Vortrag "Prozessmanagement bei MTU Rolls Royce" | 10.10.2017 in Bochum

MTU Friedrichshafen /

Rolls-Royce Power

Systems AG

BPM Club Treffen (GBTEC AG)

Markus Soukup

Quality & Process Mangement

MTU Friedrichshafen GmbH / Rolls-Royce Power

Systems AG Friedrichshafen

10.10.2017, Bochum

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Die Agenda von heute

• Vorstellung MTU

• Umgang mit Varianten im Prozessmanagement

• Umsetzung des Variantenmanagements bei MTU

• Zusammenfassung

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Rolls-Royce Power Systems / MTU Friedrichshafen

• Hersteller von Großdieselmotoren und

kompletten Antriebssystemen

• 10.480 Mitarbeiter weltweit

• 26 Gesellschaften

• 61 Standorte

• 14 Produktionsstandorte

• Hauptstandort Friedrichshafen

(Deutschland) mit 5.994 Mitarbeitern

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Rolls-Royce Power Systems

Geschichte

1909 1918 1969 2001 2005 / 2006 2013

Gründung der

Luftfahrzeug-

Motorenbau GmbH

Übernahme von L´Orange

Umbenennung in

Motoren- und Turbinen-Union

Friedrichshafen GmbH

Umbenennung in

Maybach-Motorenbau GmbH

Januar: Tognum wird in Rolls-Royce Power Systems umbenannt

August: Rolls-Royce schließt Übernahme von RRPS ab

19661912

Umbenennung in

MTU Friedrichshafen GmbH

Rolls-Royce und Daimler

übernehmen die Aktien-

mehrheit von Tognum

Zusammenschluss zu

Maybach Mercedes-Benz

Motorenbau GmbH

Umbenennung in

Motorenbau GmbH

Umzug nach

Friedrichshafen

Verkauf von DaimlerChrysler

an EQT & Gründung Tognum

20142011

Bergen Engines wird eine Tognum Tochter

März 2014: Ausstieg Daimler aus RRPS

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Unsere Produkte

Einspritz-

systeme

Dieselmotoren und

komplette Antriebssysteme

bis 10.000 kW

Dieselaggregate

bis 3.730 kVA

Gasaggregate

bis 2.530 kW

Schnelllaufende Motoren

Diesel- und

Gasmotoren

bis 9.620 kW

Dezentrale

EnergiesystemeMittelschnell-

laufende Motoren

Rolls-Royce Power Systems AG

Komponenten

Bergen Engines AS

Seite 6

Vielfältige Anwendungsgruppen

Marine & Offshore BehördengeschäftBaumaschinen,

industrielle Anwendungen,

Landmaschinen

Bahn, Bergbau,

Öl & Gas

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Vielfältige Anwendungsgruppen

Einspritzsysteme

Komponente

Bergen Engines AS

Kernkraftwerke EnergielösungenEnergieerzeugung

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Globale Präsenz

Stand: April 2017

Umgang mit Varianten im Prozessmanagement

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Beispiel „Angebotsprozess“

wünscht

Motorrad

Grundlagen des Variantenmanagements

- Definition Prozessvariante

Arbeitsabläufe treten in der Praxis häufig in verschiedenen Varianten auf, die bei der Modellierung

von Prozessen berücksichtigt werden müssen. Prozessvarianten entstehen, wenn unterschiedliche

Rahmenbedingungen vorliegen und diese jeweils andere Arbeitsschritte erfordern.

Definition Prozessvariante

Abweichende Arbeitsschritte in

Abhängigkeit der Rahmenbedingungen

Die Abbildung von Prozessvarianten

ermöglicht die Darstellung unterschiedlicher

Gegebenheiten, die während der Prozess-

ausführung auftreten können, sowie die

Spezifikation und Einhaltung der

erforderlichen Arbeitsschritte.

wünscht PKW

wünscht

Kleinbus

Motorräder

präsentieren

Kleinbusse

präsentieren

Variante 1 Variante 2 Variante 3

Seite 11

Einsatzgebiete von Prozessvarianten im BPM

Prozessvarianten sind sowohl für das fachliche als auch für das digitale Prozessmanagement relevant.

