View
227
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
1/17
WORKINGPAPER
E v a l u a c i n d e p u e s t o sMetodologa Hay Group
Fundamentos y Aplicaciones
El mtodo de evaluacin de puestos de Hay Group sigue siendo el ms ampliamente aceptaden el mundo, utilizado por ms de la mitad de las 50 compaas ms grandes, ascomo e
organismos gubernamentales e instituciones sin fines de lucro.
El proceso de evaluacin de puestos habilita muchas aplicaciones importantes, tales com
disear organizaciones eficientes, clarificando interdependencias y responsabilidades, maneja
planes de sucesi talento y establecer polticas de remuneraci n competitivas basadas en el
valor de los puestos.
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
2/17
E v a l u a c i n d e p u e s t o sM e t o d o l o g a H a y G r o u p
Fundamentos y Aplicaciones
Introduccin
Evaluacin de Puestos de Hay Group. Fundamentos
As qu e, Quin es re spon sabl e?
Factores de la evaluacin de puestos
Responsabilidad - Accountability
Competencia - Know How
Solucin de problemas Problem solving
Aspectos legales de Evaluacin de Puestos Hay Group
Matrices de Referencia Hay GroupTamao y forma del puesto
Ap li ca ciones de la Ev aluac in de Pues to s de Hay Group
Diseo y Anlisis Organizacional
Diferencias de paso
Anl is is y Di seo de Pu es to s
Adecuac in Puesto/ Pers ona
Planes de Sucesin y Desarrollo
Estructuras y Escalas de Remuneracin
El proceso de evaluacin de puestos
Conclusin
Acer ca de Hay Grou p
Copyright 2005 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.
1
2
2
3
3
4
4
5
57
8
8
9
10
11
12
13
14
15
15
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
3/17
WORKING
PAPER
I n t r o d u c c i n :
ara asegurar un equ r o razona e entre a ex a y e contro , muc as
organ zac ones estn renovan o e proceso a travs e cua eva an e tra a o.
En los aos noventa, Internet y el explosivo negocio paralelo que surgi, alimentaron
una guerra en busca de talentos, generando la creencia de que las organizaciones, o se
movan a la velocidad e-speed, o correran el riesgo de ser sobrepasadas por los nuevos
compet ores con mo e os e negoc o sumamente erentes. Como resu ta o, muc as
organ zac ones sacr caron os procesos sc p na os que urante aos os ayu aron a
controlar los costos especialmente los de remuneracin. Sin embargo, an el ambiente
de negocios ms competitivo despus de la explosin tecnolgica, oblig a estas mismas
organ zac ones a enten er que cua qu er sc p na, una vez per a, s gn ca costos
mayores, ncons stenc a, y una pr a potenc a e o et v a respecto a sus programas
e remunerac n.
Para asegurar un equilibrio razonable entre la exibilidad y el control, Hay Group est
tra a an o unto con muc as organ zac ones para renovar e proceso a travs e cua
estas organ zac ones e en eva uar e tra a o. Una c ave mportante es a neces a
de reestablecer la disciplina en los programas de compensacin y encuadrar mejor el
salario con la creacin de valor que aportan los puestos particularmente, en los niveles
ejecutivos. Adems, nuestro proceso de evaluacin de puestos ayuda mucho ms all
e e n r os n ve es e remunerac n aprop a os. La eva uac n e puestos no so o
o rece una me a usta e va or e tra a o, s no tam n, o rece a as organ zac ones
un marco y lenguaje comn para disear puestos, denir los programas de desarrollo de
carrera, analiza las estructuras de la organizacin, y manejar los recursos humanos ms
estratg camente.
Este estu o proporc ona una aprec ac n g o a so re as Matr ces e Re erenc a e
Hay Group Mtodo de Perles y Escalas, e introduce varias aplicaciones valiosas. Un
hallazgo importante en nuestra investigacin con WorldatWork y la Universidad Loyola
e C cago en ms e 1.200 organ zac ones n ca que entre un 82% y un 96% e asorgan zac ones eva an os puestos, pero so o un 18% mant enen proact vamente sus
sistemas. Adems, la mayora informa que aproximadamente 20% de los puestos estn
incorrectamente evaluados dentro de su estructura de grados. Como resultado, creemos
que hay un potencial signicativo no explotado que puede inuir en los esfuerzos de
eva uac n e puestos para opt m zar as estructuras e as organ zac ones, esarro ar a
a gente potenc an o su esempeo, y generar comprom so entre os emp ea os a travs
de programas de compensaciones, que sean justos, motivadores, y competitivos.
Para asegurar un
equilibrio razonable
entre la flexibilidad
y el control,
muchas organizaciones
estn renovandoel proceso a travs del
cual evalan el trabajo.
P
1
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
4/17
WORKING
PAPER
Evaluacin de Puestosde Hay Group:Fundamentos
ay Group abri el camino para el
mtodo de comparacin de
actores para eva uar puestos, y o
mo c en sus Matr ces e Re erenc a
Hay a pr nc p o e os aos c ncuenta.
