Mr workshop ver00

كارگاه آموزشي

نمايندگان مديريت در سازمانها

رضا سيف اللهي: طراحي دوره و ارائه

:برگزار كنندگان

1387پيشكام پويش سيستم و خانه فرآيند پژوهان پاسارگاد اسفندماه

كيفيت زندگي در سال Internationalliving.comسايت

كشور دنيا را 195را برمبناي معيارهاي ذيل ارزيابي و 2007

.طبقه بندي كرده است

2007كيفيت زندگي در سال

سالمت � هزينه زندگي

ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

سالمت �

زيرساختها�

مخاطره و ايمني�

آب و هوا�

هزينه زندگي�

تفريح و سرگرمي�

اقتصاد�

محيط زيست�

آزادي�

هفتوهشتاداسفندماه 2

:ده كشور اول و امتيازشان

87فرانسه ١.

86استراليا٢.

85هلند ٣.

84زالند نو ۴.

2007كيفيت زندگي در سال

...........................و

42سيرالئون ٩٨١.

42ايران 84زالند نو ۴.

84اياالت متحده۵.

82سوئيس۶.

81دانمارك ٧.

80ايتاليا ٨.

79لوكزامبورگ٩.

79آرژانتين٠١.

42ايران٠٩١.

40افغانستان ١٩١.

38سودان٢٩١.

37يمن٣٩١.

34سومالي۴٩١.

32عراق۵٩١.

هفتوهشتاداسفندماه 3 ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

آيا مي دانيد؟

راندمان برداشت زعفران در هر هكتاردر خراسان در سال �

چقدر بوده است؟ 1385

كيلوگرم در هر هكتار �4/5 كيلوگرم در هر هكتار �4/5

در افغانستان؟�

كيلوگرم در هر هكتار �7/5

مثالي از صنعت خودرو

خودرو در روز نفر پرسنل

7/7 17000 2200:ايران خودرو�

10/8 18500 1700حدود :سايپا�

7/2 5400 750 :جيپ� 7/2 5400 750 :جيپ�

24232/78 870: هوندا�

www.zawya.com: مرجع �

سهم ثروت طبيعي

سهم ثروت فيزيكي

سهم منابع انساني

برآورد ثروت سرانه

20% 16% 64% 86000متوسط سرانه

جهان

2% 18% 80% 565000 ژاپن

ساير با آن مقايسه و گوناگون جوانب از كشور وري بهره وضعيت تحليل كشوري بين مقايسه - ثروت توليد تركيب جدول كشورها

2% 18% 80% 565000 ژاپن

4% 17% 79% 399000 آلمان

10% 12% 78% 268000 اسپانيا

13% 15% 72% 34000 تركيه

29% 37% 34% 28000 ايران

سهم بهره وري در رشد اقتصادي

سال سهم بهره وري

در رشد اقتصادي

سال كشور

42/5 2010 25/5 2000 مالزي

كشورها ساير با آن مقايسه و گوناگون جوانب از كشور وري بهره وضعيت تحليل

كشورها ساير تجارب

42/5 2010 25/5 2000 مالزي

__ __60/0 2000 سنگاپور

31/3 2009 20/6 2004 ايران

محتواي كارگاه

مقدمه - نماينده مديريت كيست؟ 1

روشهاي حل مسئله و ابزارهاي تجزيه و تحليل 2

كار تيمي 3

مديريت عملكرد 4

مفاهيم پايش و اندازه گيري و بهبود 5

ارتباطات مؤثر و انتخاب مشاوران 6

هفتوهشتاداسفندماه 8

نماينده مديريت كيست؟

هفتوهشتاداسفندماهويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت 9

يكي از مديران سازمان�

:عالوه بر ساير مسئوليتها داراي مسئوليت�

سيستم مديريت كيفيتاطمينان از ايجاد ، اجرا و حفظ فرايندهاي�گزارش عملكرد سيستم مديريت كيفيت� گزارش عملكرد سيستم مديريت كيفيت�

گزارش نيازهايي براي بهبود�

در سراسر سازمان اطمينان از آگاهي از نيازمنديهاي مشتري�ارتباط با طرفهاي خارج از سازمان در مورد مسائل مربوط به سيستم �

مديريت كيفيت

نماينده مديريت بايد عضوي از سازمان .باشد

2008تغيير در استاندارد ويرايش

چرا بهره وري اهميت دارد و ضرورت تغيير

اگر گمان مي كنيد كه مي توانيد در ده سال آينده،

شركت خود را طوري اداره كنيد كه در ده سال گذشته

براي توفيق در دهه آينده . كرده ايد، سخت در اشتباه هستيد

ضرورت تغيير

براي توفيق در دهه آينده . كرده ايد، سخت در اشتباه هستيد

بايد وضع موجود را در هم بريزيد .

