La Meta, Eliyahu Goldratt

La Meta Eliyahu Goldratt

Expositores: José Manjarréz – Idalina Marenco – Maryoly Torres

Eliyahu Goldratt es un físico de origen israelí. En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender, conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.

Eliyahu Goldratt, el autor

La Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situación se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alex que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su compañía a través de una serie de llamadas telefónicas y reuniones cortas. Un segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex. El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y que además su identificación no solo permite eliminarlos, sino también proporciona la herramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican los cuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para aumentar la capacidad.

Wikipedia.

La Meta en Pocas Palabras

Teoría de Restricciones TOC

Theory of Constraints

¿Podemos condensar toda la Teoría de Restricciones en una sola frase? Creo que es posible que se condense en una sola palabra:

ENFOQUE

-Eliyahu Goldratt

tipos de

Restricciones

Fácil de identificar y superar, estas pueden ser el mercado, la manufactura y la disponibilidad de materia prima.

Son mucho mas difíciles de deshacer, suelen producir mejoras notables en el sistema existente, alguna de ellas son: eficiencia, productividad, margen de producto y valor agregado.

Físicas

normativas

La Teoría de Restricciones

propone 5 pasos

Identificar las Restricciones del Sistema

Decidir como Explotar las Restricciones del Sistema

Subordinar todo lo demás a la decisión anterior

Elevar las Restricciones del Sistema

Si, en un paso previo , se ha roto la Restricción , Volver al paso 1

…02

…03

…04

…05

…01

EmpresaEmpresa

T=PV-CVVT=PV-CVV

VentasVentasCostos

verdaderamente variables

Costos verdaderamente

variables

Costos de operación

Costos de operación

InventarioInventario

TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:

La Empresa como Sistema

¿Cómo maximizar mis utilidades?

1. Aumentar

el

THROUGHPUT

2. Bajar el

nivel de

inventarios

3. Reducir

costos de

operación

El Throughput es la velocidad con que el sistema genera dinero (convierte los inventarios en ingreso efectivo) a través de las ventas.

T=PV-CVV T= Throughput V= Precio de venta CVV= Costos verdaderamente variables

1. Aumentar el Throughput

TroughputTroughput

Medida de tiempo (reduce el tiempo)

Medida de tiempo (reduce el tiempo)

Medida de velocidad(maximiza

la velocidad)

Medida de velocidad(maximiza

la velocidad)

¿Cuanto tiempo invierto para convertir la

materia prima en utilidad?

¿Cuanto tiempo invierto para convertir la

materia prima en utilidad?

¿Cuál es la velocidad que invierto para

transformar la materia prima en

utilidad?

¿Cuál es la velocidad que invierto para

transformar la materia prima en

utilidad?

2. Bajar el nivel de

inventarios

El inventario, para Goldratt , es definido como todo el dinero que el sistema invierte en la compra de lo que pretende vender. El inventario tiene un particularidad ya que incluye la materia prima, las instalaciones y la maquinaria.

3. Reducir costos de

operación

1. Ingresos netos 2. Reducción de inventarios 3. Costos de operación

Es todo dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema. En cuanto al orden de importancia de los parámetros de explotación. Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar:

Cuellos de

Botella

Tomemos el ejemplo anterior En un principio todo es perfecto, la fila marcha compacta, pero no pasa mucho tiempo sin que aparezcan los problemas. Un problema intrínseco puede surgir si algún miembro de la excursión va a un ritmo de paso menor que el del resto de sus compañeros o, simplemente, menor que el del que le precede en la fila. Si cada uno anda al ritmo que le marca su capacidad, aumentará la diferencia existente entre el predecesor y el de menor capacidad y con ella, la longitud total de la fila. En cualquier empresa se establece una situación totalmente similar, los problemas intrínsecos la falta de capacidad de algún centro de trabajo en concreto, mientras que los fenómenos aleatorios pueden venir representados por problemas como la falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, las averías, los problemas de calidad, el ausentismo, etc.

¿Cómo sería en el proceso

productivo?

= Cada miembro de la excursión se puede

asimilar a un determinado centro de trabajo.

El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sería

el primer boy-scout de la fila, mientras que la terminación del producto sería

asimilada con el último.

Mat

eria

pr

ima

Pro

duct

o te

rmin

ado

¿Cómo sería en el proceso

productivo?

La cantidad de productos en curso sería la longitud total de la fila, y la cantidad de productos vendidos coincidiría con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha sobrepasado el último elemento de la fila.

Mat

eria

pr

ima

Pro

duct

o te

rmin

ado

Longitud de la fila = # de productos en curso

En caso de algún fenómeno

aleatorio

Se acumularán los inventarios en curso delante de ese CT, ya que el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrándole componentes al ritmo normal y el CT en cuestión los está procesando más lentamente (aumento de la longitud de la fila = aumento de inventario) …01

La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último centro de trabajo (por ejemplo: sección de montaje), sólo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el CT que ha sufrido la avería (menor velocidad de los miembros de la excursión que siguen al que se ha retrasado = disminución de facturación). …02

La facturación perdida, o pedidos acumulados durante el periodo de avería será difícil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada CT tiene junto la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso sufrido. …03

La mejor solución para asegurarnos de que la

fila marchará siempre de forma compacta se

puede instrumentar en 2 fases:

Colocando a los miembros de la excursión en orden inverso a su capacidad de andar, es decir; dirigiendo la marcha se pondría al de menor capacidad; …01

Se colocaría al que le siguiese por orden inverso de capacidad y, así, se llegaría hasta el último puesto, donde se situaría al más rápido de los boy-scout. …02

Goldratt propone un solución alternativa que sirva de base para

dirigir eficientemente las empresas. Esta se basa en el

conocido concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando

la capacidad de un recurso es igual o inferior a la demanda.

“No hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo

de materiales de la fábrica”

“La utilización de un recurso no cuello de botella no viene

determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra

limitación del sistema”

“La utilización y la actividad de un recurso no son la misma

cosa”

“Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde

todo el sistema”

“Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un

espejismo”

“Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la

facturación del sistema”

“El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces

no debe ser, igual al lote en proceso”

“El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y

también en el tiempo”

“Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta

simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un

derivado del programa”

“Sonrío y empiezo a contar con los dedos: -Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se

pueden eliminar. Tres, toda situación, sin importar lo compleja que parezca al principio, es sumamente

simple. Cuatro, toda situación puede mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona

puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?”

Eliyahu Goldratt 1947 - 2011

¡GRACIAS a

todos!