Las Matrices de Referencia Hay Group son instrumentos, propiedad exclusiva
e Hay Group, que proporc onan
eva uac ones e puestos cons stentes y
legalmente defendibles. La manera en
que la Evaluacin de Puestos de Hay
Group se aplica es, de hecho, la ms
amp amente acepta a en e mun o
pract ca a en aprox ma amente 8.000
organizaciones, incluso en la mitad de las
compaas del ranking 50 de la Revista
Fortune.
Las organ zac ones usan a Meto o oga
de Hay Group para evaluar puestos contra
un numero de factores comunes que
m eninputs conoc m entos requer os,
a a es y capac a es , hroughputs
(procesamiento de inputs para lograr
resultados), y outputs (las expectativas
de resultados nales despus de aplicar
os nputs construct vamente . Durante
e proceso e eva uac n, se ana za e
contenido de cada puesto en relacin
con cada factor y se representa por un
nmero. Luego se suman os va ores
e estos actores para eterm nar e
tamao tota e puesto. Las versas
relaciones de tamao del puesto, as como
las proporciones de los factores asociadas
con ca a puesto pue en ser t es para
muc as ap cac ones re ac ona as con
los planes organizacionales y de recursoshumanos.
Las Matrices de
Referencia Hay
son nstrumentos,
propiedad exclusiva de
Hay Group,
que proporc onanevaluaciones de puestos
consistentes y legalmente
defendibles.
As que, Quin es responsable?
Una comprensin clara sobre el impacto y la
relacin con la responsabilidad mxima es
muy importante cuando se disean y evalan
los puestos. Considere el caso del CEO de una
gran cadena de hoteles, quien decide que la
planeacin anual respecto a las tarifas para
cada hotel deba compartirse entre los gerentes
de ventas nacionales y los gerentes operativos.
Su razonamiento fue que si l dejaba todo solo
para los gerentes nacionales de ventas, los
gerentes de hotel culparan a stos de no lograr
sus objetivos. Anlogamente, si l delegara todo
slo para los gerentes de hotel, entonces los
gerentes de ventas nacionales podran culpar a
los gerentes de hotel de no atraer ms cuentas
a sus hoteles. Justo cuando pareca que haba
logrado un acuerdo, la Directora de Finanzas
reclam que tena la informacin ms crtica
tanto sobre las tendencias pasadas como del
impacto sobre la rentabilidad bajo diferentes
escenarios. Ella crea que tambin debera
tener derecho a compartir y quiz liderar la
decisin. Sin embargo, el CEO sensatamente
decidi que tres personas responsables de
tomar decisiones retrasaran el proceso.
Adems, autorizar a la Directora de Finanzas
para tomar decisiones les dara una excusa alos representantes de ventas nacionales y a los
gerentes de hotel para escudarse y no cumplir
con su papel.
Es claro que la Directora de Finanzas tena
que contribuir a la decisin. Los gerentes de
ventas nacionales y los gerentes de hotel no
podran tomar decisiones sin informacin
financiera relevante. Definiendo correctamente
la responsabilidad concurrente, el CEO logr
acelerar el proceso de tomar decisiones y
aument la responsabilidad por resultados.
Al evaluar la responsabilidad, el elemento
Impacto puede dividirse en cuatro tipos:
Auxiliar:Servicios informativos, de
registro o incidentales, utilizados por
otros respecto a algn resultado final
importante. Las actividades del puesto
pueden ser complejas, pero el impacto
sobre la organizacin total es relativamente
menor. Estos puestos estn usualmente
relacionados con recolectar, procesar, y
proveer de anlisis de informacin y datos,
generalmente solicitados por otros para
tomar decisiones con impacto sobre los
resultados organizacionales.
(Contina)
H
2
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
5/17
WORKING
PAPER
E va lua c i n d e P ues to sd e Ha y Gr o up : F a c to r e s
E mo e o -entra a-proceso-sa a
nput-t roug put-output mo e
equivale en la Metodologa Hay Group
a la Competencia, la Solucin de
Pro emas y a Responsa a . Luego,
ca a grupo pue e ser v o en un
total de ocho elementos para determinar
el valor del puesto.
E actor sa a output
Responsa a se esta ece
primero, porque cada puesto se disea
con el propsito de lograr resultados
predeterminados. Este factor, por
o genera , rec e menor atenc n
e mportanc a en muc as otras
metodologas de evaluacin.
ResponsabilidadTo o puesto ex ste para agregar va or
a la organizacin a travs del conjunto
de resultados que produce (o outputs).
La responsabilidad mide el tipo y la
cant a e va or que e puesto pue e
agregar. En este sent o, m e e
efecto del puesto en la cadena de valor
organizacional. Tiene tres dimensiones:
1.Libertad para actuar: e gra o e
autonoma en a toma e ec s ones
y la direccin para enfocar la toma
de decisiones.
2.Alcance: La s mens n es e
negoc o e puesto se sea para un
mpacto positivo.
3.Impacto:E t po e n uenc a e
puesto so re os resu ta os e
negocio.
