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zu einem erfolgreichen Beschwerdemanagement

Wolfram M. Walter

• Nur 4% aller Kunden beschweren sich.

• Gute Erfahrungen werden bis 5-8 Mal kommuniziert, schlechte Erfahrungen 12-15 Mal.

• Nicht jeder zufriedene Kunde ist ein treuer Kunde.

• Es ist 5 Mal teurer einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten.

• Eine hohe Kundenzufriedenheit sorgt für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit.

• Nicht ein Beschwerdemanagement kostet Geld sondern ein Nicht-Beschwerdemanagement kostet Geld.

• Eine Beschwerde ist immer eine Chance und nie ein Risiko.

• Ein Rückgang der Beschwerden bedeutet keine Erhöhung der Kundenzufriedenheit.

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Stufe 1: Definieren Sie, was eine Beschwerde ist

Stufe 2: Beschwerdemanagement beginnt im Kopf

Stufe 3: Dokumentieren Sie die beteiligten Prozesse

Stufe 4: Stimmen Sie interne Service-Level-Agreements ab

Stufe 5: Legen Sie das Berichtswesen fest

Stufe 6: Etablieren Sie einen KVP-Prozess (Kontinuierliche Verbesserungen)

Stufe 7: Sorgen Sie für eine Beschwerdestimulation

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Stufe 1: Definieren Sie, was eine Beschwerde ist

EW = Erwartungshaltung

EG = Erfüllungsgrad

EG – EW > 0 -> Begeisterung

EG – EW = 0 -> Zufriedenheit

EG – EW < 0 -> Unzufriedenheit

= die kommunizierte Differenz zwischen Erwartungshaltung und

Erfüllungsgrad.

Eine Beschwerde ist �

Ein Kunde beschwert sich, wenn seine subjektive Erwartungshaltung nicht erfüllt wird.

Zufriedenheitsgrad

Dienstleistung

Erwartungshaltung

k

u

e

b

u = Unzufriedenheitsgrad

e = Erfüllung der Erwartungshaltung

b = Kundenbegeisterung

k = Zusatzkosten

Alles was über eine Erfüllung hinaus geht, kostet Geld und wird nur bedingt wahrgenommen.

Eine Differenzierung in Reklamation, Beschwerde, Unmuts-äußerung, Regress-ansprüche,

Wiederherstellung in der vorherigen Stand oder Abnahmeverweigerung hat etwas mit der juristischen

Bewertung und Auswirkung zu tun.

Aus Sicht des Kunden hat eine Differenzierung im ersten Schritt keine Relevanz. (Ggf. bei

Regressforderungen)

Der Kunde möchte, dass sein Anliegen schnell, vollständig, verständlich und richtig bearbeitet wird.

Wird eine Beschwerde schnell bearbeitet, ist der Kunde auch wieder schnell zufrieden.

Beschwerdelevel

Zeitachse

Wird eine Beschwerde schnell bearbeitet, ist der Kunde auch wieder schnell zufrieden.

Hört der Kunde nichts von der Bearbeitung und muss er einmal nachfassen, steigt der Ärger kurz, wandelt sich aber in einem überschaubaren Zeitraum in Zufriedenheit.

Beschwerdelevel

Zeitachse

Wird eine Beschwerde schnell bearbeitet, ist der Kunde auch wieder schnell zufrieden.

Hört der Kunde nichts von der Bearbeitung und muss er einmal nachfassen, steigt der Ärger kurz, wandelt sich aber in einem überschaubaren Zeitraum in Zufriedenheit.

Muss der Kunde häufiger nachfassen, addiert sich der Ärger. Selbst wenn dann die Beschwerde schnell bearbeitet wird, wirkt die Unzufriedenheit noch lange nach.

