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行政主管訓練課程行政主管訓練課程團隊溝通激勵技巧
詹翔霖副教授詹翔霖副教授 - - - 福茂庭園護理之家 -Chanrs@ms68.hinet.netChanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 0955-268997教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大陸福建師範大學講座教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 文化大學國企系兼任副教授• 實踐大學國企系兼任副教授• 日本產經協會 MTP 講師• 行政院勞動部創業顧問師評審委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞動部員工協助方案師• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問• 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 職訓局產學訓審查委員• 三寶教育基金會執行委員
主主要要經經歷歷
著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關
鍵• 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
激勵技巧
• 定義 ---- 推動他們內心的動力去完成一件工作• 目的 ---- 通過激勵 , 提高績效 .• 激勵的方式 ---- 獎勵 , 表揚 , 鼓勵 , 承諾 , 罰款 , 批評 .
心理學上的激勵就是指持續地激發人們的行為動機，使
其心理過程始終保持在激奮的狀態之中，維持一種高昂的
情緒。
行為科學認為，激勵可以激發人的動機，使其內心渴求
成功，朝著期望目標不斷努力。
激勵是每個管理者，每個人必須修煉的最重要的技能 ﹗
美國著名女企業家瑪莉 .凱經理曾說過︰“世界上有兩件東
西比金錢更為人們所需──認可與讚美。”
金錢在調動下屬們的積極性方面不是萬能的，而讚美卻恰好
可以彌補它的不足。
因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對
他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。
而能真誠讚美下屬的領導，能使員工們的心靈需求得到滿足
，並能激發他們潛在的才能。
打動人最好的模式就是真誠的欣賞和善意的讚許。
工作期待角度的差異
好的薪酬 1
工作安全感 2
升遷與成長機會 3
良好工作環境與勞動條件 4
工作本身有趣 5
可信可敬的管理者 6
婉轉處罰制度 7
工作被認可與肯定 8
同理心與被瞭解 9
工作參與感與歸屬感 10
士為“讚賞”者死
韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險櫃被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。 事後，有人為他請功並問他的動機時，答案卻出人意料。他說︰當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地讚美他“你掃的地真乾淨”。 就這麼一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，並以身相許。 正合了中國的一句話“士為知己者死”。
激勵理論
理 論 作 者 摘 要
需要層級理論
X 理論
Y 理論
期望理論
Abraham
Maslow
Douglas
McGregor
Victor
Vroom
從最低到最高層，計有五個需要層級：生理的、安全的、歸屬的、尊榮的及自我成就感的。當一個需求滿足後，會晉級到另一個需要層級。
管理者對人性做兩種假設： X 理論是對人性從負面解釋來激勵；
而 Y 理論則是從正面解
釋。McGregor 較傾向從 Y 理論來進行對員工的激勵。假設激勵是一種努力與績效的價值及績效與報酬之間的關係。
理 論 作 者 摘 要
激勵—保健理論
成就、關聯與權力動機理論
公平理論
Frederic
k
Herzberg
David
McClella
nd
J. Stacey
Adams
內在的工作要素是激勵，而外在要素則在於留住員工。
對工作情境有三種主要假設：成就、關聯與權力，當工作提供高度的責任、回饋及挑戰時，自然產生高度的績效。
個人對自己的工作投入與獲得回饋的比率會作一個衡量，並會與他人所得相較，這是基於公平的要求之故。
XY 理論之人性假設 --- by Douglas McGregor
X 理論 Y 理論價值主張
1. 多數人都討厭工作 , 逃避工作
2. 人必須要控制、監督與懲罰
3. 有錢能使鬼推磨 , 員工工作都
是為了錢 , 工作本身對員工沒有
太多意義
4. 重視工作外在誘因
1. 多數人並不討厭工作。
2. 人不需要控制、監督與懲罰
3. 錢不是工作的最重要因素 ,