Contributorio: Servicios de interpretacin,asesora o facilitacin, para ser usados por
otros en la toma de acciones. Este tipo de
impacto es apropiado cuando los puestos
son responsables por dar consejo y asesora
significativos adems de informacin y/o
anlisis, y cuando los decisiones se toman
generalmente en virtud de estos consejos.
Tales impactos se encuentran usualmente
en el personal o funciones de apoyo que
influyen significativamente en las decisiones
relacionadas a la magnitud de varios
recursos.
Compartido:participar con colegas, dentroo fuera de la organizacin, en la toma de
decisiones. Este impacto se utiliza para
describir relaciones horizontales, no verticales
(jerrquicas), de trabajo. Este tipo de impacto
no es totalmente controlador respecto a la
magnitud de los resultados. Los impactos
compartidos existen tpicamente entre los
colegas de trabajo y/o funciones, y sugieren
un grado de asociacin, o responsabilidad
compartida por el resultado total. Por
ejemplo, puede existir responsabilidad
compartida entre los puestos de ingeniera y
de manufactura, para obtener un producto
exitoso. El compartir es tambin posibleentre socios fuera de la organizacin ( por
ejemplo, entre el Gerente del Proyecto y el
Contratante externo). Cuando se considera
este impacto, es importante clarificar los
roles contributorios e identificar a los
emprendedores, as como los definidores en
la toma de decisiones.
Primario: Controla el impacto sobre
los resultados finales, donde cualquier
contribucin es secundaria. Tales impactos
se pueden encontrar usualmente en los
puestos operativos y directivos que tienen
responsabilidad de lnea para las reasde resultados finales claves, sean grandes
o pequeas. Por ejemplo, un supervisor
puede tener responsabilidad primaria para
la produccin o resultados (valor agregado)
de una unidad, en el contexto de los recursos
disponibles (ej., recursos de personal y
gastos controlables); mientras que el director
de produccin puede tener un impacto
primario sobre el valor total agregado en la
manufactura de los productos o en el costo
de los bienes fabricados. La clave aqu es
que el puesto existe para controlar el impacto
primario sobre ciertos resultados finales de
una magnitud dada, y esa responsabilidad
no se piensa compartir con otros.
Todo puesto
ex ste para agregar
valor a la organizacin
a travs de un conjunto
de resultados
que apor a.
3
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
6/17
WORKING
PAPER
Competencia
Cump r a ca a a as responsa a es e un puesto requ ere e: Competenc a
--Know-How--(o inputs), que es la suma total de cada habilidad y/o capacidad, sin
mportar cmo se adquiri, necesaria para un buen desempeo en el trabajo. El Know-
How t ene tres mens ones:
El impacto primario se puede encontrar usualmente en los puestos operativos y directivos
que tienen responsabilidad de lnea para reas de resultados nales, sean grandes o
peque as.
. Conocimientos tcnicos/especializados: la profundidad y diversidad delconoc m ento tcn co y o espec a za o necesar o para ograr resu ta os esea os.
. Habilidades gerenciales: el requerimiento para emprender funciones directivas,como planear y organizar el personal o liderar y controlar recursos, para obtener
resu ta os e negoc o en e t empo.
. Habilidades en Relaciones Humanas: as habilidades interpersonales requeridaspara una nteracc n ex tosa con n v uos y grupos, entro y uera e a
organ zac n.
Soluci n de Problemas
El valor de la competencia --Know-How-- consiste en su aplicacin para lograr resultados.
La So uc n e Pro emas o t roug puts se re ere a uso e c os Conoc m entos
--Know-How-- para identicar, delinear y solucionar problemas. Pensamos con
o que sabemos, as que Solucionar Problemas se contempla como el uso de los
Conoc m entos Know-How, y t ene os mens ones:
7. mbito del Pensamiento: el contexto del puesto y el grado en que los problemas yas so uc ones estn e n as.
. Complejidad del Pensamiento:la naturaleza de los problemas, y la complejidad enograr identicar soluciones que agreguen valor.
La Solucin de Problemas mide el requerimiento de usar la Competencia -Know-How-
conceptual, analtica y productivamente.
Dichos factores pueden modicarse en situaciones especcas dependiendo del cliente,
pero el modelo acerca de los tres grupos se relaciona con las entradas, procesos y salidas
-- nputs, t roug puts y outputs-- e puesto e n o.
Aunque las deniciones de estos criterios para evaluar puestos han evolucionado durante
ms e 60 aos e ser usa os, os pr nc p os su yacentes e Competenc a --Know-How--
So uc n e Pro emas, y Responsa a an permanec o, como un pr nc p o genera
para evaluar el trabajo.
El impacto primario
e puede encontrar
usualmente en los puestos
operativos y directivos
que tienen responsabilidad
de lnea para reasde resultados finales,
sean grandes o pequeas.