Beschwerdelevel

Zeitachse

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14

15

16

Frage:„In welcher Reihenfolge sollten Beschwerden bearbeitet werden?“

Gegenfrage:„Wie lang ist ein Strick?“

Antwort:„Das kommt darauf an!“

Gegenantwort:„Jetzt kennst du die Reihenfolge!“

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Das Prioritätsprinzip:

• FIFO (first in, first out)

• LIFO (last in, first out)

• Umfang

• Komplexität

• Gefahr im Verzug

• Vorstands / GF-Beschwerde

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Kunde

Sachbearbeiter

19

Sekretariat

Vorstand

Abteilungsleiter

Teamleiter

Kunde

Sachbearbeiter

20

Sekretariat

Vorstand

Abteilungsleiter

Teamleiter

Kunde

Sachbearbeiter

21

Sekretariat

Vorstand

Abteilungsleiter

Teamleiter

Kunde

Sachbearbeiter

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Es gibt unterschiedliche Sichtweise, wie viele Beschwerdegründe erfasst und dokumentiert werden sollen.

Je granularer Sie dokumentieren, desto komplexer ist die Zuordnung.

Am Ende werden es klassisch die „BIG 5“ sein, die 80% der Beschwerden ausmachen.

Aus diesem Grund reichen 12 Gründe aus.

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Wenn Sie Prozesse digitalisieren, achten Sie darauf, dass die Kunden und besonders die Beschwerdeführer in der verbalen und persönlichen Kundeninteraktion die Behand-lung bekommen, die ihr Unternehmen (Unternehmenskultur) auszeichnet.

Menschen …

… arbeiten zeitlich begrenzt… werden krank… führen die Gespräche unterschiedlich… sind mal besser, mal schlechter drauf… halten nicht immer an die Standards… lassen sich auch mal ablenken… bringen Empathie und Wärme rüber

… können authentisch wertschätzen

Maschinen …

… arbeiten zeitlich unbegrenzt… werden nie krank… führen die Gespräche standardisiert… leisten konstant… halten sich an die Standards… bleiben konsequent beim Thema

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Basis für alle weiteren Stufen ist ein gemeinsames Verständnis, was eine Beschwerde ist. Das erspart viele Diskussionen.

Wenn Sie Vorstands-/ Geschäftsführerbeschwerden priorisiert bearbeiten, haben Sie mehr Arbeit mit dem Berichtswesen als mit der Bearbeitung.

Dokumentieren Sie nur so viele Gründe, dass die BIG-5 erkennbar sind.

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Stufe 2: Beschwerdemanagement beginnt im Kopf

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„Kunden sind immer wunderbar, wunderbar unzufrieden, selbst wenn sie berichten glücklich zu sein

und das Geschäft großartig läuft. Selbst wenn sie es noch nicht wissen, wollen Kunden etwas Besseres

- und dein Verlangen, den Kunden glücklich zu machen wird dich antreiben, etwas in ihrem Namen zu

erfinden“.

Jeff Bezos, Gründer von AMAZON

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Der Begriff „Beschwerde“ ist häufig mit negativen Gefühlen verbunden.

Die Gründe dafür sind vielfältig:

- Man fühlt sich persönlich angegriffen.

- Die verbale Auseinandersetzung eskaliert häufig und fördert die Aggression.

- Eine schriftliche Beschwerde sorgt zunächst für Verärgerung, weil man nur reagieren

kann.

- Einmal auf der emotionalen Ebene angelangt fällt es schwer, wieder auf die Sachebene

zu kommen.

Bei Überraschung und Schock kommt es zu einer erhöhtenAusschüttung des Stresshormons Cortisol.

1. Phase: Schockphase

Die erste Phase heißt Schockphase und folgt auf die akute Einwirkung des Stressors. Man spürt körperlichen Veränderungen in Form von Blutunterdruck, Körpertemperaturabsenkung, usw.

