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Zusammenarbeit mit externen Beratern
Hochschule Harz, WernigerodeVertiefungsrichtung externes RechnungswesenHel G. Siems23. Januar 2003
Gliederung
8. Zusammenfassung
7. Risiken einer externen Beratung
6. Erfolgsfaktoren einer externen Beratung
5. Berufsbild
4. Arten externer Beratung
3. Gründe für externe Beratung
2. Marktüberblick1. Definitionen
Definitionen externe Beratung
„Unternehmensberatung ist Rat und Mithilfe bei der Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen in allen unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionsbereichen“
Bundesverband deutscher Unternehmensberater
„Das sind Leute, die sich Ihre Uhr ausleihen, um Ihnen zu sagen, wie spät es ist und dann mit der Uhr abhauen“
Robert Townsend (Ex Avis-Manager)
Geschichte der Beratung
1967 in München
Roland Berger
1945 in Gummersbach
Gerhard Kienbaum
1926 in Chicago
James Oscar McKinsey
1886 in Chicago
Arthur D. Little„Die Mächtigen der Erde – so Goethe – haben sich immer rechtzeitig und ausgiebig externer Ratgeber versichert.“ (Roland Berger)
MarktdatenQuellen:- Betriebsvergleich 1997, BDU (teilgenommen haben 102 BDU-Beratungsunternehmen)- Facts and Figures zum Beratermarkt 2001, BDU- TOP 25 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2001, Lünendonk
Branchenumsatz 2001
7,27,8
8,49,6
10,912,2
12,9
0
2
4
6
8
10
12
14
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Mrd €
Quelle: Facts and Figures zum Beratermarkt 2001
6,36
Kennzahlen zum deutschen Beratungsmarkt 2001
134.200 €151.200 €252.400 €Umsatz pro Berater
15.50029.30025.200Anzahl der Berater
9.9604.50040Anzahl der Unternehmen
-1,0 %2,1 %11,6 %Wachstum 2001
16,2 %34,4 %49,4 %Marktanteil in %
2,084,43Umsatz in Mrd. €
Kleinere Unternehmen
mittelgroße Gesellschaften
Top 40
Quelle: Facts and Figures zum Beratermarkt 2001
40
6,36
9.960
2,08
Marktanteile in Deutschland
8,40%4,30%
3,40%
3,30%
2,10%
7,50%4,10%
3,40%
3,30%
2,00%
0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00%
2001
2002 Booz Allen
AT Kearney
BostonConsulting
Roland Berger
McKinsey
Quelle: http://www.luenendonk.com/html/marktanalysen_listen_managementberatung.html
Durchschnittliche Honorare
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
kleine mittlere große
GFSen.Projektl.BeraterJuniorAssistent
Durchschnittliche Tagessätze in DM
Quelle: Betriebsvergleich unter 102 BDU Beratungen, 1997
Schnitt min max Schnitt min max Schnitt min max
GF 2.200 DM 1.500 DM 7.000 DM 3.500 DM 3.000 DM 10.000 DM 4.500 DM 3.500 DM 11.000 DM
Senior 2.000 DM 1.200 DM 5.500 DM 3.000 DM 1.800 DM 7.000 DM 3.500 DM 2.000 DM 7.500 DM
Projektleiter1.800 DM 1.000 DM 4.500 DM 2.500 DM 1.400 DM 6.500 DM 2.800 DM 1.600 DM 7.000 DM
Berater 1.700 DM 950 DM 4.200 DM 2.300 DM 1.200 DM 5.500 DM 2.500 DM 1.400 DM 6.000 DM
Junior 1.200 DM 700 DM 2.000 DM 1.600 DM 800 DM 2.500 DM 1.900 DM 1.100 DM 2.900 DM
Assistent800 DM 400 DM 1.700 DM 900 DM 550 DM 1.800 DM 1.100 DM 800 DM 2.600 DM
kleine mittlere große
Honorargestaltung
Tagessätze in DM
A ss is te n t
Ju n io r B e ra te r
B era te r
P ro jek tle ite r
S en io r B era te r
G e sch ä fts füh re r
Erst- und Folgeaufträge
37,1 39,6 31,3
62,9 60,4 68,7
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
kleine mittlere große
FolgeNeu
Quelle: Betriebsvergleich unter 102 BDU Beratungen, 1997
Betreuung von Diplomanden
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
kleine mittlere große
männlichweiblich