4
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
7/17
WORKING
PAPER
Nuestros factores han sido ampliamenteaceptados tambin como una base para
esta ecer prct cas e remunerac n
ustas, equ tat vas, y en concor anc a con
el Acta de Remuneracin Idntica de los
EE.UU. de 1963 y la legislacin provincial
cana ense para una remunerac n
equ tat va. Para ms n ormac n so re
este asunto, vea e recua ro atera en
Aspectos Legales de la Evaluacin de
Puestos Hay )
L a s M a t r i c e s d e R e f e r e n c i a
Ha y Gr o up
Las Matrices de Referencia Hay Group
son herramientas propiedad exclusiva de
Hay Group que permiten evaluaciones
cons stentes e tra a o. Ca a uno e os
actores menc ona os Competenc a,
Solucin de Problemas y Responsabilidad
tiene su propia Matriz de Referencia
que re e a os su - actores que ueron
ent ca os arr a Ver F gura 1 .
Cada escala de las Matrices de Referencia
se extiende de manera de responder a la
comp e a y tamao e a organ zac n
a a cua se ap ca, y as escr pc ones e
cada escala se pueden modicar en caso
de ser necesario. Un factor de importantedistincin es que la Metodologa Hay
Group pue e ca rarse con os s stemas
e eva uac n e otras empresas en os
bancos de datos de compensacin que
Hay Group posee. Esto habilita un amplio
enc mar ng, que potenc a mente
me ora a exact tu e os va ores e
merca o y a cert um re en os resu ta os
de las evaluaciones de puestos.
Aspectos Legales de las Matrices de
Referencia Hay Group para la Valuacin de
Puesto con el Mtodo de Perfiles y Escalas
Nuestros factores tambin han sido
aceptados ampliamente como una base para
establecer prcticas de remuneracin justas,
equitativas basadas en habilidad, esfuerzo, y
responsabilidad.
Las condiciones de trabajo, como son el
entorno fsico, los riesgos, el esfuerzo manual,
y la concentracin mental tambin pueden
agregarse como factores del contexto laboral.
Sin embargo, muchos de estos factores pueden
ser potencialmente discriminatorios, as que se
necesita disear un proceso de adaptacin
para utilizarlos con las Matrices de Referencia.
El Mtodo Hay Group es el mtodo de
evaluacin de puestos elegido por muchos
empleadores pblicos y privados para
poder proporcionar a cada empleado una
compensacin justa.
Nuestra Metodologa
puede calibrarse
en los sistemas
de valor de otras
organ zac ones
dentro de los bancosde datos de Hay Group.
5
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
8/17
WORKING
PAPER
Usualmente percibimos diferencias en el tamao de los puestos en trminos de diferencias
porcentua es ms que en erenc as a so utas por un a , y e patrn e numerac n e
as Matr ces e Re erenc a est en concor anc a con este pr nc p o, usan o una progres n
de 15% para cada factor de evaluacin para representar la diferencia mnima perceptible
entre los puestos. Dada su importancia al comparar los puestos, la diferencia mnima
percept e ser scut a en mayor eta e en a pg na 11
Las Matr ces e Re erenc a acen e proceso e eva uac n e puestos ms expe to,
pero se necesita una especializacin considerable para entender la naturaleza del trabajo
y determinar el nivel de elementos existentes para cada factor. Las Matrices de Referencia
son una erram enta e a m n strac n, pero como es e caso e to as estas erram entas,
para usar as e ect vamente, se neces ta e c erta espec a zac n. Esto es s m ar a usar
otras herramientas de administracin (Ej., el retorno de inversin o los modelos de ujo
de efectivo cash-ow) para tomar decisiones de inversin. El poder no se encuentra
solo en la herramienta, sino tambin en los conocimientos y habilidades del evaluador yen a cons stenc a con a cua se ap ca a erram enta en to a a organ zac n.
Una progresin
del 15% para factores
de evaluacin de puestos
representa la diferencia
mnima perceptible
especialmente con impactoen lo que se relaciona
con escalas de pago
igura1: Ejemplo de matrices de referencia
2004 Hay Group, Inc.
6
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
9/17
WORKING
PAPER
E l ta m a o y la F o r m a d e l P ues to
El tamao y la forma del puesto sirven como puntos de partida para muchas aplicaciones
de la evaluacin de puestos. El tamao del puesto se determina por el total de puntos
e ca a actor y re e a e va or re at vo e puesto en a organ zac n. Las proporc ones
relativas de Responsabilidad, Competencia --Know-How-- y Solucin de Problemas que
conforman el puesto, determinan la forma del mismo (Ver Figura 2).
El equilibrio entre Responsabilidad y Solucin de Problemas reeja el grado en que el
puesto est enfocado en lograr resultados (a menudo, en la ltima fase de la cadena de
va or , o se en oca en nvest gac n y an s s a menu o, en a pr mera ase e a ca ena
e va or . Por e emp o, os puestos e ventas se asoc an norma mente con tener un a togrado de Responsabilidad comparado con Solucionar Problemas, y son responsables de
a venta e pro uctos ya esarro a os. Inversamente, os puestos e nvest gac n para
ases n c a es se asoc an usua mente con tener un a to gra o e So uc n e Pro emas
comparado con la Responsabilidad, para desarrollar nuevos productos, servicios y
procesos.