2. Phase: Widerstandsphase

Die zweite Phase wird als Widerstandsphase bezeichnet. Hierbei wird Adrenalin frei, welches Glucose und freie Fettsäuren aus den Energiespeichern der Leber, der Muskulatur und des Fettgewebes freisetzt. Es kommt zu einer Stimulation der Herztätigkeit und der Atmung.

3. Phase: Erschöpfungsphase

In der dritten Phase wirken die Stressoren unvermindert stark ein, irgendwann kommt es zur Erschöpfungsphase.

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Wenn wir uns mit Beschwerden beschäftigen, sollten wir nicht primär an Organisations-strukturen und Eskalationsstufen denken sondern an uns selber.

Beschwerdemanagement beginnt im Kopf. Damit wir uns persönlich schützen, sollten wir Beschwerden als das nehmen, was sie sind:

Ein Anliegen unserer Kunden!

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Beschwerdemanagement ist keine Chefsache sondern geht alle an!

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Falsche Konto-Informationen

Sehr geehrte Damen und Herren,

der von Ihnen gemeldeten Konto-

Informationen sind leider falsch.

Bitte korrigieren Sie diese zeitnah

und senden Sie mir neue Konto-

Informationen zu.

Für die Bearbeitung recht

herzlichen Dank.

Bearbeitung durch das Back-Office

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Beschwerde: Falsche Konto-

Informationen

Sehr geehrte Damen und Herren,

Sie scheinen nicht in der Lage zu sein,

die richtigen Konto-Informationen zu

erfassen. Vermutlich arbeiten bei

Ihnen nur Idioten.

Ich erwarte, dass Sie die Konto-

Informationen unverzüglich korri-

gieren und mir schnellstens eine neue

Version zusenden.

Sollte ich in 5 Tagen kein neues

Schreiben bekommen haben,

informiere ich die Geschäftsleitung

und die Presse.

Hochachtungsvoll

Bearbeitung durch die Beschwerdeabteilung

Falsche Konto-Informationen

Sehr geehrte Damen und Herren,

der von Ihnen gemeldeten Konto-

Informationen sind leider falsch.

Bitte korrigieren Sie diese zeitnah

und senden Sie mir neue Konto-

Informationen zu.

Für die Bearbeitung recht

herzlichen Dank.

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Die wichtigste Unternehmens-Ressource im Umgang mit Beschwerden sind Sie als Mensch.

Nehmen Sie Beschwerden daher nicht persönlich und schützen Sie sich vor sich selber.

Jeder, der eine Beschwerde entgegennimmt, ist zunächst dafür verantwortlich und repräsentiert das Anliegen des Kunden.

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Stufe 3: Dokumentieren Sie die beteiligten Prozesse

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Vermeiden Sie bei dem Aufbau eines Beschwerdemanagements eine Diskussion über Werkzeuge. Im Zweifel funktioniert eine Dokumentation handschriftlich auf einem Blatt Papier.

Wichtiger ist eine Klarheit, WAS dokumentiert werden soll.

Die Grundregel lautet: So wenig wie möglich und so detailliert wie nötig.

Genauso wichtig wie die Inhalte ist die Organisation bzw. die Lenkung der Dokumente: wer erstellt, wer

prüft, wer gibt frei und wie wird verteilt.

Wenn Sie etwas dokumentieren sollen, fragen Sie: „Wofür ist das Ergebnis?

40

Arbeitsablaufbeschreibungen (AAB)

Verfahrensanweisungen (VAW)

Schnittstellen

-Definitionen

Prozess-

Landkarte

Rollen und

Verantwortungen

Gehen Sie TOP DOWN vor:

Seite

41

Organisationseinheit

lfd

. N

um

mer

VAW-Nr.

Tätigkeiten: = Regulärer Ablauf = Alternativer Ablauf

Abrechnungs-/Zahlungsmgmt.

