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Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Sistemas de Informação da Administração Pública
Governação dos Sistemas e Tecnologias da Informação
“IT Governance”4 – Gerir as aquisições de SI/TI
Luís Vidigal
http://egovernment.no.sapo.pt
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
IN ou OUT?
Tempo(Velocidade)
Tempo(Velocidade)
Talento(Qualidade)
Talento(Qualidade)
Dinheiro(Preço)
Dinheiro(Preço)
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Níveis de Outsourcing
Integração de SistemasIntegração de Sistemas
Desenvolvimento Desenvolvimento AplicacionalAplicacional
Informática distribuídaInformática distribuída
RedesRedes
Operação (CPD)Operação (CPD)
CECUA – Confederation of EuropeanComputer Users Association (1995)
AltaAlta
BaixaBaixa
ComplexidadeComplexidadedo Valordo ValorAcrescentadoAcrescentado
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
Alternativas de *sourcingIn
tern
aliz
aIn
tern
aliz
a ççãoão
de R
ecur
sos
Hum
anos
de R
ecur
sos
Hum
anos
++
--InternalizaInternalizaççãoão de Recursos Tecnolde Recursos Tecnolóógicosgicos-- ++
InsourcingcompletoInsourcingcompleto
Contratos dedesenvolvimentoContratos dedesenvolvimento
Contratosde Análise edesenvolvimento
Contratosde Análise edesenvolvimento
Contratos deIntegraçãode Sistemas
Contratos deIntegraçãode Sistemas
OutsourcingcompletoOutsourcingcompleto
TimeSharingTimeSharing
ASPASP
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Dependência em relação ao outsourcingQ
uanti
dade d
a O
fert
aQ
uanti
dade d
a O
fert
a
++
--Especificidade do NegEspecificidade do Negóóciocio-- ++
Outsourcing
Outsourcing
DistribuDistribuíído edo e
de Curto Prazo
de Curto Prazo
Outsourcing
Outsourcing
Concentrado e
Concentrado e
de Longo Prazo
de Longo Prazo
€€€€€€
€€
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Decisões sobre OutsourcingLeslie Willcocks
Incertezado Negócio
Interconectividadede sistemas
Experiênciacom aTecnologiaRelevanteCoreCore Não CoreNão Core
In HouseIn House
Controlo EstratégicoContratar apenasfacilidades isoladas
Controlo EstratégicoContratar apenasfacilidades isoladas
In House“Buy-in”In House“Buy-in”
ParceriaParceria
Market test“A melhor oferta”
Outsource
Market test“A melhor oferta”
Outsource
Outsource selectivoSistemas isoladosOutsource selectivoSistemas isolados
++
--
++
--
++
++
--
--
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Níveis de Outsourcing
Mais perto do NegMais perto do Negóóciocio(Informa(Informaçção)ão)
Mais perto do ComputadorMais perto do Computador(Tecnologia)(Tecnologia)
??????????????????????????
Transferência do Conhecim
entoTransferência do C
onhecimento
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Evitar quebrar os elos da cadeia
• Tecnologia• Conhecimento• Pessoas• Relacionamentos• Metodologias• Modelos• Confiança
SerSeráá que umque umcasamentocasamentopoderpoderáá durardurarpara toda a vida?para toda a vida?
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É muito difícil apanhar um comboioem andamento
Mas quemcomanda?
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CMMI Acquisition Module - Process Areas
PP Project Planning
PMC Project Monitoring and Control
SCM Solicitation and Contract Monitoring
IPM Integrated Project Management
RSKM Risk Management
RD Requirements Development
REQM Requirements Management
VER Verification
VAL Validation
DAR Decision Analysis and Resolution
MA Measurement and Analysis
TOS Transition to Operations and Support
Pro
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(CMMI-AM), Version 1.1 May 2005
Sistemas de Informação da Administração Pública / | Luís Vidigal
1 – Estratégia de Aquisição
• Como é que determinou a estratégia mais apropriada para esta aquisição?
• Como é que a estratégia de aquisição seleccionada minimiza os riscos que identificou?
• Quais são as entidades interessadas que foram envolvidas na fixação da estratégia de aquisição?
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2 – Planeamento da Aquisição
• Como é que os planos de aquisição reflectem e executam a estratégia de aquisição?
• Como é que foi determinada e documentada a extensão do programa onde inclui as actividades do projecto de aquisição, actividades do fornecedor, e outras actividades relacionadas (teste operacional, actividades do utilizador, etc)?
• Como se determinou o tamanho e a magnitude do esforço de desenvolvimento?• Como se determinou os recursos necessários para cada segmento do projecto?• Como se determinou o caminho crítico?• Como é que o planeamento com os parceiros mais importantes tem sido
coordenado, nomeadamente ao nível da gestão e da execução?• Como se poderá assegurar de que se tem uma adequada equipa técnica com a
experiência e a formação necessárias para execução dos planos?• Como se poderá assegurar de que o fornecedor tem os recursos e as
ferramentas necessárias para completar o projecto?• Como se poderá assegurar de que o fornecedor tem a experiência na área e a
necessária capacidade de completar o programa?