Figura 2: Proporciones de Responsabilidad, Competencia y Solucin de Problemas
E equ r o entre Responsa a , Conoc m entos --Know-How-- y So uc n e
Pro emas re e a e t po y e n ve e tra a o en una organ zac n. Por e emp o, os
puestos de nivel inicial se enfocan tpicamente en los Conocimientos --Know-How--.
La Responsa a crece a travs e esarro o e carrera en puestos que t enen un
mpacto ms amp o so re a organ zac n a travs e uso e a exper enc a a qu r a y a
capacidad de resolver problemas. Entre ms importantes sean los puestos, ms importante
se vuelve el Conocimiento --Know-How--, y el enfoque cambia hacia la utilizacin del
m smo para so uc onar pro emas y o tener resu ta os.
En los puestos de nivel inicial, la Competencia --Know-How-- puede representar un 70%
e conten o e puesto, m entras que en e n ve e D rector Genera CEO pue erepresentar solo un 30% de este contenido aunque, es cierto que sta es mucho ms
importantes que la de un puesto de nivel inicial.
El equilibrio entre la
Responsabilidad,
La Competencia --Know-How--
y la Solucin de Problemas
refleja el tipo y el nivel de
trabajo en una organizacin.
2005 Hay Group, Inc.
7
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
10/17
WORKING
PAPER
El concepto de forma del puesto es exclusivo del Mtodo Hay Group de Evaluacine Puestos. A ems e asegurar a ca a e a eva uac n, es a ase para uturas
ap cac ones e va or agrega o e s stema por e emp o, proveer una me or comprens n
respecto a como los puestos se integran en las organizaciones, o denir mejor los
requerimientos de habilidades de trabajo ms importantes.
A p l i c a c i o n e s d e l a E v a l u a c i n d e P u e s t o sd e H a y G r o u p
l proceso de evaluacin de puestos ofrece muchas otras ideas valiosas, incluyendo
una mejor comprensin sobre las interrelaciones entre responsabilidades,
requerimiento de capacidades, necesidades de desarrollo y, claro, establecer prcticas
competitivas de remuneracin basadas en el valor de los puestos.
Diseo y Anlisis Organizacional
Muchas personas creen que las estructuras organizacionales son el resultado de una
planicacin sistemtica y metdica. Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia,
stas surgen y se desarrollan con el tiempo y muchas veces son moldeadas por
personalidades, polticas y acuerdos, dentro de mosaicos complejos de funciones
operativas y de apoyo, unidades de negocio y alianzas internas. Una consecuencia
imprevista puede representar superposiciones y/o huecos en las responsabilidades clave
necesarias para alcanzar objetivos centrales de negocio. En muchas organizaciones los
puestos se disean con un sesgo funcional ms que de una perspectiva organizacional
global. Como consecuencia, mirando a travs de una organizacin, las responsabilidades
se vuelven poco claras, se titubea en las decisiones importantes, y el proceso de negocio
se empantana. El resultado: confusin y potenciales guerras internas.
Un proceso riguroso de anlisis y valuacin de puesto provee a las organizacionesun marco y un lenguaje comn para disear puestos ms efectivamente, dentro de la
estructura que mejor apoye su estrategia de negocio. Entonces, los objetivos y metas
estratgicos pueden ser claricados y distribuirse en responsabilidades especcas de
trabajo, para asegurarse que no haya brechas ni redundancias. Tambin, permite a las
organizaciones identicar y establecer interrelaciones clave a lo largo de los procesos
crticos de negocios especialmente cuando los benecios derivados pueden no ser
inmediatamente obvios para los involucrados.
El diseo de puestos y organizaciones debe manejarse integralmente, de la misma forma
en que los componentes del motor de un automvil deben ser diseados de tal manera que
engranen entre ellos bajo diferentes circunstancias. Los diseos mal integrados pueden
causar el mal funcionamiento de un motor. Lo mismo sucede en una organizacin.
Un proceso riguroso
de valuacin de puesto
proporciona a las
organizaciones un marco
y un lenguaje comn para
un diseo ms efectivo depuestos dentro de la estructura
organizacional que apoye
de una mejor manera su
estrategia de negocio.
E
8
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
11/17
WORKING
PAPER
Diferencias de Paso
La diferencia mnima perceptible se puede utilizar para analizar el nivel organizacional.
En este contexto, po emos cons erar as consecuenc as e os cam os que an ocurr o
cuan o as organ zac ones an e eg o estructuras ms p anas. En a F gura 3 se comparan
la jerarqua de produccin tradicional con una estructura ms plana, que hoy en da se
puede encontrar tpicamente en negocios similares.