Tarife Stammdaten

Techn. Steuerung/Fulfillment

Call Center Essen

Stadtwerk/Auftraggeber

Kunde

Transportzeit

Ø Liegezeit

Bearbeitugszeit pro

Abrechnung

Medium

1Kundendaten in elektronisches Formular eingeben und an Auftraggeber verschicken

�0,09938123

Word/Siebel

2 Rückmeldung einpflegen � 0,09938123Siebel CRM

3 Änderungen in Siebel scannen � 0,09938123Siebel CRM

4 ggf. Rechnungsdaten in SAP einpflegen � 0,09938123SAP IS-U

5 Rechnungsdruck anstoßen �0,09938123

SAP-IS-U

6 Aktivität in CRM-System einpflegen � 0,09938123Siebel CRM

7 B1120Kunde wünscht

Zwischenabrechnung � 0,00000000

8 B1120Zwischenabrechnung bzw. Zwischenergebnis vorbereiten � 0,00084923

SAP IS-U

9 B1120 Ablesung vorbereiten � 0,00084923SAP IS-U

10 B1120 evtl. Ablesung durchführen � 0,00000000

11 B1120 evtl. Ableseergebnisse erfassen � 0,00084923SAP IS-U

12 B1120 Zwischenabrechnung anstoßen � 0,00084923SAP IS-U

13 B1150Kunde informiert über

Um/Ein/Auszug, wechselt den

Versorgers oder verstirbt�

2,17861662

14 B1150 evtl. Zählerstand ablesen � 0,00000000

15 B1150Daten zusammenstellen und für Bewertung aufbereiten � 0,00000000

16 B1150ggf. abrechnungsrelevante Änderungen in Preisen, Steuern etc. abgrenzen � 0,00000000

17 B1150 abzurechnende Mengen ermitteln � 0,00000000

Prozeßmatrix

Geschäftsprozess: Tarifkundenabrechnung Strom/Gas/Wasser/Abwasser (Basispaket)

Durchlaufzeit

Transport-

und Liegezei-

ten elevant?

neuer

Input

neuer

Input

Zahlungsbeleg

von der Bank

Daten werden im

Zahlstapel erfaßtRückfragen bei

der Bank

Buchen Fehlbuchung

Nacharbeiten

Ende

Vollständig ?

Ja

Nein

Buchung OK ?Buchungskorektur

erforderlich/angewiesen

Ja

Nein

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Legen Sie Rollen und Verantwortungen eindeutig und schriftlich fest.

Dabei kommt es nicht auf die Hierarchie sondern auf die Fähigkeiten an.

Formulieren Sie innerhalb der Prozessbeschreibung die Erwartungshaltung an den Rolleninhaber.

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Legen Sie anhand von Checklisten fest, welche Informationen weitergegeben werden müssen, damit die Beschwerde möglichst ohne Prozessbruch bearbeitet werden kann.

Muss der Kunde auf die Beantwortung seiner Beschwerde lange warten, liegt es häufig nicht an der zu langen Bearbeitungszeit sondern an Zeitfressern:

Zeitfresser

aufgrund von

Rückfragen, weil

Informationen

fehlen

Zeitfresser, weil

Verantwortungen

unklar

Zeitfresser, weil

es keine Prioritäten-

steuerung gibt

Zeitfresser, weil

es keine Urlaubs-

vertretung gibt

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Dokumentieren Sie so viel, dass Klarheit besteht.

Schreiben Sie nur so viel auf, wie Sie auch bereit sind, zu lesen.

Legen Sie Rollen und Verantwortungen schriftlich fest.

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Stufe 4: Stimmen Sie interne Service Level Agreements ab

• die "Schwarze Loch" - Abteilung

• die "Bumerang"- Abteilung

• die "Ich habe dich erwischt" - Abteilung

• die "Negativ" - Abteilung

• die "Papierproduktion“ - Abteilung

• die „Mit Euch macht es Spaß“ - Abteilung

Verhaltensweisen von Abteilungen

Seite 46

Seite 47

Häufig liegen Beschwerden „irgendwo“ in der Organisation, weil nicht transparent ist, wie der aktuelle Bearbeitungsstand aussieht bzw. wer sich darum kümmert.