滿足員工對工作成就及自我
實
現的需求 , 員工都會主動承
擔責 任且完成工作
4. 重視工作 在誘因內
管理作法
1. 需許多管理規章與紀律守則
2. 主管經常要巡視監督員工
3. 決策權集中
4. 主管單向給與員工目標
5. 對偏差員工必須加以懲處
6. 很多的獎金 法與福利措施辦
1. 不需要太多員工紀律守則
2. 主管信 員工賴 , 不需監督
3. 決策權分散
4. 主管與部屬共同參與制定目標
5. 對偏差員工給予協助
6. 重點式獎金 法與福利措施辦
激勵
A
B驅動力 Drive
動機 Motives
心理學與員工行為 :
1. 人通常不會主動去做不會改變荷包的事情2. 不同的員工 , 有不同的需求3. 若能滿足員工某些需求 , 即能產生驅動力
發掘個別需求滿足需求驅動力引導行為
驅力減降動機理論• 驅力減降的動機理論指出，有一股力量驅使個體維持生理平衡，當身體內部的生理狀態不平衡時，會驅使我們採取行動以回復它的平衡，對於能夠減低內在生理驅力的行為，一定更有動機去做它。
• 因為剝奪而產生驅力，為了減低驅力而有動機，這樣的觀點可稱之為「匱乏性動機」。
• Maslow提出「成長性動機」的主張，人們的行為動機不是要減少張力，反而是要增加張力，藉著不確定、緊張甚至痛苦，以實現潛能達成目標。
驅力減降的動機歷程
生理需求薪資報酬
安全需求年資、工會、健康保險、失業補助
、退休金制度
社會需求正式與非正式之工作團體的隸
屬
自尊需求職稱、地位
自我實現需求自我要求成長
馬斯洛需求層次理論
組織行為的動機理論
薪酬與雙因子需求理論 (Hersburg’s two factors theory)
維生因子 激勵因子功能
可留住員工。消除不滿足。無法滿足時，很難留住員工。陽光 / 空氣 / 水對植物生長的影響。
可引導員工的行為。滿足員工需求激勵效果。 滿意的員工滿意的客戶。養分對植物生長的影響。
範圍
薪資、工作環境、勞動條件、保險等福利。
績效獎金、晉升、工作成就與滿足等。
對象
強調集體多數需求的滿足。（多數法則）
強調個別需求的滿足。
主導
通常由人資部 / 管理部來建立。
大都受到主管的影響。
雙因子理論
雙因子理論
公平理論
比率的比較 知 覺
報償（自己） / 付出（自己） < 報償（參考對象） / 付出（參考對象）
不公平（認為自己的報酬偏低）
報償（自己） / 付出（自己） = 報償（參考對象） / 付出（參考對象）
公 平
報償（自己） / 付出（自己） > 報償（參考對象） / 付出（參考對象）
不公平（認為自己的報酬偏高）
員工激勵與工作設計
員工激勵與工作設計
延伸模式
目標困難度 目標接受度 組織支持 內在報酬
由目標引導 的努力 績 效 滿 足
目標明確度 目標承諾 個人能力及 特性 外在報酬
激勵過程
報酬與激勵的連結
誘因機制的二種型態
工作外在誘因
工作內在誘因1. 工作自主2. 工作參與3. 有趣工作4. 工作成就5. 工作滿足6. 工作發展
工作內在誘因1. 工作自主2. 工作參與3. 有趣工作4. 工作成就5. 工作滿足6. 工作發展
1. 薪資 ( 調薪 )2. 各項津貼加給3. 績效獎金4. 分紅入股5. 福利措施6. 晉升 ( 頭銜 )7. 專屬秘書8. 停車位9. 專屬辦公室10. 彈性工時
設計具激勵性的工作
• 工作再設計 – 分工與專業化的結果造成了工作的單調枯燥 – 工作擴大化– 工作豐富化– 工作輪調
正面增強 (positive reinforcement)
藉著提供所欲的結果（如升遷）來強化行為（如工作賣力）
處罰 (punishment)
藉著提供所不欲的結果（如罰款）來弱化行為（如遲到）
負面增強 (negative reinforcement) 藉著避免不欲的結果（如責備）來強化行為（如準時）
削弱 (extinction)
藉著提供所不欲的結果（如不欣賞）來弱化行為（如講黃色笑話）
激勵的四種增強激勵的四種增強
增強的四種時程增強的四種時程
固定—期間制 (fixed interval)
在固定期間提供增強物固定—比率制 (fixed ratio)
行為在達到固定的次數後，提供增強物
變動—期間制 (variable interval)
在不固定（變動）期間提供增強物
變動—比率制 (variable ratio) 行為在達到不固定（變動）的次數後，提供增強物
工作特性模式
• 海克曼 (Hackman)和歐得漢 (Oldham)指出了五項關鍵性的工作特質 –技能多樣性 –任務完整性 –任務重要性 – 自主性 –回饋性
工作特性模式
工作特性模式
激勵理論的整合
由理論走向實務
• 對員工差異的認知，了員工以激勵員工 • 設定具挑戰性的目標 • 對工作的執行提供良好的環境與協助 • 給予個人化的績效評估與獎勵 • 追求系統的公平性與將績效與獎勵結合 • 貨幣性報償的支持
麥克萊蘭德的需要理論 不同類型的人有不同的需求
，給予相應的激勵
• 成就的需要 (need for achievement)
追求卓越 , 實現目標 , 爭取成功的內驅力 .他們追求的是個人的成就而不是成功的報酬本身 . 他們尋求的環境有以下特 點 : 個人能為解決問題的方法承擔責任 , 喜歡接受困難的挑戰 , 能 承擔成功和失敗的責任夠 , 他們不喜歡靠運氣獲得成功 .
