnosti za kupca? Šta oni vide kao

prepreke za izvrsne performanse? Šta

mogu da uradim da promenim sistem

da bi otklonio ove prepreke? Kako

mogu oni da mi pomognu da napravim

i nadgledam promenu? Koje promene

možemo da pravimo koje će ići izvan

toga?

PLAN:

Kada znate šta treba da radite i znate

kako to da radite, vi planirate radeći

unazad od finalne situacije do mesta

gde ste. Svaki korak ovog plana se

razvija da podrži SLEDEĆI korak.

STRATEGIJA:

Kada znate šta želite da radite, ali ne

možete da budete sigurni unapred

tačno kako ćete to raditi, vi razvijate

strategiju, u kojoj je svaki korak

strategije razvijen na osnovu onoga

što ste naučili u PRETHODNOM

koraku. Samo prvi korak može da se

planira.

Za ova razmatranja, najbolja forma obrazovanja

imaće sledeće atribute:

Koncentracija obezbeđivanja kompetencije kroz

naglašavanje know how, saopštavanjem znanja

samo dok neki studenti mogu da zahtevaju to.

Studenti treba da primene ono što je naučeno

za rešavanje njihovih dnevnih problema. Ako to

nije moguće, verovatno što je naučeno nije

korisno.

Pošto učenici uspeju u pravljenju prijava, neko

vreme treba da se potroši u davanju znanja,

koje je, u sticanju boljeg razumevanja zašto

metoda radi i kako uopštiti to.

U školi studente gaje naviknute na

probleme koji su opisani u “Dati ovo ..

naći to”. U realnom životu, ljudima se ne

daju problemi. Oni moraju da ih nađu i

identifikuju. Dakle, dok uputstvo treba da

počinje sa nastavnikom identifikovanjem

primera uzetih sa radnog mesta, ovo

uputstvo treba da se sledi pri učenju

studenata kako da prepoznaju i definišu

probleme iz njihovog sopstvenog rada.

Instruktori treba da ciljaju na razvoj

kompetencija (nadležnosti) u studentima.

Kompetencije mogu da se definišu na

nekoliko nivoa. Svaki nivo iziskuje višu i

višu autonomiju. Ne zahteva svaka osoba

da dostigne isti nivo kompetencije. Veliko

je rasipanje obrazovati svakoga za isti

nivo. Osim toga, kada ljudi ne koriste ono

što je naučeno u kontekstu svog dnevnog

rada, oni su skloni da postanu cinični oko

svog iskustva. Ovaj cinizam, na nesreću,

je zarazan, pošto tako mnogo ljudi ima

svoje radne radare da saznaju koji putem

se pomera gomila.

Kontinualno poboljšanje = kontinualno

učenje

Don Nordeen je razvio sledeći dijagram da

pomogne opis kako utiče način na koji

ljudi prilaze svojim zadacima.

STAV

ISKUSTVOODLUKA ZA

POSTUPANJE

INTERVENCIJA MODELA ULOGE

Filozofske osnove

Gotovo većina ljudi živi svoje živote bez razmišljanja suviše duboko o filozofiji sa kojom žive, tako i korporacije naginju da rade sa svojom filozofijom “koja se razume”, koja obično znači da vrlo malo ljudi zna šta je to. Filozofije koje vode ljude su uticajne, a u skretanju uticaja, slika koju imaju o svetu. Kada jedna osoba kaže, “Napolju je džungla”, vi znate da čete imate teško vreme nagovaranja te osobe da, “Radi drugojačije od drugih kao što želiš da drugojačije radiš” je filozofija sposobna za život.

Ljudi ne menjaju svoju filozofiju lako. To obično uzima traumatično iskustvo da ga probudi

na promenu. Predsednik Nixon, u preispitivanju svog predsednikovanja,

specijalno the Watergate Scandal, reko je u jednom televizijskom intervju, žalosno:

Trebalo je da izaberem visoku osnovu morala”.

DA LI JE PREDUZEĆE

SAMO PUMPA NOVCA

ILI JE IZVOR DRUŠTVENIH

DOBARA ?

TQM može samo da mahne u filozofiju koja oličava takve ideje kao:

Najviše ljudi želi da radi dobro posao i želi da bude ponosno onim što rade.

Preduzeće izvodi svoju legitimaciju, jer proizvodi usluge i robu za društvo. Biznis nije samo pumpanje novca.

