Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

1

TUPS © 02 11 2014

Leider-schap

Resul-taat

Proces-sen

Betrok-kenhei

d

Strategie

We willen …

2

en betere kwaliteiten minder kosten en kortere levertermijnenen hogere leverbetrouwbaarheid

Heel de wereld wil dit, ….. en al 40 jaar.Er bestaan maar 3 dingen omfundamenteel te verbeteren.Wie nog iets anders weet , laat me het snel weten.

TOCLean Manufacturing6 sigma

Maar alleen mensen kunnen deze tools toepassen.

OPERATIONAL EXCELLENCE“de beste processen”

OPERATIONAL EXCELLENCE“de beste processen”

HIGH QUALITY PRODUCT“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

HIGH QUALITY PRODUCT“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

CUSTOMER INTIMACY“het beste voor de klant”

CUSTOMER INTIMACY“het beste voor de klant”

Treacy & Wiersema (1995)

Excellente bedrijven zijn heel goed op 1 aspect voldoende goed op de andere

twee kiezen noodzakelijk ????

IKEA, McDonalds, Dell, Toyota

3M, Nokia, Mercedes

Achmea Corporate Accounts,Goldman Sachs,

Excellente bedrijven

4

OPERATIONAL EXCELLENCE“de beste processen”

OPERATIONAL EXCELLENCE“de beste processen”

HIGH QUALITY PRODUCT“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

HIGH QUALITY PRODUCT“de beste productontwikkelaar”“de beste producten”

CUSTOMER INTIMACY“het beste voor de klant”

CUSTOMER INTIMACY“het beste voor de klant”

Beste prijs (niet laagste)

Bestrouwbarekwaliteit

Beperkte variatie

Beste prijs (niet laagste)

Bestrouwbarekwaliteit

Beperkte variatie

Innovatie

Toonaangevende technologie

Snellemarktintroductie

Innovatie

Toonaangevende technologie

Snellemarktintroductie

Besluiten wordendicht bij de klant genomen

Partnerschapmet de klant

Samen metklant oplossingenontwikkelen

Besluiten wordendicht bij de klant genomen

Partnerschapmet de klant

Samen metklant oplossingenontwikkelen

Operational excellence.

5

Operational excellence door Lean Manufacturing

OPERATIONAL EXCELLENCE“de beste processen”

OPERATIONAL EXCELLENCE“de beste processen”

Beste prijs

Bestrouwbarekwaliteit

Beperkte variatie

Beste prijs

Bestrouwbarekwaliteit

Beperkte variatie

Lean Manufacturing.

6

Creëren van waarde voor de klant door iedere vorm van verspilling te vermijden in het totale proces.Het verkorten van de totale doorlooptijd vanaf orderontvangst tot levering (betaling) vormt hierbij de hefboom.

"Verspilling"minder vermogensbeslagminder voorraadminder ruimteminder machinesminder menselijke inspanningminder tijd

Waarde :betere kwaliteitlagere kosten hoger reactievermogen naar de klant

.

7

Muda = verspilling

8

Lean Manufacturing.

The goal of Lean manufacturing is to incorporate

- less human effort - less inventory - less time to develop products - less space

to become highly responsive to customer demand,while at the same time producing top quality products in the most efficient and economical manner.

Toyota productiesysteem.

9

De oorsprong van Lean manufacturing is te vinden in het Toyota Production System. Deze Japanse productiefilosofie is een aanpak voor continue verbetering van productieprocessen door een geïntegreerde combinatie van technieken uit het kwaliteitsdenken en de logistieke wereld. Door het populaire boek ‘The Machine That Changed the World’ (1990) van Womack en Jones is hiervoor grote bekendheid gekomen. Zij concluderen dat organisaties met het ‘lean-concept’ beduidend beter presteren en een goede balans gevonden hebben tussen efficiënte massaproductie en flexibele klant specifieke productie.De kracht van lean management zit onmiskenbaar in de integratie van de afzonderlijk reeds bekende technieken om verspillingen tegen te gaan en waarde te creëren voor klant en organisatie.

.

10

…..

Lean principes.

11

De term ‘lean’ werd eerst meer gekoppeld aan het tegengaan van verspillingen momenteel ligt de nadruk meer op het optimaliseren van het gehele proces. Dit wordt uitgewerkt in 5 principes, die worden gezien als de uitgangspunten van het lean management concept. Toegevoegde waarde voor de klant staat centraal. De activiteiten die geen waarde toevoegen worden gezien als verspilling en moeten zoveel als mogelijk geëlimineerd worden. Als verspilling wordt gezien overproductie, voorraad, reparatie of afkeur, beweging, transport, wachten en bewerken. Hierbij wordt de gehele keten met ook toeleveranciers in ogenschouw genomen.De besturing van het gehele proces van activiteiten staat centraal. De sturing van de functionele afdelingen is hierbij ondergeschikt. De keten van waarde toevoegende activiteiten moet ‘stromen’ zonder verstoring en wachttijd. Daar waar opstoppingen ontstaan is sprake van ongewenste verspilling.