麥克萊蘭德的需要理論 不同類型的人有不同的需求
，給予相應的激勵
• 權力需求 (need for power)• 影響或控制其他人的欲望 , 喜歡承擔心責任 , 努
力影響其他人 , 喜歡竟爭和被重視地位的環境 ,
與有效的績效相比他們更關心威望和獲得對其他人的影響力 .
• 合群的需要 (need for affiliation)
被其他人喜歡和接受的願望 , 努力尋求友愛 ,
喜歡合作性的而非競爭性的環境 , 渴望高度相互理解支持的人際關系統化 .
激勵的原則• 參與的原則 當部屬參與的時候 , 他們達成任務的使命感會增強 ,
甚至把工作當成是自己的工作 .• 溝通原則 當部屬知道事情的來龍去脈時 , 他們對於成果就有關
新感 , 你獲得的支援就會增加 .• 肯定原則 對於部屬的成就予以肯定 , 可以加強他對工作的投入 ,
利用讚美來激勵他對事情的投入 .• 授權原則 權與責是相對的 , 你授權 , 他賣力 .
建立一個有效激勵系統
• 規則簡明
• 要求具體
• 可以實現
• 可估量
員工之激勵誘因
• 主管必須負有激勵及誘因之基本任務，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標之策略的執行。而業者常使用之方法有三：
(1) 工作說明書及目標的管控。(2) 激勵獎金或辦法。(3) 組織文化。
可提升員工的貢獻度生產力及創造力的提升可滿足員工需求 ( 獎金 )
業績任務達成度提升
激勵的效益
激勵行動方案
• 讓部屬確知公司對他的要求是什麼 , 根據這個要求來衡量工作績效 .
• 讓部屬了解做完一項工作之後 .“ 獎賞”是什麼 ,
做不好時 ,“ 懲罰”是什麼 .• 部屬所能獲得的“獎賞”符合他們的需求嗎 ?• 協助部屬在達成目標的過程中 , 排除阻礙他們工
作的事項 .
有效的報酬制度
利潤分享利潤分享 (profit sharing)(profit sharing) 顧名思義，是將公司每年獲顧名思義，是將公司每年獲得的利潤分享給員工。 得的利潤分享給員工。
報酬分享報酬分享 (gain sharing)(gain sharing) 是以團體為基礎的誘因制度是以團體為基礎的誘因制度，如果團體達成了原先設定的績效標準，則團體內每，如果團體達成了原先設定的績效標準，則團體內每位成員都可獲得獎金。位成員都可獲得獎金。
定額（一次）給付定額（一次）給付 (lump-sum bonus)(lump-sum bonus) 是一次發放現是一次發放現金津貼，而不是增加底薪。 金津貼，而不是增加底薪。
知識給付知識給付 (pay for knowledge)(pay for knowledge) 是獎勵員工的創意、是獎勵員工的創意、新技術的引進及使用。新技術的引進及使用。
變化式給付變化式給付 (variable pay)(variable pay)比較有「打賭」的特性。比較有「打賭」的特性。當場獎勵當場獎勵 (spot reward)(spot reward) 是當員工表現良好時，即時是當員工表現良好時，即時
的給予獎勵。的給予獎勵。
人員不同成長過程的特點及激勵方法
High
能
力 Lo
w
D1
D4D3
D2
Low 意願 High
意願高 , 能力高
意願高 , 能力低意願低 , 能力低
意願低 , 能力高
D1 意願高 能力低
對每件事情充滿新鮮感 ,熱心 ,積極 , 意願高 , 對每件事情都表現出極高的學 習意願 , 是此階段的人最大的特色 . 從發展階段來看 , 如果您的部屬是屬 於熱忱的初始者 , 因為他的學習意願己經 非常高 , 所以身為主管的您不需要再給他 太多的鼓勵或讚美 ;相反地 , 因為這時他 最缺乏的是專業知識與工作技巧 , 因此他最迫切需
要的是您的指導 ---- 告訴他如何把工作做好 , 讓他見習觀摩何謂好的表現 .