Figura 3: Diferencias de pasos entre las estructuras tradicionales y planas
La erenc a entre as pos c ones se pue e me r c aramente a travs e uso e a
Metodologa Hay Group de Evaluacin de Puestos. En una estructura tradicional, la
distancia entre el puesto de un gerente y un subordinado es normalmente de dos pasos,
o rec en o a oportun a e una promoc n s gn cat va entre os n ve es. La stanc a
entre e gerente y e su or na o en una estructura ms e ga a pue e ser e cuatro pasos
o ms, haciendo difcil el progreso de un puesto entre los niveles, incluso imposible,
para una persona que quiere lograr llegar a la cima. Las estructuras ms planas requierena menudo de oportunidades de desarrollo de carrera que sean horizontales (a travs de
var os t pos e tra a o , ms que vert ca es entro e a unc n .
Desde la reciente depresin econmica, un mayor nmero de puestos se ha eliminado sin
una reduccin correspondiente de trabajo, lo que signica que el contenido de muchos
puestos pudo haber aumentado. Adems, los empleados que se quedaron en la compaa
se acen cargo e responsa a es a c ona es a os puestos ex stentes, usua mente s n
n nguna rac ona zac n o ntegrac n e as responsa a es ex stentes. A c onar
demasiadas responsabilidades, y/o responsabilidades no relacionadas con el puesto,
normalmente genera distracciones y confusin que limitan la eciencia del trabajo.
La mayora de los
pues os
se disean con un
sesgo funcional
ms que de
una perspect vaorganizacional global.
2005 Hay Group, Inc.
9
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
12/17
WORKING
PAPER
Anlisis y Diseo de Puestos
Cuando los puestos se disean o cambian, tambin es importante determinar si un
trabajo es realmente factible (Ver Figura 4). Percibimos a menudo que los puestos
cam an cuan o se sean segn as a a es part cu ares e un actor estre a con
a to potenc a y ren m ento, en usca e nuevos retos.
igura 4: Roles factibles
Por e emp o, esperar que una persona en una organ zac n e tamao me o pue a
unc onar como v cepres ente e esarro o corporat vo esta ec en o nuevas
estrategias, haciendo negociaciones, y liderando una agenda creciente, mientras tambin
esta manejando las operaciones diarias en un departamento de marketing, puede generar
serios problemas. Aunque aparentemente hay conexin entre el desarrollo corporativo y
mar et ng, as ormas e estos puestos y por o tanto, as competenc as necesar as para
ograr un a to esempeo son sumamente erentes, y a comp e a e este nuevo ro
es muy grande. El resultado posible es que la persona se canse, o deje de lado uno u otro
puesto. Si no se cambian, stos puestos pueden ser demasiado agobiantes o complejos
para e t tu ar rec entemente promov o.
Desde luego, es importante examinar la relacin entre los requerimientos para los puestos
en una organizacin y el puesto mismo, para asegurarse que su trabajo es factible.
Los requerimientos en cuanto a Solucionar Problemas y Responsabilidad necesitan
ser proporc ona es con a Competenc a --Know-How-- en ese ro . S as eman as
son emas a o ago antes, es act e racasar. La nueva persona pue e no tener a
credibilidad o experiencia necesarias, y puede fcilmente cansarse, sentirse frustrado, o
simplemente enfocarse en solo una fraccin de las responsabilidades del puesto, la que el
titular realmente puede dominar.
Por e contrar o, s as eman as son menores en comparac n con as capac a es e
titular, l corre el riesgo de aburrirse, desanimarse, y/o presionar por responsabilidades enotras reas y as, no agregar el valor adecuado con su nivel de remuneracin.
Cuando los puestos
se disean
o cambian,
tambin es importante
determinar si
un trabajoes factible.
2005 Hay Group, Inc.
10
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
13/17
WORKING
PAPER
A d ecua c i n P ues to /P er so na
La exper enc a e Hay Group en consu tora e nvest gac n reve a una uerte conex n
entre la naturaleza y la forma de los puestos ejecutivos y las competencias requeridas para
lograr un alto desempeo. Entender el alcance del trabajo aumenta signicativamente
nuestra a a e se ecc onar y esarro ar e ecut vos e a to esempeo.
Recprocamente, esto tam n nos a ta para sear puestos que aumentarn a
pos a e que e t tu ar e puesto tenga x to.
Considere el rol del Country Manager en una empresa multinacional. Tradicionalmente,
estos puestos an s o eva ua os segn a responsa a so re os esta os e gananc as
y per as, on e tuv eron a tos gra os e autonoma y responsa a . S n em argo,
muchos negocios de alta complejidad han transformado este rol en uno enfocado en
adaptar productos para los mercados locales y manejar el entorno poltico y reglamentario
con el manejo nanciero ahora en manos del presidente. De este modo, el rol del
Country Manager a cam a o.
Cuando ocurren tales transformaciones, es importante revisar los requerimientos del
puesto para determinar si el titular todava se adecua al puesto. De ese modo, el enfoque
pue e cam ar para a near os requer m entos e puesto con os mot vos e su t tu ar.
Aunque sear os puestos para as personas es genera mente una pract ca ne caz, se
e e cons erar e per e mot vos e una persona tp ca que e er cump r con osrequerimientos del puesto con el paso del tiempo.