Auf fachlicher Ebene können sie innerhalb einer Prozessart oder im Kontext von globalen und lokalen

Prozessen auftreten.

Prozessvarianten im

Kontext von Ausprägungen

für eine Prozessart

Fachliches

Prozessmanagement

Prozessvarianten im

Kontext von globalen und

lokalen Prozessen

Prozessvarianten im

Kontext der

Prozessautomation

Digitales

Prozessmanagement

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Prozessmanagement bei Rolls-Royce Power Systems

• Zentrale Prozessmanagementorganisation

• Normative Anforderungen: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, IRIS, KTA,

IAEA, AQAP, …

• Ca 1000 Prozesse (global/lokal)

• Ca 2000 Dokumente

(global/lokal)

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Globale Präsenz

Komplexität durch Varianten

Dimensionen im Prozessmanagement

• Versionierung

• Soll/Ist

• Global/lokal

• Sprachen

• Einzelprozesse/ Prozessketten

• …

Details

Bereiche

Seite 14

Variantenmanagement – Struktur

Aufklären Anpassen Aufbauen Ausführen

Methodische

Maßnahmen

Strukturelle

Maßnahmen

Gelungenes Variantenmanagement

Umgang mit Inhalten ähnlicher Art

Technische

Maßnahmen

Organisatorische

Maßnahmen

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Überlegungen und Vorgehen

Flexibilität Know How Aufwand

Organisatorisch Hoch Niedrig – Mittel Niedrig – Mittel

Methodisch Niedrig – Mittel Mittel-Hoch Mittel - Hoch

Technisch Niedrig – Mittel Mittel - Hoch Mittel - Hoch

Aufwand Administration Know How Analyse Menge Detailtiefe

Dokumente Niedrig Niedrig Niedrig Niedrig –

Mittel

Hoch Hoch

Struktur Niedrig Niedrig Niedrig Mittel Hoch Niedrig-Mittel

Namen Niedrig Niedrig Mittel Niedrig –

Mittel

Mittel Niedrig –

Mittel

Attributen Mittel Mittel Mittel Niedrig –

Mittel

Niedrig Niedrig –

Mittel

Variantenkopie Hoch Hoch Hoch Hoch Niedrig-

Mittel

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Einsatzgebiete von Prozessvarianten im BPM

Prozessvarianten sind sowohl für das fachliche als auch für das digitale Prozessmanagement

relevant. Sie können auf allen Ebenen der Prozesslandschaft vorkommen und müssen in die

Prozesslandschaft eingebunden werden.

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Varianten werden durch Regellogik abgebildet

Überlegungen und Vorgehen zur Aufnahme

von Prozessvarianten

Innerhalb eines Prozesses können unterschiedliche Rahmenbedingungen auftreten, die einen

unterschiedlichen Arbeitsablauf erfordern. Für die Aufnahme dieser Prozessvarianten stehen Ihnen

zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung.

Vorteile:• Sämtliche Prozessvarianten sind direkt

im Modell erkennbar

• Geringer Modellierungs- und

Wartungsaufwand

• Ermöglicht die Prozessautomation

Nachteile:• Entstehung von z.T. großen,

unübersichtlichen Modellen

• Erfordert fundiertes Modellierungs-

Knowhow

• Komplizierte Freigaben, bei

unterschiedlichen Verantwortlichen für die

jeweiligen Prozessvarianten

Die Darstellung von

Prozessvarianten über die

Regellogik stellt die übliche

Vorgehensweise im Rahmen des

Variantenmanagements dar.

Über die Regellogik kann

symbolisiert werden, in welchen

Fällen, welche Arbeitsschritte

durchzuführen sind.