Quelle: Betriebsvergleich unter 102 BDU Beratungen, 1997
Gründe für externe Beratung
Interne und externe Beratung
Spezialwissen
Unternehmensnachfolge
Managementversagen
interne oder externe Beratung
„Die größten Wettbewerber von Roland Berger, McKinsey und Boston Consulting sind die Klienten, die natürlich zuerst versuchen, Probleme selbst zu lösen, statt Berater damit zu beauftragen.“
Quelle: Gaitanides / Ackermann; zfo, Die größte Konkurrenz sind immer die Kunden!, 5/2002, Seite 303
interne oder externe Beratung
Intern (+)
OrganisationskenntnisHöhere Vertraulichkeit
Extern (+)
Nur variable KostenHöhere AkzeptanzHöhere ProblemdistanzSpezialwissenHöhere Neutralität (?)
Neutralität der Berater (?)(Mit)-GesellschafterBeratungsgesellschaftDeutsche BankRoland Berger und Partner
Holding
Deutsche Bank und Roland Berger
Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung
Dresdner BankDMC Management Consult
CommerzbankBaumgartner und Partner
Electronic Data Systemsmbp Softwareentwicklungsges.
Electronic Data SystemsA.T. Kearney
General MotorsElectronic Data Systems
MannesmannUmwelt Consult
Quelle: Staute, Jörg; Der Consulting Report, 1996
Externe Beratung wegen Spezialwissen
UnternehmensgründungUmgründungFusionenZertifizierungTechnikSteuernRecht
Unternehmensnachfolge
In den folgenden Jahren werden in ca. 300.000 Unternehmen Generationswechsel stattfinden. Von Generationswechseln sind „gut 4 Millionen Arbeitsplätze betroffen“.
Quellen: Meier, Angelika, Unternehmensnachfolge [Online], 20.11.2002, Walter, Norbert; Die Rolle mittelständischer Familienunternehmen in Wirtschaft und Gesellschaft, Seite 19
Unternehmensnachfolge 2
Herausforderungen
psychologisch(steuer)rechtlichstrategisch
Wenn ein strategischer Wendepunkt die Struktur einer Branche verändert, gilt: Je erfolgreicher ein Unternehmen bisher war, desto stärker wird es durch die Veränderungen bedroht und desto widerwilliger ist es bereit, die notwendigen Anpassungen durchzuführen. (Grove, Andy; Nur die Paranoiden überleben, Frankfurt / New York, 1997, Seite 66)
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Managementversagen
Berater als SündenbockAlibiberatungAufsichtsrat als Kontrollorgan (?)Managementversagen / Kernkompetenzen
Arten externer Beratung
StrategieberatungPersonalberatungInterim Management
Strategieberatung
Kerngeschäft der großen Beratungsunternehmendrohende Krisen rechtzeitig abwendenHauptgrund für Krisen: Produktüberalterung durch fehlende InnovationenBeachten: Berater wollen selbst nachhaltig bestehen und immer das neueste Produkt verkaufen
Personalberatung
Headhunting, Direct-SearchAnzeigengestützte PersonalsucheOutplacement-Beratung
Interim-Management
Management auf ZeitInsbesondere InsolvenzverwaltungAuch im Zuge der Umsetzung von Beratungsempfehlungen bei großere UmstrukturierungenGenerationswechsel
Marktanteile der Beratungsfelder
27,50%
39%4,30%
29,20%Organisationsberatung
IT Beratung
HR Management
Strategieberatung
Quelle: Facts and Figures zum Beratermarkt 2001
Beruf: Unternehmensberater
QualifikationAnforderungenZertifizierung
Anforderungen an Berater
Keine formalen Anforderungen an Unternehmensberater, Personalberater, Organisationsberater, Managementberater, Strategieberater usw.
unseriöse Berater
(„schwarze Schafe“)
Flexibilität auf neuen
Märkten
Berater bei McKinsey
9%
3%4%
17%18%
48%
2% 2%5%
18%
25%
49%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Berater Partner
Andere
Medizin
Jura
Ing.-wiss.
