Verandermanagement Veranderen in de praktijk. programma 13.00 uurWelkom »Veranderen, betekenis,...

Verandermanagement

Veranderen in de praktijk

programma• 13.00 uur Welkom

» Veranderen, betekenis, korte oefening• 13.10 uur Verschillende invalshoeken, brillen om naar

verandering te kijken• 13.30 uur Kleuren van verandering

» Test doen, uitleg, casus in kleurgroepen • 15.00 uur Pauze

• 15.15 uur Nabespreking, betekenis • 16.00 uur Bespreking in gemixte kleurgroepen

» Welke kleur heeft jouw organisatie en hoe kom je dat tegen?

• 16.50 uur Afsluiting met een “veranderverhaal”

Waarom is veranderen complex?Waarom is veranderen complex?

Een vis weet niet hoe het is op het droge…Een vis weet niet hoe het is op het droge…

Juist in situaties waar verandering nodig is, ontbreekt Juist in situaties waar verandering nodig is, ontbreekt vaak het veranderend vermogen . . .vaak het veranderend vermogen . . .

Met 5 minuten verhitten heb je een gekookt eitjeMet 5 minuten verhitten heb je een gekookt eitje

Na 21 dagen kun je ook een kuikentje hebbenNa 21 dagen kun je ook een kuikentje hebben

Managers willen nog wel eens kuikentje in 5 minuten!Managers willen nog wel eens kuikentje in 5 minuten!

Welke twee steekwoorden komen bij je op bij de gedachte aan veranderen?

veranderen

AanleidingOntwikkelkeuze of dwang, De belangen, Interne of externe motivatie?

Waarom?

Aanpassing van: Producten?Werkprocessen?de organisatiestructuur?Marktkeuzes?organisatiecultuur?

Wat

Doelgroep, Aantal en niveauHistorie Opvattingen Cultuur Rollen

Wie Context

Sense of urgency?Politieke onrust?Nieuwe markt?

Veel andere projecten?

Aanpak

Waar begin je Welke strategie

Processen

Planning

einddatum & deadlinesbelasting organisatie

wat is realistischEindresultaat

gewenste resultaat wie beoordeeltcriteria

1e orde veranderingen; Aanpassen van wat bestaat

• Bijvoorbeeld technische vernieuwing, veranderingen van routines, of verandering van systemen.

• De problemen zijn bekend en de oplossingen in grote lijnen ook, er is bekend wat nodig is

• Vaak met behulp van de ontwerpstrategie, top down, gestuurd, weinig ruimte voor inbreng, eindresultaat/doel is helder.

2e orde veranderingenVernieuwen van het bestaande

• Verandering van strategie, cultuur, structuur, mensen zijn hierin betrokken

• Verandering in samenhang, gefaseerd• Fusie, reorganisatie, herinrichting van werkprocessen• Vaak met behulp van de ontwikkelstrategie, veel participatie,

aandacht voor draagvlak

• Ontwerpstrategietop down, gestuurd, weinig ruimte voor inbreng, expertaanpak

• Ontwikkelstrategieveel participatie, aandacht voor draagvlak, vergroten verandervermogen, gebruiken van kennis en ervaring

• Machtsstrategieopdracht vanuit top, dreigen met sancties, alleen geschikt bij concrete doelen, top moet echte macht hebben

• Onderhandelstrategie uitruilen, compromissen zoeken , zoeken naar evenwicht in belangen, meerdere partijen met veel invloed

• Dialoogstrategie achterhalen van vraagstukken en nieuwe mogelijkheden, complexiteit in beeld te brengen, samen in gesprek, meest geschikt voor de transformatie

De kleuren van verandering

Afstemming, consensus, draagvlak, win-win, coalitievorming, posities en macht, doel dat haalbaar is, politieke benadering

Eerst denken dan doen, structuur, afspraak is afspraak, projectmatig werken, doel dat is bepaald, volgen en bijsturen, projectbenadering

Motivatie, groepsprocessen, sfeer, rituelen, samen, beoordelen en belonen, doel dat motiveert, groepsbenadering

Veranderen is leren, communiceren, coachen, action learning, doel lerend behalen, leergerichte benadering

Evolutie, zelfsturing, dialoog, zingeving, aanpassingsvermogen Open Space, doel dat zin en energie geeft, benadering vanuit zingeving, betekenisgeving

Casuswerk

Aan de hand van een ingebrachte casus gaan we aan de slag in vijf groepen.