初始者的激勵方法 --高指示低支援
• 激勵的方法 :給予他明確的工作指導 .
因為這些員工剛接任工作不久 , 對於工作現況所知實
在有限 , 因此您的解說愈詳細 , 對他的指導愈頻繁 , 他的
工作意願高 , 績效表現也隨之日漸佳鏡 . 當然 , 一旦他們
開始進入情況的時候 , 他們對工作本身也漸漸產生問題 ,
意願開始動搖 ,身為主管的您 , 如果發現部屬正面臨此種
困境 ,經常關心他的進度 , 提供明確的解說 , 是激勵這些
部屬的最好方法 . 他們需要詳盡的解說 , 明確的指示 ,更
需要您的關愛 .
D2 意願低 能力低
『蜜月期』一旦結束之後，各類病兆便相繼在這個階
段蹦出。這時候因為原先對工作的新鮮感已然喪失
，而且對工作進一步了解一後又發現自己的專業能
力仍有待磨練，原來對工作與未來的憧憬，一下間
全數破滅。雖然大多數身陷在此階段的人仍能不斷
學習，然而因為實際表現與自我期許之間出現了明
顯的差距，許多人因此心生嚴重的挫折感，為此苦
惱不已。
D2 的激勵方法 -- 高指示高支援
如果您有部屬目前處於此一發展階段 , 他們最希望聽到您對他的回饋 . 因為這些同仁仍處於學習階段 , 身為主管您有義務協助他們『邁向康莊大道』 . 這時真誠的讚美 , 具體明確的回饋 , 都將是協助部屬提升工作意願 , 精進自我能力的最好方式 . 如果你能親自接待員工 , 面對面表達您對他的讚美, 激勵的效果最為顯著 ; 但是書面的讚美也不失為另一種有效的方法 . 若您發現員工的行為有任何不當的地方 , 請您也予以修正 , 員工的表現因為您的指導而有所成長 , 對夢醒的學習者而言 , 這又是另一種有效的激動方式 .
D3 勉強的貢獻者 -- 能力高 意願低
如果員工能夠成功地完成某項任務 , 這就表示他的能力大致已趨成熟的階段 . 然而由於他的單兵作業經驗有限 , 而且在企業組織的正常運作下 , 每項工作背後都有時間的限制, 不太可能候其能力的慢慢嶄露 , 因為許多位此一發展階段的員工對自己的能力都不具信心 . 在這種情形之下 , 員工的心態因而過度保守 , 對於交付的任務也常興趣缺乏 .
D3 的激勵方法 -- 高支援低指示
在您費盡心思激勵“勉強的貢獻者”的同時 , 您也應撥空和他們一同討論 , 聆聽他們的意見 , 尋求改善的方法 , 讚美他的良好表現 , 對他的工作能力作出肯定 , 增強他的信心 . 您的贊美和支持會使他們的良好表現持續下去 , 工作意願不斷提升 .
D4 勝利的成功者 -- 能力高、意願高
專業能力熟練 ,工作意願高昂 ,
而且在工作上能自主管理 ,完全可以獨立工作 .此階段稱為“勝利的成功者”
公司的人 *財 *
D4 的激勵方法 -- 低指示低支援
勝利的成功者也需要他人的鼓勵 , 否怎則讓他心生一種被人利用的感覺 , 誤認為他的能力與貢獻不為公司認同 . 但是因為他們對激勵的需要與前幾個階段大有不同 , 所以雖然他仍需要您的一句感謝 ,但如果能進一步要求他執行一些重要的任務 , 這樣激勵在他心中更為震撼 . 請他將自己的經驗與他人分享 ,訓練其他同仁 . 在未來工作分派上有選擇的機會 ,邀他一起討論決定公司的政策……
期待理論
不花錢的激勵方式 免費的最貴
有效地激勵部屬已漸成領導者不得輕視的管理工作 , 當 看見員工的優秀表現您, 想表達 對他的肯定或鼓勵時您 , 千萬不要吝嗇 , 贊美是最簡單最好用的激勵辦法 .
