of 18 /18
Protection notice / Copyright notice Schmalenbach-Tagung M&A 2012 Kai Lucks Prozessmanagement bei komplexen Großvorhaben

Prozessmanagement bei komplexen Großvorhaben

Embed Size (px)

Citation preview

Protection notice / Copyright notice

Schmalenbach-Tagung M&A 2012

Kai Lucks

Prozessmanagement bei komplexen Großvorhaben

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 2

Komplexität ist…

…Vielschichtigkeit (lexikalische Definition)

…Einzigartigkeit

…Eine neue Herausforderung

…Für jedes Unternehmen anders gelagert

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 3

3177 50 66 53

McKinsey (1987)

Mercer (1995)

Booz-Allen (1998)

KPMG (1999)

KPMG (2001)

% Fehlerquote

Erfolgsquoten

• M&A ist eine große Herausforderung

• Professionalisierung verspricht große Verbesserungen

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 4

Es gibt grundlegende Treiber von Komplexität:

Restructuring Degree

Relocations,Closings

Simple Size

Sales Volumes, Employees

Complexity of Case

Locations, Countries

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

Experience Management: Project Challenge Drivers

Employees candidate

Locations Reduction

Manufacturing

heads reduction

Employees own

Restructuring

Sales Vol. own unit

Countries

Volume

Complexity

Locations

Businesses

Value Chain

Improve-ment

2

3

4

Sales Vol. candidate

1

5

67

8

9

1111

1110

1112

Cultural Change

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

Experience Management

Volume

Complexity

Restructuring

Automotive components

Combined sales 4.6 b. €

Combined employees 21,700

EBIT improvement goal 140 m. €

Factory transfer none

Lamp consumer products

Combined sales 1.5 b. €

Combined employees 27,900

EBIT improvement goal 188 m. €

Factory transfer 8

PG – Westinghouse SV – Huntsville

1994... 1999… 2004…

Osram - Sylvania

Power gen systems

Combined sales 7 b. €

Combined employees 18,500

EBIT improvement goal 1.3 b. US$

Factory transfer 4

Volume

Complexity

Restructuring

Complexity

Restructuring Volume

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

1996 1997 1998 1999

Signing 11/97 Closing 10/98

ProductSpectrum

Manu-facturing

300

250

200

150

100

50

0

1995 2000

Negotiations

Pre Analysis

Team Capacity (Fulltime Heads)

(since 1992:)

Post Closing Integration Teams

Antitrust Filing

Change Management TeamsJoint Exploratory

Implementation Support Team

Internal Team „Washington“

Westinghouse: Huge Efforts to Ensure Success

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

Komplexität

August 2012 8

Acquisition

only

Integrated

Acquisition-

Reengineering

Overlap:

Cost Cutting

Complementarity:

Technology

closing

closing closing

closing

Die Komplexität ist je nach Projekt-Typ unterschiedlich

Siemens Definition: Interlocking 2 Projects

Acquisition

Restructure

Meiste Private Equity: Stand alone Reengineering

Restructure

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 9

Siemens hat für komplexe Projekte ein Referenzprojekt-modell entwickelt, auf der Basis eines Prozess-Ansatzes

Co

re P

roc

es

se

s

Strategy

Deal-making

Structure & Change

Start Negot.Appl.

Invest.Appl.

Signing Closing 100 Days 1 Year

Strategy Check

Cand. + Path Screening

Business Case

Strategy Review Strategic Controlling

Business Plan

Post Closing Contract MangementNegotiation + Contracts

Due Diligence 2Due Diligence

Deal Structure.

Antitrust Proced.

Closing preparat.

Antitrust Prep. Financial Acquisition ControllingExploration

Vendor Due Dil)

Levers Measures Program.

Organization. + Processes

Readiness Plan 100-D-Implem. 1-Year-Implem. Cont. Improvem.

Change Program.