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3 – Custo, agenda e desempenho
• Como é que assegura que o custo, calendarização e níveis de desempenho são integrados, realísticos e exequíveis?
• Que providências tomou com as revisões, independentemente do seu custo, calendarização e níveis de desempenho?
• Como é que assegura que todos os custos do ciclo de vida do projecto estão contemplados (nomeadamente testes, formação, manutenção e apoio)?
• Como faz o planeamento dos custos, calendarização e desempenho do projecto através do seu ciclo de vida?
• Como é que faz a gestão dos riscos e as alterações técnicas?• Como é que gere as mudanças dos níveis de desempenho? • Como é que avalia o impacto das alterações no custo e
calendarização, em função da evolução dos contratos?
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4 – Requisitos do Utilizador
• Como é que pensa gerir o envolvimento dos utilizadores nos requisitos do processo?
• Como é que assegura que os parceiros mais importantes tenham conhecimento das necessidades dos utilizadores?
• Qual o papel que a sua organização desempenha no estabelecimento dos requisitos?
• Qual é a estratégia de manutenção e actualização, apesar dos constrangimentos existentes (como por exemplo, ameaças, conceito de operações e tecnologia pronta)?
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5 - Engenharia do Produto• Tem algum processo para definir, verificar, e validar os requisitos e arquitectura
para o produto? • Como é que o estado de desenvolvimento será controlado?• Descreva a sua estratégia para incorporar produtos não desenvolvidos no
projecto (por exemplo, off-the-shelf comercial [COTS], off-the-shelfgovernamental [GOTS], software de reutilização, linhas de produto).
• Que percentagem do software está planeada para não ser desenvolvida?• Como é que determina a percentagem de software planeado sem capacidade
de desenvolvimento usado neste projecto?• Como é que determina que os produtos, embora planeados, mas não possíveis
de desenvolvimento, satisfazem as funcionalidades e desempenho necessários?
• Como é que determina que as interfaces para os produtos sem possibilidade de desenvolvimento estão definidas e acordadas pelos parceiros mais importantes?
• Como é que registou as diligências feitas para testar e integrar os produtos sem possibilidades de desenvolvimento?
• Como é que o contratador demonstra o desempenho e a estabilidade do ambiente de desenvolvimento e das ferramentas?
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6 – Processos de Aquisição
• Descreva o conteúdo e a fonte dos seus processos de aquisição.
• Qual é o mecanismo que vai utilizar para monitorar, controlar e melhorar os seus processos de aquisição?
• Como é que sabe se o seu projecto está de acordo com os seus processos de aquisição?
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7 - Gestão e identificação do Risco
• Como é que identifica os riscos do programa?• Quais são os riscos identificados que estão relacionados com a estratégia e
planos da aquisição?• Quais são os riscos associados com o custo e a calendarização?• Como é que foi assegurado de que foi compreendido o risco do custo na
obtenção da potencialidade requerida?• Quais são os riscos identificados que estão relacionados com a execução do
fornecedor?• Quais são os riscos identificados que estão fora de seu controle?• Como é que avalia os riscos do programa (probabilidades e consequências)?• Como é que controla a minimização dos esforços dos riscos identificados?• Descreva a ferramenta de gestão de riscos que foi empregue.• Quem é que está envolvido na avaliação de riscos do programa (por exemplo,
utilizadores, fornecedor, peritos independentes)?• Explique como é que estabeleceu uma adequada ressalva para a minimizar e
absorver o impacto dos riscos realizados.• Como é que avalia os mecanismos que o fornecedor utilizou para incentivar a
execução de processos da sua organização desde o início do projecto?
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Risco eRisco eInovaInovaççãoão
Balancear 5 factores chave para alcançar Valor
CustoCusto
VelocidadeVelocidade QualidadeQualidade
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Metodologia MAIS(Instituto de Informática)
Não aceitar
Não aceitar
AnáliseFinanceira
-
+
+-
+
+
+-
-
Aceitar
Aceitar e recomendar gestão cuidada do riscoAceitar e recomendar gestão aprofundadade benefíciosRedimensionar o projectocom vista à aceitaçãoQuestionar o ajustamentoaos objectivos formais daOrganizaçãoQuestionar a caracteriza-ção do projecto
Análisede Risco
Alinhamento Estratégico
(Alinhamento do projecto com os objectivos de negócio da organização; identificam-se os benefícios a obter e as consequências da não realização do projecto)
(Risco estratégico/organizacional, risco tecnológico, risco de projecto; identificam-se os factores críticos de sucesso)
(Custo actual dos processos/funções; estima-se custo futuro; apuram-se as poupanças/ aumento de receitas; são utilizados os seguintes indicadores – ROI, VAL, TIR, COC, Pay-back)
Avalia
Avalia
Incide sobre
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Matriz de alinhamento com os Benefícios
Rever Estratégia Avançar com o Projecto
Rever Projecto de Investimento
Potenciar benefícios do projecto
- Alinhamento Estratégico +
-B
en
efí
cio
s+
Metodologia MAIS (Instituto de InformMetodologia MAIS (Instituto de Informáática)tica)
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