Lean principes.

12

Het proces wordt aangestuurd vanuit de daadwerkelijke behoefte van de klant. In de logistieke besturing wordt dit het pull mechanisme genoemd.Streven naar perfectie door enerzijds met continu verbeteren verspillingen te elimineren en anderzijds met radicale procesverbeteringen. Een perfect proces is een proces met alleen activiteiten die waarde toevoegen. Iedere activiteit is in staat om adequaat en flexibel in te spelen op het signaal van de klant zonder verspilling.

Lean: 5 principes.

13

Lean principe 1: Waarde definiëren.

14

Het kritieke startpunt van lean thinking is waarde. Waarde is de mate waarin de klant vindt dat zijn noden en wensen vervuld worden. Vanuit het standpunt van de klant is dit de bestaansreden van de producent. (Womack en Jones, 1996)

Producenten hebben het moeilijk met het bepalen van de waarde die enkel gebaseerd is op de noden en verwachtingen van de klant. Producenten willen aanbieden wat ze gewend zijn te produceren. Vele klanten vragen enkel naar varianten van producten die reeds bestaan. Ze starten simpelweg van de bestaande situatie en komen zo tot de verkeerde conclusie. Indien de producenten of klanten toch beslissen om de methode van waardebepaling te herdenken, hervallen ze op simpele formules zoals lage kosten, verhoogde productvariëteit door customisatie en dadelijke levering. Het analyseren van de waarde en het in vraag stellen van de oude definities is noodzakelijk om zo te kijken wat werkelijk nodig is.

.

15

Het accuraat omschrijven van waarde is de kritieke eerste stap bij lean thinking. Het voorzien van het verkeerde product of dienst op een verkeerde manier is verspilling.Eens de initiële herdenking van waarde heeft plaatsgevonden, moet de slanke onderneming steeds de waardevraag herstellen om uit te zoeken of ze het beste antwoord biedt. Activiteiten die geen waarde toevoegen worden gezien als verspilling en moeten geminimaliseerd worden.Overproductie, voorraad, reparatie of afkeur, bewegingen in transport en wachten zijn enkele voorbeelden van verspillingen. Deze worden geminimaliseerd over de gehele keten inclusief de toeleveranciers. Overproductie is de grootste verspilling doordat het een spiraal van verspillingen veroorzaakt.

Lean principe 1: Waarde definiëren.

Waarde definiëren.

16

…..

Waarde.

17

…..

Klantwaarde is de som van de voordelenDie een klant door een aankoop genietmin de geïnvesteerde kosten

Klantwaarde in ogen van de klant.

18

…..

Hoe klantwaarde leveren?

19

…..

Waarde schepping voor de klant betekent dat de klant voordelen moet halen uit de geleverde producten en diensten en uit de relatie met de leverancier. Daarom moet het bedrijf zijn klanten goed kennen en inzien hoe het zijn klant waarde kan leveren door hem te helpen zijn activiteiten efficiënter uit te voeren.Een manier om klanten waarde te bieden, is hen te helpen hun kosten te verlagen. We kunnen de klant laten inzien dat ondanks de hogere prijs die we vragen, de kosten voor hem verminderen. Klanten kunnen lagere kosten hebben doordat het product minder fouten vertoont, of doordat er een snellere reparatie is dan bij de concurrenten, of doordat het product een langere levensduur heeft. We kunnen zijn voorraadkosten verlagen door zelf voor de bevoorrading te zorgen, we kunnen ook de kosten van de bedrijfsprocessen of de administratie van de klant helpen verminderen. We kunnen klanten meer voordelen bieden door bijvoorbeeld diensten en producten op maat te leveren. Ook door het de klant makkelijker te maken, kunnen wij voordeel bieden, door bijvoorbeeld het gemak van bestellen te verhogen, een snellere en betere service te garanderen. Daarnaast zijn opleiding en begeleiding van de klanten, buiten gewone garanties, nuttige hardware en software stuk voor middelen om de klanten meer voordelen te bieden.

Hoe klantwaarde leveren?

20

Door de kosten van de klant te verlagenminder mankementenlangere levensduur van het productsnellere reparatiedienstvoorraadkosten verminderen kosten van bedrijfsprocessen verminderenadministratiekosten verminderen

Door het de klant gemakkelijker te makenbv. producten/diensten op maatgemak van bestellen verhogensnellere, betere service

opleiding, begeleiding garanties hard-, software

2. Identificeren van de waardestroom

21

In een productie-organisatie zijn er in principe 3 waarde stromen.