Interne Vereinbarungen zwischen den beteiligten Abteilungen sorgen dafür, dass der Bearbeitungsprozess nicht stockt.

Die Vereinbarungen beziehen sich auf

- Art der Eingangsparameter

- Reaktionsgeschwindigkeit

- Bearbeitungsgeschwindigkeit

- Erwartetes Ergebnis

SLAs regeln die Vertragsbeziehungen

zwischen der Organisation und dem

Dienstleister oder Fachbereich gegenüber

dem Markt bzw. Kunden.

OLAs *) regeln die internen Kunden-

Lieferanten-Beziehungen und

untermauern die SLAs.

Sowohl bei SLAs als auch bei OLAs

ist zu klären: Welche Informationen

brauchen nachgelagerte Prozess-

ketten, damit ein Auftrag ohne Rück-

fragen zügig bearbeitet werden kann?

*) OLAs: Operational Level AgreementSeite 48

Markt /

KundeDienstleister /

Fachbereich

AbteilungSLA

OLA

Vertrag

Seite 49

Um Erwartungshaltungen und

Lieferbefähigung auf den Punkt

genau zu verknüpfen, müssen

Schlüsselindikatoren (Key

Performance Indicator = KPI)

definiert werden.

Diese KPI sind die Grundlage für die

Vereinbarungen unterein-ander und

somit auch Bestandteil des

Berichtswesens.

Erwartungshaltungen des Kunden

maximale Verfügbarkeit

geringstmögliche Reaktionszeit

maximale Leistung (Performance),

höchste Zuverlässigkeit

hohes Einfühlungsvermögen

Fehlende KompetenzenBedingt ProzessübersichtHohes Arbeitsvolumen

Nicht alle Informationen vorfügbarEingeschränkte Ressourcen

Lieferbefähigung der Organisation

50

51

52

53

t

54

Beispiele für SLA - / OLA – Vereinbarungen:

- Ein bis 14:00 Uhr erhaltenes Schreiben in der Poststelle wird noch am gleichen Tag dem Fachbereich zur Verfügung gestellt.

- Postrückläufer werden innerhalb von 48 Stunden bearbeitet.

- Eine Beschwerde wird spätestens innerhalb von 4 Werktagen bearbeitet.

- Ist ein Entscheidungsträger einen ganzen Tag nicht zu erreichen, kann der Sachbearbeiter eine Entscheidung im Umfang von xx EUR fällen.

- Unberechtigte Kosten bis zu z.B. 300 EUR dürfen vom Sachbearbeiter zurück erstattet werden.

- Die gesamte Durchlaufzeit einer Beschwerde darf max. 10 Werktage dauern.

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Stellen Sie die Zusammenarbeit auf eine belastbare, schriftlich formulierte Basis.

Nehmen Sie JEDE betroffenen Abteilungen in Verantwortung.

Überprüfen Sie regelmäßig, ob die SLAs / OLAs eingehalten werden.

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Stufe 5: Legen Sie das Berichtswesen fest

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Ein Berichtswesen hat nur drei Aufgaben:

- Steuern

- Abrechnen

- Vertrauen schaffen

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Steuern

- Anzahl Einheiten (Brief, Telefonate, Beschwerden …) liegen im Eingangskanal- Aktueller Bearbeitungsstand (offen, in Bearbeitung, zurückgestellt, abgeschlossen)- Dispatching der Einheiten nach Skill / Ressourcen- Alter der Einheiten

Abrechnen

- Wie viele Einheiten wurden im Zeitraum X vollständig bearbeitet?

Vertrauen schaffen

- Welche Qualitätsmaßnahmen wurden durchgeführt?- Wie geht man mit Fehlern um?- Wie ist der Informationsfluss sichergestellt?