Por e emp o, os os puestos e ventas y mar et ng en a F gura 5 t enen mens ones
s m ares, pero ormas sumamente erentes. Y as caracterst cas persona es asoc a as
con el xito en estos dos roles son tambin diferentes. No es una sorpresa que la mayora
de las personas exitosas en puestos de ventas no tienen necesariamente habilidades para
ser gerentes y viceversa aunque los dos puestos agregan un importante valor. Por otro
a o, nuestra nvest gac n y exper enc a en consu tora emuestra que es muy pro a e
que e gerente ex toso en una pequea p anta sea ex toso en un puesto s m ar en una p anta
grande. Hay un numero limitado de formas de puestos que hacen posible la utilizacin de
este concepto para disear diferentes tipos de roles dentro de una organizacin.
Figura 5: Muestreo de Forma de Puesto
La investigacin
de Hay Group revela
una fuerte conexin
entre la naturaleza
y la forma de los puestos
ejecutivos y las competenciasrequeridas para
lograr un alto desempeo.
2005 Hay Group, Inc.
11
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
14/17
WORKING
PAPER
Planes de Sucesin y Desarrollo
E tamao y orma e puesto tam n reve an a natura eza e esarro o. Por e emp o,
probablemente es ms sencillo mover un gerente de una planta pequea a una grande que
mover el mismo gerente a un puesto de ventas. En el primer escenario la persona entiende
os comportam entos e a to esempeo. E pape s mp emente se vue ve ms amp o, no
necesar amente erente. Pero e mov m ento atera e un ro e co a orac n en uno
or enta o y en oca o en acc n y metas s gn ca esp egar con uctas y a a es muy
diferentes.
Antes, exp camos e concepto e erenc a e paso como una ayu a para em t r
razonam entos so re as erenc as entre as mens ones e os puestos. Com nan o
esto con el anlisis de la estructura organizacional y el diseo de los puestos, podemos
usar tambin el anlisis de diferencia entre los puestos dentro de la jerarqua para evaluar
hasta qu punto un puesto prepara a una persona para los retos adicionales de un puesto
ms mportante Vea F gura 6 .
igura 6: La Forma y el tamao del puesto iluminan el desarrollo
Una erenc a e un paso entre os ro es e e e y e su or na o s gn ca que ay un
puesto que o rece una s tuac n ea para est mu ar os props tos e p anes e suces n.
Sin embargo, tal puesto puede presentar un cuello de botella respecto a tomar decisiones.Una diferencia de dos pasos signica que la progresin de una posicin subordinada al rol
de gerente es posible, pero el camino puede ser estrecho. Si la diferencia entre los roles es
e tres pasos o ms, a preparac n para a promoc n es menos pro a e.
Generalmente, las estructuras tradicionales en lnea incorporan diferencias de dos
pasos entre el gerente y el subordinado, con oportunidades para promocin interna.
En estructuras ms e ga as, a progres n vert ca es menos pos e, y e esarro o e
carrera y e p an e suces n e en tomar en cuenta mov m entos atera es para asegurar
e uturo esarro o en erazgo.
Hay un nmero
limitado de formas
de puestos
que hacen posible
la utilizacin de
es e concep opara disear
ipos de roles dentro
de una organizacin.
2005 Hay Group, Inc.
12
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
15/17
WORKING
PAPER
Estructuras y Escalas y Remuneracin
La eva uac n e puestos se usa a menu o para y se asoc a pr nc pa mente con
establecer las relatividades internas y desarrollar procesos administrativos de
compensacin que deben reejar la contribucin de valor agregado de los roles. La
re ac n entre e tamao e puesto y a remunerac n se pue e emostrar c mente en a
F gura 7. Para os props tos e a m n strac n sa ar a , esta o rece a ase e str uc n
e os puestos en n ve es y o an as.
Figura 7: Tamao del puesto en relacin con la remuneracin
E e ate cont na so re os mr tos re at vos e os n ve es tra c ona es y an as
anchas. En el primer caso, todas las posiciones se administran alrededor de un punto
medio o salario meta. Por otro lado, las estructuras de bandas anchas pueden ofrecer
ms exibilidad y usualmente enfoca las decisiones directivas de remuneracin ms en
a capac a n v ua que en e tamao e puesto. Las anc as e merca o se usan a
menu o para puestos entro e m smo n ve como punto e re erenc a, m entras que os
puntos medios se usan en estructuras de nivel para reejar la equidad interna as como la
competitividad externa.
Ca e notar que a an a anc a pue e ser ms aprop a a en una organ zac n con
estructura errqu ca ms p ana, o on e a erarqua p er e n as s a avor e una v s n
de equipo o de proyecto.