Ljudi žele da se udruže sa preduzećemo čija ih svrha čini da se osećaju ponosni.

Ljudi imaju mozgove i žele da ih koriste. Oni su sposobni za razvoj.

Kompleksni sistemi modernog društva zahtevaju timski rad za svoje delovanje.

Dok se individualne inicijative nagrađuju i ohrabruju, ukupna performansa preduzeća se određuje više za sistem u kome rade ljudi nego za njihove individualne inicijative.

Većina ljudi je već privržena. Posao menadžera je da ukloni barijere za ponos dostignuća.

Konstantno poboljšanje je zahtevano da zadrži konkurentsku poziciju – to mora da bude način života za uspešno preduzeće.

Za svakog člana interesne grupe, politika treba da bude eksplicitna, tako da ljudi razumeju što to očekuju.

Proizvod i usluge – da li kompanija cilja da bude najbolja?

Kupci – da li kompanija namerava da ih zadovolji?

Zaposleni – da li su zaposleni tek artikli?

Isporučioci – da li su oni partneri?

Javnost – šta treba da očekuje?

Interesne grupe?

Za svakog člana interesne grupe, politika treba da bude eksplicitna, tako da ljudi razumeju što to očekuju.

Proizvod i usluge – da li kompanija cilja da bude najbolja?

Kupci – da li kompanija namerava da ih zadovolji?

Zaposleni – da li su zaposleni tek artikli?

Isporučioci – da li su oni partneri?

Javnost – šta treba da očekuje?

Interesne grupe?

Preduzeće će morati da stvori svoje sopstvene resurse za

obrazovanje. Neće biti moguće da se osloni na

spoljašnje izvore za duži rok. Spoljašnji izvori mogu da pomognu za pokretanje

napora. Spoljašnji izvori ne treba da budu oslonac na

održavanju.

Ljudi rade U sistemu. Menadžer treba da radi NA

sistemu, da ga poboljša

SA SVOJIM UČEŠĆEM svaki menadžer

mora da postane MENTOR.

10 ZAPOSVESTI ORGANIZACIONE

TRANSFORMACIJE

1.ZAPOVEST Sve organizacije teže da rade prave stvari na pravi način i kratkoročno i dugoročno.

Kad god razmatramo šta se sa organizacijama dešava, treba se vratiti na sam početak, na izvor koji se može pronaći u tekstovima najcenjenijeg profesora menadžmenta, Pitera Drakera (Peter Drucker), a to su definicije efektivnosti i efikasnosti. Raditi prave stvari efektivnost na pravi način efikasnost, je ideal koji organizacije kratko ostvaruju, jer dobar menadžment je uvek putovanje a ne stanje, mada mi volimo da kažemo da smo „stabilna organizacija” ne shvatajući da je tog trenutka kada smo to izrekli pad počeo.

2. ZAPOVEST Sve organizacije to pokušavaju koristeći konstantan iznos energije na najefikasniji mogući način.

Organizacije mogu da računaju na energiju svojih zaposlenih i to predstavlja konstantu makar oni ustajali jedan sat ranije. Ako se ta energija troši na beskrajna prepucavanja i dogovaranja unutar organizacije, da li su u fokusu klijenti? Naravno, da ne. Kada je neko operisan i Vi mu dolazite u posetu, lekar Vam savetuje da provedete malo vremena sa bolesnikom jer mu treba energija. On se bori sam sa sobom i ne može da kontaktira sa svetom.

3. ZAPOVEST Faktori koji sve to određuju razvijaju se, i zaokružuju se u predvidivi obrazac. Taj obrazac je životni ciklus.

Životni ciklus koji prolaze organizacije predstavlja predvidivi put kojim organizacije idu, na kome možda i umiru ali i žive više stotina godina. Znati šta je normalno a šta ne, na tom putu pomaže da se predvide sledeći koraci. Greška najvećeg broja pristupa u menadžmentu je upravo u tome da se sve organizacije posmatraju kao da su još malo pa najbolje svetske kompanije. A zatim se pogledaju u ogledalo i uopšte ne liče.

4. ZAPOVEST Da li će životni ciklus pratiti kraći ili duži put, zavisi od toga koliko je sistem integrisan; što on ima više integracije, manje je potrebno energije.