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Berichtslieferant und Berichtsempfänger müssen ein gemeinsames Verständnis entwickeln, was im Bericht enthalten sein soll.

Je umfangreicher und detaillierter ein Bericht ist, desto weniger wird er gelesen.

Prüfen Sie jeden Parameter, der im Bericht erscheinen soll, ob er zu den drei Berichtsgründen passt (Steuern, Abrechnen, Vertrauen schaffen).Wenn nicht: weglassen!

Das pünktliche Liefern des Berichts ist eine Bringschuld!

Die Berichtsempfänger sollten regelmäßig Feedback geben. Sonst fehlt die Motivation zu berichten.

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Beispiel für einen Beschwerde-Monatsbericht

Anzahl in Summe Anz. Bearbeitet Anz. In Bearbeitung Anz. Offen Ältestes Datum StatusRechnung falsch

Falscher Zählerstand

Gutschriften nicht überwiesen

Kontaktdaten falsch

Unfreundliche Mitabeiter

Unternehmen nicht erreichbar

Schreiben falsch / unvollständig bearbeitet

Abbuchung falsch

".

".

StatusAnzahl Beschwerden

Datum der Beschwerde

Bearbeitete Beschwerden

Offene Beschwerden

Der Status ändert sich im Rahmen der definieren Schwellwerte

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Binden Sie alle Beteiligten aktiv in das Berichtswesen ein.

Klären Sie bei jedem einzelnen Berichts-Parameter:„Was möchte ich damit machen?“

Geben Sie als Berichtsempfänger regelmäßig Rückmeldung.

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Stufe 6: Etablieren Sie einen KVP-Prozess

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Berichtung an

das Management

Leistungs-

erbringung

Rückmeldung über

die Leistungserbringung

Auswahl der

zu prüfenden

Fälle

Durchführung

der Analyse und

Bewertung

Reflexion der

Analyseergebnisse

Einleitung der

Nachbesserungen

Motivation,

keine Fehler zu

machen

Vervollständigen

der Leistung

Re-Design

der Prozesse

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Der DEMING-Kreis*) dient als Grundlage für den KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

Do-Phase:Umsetzung der Maßnahme

*) Häufig auch PDCA-Kreis genannt: Plan, Do, Check, Act

Check-Phase:Validierung der Ergebnisse

und Handlungsfelder

Plan-Phase:Planung der Maßnahmen und

Aktivitäten

Act-Phase:Einleitung von Korrekturen

und ggf. Eskalationen

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Systemisch wirkt sich der KVP auf drei Komponenten aus:

KVP

Auf die Ablauf-Organisation, wenn interne

Prozesse optimiert werden.

Auf das Unternehmen, wenn Kosten

reduziert werden.

Auf den Kunden, wenn Anfragen

schneller und fehlerfreier bedient

werden.

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Bei Fehlern wird i.d.R. zunächst der Verantwortliche gesucht und nicht besprochen, wie man die Fehler in Zukunft vermeiden kann.

Beim KVP geht es nicht darum , einen Prozess zu 100% zu verbessern sondern 100 Prozesse um jeweils 1%.

Liegt ein Idee vor, dann sollte zeitnah darüber entschieden werden.

Die Ideengeber brauchen häufig keine Geldgeschenke, aber sie brauchen

Wertschätzung und Anerkennung.

Dass der KVP lebt, ist „Chefsache“ und sollte von den Chefs entsprechendgefördert werden (Management Commitment).

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Zeitpunkt derFeststellung

Eine Beschwerde ist immervergangenheitsorientiert!

Der KVP ist immerzukunftsorientiert!

Wo sollte man mehr Energie investieren?

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Investieren Sie mehr Arbeit in den Verbesserungsprozessals in die „Verantwortungs-Suche“.

Setzen Sie auch schon kleine Verbesserungen um und warten Sie nicht auf den großen Wurf.

Nehmen Sie bei Maßnahmen primär die Sichtweise des Kunden ein und erst an zweiter Stelle die des Unternehmens.