Integration PreparationIntegration ConceptCarve Out (1)

Information

Communication

Valuation

Controlling

Su

pp

ort

Pro

ce

ss

es

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 10

Die Wissens-Elemente für M&A-Projektführung hat Siemens auf dem Intranet hinterlegt

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 11

Bu

sin

ess

Man

agem

ent

Implementation & Controlling

Deal Contract Management

90 Days

ProjectStart

Approval1

1 Year

Approval2

Clos-ing

Sign-ing

Str

ateg

ic P

lan

nin

g

ImplementationPreparatory Transaction

Know-How Transfer (CoC M&A Integration)

Business Case

Integration Preparation

Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg

M&A-Wissensmanagement wird bei Siemens durch einen geschlossenen Lern-Kreislauf betrieben

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 12

Bei hoch-komplexen M&A-Projekten wird das Design weitgehend durch die spezielle Aufgabe bestimmt

Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams

Step 1:From strategic logicto clear integrationtargets

Step 2: From clear integration targets to intelligent measures

Step 3:From intelligent mea-sures to implementa-tion prerequisites

Step 4:From prerequisites to implementation

Phase I Phase II

"Achievements""Goals" "Potentials" "Commitments"

Functional teams

Subdivisional teams

Transition depending on • Team tasks• Team scope• Cross-functional

coordination requirements

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 13

Functionalteams

Subdivisional(GZ-)teams

Steering committee(Voges, Kley, Lucks, Stieler, Behrens)

Integration Office ...CD S2 - Alex

Team Steam

Turbines

Team Gas

Turbines

Team Com-

pressors

Team Oil & Gas

Team Power Plants

Team Service

Team Supply ManagementSponsor Hartwig

Team ManufacturingSponsor Butz

Team International Sales NetworkSponsor Ehrenberg / Stahl

Team Service NetworkSponsor Tiefenbach

Team R&D/TechnologySponsor Southall

Team Accounting/ControllingSponsor Biendarra

Team ITSponsor Reinecke

Sponsor Team HR Peyton-Jones

PGI management team (= Sponsors)

Integration management (Balling)

Closing team(Bopp, Brückner)

...

Sponsor Team Communications Schütz

Beispiel: Matrix-Aufbau beim Projekt Siemens Alstom Industriekraftwerke

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 14

Start Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year

Capa-cities

Time

Strat /StructTeam

Exploration Team

Legal, Tax & Antitrust

Project Manager

Steering Committee

Project Owner

Integration Preparation

Team

Strat / Struct Team

Negotiation Team

Legal Team

TaxTeam

Antitrust Team

HumanResources

ValuationTeam

Tax Team

Manufacturing

Team-Leader

Due Diligence Team

Information Technology

Intellectual Property

Compliance

Steering CommitteeProject Owner

Integration Manager

Strat /StructTeam

Post Closing Contracts

ChangeTeam

InformationTeam

Value Management

Team

CommunicationTeam

Business 1

ReportingReal

EstateInformationTechnology

Cotrolling

Purchasing ManufacturingMarketing

& SalesService

Location 1 Location 2 Country A Country B

Project OfficeHuman

Resources

Business 2 Business 3 Business 4

Steering CommitteeProject Owner

Die Komplexität nimmt mit fortschreitendem Prozess grundsätzlich zu

Prof. Dr.-Ing. Kai LucksAugust 2012 15

Overall Integration Office

Modules

Tasks

Project steering and

administrationE.g.:

• Monitoring of project progress

• Coordination of meetings

• Preparation of Steering Committees

• …

1Change

management and communication

E.g.:

• Communication time schedule

• Regular sound checks

• …

2Readiness for

Day One

E.g.:

• Checklists and framework for readiness issues

• Consolidated readiness cockpit

• …

3Base lining,

target setting, impact controllingE.g.:

• Request coordination

• Target setting methodology

• …

4Integration

in RCs

E.g.:

• Methodology support for RCs

• Support of selected RCs

• …

5

Das Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon vor dem Closing aufgesetzt

Komplexe Projekte werden bei Siemens durch ein umfangreicheres Projektbüro gesteuert

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

Auch kleinere Projekte können komplexe Herausforderungen darstellen:

Path Screen

Explo-ration

Due Dili-gence

Busin. Case

Integr Prep.

100 Days.

Con-tracts

One Year

Information Process

Measures Planning Process

Communication & Change Process

Controlling Process

Valuation Process

Legal Process

Negotiation Permission

Readiness at Closing

1

2

3

4

5

6

Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen

Strategy Check

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

Summary – Zusammenfassung

1. Structure follows Strategy: jedes Unternehmen muss das für seine spezielle Situation zugeschnittene M&A-Führungssystem entwickeln

2. Je höher die M&A-Frequenz desto stärker wirken sich Erfahrungseffekte bei Projekten aus

3. Kleinere Projekte haben tendenziell ein höheres Standardisierungspotenzial

4. Auf der Ebene der Einzelprozesse ist das Standardisierungspotenzial groß – deshalb lohnt es sich, Prozesse zu definieren und zu standardisieren

Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks

Complex M&A Projects Can Become Successful – Even in Heavy Weathers