不花錢的激勵方式很多而且很有用 .
不花錢的激勵方式
到員工的位置上，當面感謝他的辛勞 親筆寫張卡片，表達 的謝意您 員工聚會或部門會議時當 表揚眾 在公司刊物或同業的通訊會報予以表揚 將傑出員工的像片掛在走廊的榮譽板 設計一張特殊獎章 , 表揚他的成就 買氣球放在員工 子上桌 , 電腦前面 設定感謝日 , 定期表揚績效優良的員工
給活人送一朵鮮花強過給死人送貴重的花圈
• 每個人的生命都有盡頭， 許多人經常在生命即將結束時，才發現自己還有很多事沒有做，有許多話來不及說， 這實在是人生最大的遺憾。別讓自己徒留「為時已晚」的空餘恨。 逝者不可追，來者猶未卜，
最珍貴、最需要即時掌握的「當下」，往往在這兩者蹉跎間，轉眼錯失。
有這樣一位媽媽
第一次參加懇親會，幼稚園的老師說︰“你的兒子有多動症，在板 上連三分鐘都坐不了，你最好帶他去醫院看一看。”凳
回家的路上，兒子問 老師都說了些什麼， 鼻子一酸，差點流她 她下淚來。因為全班 30 位小朋友，惟有他表現最差；惟有對他，老師表現出不屑。
然而 還是告訴 的兒子︰“老師表揚你了，說寶寶原來在板她 她 凳上坐不了一分鐘，現在能坐三分鐘。其他媽媽都非常羨慕媽媽，因為全班只有寶寶進步了。”那天晚上， 兒子破天荒吃了兩碗她米飯，並且沒讓 。她餵
兒子上國小了。懇親會上，老師說︰“這次數學考試，全班50 名同學，你兒子排第 40 名，我們懷疑他智力上有些障礙，
最好能帶他去醫院 一 。”您 查 查
回去的路上， 流下了淚。然而，當 回到家裡，卻對坐在她 她 桌前的兒子說︰“老師對你充滿信心。他說了，你並不是個笨孩子，只要能細心些，會超過你的同 ，這次你的同 排在第桌 桌 21名。”
說這話時， 發現兒子黯淡的眼神一下子充滿了光，沮喪的臉她也一下子舒展開來。 甚至發現，兒子溫順的讓 吃驚，好像她 她長大了許多。第二天上學，去得比平時都要早。
孩子上了國中，又一次懇親會。 坐在兒子的座位上，她等著老師點 兒子的名字，因為每次懇親會， 兒子的名字她 她在差生的行列中總是被點到。然而，這次卻出乎 的預料─她─直到結束，都沒有聽到。
有些不習慣，臨別去問老師，老師告訴 ︰“依照你兒子她 她現在的成績，考重點高中有點危險。”
懷著驚喜的心情走出校門，此時 發現兒子在等 。路上她 她 她扶著兒子的肩膀，心裡有一種說不出的甜蜜， 告訴兒她 她
子︰“導師對你非常滿意，他說了，只要你努力，很有希望考上重點高中。”
高中畢業了。第一批大學錄取通知書分發時，學校打電話讓 兒子到學校一 。 有一種第六感， 兒子被清華她 趟 她 她錄取了，因為在報考時， 跟兒子說過， 相信他能考取她 她這所大學。
兒子從學校回來，把一封印有清華大學招生辦公室的快她遞交到 的手裡，突然轉身 到自己的房間裡大哭起來，她 跑邊哭邊說︰“媽媽，我知道我不是個聰明的孩子，可是，這個世界上只有你能欣賞我……”
沒有一種幸福的背後沒有一種幸福的背後不站著一個曾經咬緊牙根的堅定靈魂不站著一個曾經咬緊牙根的堅定靈魂
止於至善止於至善
•齊家齊家•治國治國•平天平天
下下
• 誠心誠心• 正意正意•格物格物• 致知致知• 修身修身 明明德明明德
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