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Varianten werden über verschiedene Diagramme abgebildet2

Für das gezeigte Prozessbeispiel ergeben sich aufgrund der „Oder“-Verknüpfung

drei mögliche Prozessvarianten, die jeweils in einem separaten Diagramm

dargestellt werden.

Vorteile:• Vermeidung von großen,

unübersichtlichen Modellen

• Eigene Freigabe-Prozesse bei

unterschiedlichen

Verantwortlichen möglich

• Ermöglicht die

Prozessautomation

Nachteile:• Hoher Modellierungs- und

Wartungsaufwand

• Prozessvarianten sind erst

über das Öffnen mehrerer

Diagramme erkennbar

Variante 3Variante 2Variante 1

Linker

Prozesspfad

Rechter

Prozesspfad Beide Prozesspfade

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Varianten werden über Entscheidungsdiagramme abgebildet3

Die Varianten werden nicht im Prozessmodell selbst, sondern in separaten

Entscheidungsdiagrammen dargestellt. Diese können mit dem Prozessmodell

verknüpft werden.

Vorteile:• Sämtliche Prozessvarianten sind

direkt erkennbar

• Geringer Dokumentationsaufwand

• Ermöglicht die Prozessautomation

Nachteile:• Prozessvarianten sind nicht

unmittelbar im Prozessmodell

einsehbar

• Zusätzliche Pflege von

Entscheidungstabellen

Regel 1 2 3 4

Bedingung 1 j j n n

Bedingung 2 j n j n

Aktion 1 x x

Aktion 2 x x

Aktion 3 x x

Aktion 4 x x

Seite 20

Varianten werden über Textattribute beschrieben4

Die Prozessvarianten werden nicht graphisch dargestellt,

sondern über sich im Diagramm befindenden Textattributen beschrieben.

Vorteile:• Geringer Dokumentations-

aufwand

• Kein fundiertes Modellierungs-

Knowhow nötig

Nachteile:• Keine Prozessautomation

möglich

• Keine Visualisierung der

Arbeitsabläufe

• Unübersichtlich bei langen

Beschreibungstexten

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Varianten werden über integrierte Prozessbeschreibungen beschrieben5

Die Prozessvarianten werden nicht graphisch im Prozessmodell dargestellt,

sondern im Beschreibungstext der Modelleigenschaften beschrieben.

aufwand

Knowhow nötig

möglich

Arbeitsabläufe

• Varianten sind nicht direkt im

Prozessmodell erkennbar

Seite 22

Varianten werden über angehängtes Dokument beschrieben6

Die Prozessvarianten werden in einer separaten Datei beschrieben

(z.B. Word-Dokument), welche im Prozessmodell hinterlegt werden kann.

aufwand

Knowhow nötig

möglich

Arbeitsabläufe

• Pflege eines zusätzlichen

Dokuments

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1:n Verknüpfung1a 1:1 Verknüpfung

Vorteile:

• Sämtliche

Prozessvarianten auf

einen Blick ersichtlich

• Eigene Freigabe-

Prozesse bei

unterschiedlichen

Verantwortlichen möglich

Nachteile:

• Hoher

Modellierungsaufwand

• Unübersichtliche

Darstellung

Wenn Prozessvarianten mittels mehrere Diagramme dargestellt werden (meistens im Rahmen von

globalen und lokalen Prozessen), müssen Sie diese in die bestehende Prozesslandschaft einbinden.

Dies kann über eine 1:n Verknüpfung oder eine 1:1 Verknüpfung erfolgen.