Maak een korte analyse:Is het een 1e orde of een 2e orde veranderingWelke aspecten in de casus vindt je het belangrijkst?

Welke strategie kies je?Beschrijf kort de acties die je in het veranderproces wilt uitvoeren

Leg de uitkomsten vast op een flap

Nabespreken

Loop met jouw groepje bij de uitkomsten van de anderen langs

Wat valt op?Overeenkomsten, verschillen, specifieke aanpak

Wat is naar jullie oordeel de dominante kleur in de aanpak van de anderen?

De spanning tussen de manager en de professional

de hierarchische manager de autonome professional

Domein van de leidingToewijzen van middelen

grensbeslissingen

Domein van de professionalBeslissingen over eigen werk

Oplossen van conflicten

Onderhandelen

Beslissen

Pocketveto

De organisatie als ijsberg

Doelen

Beleid

Structuur

Regels, procedures

Werkverdeling

Percepties

Gevoelens

Sociale codes

Macht

Ongeschreven regels

Circle of concern / Circle of influence …

Waar maak je je zorgen om?

Waar heb je invloed op?

Is dat in lijn met je veranderopdracht?

Waar zou je invloed op moeten uitoefenen om succes te hebben?

Of: hoe kan je de veranderopdracht herformuleren binnen je beïnvloedingsmogelijkheden?

Circle of influence

. . . kan helpen om je mogelijkheden en beperkingen vanuit jouw rol als veranderaar helder te krijgen.

Circle of concern

CULTUUR STAAT NIET OP ZICHZELF

Cultuur kan worden beschouwd als het resultaat van verschillende beïnvloedende factoren

Cultuur is dus niet als zelfstandig object te bewerken maar alleen via het bewerken van die beïnvloedende factoren

Cultuur wordt voelbaar in bijvoorbeeld veiligheid, uitdaging, saamhorigheid, loyaliteit, zakelijkheid, vrijheid, nieuwsgierigheid, erkenning, ambitie, acceptatie

Cultuur kent spanningsvelden:

Intern gericht versus extern gericht

Procesgericht versus productgericht

Mens centraal versus regels/procedures centraal

Losse sturing versus strakke sturing

Mensen

Medewerkers met kennis, kunde, historie, leeftijd, geslacht, herkomst

Maatschappelijke opdracht, Politieke, maatschappelijke invloeden

Externe omgeving

(context)

CULTUUR

regels en procedures, methoden, technieken, producten

Procedures

Organisatie, structuur, takenbevoegdheden, faciliteiten Communicatie, beleid, strategie,

Interne omgeving

(structuur)

Medewerkers met kennis, kunde, historie, leeftijd, geslacht, herkomst

Maatschappelijke opdracht, Politieke, maatschappelijke invloeden

Externe omgeving

CULTUUR

Organisatie, structuur, takenbevoegdheden, faciliteiten Communicatie, beleid, strategie,

regels en procedures, methoden, technieken, producten

Interne omgeving

Medewerkers met kennis, kunde, historie, leeftijd, geslacht, herkomst

Maatschappelijke opdracht, Politieke, maatschappelijke invloeden

Externe omgeving

CULTUUR

Organisatie, structuur, takenbevoegdheden, faciliteiten Communicatie, beleid, strategie,

regels en procedures, methoden, technieken, producten

Interne omgeving

Medewerkers met kennis, kunde, historie, leeftijd, geslacht, herkomst

Maatschappelijke opdracht, Politieke, maatschappelijke invloeden

Externe omgeving

CULTUUR

Organisatie, structuur, takenbevoegdheden, faciliteiten Communicatie, beleid, strategie,

regels en procedures, methoden, technieken, producten

Interne omgeving

CULTUUR

Methodiek,procedures, regels

PROCEDURES

STRUCTUREN Communicatie

Organisatie, sturing, verbinding,

CONTEXTaard en doel van werk,druk, maatschappij

MENSENKennis, ervaring, stijl, historie

Successen en verliezen

Bijgesteld model Hofstede