Naturwiss.
BWL / VWL
Formalqualifikation der Berater und Partner der Unternehmensberatung McKinsey (Quelle: http://www.mckinsey.de/, Stand: Dezember 2001)
Projektablauf
Verschiedene Modelle zur Projektarbeit
z.B. 5-Phasen-ModellWelche Schritte ?
5-Phasen-Modell im Projekt
Erfolgskontrolle
Implementierung
Planung der Methoden
Zieldefinition
Situationsanalyse Zuhören, Beobachten, Analysieren
Kreativität, unkonventionelles Denken
Verhandlungsgeschick, Präsentieren
Durchsetzungsfähigkeit, Führungsstärke
Zuhören, Beobachten, Analysieren
Qualität durch Zertifizierung?
1. Ehrenkodex der BDU-Mitglieder2. Certified Management Consultant (CMC)
Angemessene AusbildungDrei Jahre Erfahrung als BeraterPro Jahr 1200 BeratungsstundenEmpfehlung von zwei zertifizierten BeraternReferenzen von fünf Klienten
Erfolgsfaktoren
Klarer Auftrag / sauberes PflichtenheftSaubere ProjektarbeitGemeinsame Umsetzung der StrategienBereitschaft zu Veränderungen (Klient)
Risiken
Vorgaben durch den KlientenAbhängigkeit vom BeraterBeratung nicht notwendig, weil interne Kapazitäten vorhanden
Typische Einsteigerfehler
erster Eindruck entscheidet erst zuhören, dann zuhören, dann nochmal zuhören, dann handeln die bisherigen Leistungen des Auftraggebers würdigen und von den Erfahrungen lernen Selbstüberschätzung des Beraters Projektumfang unterschätzen Für eigene Beratung offen sein
Der Auftraggeber ist oft ein gestandener Unternehmer, der viele Menschen kennt, die ihm sagen möchten, was er zu tun hat
[...] denn die meisten Unternehmen werden an ihrer Spitze ein Gemisch [...] haben, mit Menschen, die die Macht besitzen, die Regeln, die sie für andere aufstellen, bei sich selbst zu ignorieren. (Charles Handy, Managementstile, 1988, Seite 68)
Haftung des Beraters
generell Dienstvertrag nach BGB § 611 kein Leistungsversprechen, Haftung für Vorsatz- und grobe Fahrlässigkeit wird teilweise durch AGB auf Höhe des Honorars beschränkt (zulässig ?) Auftraggeber sollte auf Werkvertrag nach §631 BGB drängen (mit objektiv überprüfbaren zugesicherten Ergebnissen)
Haftpflichtversicherung
Betriebshaftpflicht (meist nur Sach- oder Personenschäden) Vermögensschadenhaftpflicht hilft auch bei Schäden infolge Schlechtberatung Achtung: Versicherungssummen sind meist begrenzt
Quelle: http://www.gulp.de/kb/lwo/rentenvers/haftungsrisk.html
So sehen Berater aus ...
ZusammenfassungBedeutung von externer Beratung hat zugenommenGute Gründe für externe Beratung (Gründungen, Nachfolgen, Organisationsprobleme)Verschiedene Arten (Strategieberatung, Personalberatung, Interim Management etc.)Keine geschützte BerufsbezeichnungImmer prüfen, ob Probleme intern mit vorhandenen Kapazitäten gelöst werden können.
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
Folien, Hausarbeit und Handouthttp://www2.hs-harz.de/~u16038/klr
www.helge-siems.de
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