Vorteile:

• Komprimierte

Darstellung

• Geringer

Modellierungsaufwand

• Eigene Freigabe-

Prozesse bei

unterschiedlichen

Verantwortlichen

möglich

Nachteile:

• Prozessvarianten nicht

auf einen Blick

ersichtlich

Deutschland Spanien USA

Umsetzung des

Variantenmanagements bei MTU

Seite 25

Umsetzung

Rahmenbedingungen

- Erhöhte Komplexität durch globale Präsenz & Produktvielfalt berücksichtigen

Konsequenzen

- Realistische Detailtiefe für die Umsetzung in organisatorische, strukturelle

methodische und technische Maßnahmen

- Detailtiefe, die im Tool sinnvoll umsetzbar ist

- Variantenkopien von Funktionen / Ereignissen, nicht von Stammdaten

- Keine Verwendung von Schnittstellen in der vertikalen Navigationsebene

oder EPK-Detaillierungen

- Verwendung von Attributen, Dokumenten und Kopien

- Anpassung Navigationskonzept / Modellierungskonventionen

Aufklären Anpassen Aufbauen Ausführen

Seite 26

Vertikale und horizontale Varianten

• Organisation mit Verantwortlichkeiten

innerhalb von definierten Strukturen als

• Vertikale Varianten zur Abbildung

globaler und lokaler Inhalte

(Berücksichtigung der Standorte)

• Horizontale Varianten zur Abbildung

unterschiedlicher Geschäftsarten und

Geschäftsvorfälle

Vertikal Horizontal

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Aufbau und Struktur

• Prozesslandkarte Global

• Ebene 2 Global

+ Lokale Struktur

• Ebene 3 Global

• Ebene 3 Lokal = Kann mit

und ohne globalen Elemente

existieren

LE2 LE2

LE3 LE3

LE2 LE2GE2 GE2

Seite 28

Aufbau und Struktur

Lokale

Globale

Lokale

Zusammenfassung

Seite 30

Zusammenfassung

Ist Ihre Organisation reif dafür?

5 Fragen und Checkpunkte

Warum und wozu? … will und kann ich mit Varianten arbeiten?

Mit wem? Wer hilft mir dabei, wer arbeitet daran und damit, Modellierer,

Administration (Qualifikation)?

Für wen? Wer benötigt ein Variantenmanagement? Sind die Lösungen

angemessen und verständlich?

Mit was? Was verwende ich also dazu?

Arbeit und Aufwand. Bin ich bereit dafür Ressourcen bereitzustellen, kann ich das

Ganze stemmen?

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Überlegungen und Vorgehen

Benötigte Grundlagen

✓ Stammdatenmanagement

✓ Modellierungsqualifikation

✓ Regelungen

✓ Zeit und Geduld

✓ etc.

Erkenntnis:

✓ Vor der Tool-Einführung muss Basisarbeit geleistet werden.

✓ Je besser die Variantenplanung, desto größer der Hebel, den die BPM-

Suite ermöglichen kann.

Vortrag "Prozessmanagement bei MTU Rolls Royce" | 10.10.2017 in Bochum

Economy & Finance

Prozessmanagement bei komplexen Großvorhaben

PRODUKTION UND PROZESSMANAGEMENT - Wirtschaft · Seite 2 von 151 27.01.2017. Modulhandbuch Studiengang Produktion und Prozessmanagement Ziele des Studiengangs Produktion und Prozessmanagement

Einführung in das Prozessmanagement

Prozessmanagement - PwC

SeGF 2015 | Baustelle Prozessmanagement

Eletroventilador Royce

Übergreifendes Prozessmanagement für die Bundeswehr · BAIUDBw ZA I 6 Übergreifendes Prozessmanagement Bundeswehr Das “Übergreifende Prozessmanagement Bw“ 3 Prozessmanagement

Rolls royce 103ex

Vorschau PDF - Prozessmanagement

Neues aus dem Prozessmanagement

Rolls Royce

Royce 2014 HG

Rolls royce 2010

Prozessmanagement – Baseline - tuv

Royce Denney file

Royce Style

ROYCE house

Daten- und Prozessmanagement - Datenmodellierung -

Einführung in das Prozessmanagement · Stand: 20.11.2012 Stefan Schinnerl Seite 2 Einführung in das Prozessmanagement Inhalt 6 Abschlussrunde 5 Prozessverantwortung 3 Prozessmanagement

SaaS Web 2.0 Prozessmanagement