مدير عامل كوكاكوال

: است كننده خيره امروزه مختلف هاي زمينه در تغييرات شتاب

تكنولوژيكي تغييرات �

رقابتي محيط تغييرات �

مقررات و قوانين تغييرات �

تغيير و ماندگاري

مقررات و قوانين تغييرات �

اجتماعي تغييرات �

اقتصادي تغييرات �

حتي و تغييرات شتاب با مطابق تغيير ، ماندگاري رمز

. باشد مي آن از سريعتر

نسل دايناسورها منقرض شد ولي ماموتها خود را با

.وضعيت جديد هماهنگ نمودند و نجات يافتند

تغيير و ماندگاري

مثل دايناسور نباشيم

تغيير هميشه در ما و كنار ماست و از دو طريق مي توان با �:آن كنار آمد

با پاسخ دادن به اينكه چه موقع ): واكنشي(عكس العملي�.مجبورم تغيير نمايم، معموال تغيير با تاخير انجام مي شود.مجبورم تغيير نمايم، معموال تغيير با تاخير انجام مي شود

با برنامه ريزي براي تغيير و سعي در نگهداري ): پويا(استقبال�آن، اگر جلوتر از تغيير نباشيم حداقل پيشتاز تغيير مي

.باشيم

........... البته هميشه را سومي هم هست •

هفتوهشتاداسفندماه 17ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

ما مي خواهيم

زنده بمانيم؟؟رقابت پذيري

توانايي توليد ارزش پايدار

براي مشتريان

سنجش توانايي سازمانتناسب و تعالي سازمانشناخت شكاف

براي ماندن، چه بايد كرد؟

برنامه ريزي براي بهبود

ياب

ضرعا

تناسب و تعالي سازمان

در تمامي اركان و جنبه ها

هدف گذاري

سنجش توانايي سازمان

در جهت نيل به اهدافشناخت شكاف

تحليل شكافتكنيك ها/شناخت ابزارها

براي رفع شكاف

طرحريزي براي بهبود بهبودبستر سازي

جهت بهبود

ياب

ضرعا

... راه حل پيشنهادي

حركت به سمت بهبودحركت به سمت بهبود

كيفيت و بهر وري

كشورها ساير با آن مقايسه و گوناگون جوانب از كشور وري بهره وضعيت تحليلنمونه كشورهاي با مقايسه

هفتوهشتاداسفندماه ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت 20

كشورها ساير با آن مقايسه و گوناگون جوانب از كشور وري بهره وضعيت تحليلنمونه كشورهاي با مقايسه

1381 1380 1379 1378 1374 1373 1371 1368 1358 1357

سال

پايه

واحد طرح

88/3 85/8 83/7 81/9 80/0 79/9 80/4 68/1 79/7 87/9 100/0 %

بهره وري

نيروي كار

كشورها ساير با آن مقايسه و گوناگون جوانب از كشور وري بهره وضعيت تحليل

گذشته هاي سال در وري بهره هاي شاخص رشد

88/3 85/8 83/7 81/9 80/0 79/9 80/4 68/1 79/7 87/9 100/0 % نيروي كار

72/7 74/0 75/4 72/8 90/4 94/1 100/0 101/4 70/0 79/2 100/0 %

بهره وري

سرمايه

81/7 80/8 80/3 79/8 84/0 85/3 87/7 79/6 76/1 84/3 100/0 %

بهره وري كل

عوامل توليد

سازمان مديريت و برنامه ريزي كشورسازمان مديريت و برنامه ريزي كشور ––گزارش ربع قرن عملكرد اقتصادي نظام جمهوري اسالمي ايران گزارش ربع قرن عملكرد اقتصادي نظام جمهوري اسالمي ايران : : مأخذ مأخذ

: چگونه ميتوان بهره وري را ارتقاء داد

شناسائي نقاط ضعف ،مشكالت و عارضه هاي سازمان -1

طرحريزي راهكارهاي رفع مشكالت و عارضه ها - 2

برنامه ريزي و بستر سازي جهت انجام راهكارهاي طرحريزي شده -3

اجراي راهكارها و اعمال بهبود در بهره وري -4

:ساله 20در افق

ايران كشوري است توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي، علمي وفناوري در سطح منطقه با هويت