De probleemoplossende stroom loopt van het concept via gedetailleerd design en engineering tot de productlancering.

De informatie stroom loopt van het aannemen van het order via gedetailleerde planning tot de aflevering.

De fysieke stroom vertrekt van de ruwe materialen en eindigt bij het afgewerkte product in de handen van de consument.

Identificeren van de waardestroom.

22

Het identificeren van de gehele waardestroom voor elk product is de volgende stap bij lean thinking, een stap die bijna steeds grote hoeveelheden verspilling aan het licht brengt. Het creëren van een volledige waardestroom start bij het maken van een waardestroom flow. Deze flow bevat elke actie die vereist is om een product te ontwerpen, te bestellen en te vervaardigen.

Value-stream mapping

Van complex naar transparant.

23

…..Complexe organisatie Transparante organisatie

Produceren in stromen.

24

Het produceren in stromen is een pijler van Lean. We willen op die manier verspilling door overproductie, wachten, transport, onnodige bewegingen, slechte kwaliteit en uitval vermijden. Alles start met het in kaart brengen van het productieproces.

3. Flow – produceren met korte doorlooptijden.

25

Als we er in slagen alle activiteiten te laten stromen in een stabiele, voortdurende stroom zonder verspilde bewegingen, onderbrekingen, loten en wachtrijen, verandert alles.(Womack en Jones ,1996).

Het grootste obstakel is dat ‘voortdurende stroom denken’ onintuïtief is. Het lijkt duidelijk voor vele mensen dat werk per afdeling dient georganiseerd te worden in loten.

Produceren met korte doorlooptijden.

26

De overschakeling naar een stroomproces is niet eenvoudig. Niet alle machines kunnen aangepast worden aan de stroom. Het is dan noodzakelijk deze in loten te laten produceren met buffers van onderdelen tussen de vorige en de volgende productiestap. De hoofdtechniek hier is het nadenken over de verandering van machines om de omsteltijden te verminderen en de lot groottes te minimaliseren. Het einddoel van flow thinking is de totale eliminatie van onderbrekingen in het gehele productieproces. Slanke systemen kunnen elk product dat momenteel in productie is in elke combinatie maken. Zo kunnen verschuivingen in de vraag dadelijk beantwoord worden.

Doorlooptijd.

27

We geloven dat één van de beste plaatsen om in te grijpen in een systeem dat je beter wilt laten presteren is waar vertragingen optreden.We geloven dat het verminderen van de doorlooptijden een grote hefboomwerking heeft op de verbetering van de kwaliteit, de kosten en de afleverprestatie.

Doorlooptijd productie:De tijd die ligt tussen het vrijgeven van een productie-order en het afleveren van het gevraagde product aan het magazijn.

Doorlooptijd.

28

Doorlooptijd = Bewerkingstijd + wachttijden

Om deze wachttijden mogelijk te maken is er stockage nodig.Om goederen te stockeren moet men ze transporteren, overladen, …Gestockeerde goederen nemen ruimte in, ruimte kost geld.Het echte werk wordt minder zichtbaar.Problemen blijven verborgen.

OVER-PRODUCTIEis de moeder

van alle verspilling.

.

29

…..

Voordelen van doorlooptijdverkorting.

30

( in productie)

Beter beheerste levertijden.Vermijden chasseren.Problemen worden voor iedereen zichtbaar.Dringende orders kunnen zonder speciale opvolging geproduceerd worden.

Minder voorraad in lijn.Men de gangen terug als gangen gebruiken.

Er komt ruimte vrij voor andere activiteiten.Taken zonder toegevoegde waarde worden zichtbaar.Minder zoeken, herladen.Korte feedback cycli.

Resultaten van verbeteringen sneller zichtbaar.Spiraal van voortdurende verbetering.

Indien voldoende capaciteit zijn kortere levertermijnen mogelijk.Voor planning moet men minder ver voorruit kijken.

4. Trekkende lijn - Pull.

31

Pull betekent in simpele termen dat niemand in het begin van het productieproces een onderdeel mag beginnen produceren totdat het gevraagd wordt door de achterliggende productiestap of interne klant. Ondernemingen kunnen dan produceren wat de klant wil op het moment dat hij het nodig heeft. De producenten hoeven ook geen periodieke prijsverlagingen in te voeren om producten die reeds geproduceerd zijn, maar niet gewenst zijn door de klant, te bewegen. Het proces wordt aangestuurd vanuit de daadwerkelijke behoefte en het gewenste tijdstip van de klant.…..