La ut zac n e as Matr ces e Re erenc a Hay Group para a eva uac n e puestos
con e Mto o e Per es y Esca as genera ms venta as en este caso, a o que
proporc onan e acceso recto a atos compara es con e merca o. Nosotros seamos
procesos de aseguramiento de calidad para garantizar la aplicacin consistente de
nuestra metodologa, lo que tambin nos permite desarrollar y mantener un banco de
atos e estu os e compensac n que proporc ona as comparac ones e merca o por
tamao e puesto, a ems e as tra c ona es agrupac ones e t pos e puesto. Ta es
comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas en ttulos,
incluso al controlar dimensiones industriales y corporativas.
El anlisis de
diferencia de paso
entre los puestos
dentro de una jerarqua
tambin puede
ser utilizada paraevaluar el grado en que
una posicin prepara a
una persona para los retos
adicionales de
una posicin ms alta.
2005 Hay Group, Inc.
13
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
16/17
WORKING
PAPER
E l p r o c e s o d e E v a l u a c i n d e H a y G r o u p
omo se a menc ona o, nuestra nvest gac n muestra que s o un 18% e as
organizaciones desarrollan proactivamente procesos de auditora para mantener
adecuadamente las evaluaciones de puestos. Las organizaciones enfrentan riesgos si se
usa un proceso reactivo de revisin de evaluacin de puestos esto es, responder a los
requer m entos e cam o ec os por a nea. Con e t empo, os n ve es e puesto en a
organ zac n t en en a esactua zarse s no ay un proceso proact vo e au tora.
El Mtodo Hay proporciona las comparaciones del mercado basadas en el tamao del
puesto. Tales comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadasen ttulos.
Los puestos se mueven e n ve ms c mente ac a arr a que ac a a a o. Una
organizacin corre el riesgo de inar el nivel de puesto con el paso del tiempo, adems de
nconsistencias entre las reas de negocio basados en quien es ms proactivo en el proceso
e eva uac n. Las rev s ones per cas e en rea zarse a un n ve unc ona o e un a
e negoc o ca a 2-3 aos. Estas pue en egar muy e os me oran o a cre a y
cons stenc a e un programa e eva uac n e puestos, so re to o s este t mo se a
realizado en conjunto con una revisin de diseo y eciencia dentro de la organizacin.
A ems, nuestra exper enc a emuestra que os procesos e c entes e eva uac n e
puesto tam n va an responsa a es a c ona es a os puestos e n en o e va or
ncremental de negocio de estas nuevas responsabilidades y su grado de alineacin a
os objetivos de la organizacin. Si se transeren responsabilidades de otros puestos,
entonces, tpicamente, estos procesos determinan el impacto de una prdida de estas
responsa a es.
El Mtodo Hay
proporciona las
comparaciones del mercado
basadas en el tamao
del puesto.
Tales comparacionesdemuestran mayor
exactitud que las
comparac ones
basadas en ttulos.
C
14
8/10/2019 WP Evaluacion de Puestos Hay Group_szF
17/17
WORKING
PAPER
C o n c l u s i nLa Evaluacin de Puestos sigue viva y est bien. Las organizaciones lderes
utilizan la Evaluacin de Puestos como una ventaja competitiva, mejorando la
a a organ zac ona con e props to e a m n strar su nvers n en recursos
umanos con mayor cre a , sc p na y equ a .
La Eva uac n e Puestos no a a s o e mantener a equ a nterna en os programas
e compensac ones, s no tam n ac ta a c ar a organ zac ona , e esarro o
de capacidades y el establecimiento de compromiso a travs de la cultura y las
compensaciones. Es una herramienta de liderazgo indispensable, extremadamente til
para asegurar una ntegrac n organ zac ona aprop a a e a estrateg a, a cu tura, a
estructura, a gente, e proceso, y as compensac ones.
A c e r c a d e H a y G r o u p
ay Group es una empresa g o a e consu tora que tra a a unto a os eres para
transformar su estrategia en realidad. Ayudamos a desarrollar talento, a
organizar personas para que sean ms ecientes y a motivarlas para que se desempeen
a mx mo.Tenemos 89 o c nas en 47 pases y tra a amos con ms e 7000 c entes
a re e or e mun o.
En Su amr ca contamos con ms e 30 aos e presenc a y exper enc a en a reg n a
travs e nuestras o c nas en Bogot, Buenos A res, Caracas, L ma, Sant ago e
Chile y San Pablo.
Por ms e 60 aos emos s o reconoc os por a ca a e nuestras nvest gac ones
y el rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en
ideas ejecutables, proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre
su organ zac n y a manera ms e ect va para a canzar sus resu ta os. Nuestro en oque
se asa en acer que os cam os se pro uzcan y en ayu ar a que as personas y as
organizaciones conozcan su potencial.
Nuestros c entes prov enen e sectores pr va os, p cos y s n nes e ucro e versas
n ustr as. Tra a amos unto a e os en os s gu entes temas:
Mot vac n y Comprom so e Emp ea os
Gest n e Ta ento
Desarrollo de Liderazgo
Desempeo Organizacional
Reconoc m ento por Desempeo y Resu ta os
Gestin del Desempeo
Desafos de la Globalizacin
Fus ones y A qu s c ones
Re orma e Sector P co
Equipos Ejecutivos
H
L
15
Recommended