Integrisati znači stvoriti klimu u kojoj će se najpoželjnije stvari najverovatnije desiti. To znači da su ljudi integrisani, organski vezani i da shvataju da su tu zato da zajedno nešto urade. Što više sami preuzimaju zadatke bez da ih neko mehanički mora prisiliti na to jer znaju da je to za opšte dobro, i za njih a i za ostale to će stepen integracije biti veći. To znači da što više ljudi misli o suštini i posvećuju se njoj to će biti bolje. Ako mehanički ispunjavaju zadatke, očigledna je kratkoročna orijentacija.

5. ZAPOVEST Dokle postoje promene, postojaće i problemi.

Promene se dešavaju voleli mi to ili ne. Možemo ih doživljavati kako hoćemo ali one uvek prave probleme. Ne postoje organizacije bez problema. Mala deca mali problemi, velika deca veliki problemi. Problem je ako smo veliki a imamo male probleme. Prelazak sa jedne generacije na drugu generaciju problema predstavlja meru našeg rasta. Ne postoje srećne organizacije koje nemaju problema. Najbolje organizacije najbolje rešavaju svoje probleme. A njih će biti uvek. To znači da stalno moramo i da se menjamo.

6. ZAPOVEST Svi problemi nastaju zbog dezintegracije.

Ili nismo povezani sami sa sobom ili nismo povezani sa okolinom i klijentima. Dezintegracija je prirodan proces, integracija je nešto na čemu se mora raditi. i to stalno. Menadžment je kao okopavanje bašte, onoga trenutka kada mislite da ste završili, korov je počeo da niče. Pravljenje celine unutar organizacije i pravljenje celine sa klijentima je suština početka rešavanja problema

7. ZAPOVEST Dezintegracija nastaje zato što se delovi i funkcije organizacije ne menjaju sinhronizovano.

Dezintegracija ili nepovezanost, nepostojanje celine nastaje kada se delovi i funkcije organizacije ne menjaju sinhronizovano. Kada se deo menja i razvija na uštrb drugog, ili se to tako doživljava. Važna reč ovde je i interes jer su interesi oni koji dovode do tog različitog rasta i razvoja pojedinih delova. Ako to nije usklađeno, dezintegracija počinje. Ovo se može prevazići samo ako postoji poverenje u organizac

8. ZAPOVEST Uloga vođe organizacije je da vodi promene, integriše da bi se savladali problemi nastali usled promena i priprema organizaciju za sledeću dezintegraciju koja će doći sa narednom promenom.

Vođa organizacije ne sme da izbegava promene, on mora da vodi napred i u isto vreme da okuplja ljude da sve te promene iznesu na svojim plećima. On mora biti taj koji daje energiju, onaj koji motiviše, prihvata da ima različite saradnike, podržava različitosti i sve talente koje zaposleni imaju, kreira klimu u kojoj jedni uče od drugih, kreira konstruktivan konflikt. Vođa organizacije je zrela dobro uravnotežena osoba a ne tehnokrata sa mačem koji seče. Posao prvog čoveka bilo čega je da smanji faktore zašto ljudi odlaze iz firme a da poveća faktore zašto ljudi ostaju

9. ZAPOVEST Integracija predviđa rast ili starenje sistema.

Opet ka integraciji. Suština je u tome koliko smo jaki iznutra. Ako smo jaki i „zla konkurencija” nam neće moći puno, naći ćemo rešenje. Ako smo slabi i lahor će nas oduvati. Iskreno procenite stepen integracije u svojoj firmi, nakon toga ćete dosta znati o njoj ali i o perspektivama. Srećom tu je životni ciklus pomoću koga možete da vidite šta može biti vaš principijelan put ili napred ili nazad ili možda kao novo rađanje.

10. ZAPOVEST Nikada nemojte imati više od deset zapovesti.

Mada ovo izgleda trivijalno, važnost uspeha organizacione transformacije je u jednostavnosti. Ne postoje gotova rešenja, postoje samo univerzalni principi koji u konkretnoj situaciji moraju biti primenjeni na situaciju u organizaciji. Sve ono na čemu ste bazirali svoj uspeh u prošlosti neće biti ono na čemu ćete bazirati svoj uspeh u budućnosti. I na kraju, bez posvećenosti ljudi, tehnološkog znanja ali i razrađenog metoda organizacione transformacije, malo se može uraditi.