Push - Pull.

32

PushDe ordervrijgave plannen op basis van geplande verkoop.

PullHet order vrijgeven op basis van de huidige situatie in productie.

Push -pull.

33

Een Push - organisatie duwt als het ware de beschikbare grondstoffen en halffabricaten verder naar het einde van de goederenstroom om opgeslagen te worden.Een Push-georganiseerd bedrijf kenmerkt zich door grote series,ongeacht het aantal stuks dat de volgende bewerking zal nodig hebben. Men probeert zo weinig mogelijk om te stellen.

In een Pull-organisatie trekt men van achteraan in de goederenstroom de halffabricaten en vervolgens de grondstoffen in functie van de reële behoeften of orders.Bij een Pull-georganiseerd bedrijf zal een bewerking pas gebeuren als men weet hoeveel stuks er echt nodig zijn

Pull –trekkende lijn.

34

Takttijd

TAKT = Beschikbare tijd / Klantenvraag

De takttijd wordt vaak vergeleken met de hartslag van het proces, oftewel het productie-ritme van de workflow in het proces.

Het woord is afkomstig van het Duitse ´Taktzeit´.

De takttijd is de tijd tussen twee producten welke benodigd is om te kunnen voldoen aan de klantvraag. Grote massaproducenten hanteren in sommige gevallen takttijden van enkele seconden, terwijl sommige Build-to-Order producenten enkele uren, dagen tot weken hanteren.

Takttijd

TAKT = Beschikbare tijd / Klantenvraag

De takttijd synchroniseert de productie met de verkoop.

De takttijd van een productieproces wordt berekend door de beschikbare productietijd af te stemmen op de klantvraag.

Work In Proces – WIP.

37

Verlaag doorlooptijden en voorraden zodat veranderingen in vraag dadelijk zichtbaar worden in veranderingen in de toevoer. Zo wordt de huidige situatie niet verkeerd geschat en wordt geen extra vraag en chaos gecreëerd.Het patroon van de vraag zal plotseling merkwaardig stabiel zijn.

Work In Proces

5. Streven naar perfectie

39

Een perfect proces is een proces met alleen activiteiten die waarde toevoegen en die in staat zijn om gepast en flexibel in te spelen op het signaal van de klant zonder verspilling.Door de waardestroom sneller te laten stromen wordt steeds verborgen verspilling ontdekt. Toegewijde productteams in directe dialoog met de klanten vinden steeds manieren om de waarden juister te specificeren en leren vaak manieren om de flow en de pull te vergroten. Om perfectie na te streven elimineert men enerzijds verspillingen met voortdurend verbeteren en anderzijds met radicale procesverbeteringen.

Activiteiten zonder toegevoegde waarde.

40

De activiteiten worden in drie categorieën opgedeeld.

- Ten eerste zijn er de activiteiten die waarde creëren waargenomen door de klant.

- In de tweede categorie zitten activiteiten die geen waarde toevoegen maar in de huidige situatie onmisbaar zijn bij de productontwikkeling, de ordervoldoening of de productiesystemen.

- De derde en laatste categorie bevat de activiteiten die geen waarde toevoegen in de ogen van de klant. Deze kunnen dadelijk verwijderd worden. Eenmaal dit type muda verwijderd is kan men werken aan de overblijvende niet waardetoevoegende activiteiten door gebruik te maken van een aantal technieken.

Verspilling en handelingen zonder toegevoegde waarde.

41

…..

Verspilling – Doorlooptijd en wachttijd.

42

Doorlooptijd = Bewerkingstijd + wachttijden

Om deze wachttijden mogelijk te maken is er stockage nodig.Om goederen te stockeren moet men ze transporteren, overladen, …Gestockeerde goederen nemen ruimte in, ruimte kost geld.Indien men in lijn stockeert neemt dit ruimte in tussen de werkposten.De afstand tussen de werkposten wordt groter dan strikt nodig,dit verhoogt de loopafstanden en medewerkers kunnen moeilijk ' bijspringen' als iemand zijn werk niet tijdig klaar krijgt.Het echte werk wordt minder zichtbaar, problemen blijven verborgen.De terugkoppeltijd wordt langer (feedback).

Verspilling.

43

…..

Verspilling door overproductie.

44

…..

Lean Tools.

45

5S Orde & netheidTPM Total Productive Maintenance

Korte doorlooptijden

Kwaliteit aan de bron

Werken in teams

Visueel management

Productie in stromen

SMED Snel ombouwen

Kanban

Poka-Yoke (foolproof)

FMEAInschatten Q risico's

Processen in kaart brengen

Problemen systematisch oplossen

Productie inU vormige cellen

Standaard Werk