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Stufe 7: Stimulieren Sie Beschwerden

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Wenn ein Kunde eine Beschwerde hat, muss er diese unverzüglich kommunizieren können.

Machen Sie sichtbar, dass Beschwerden gewünscht werden, z.B. mit einem Beschwerdebutton auf der Internetseite.

Jeder Mitarbeiter im Unternehmen ist dafür zuständig, eine Beschwerde anzunehmen und intern weiterzuleiten.

Beschwerde Bitte 2x klingeln

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Beschwerden

Es handelt sich um eine Collage und ist in der Realität so nicht vorhanden!

72

Wenn Sie möchten, dass der Kunde ihr Unternehmen verlässt, reagieren Sie so:

„Das kann nicht sein …“

„Dafür bin ich nicht zuständig…“

„Das müssen Sie schriftlich machen…“

„Sie sind der Einzige, der das Problem hat …“

„Ihr Beschwerde liegt uns nicht vor …“

„Das waren die von der Buchhaltung …“

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Wenn Sie möchten, dass der Kunde ihr Unternehmen bleibt, reagieren Sie so:

„Recht herzlichen Dank …“

„Dafür entschuldige ich mich…“

„Ich kümmere mich darum…“

„Mal sehen, ob ich spontan etwas für Sie tun kann …“

„Ich versuche einmal, jemanden in der Buchhaltung zu erreichen …“

„Ich kläre das und melde mich zeitnah …“

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Motivieren Sie die Kunden, eine Beschwerde zu schreiben, wenn es dazu einen Anlass gibt.

Machen Sie es dem Kunden einfach, sich zu beschweren. Ein versteckter Hinweis oder ein sehr klein geschriebener Text steigert nur die Verärgerung.

Sollte es ein Beschwerdeformular geben, machen Sie das Ausfüllen so einfach wie möglich.

“Er ist stocksauer! Wir haben sein Bild verkehrt herum aufgehängt.”

Ihre Ansprechpartner

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Sie haben Fragen zu den Bildungskonzepten der PMD Akademie?

Dann nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.

Heike Wenzel

Seminarmanagement

Telefon: +49 365 55220-140

Mobil: +49 151 5804 6557

E-Mail: h.wenzel@dms-gruppe.de

Wolfram M. Walter

GeschäftsführerProfessional Scrum Master

Member of German Speakers Association

Telefon: +49 365 55220-140

Mobil: +49 171 566 1155

E-Mail: w.walter@dms-gruppe.de

PMD Projektmanagement Deutschland Akademie GmbH, Reichsstraße 5, 07545 Gera

info@dms-gruppe.de • www.dms-gruppe.de

https://pmdablog.wordpress.com/ • http://webinare.pmd-akadmie.de

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78

Die PMD Akademie

Agiles Projektmanagement,

Change-Management

Social Media,

Omni-Channel

Stress- und

Konfliktmanagement

Energiewirtschaftliche

Kompetenz

Kommunikationstraining,

Beschwerdemanagement

Führung 4.0,

Digitalisierung 4.0

Service-Controlling,

Prozessmanagement

Vertriebs- und

Verkaufstraining

Die PMD Akademie live

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80

Die PMD Akademie im Internet

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BLOG

81

Unser Trainerteam

André Engelhardt

Trainer

a.engelhard@pmd-akademie.de

Markus Dubois

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m.dubois@pmd-akademie.de

Regelindis Reichel

Trainerin

r.reichel@pmd-akademie.de

Wolfram M. Walter

Trainer, Berater, Coach

w.walter@pmd-akademie.de

Das sagen unserer Kunden

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„Das ich das Gelernte in der Praxis bei der Arbeit anwenden kann“

„Lockere und entspannte Art, das Wissen anschaulich vermittelt“

„Es war nichts, dassmir nicht gefallenhat“

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zuverlässig – innovativ – nachhaltig