اقتصادي، علمي وفناوري در سطح منطقه با هويت اسالمي و انقالبي الهام بخش در جهان اسالم و با

.تعامل سازنده و موثر در روابط بين الملل

هدف نهائي از توسعه اقتصادي

باال بردن استاندارد زندگي و كاهش باال بردن استاندارد زندگي و كاهش .فقر است

.درصد پيش بيني شده است 4، 2008رشد اقتصادي ايران در سال

درصد 17/4: آذربايجان�

درصد 9/5:قطر�

درصد 9/2:قزاقستان�

2008پيش بيني رشد اقتصادي در سال

درصد 9/2:قزاقستان�

درصد 8/6:امارات�

درصد 8/2:گرجستان�

درصد 8:ارمنستان�

درصد 8/1:ويتنام�

چگونه خواهد بود؟ 2008تورم كشورها درسال

: 2008پيش بيني تورم در سال

درصد 4000زيمبابوه–درصد 39عراق–درصد 19/6ونزوئال–

درصد 15/5ايراندرصد 19/6ونزوئال

درصد 15/5ايران–درصد 14/5ازبكستان–درصد 13/4آنگوال–درصد 12اتيوپي–درصد 10/5آرژانتين–

130در يك گزارش ؛ بانك جهاني موانع فعاليت اقتصادي در بيش از �اين بررسي ها نشان مي دهد كه مقررات . كشور رابررسي كرده است

سهل و آسان به ويژه در كشورهاي در حال توسعه موجب ارتقاء بهره

.وري است .وري است

در همين بررسي ها وجود همبستگي قوي بين سهولت آغاز و اداره �يك فعاليت اقتصادي جديد از يك طرف و وجود يك نظام قانوني

.مستحكم و منسجم از سوي ديگر به اثبات رسيده است

اين گزارش به اين نتيجه رسيده است كه مقررات سخت و دشوار �

.رشد اقتصادي را كند مي كند

)روز (مدت زمان الزم براي شروع فعاليت اقتصادي

119ونزوئال�

122زيمبابوه �

136بوركينافاسو �

146انگوال �

152برزيل �

2استراليا �

3كانادا �

3نيوزلند �

4دانمارك �

152برزيل �4اياالت متحده�

153موزامبيك �

168اندونزي �

198الئوس �

203هائيتي�

215كنگو �

4اياالت متحده�

6پورتوريكو �

8سنگاپور �

11هنگ كنگ �

11التويا�

11هلند�

روز 48 ايرانهفتوهشتاداسفندماه 29 ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

بنا به اطالعات كتاب داده هاي سازمان بهره وري 2008اطالعاتي

)APO(آسيائي % % 44//6060بهره وري نيروي انساني در ايران از بهره وري نيروي انساني در ايران از

)APO(آسيائي 19751975بهره وري نيروي انساني آمريكا در سال بهره وري نيروي انساني آمريكا در سال 19751975بهره وري نيروي انساني آمريكا در سال بهره وري نيروي انساني آمريكا در سال ..رسيده استرسيده است 20052005در سال در سال % % 3232به به

APO Productivity Data book APO Productivity Data book 2008 2008 page page 2222

تولستوی می :گويد

و بهره وري مديريت

مديريت چيست؟

برنامه ريزي

سازماندهي

هدايت

بازنگري

مديريت موفقمديريت موفق

اصول هشتگانه مديريت

Customer Focus مشتري محوري -1

سازمان ها به مشتريان خود وابسته هستند و لذا بايستي .نيازهاي حال و آينده مشتريان را درك نمايند.نيازهاي حال و آينده مشتريان را درك نمايند

Leadership راهبري - 2

راهبران، وحدت مقصد وجهت گيري سازمان را ايجاد مي آنان بايستي محيط درون سازمان را به نحوي به وجود .كنند

آورند و برقرار نگهدارند تا افراد بتوانند دردست يابي به آنان بايستي محيط درون سازمان را به نحوي به وجود .كنند

آورند و برقرار نگهدارند تا افراد بتوانند دردست يابي به .اهداف سازمان بطور كامل دخيل شوند

Involvement of People دخيل بودن افراد -3

افراد در هر سطحي كه باشند جوهره سازمان هستند و دخيل بودن كامل آنها موجب مي شود تا توانايي هاي آنها دخيل بودن كامل آنها موجب مي شود تا توانايي هاي آنها

.در جهت منافع سازمان مورد استفاده قرار گيرد

Process Approach رويكرد فرآيندي - 4

شود مي كارآترحاصل صورت به هنگامي مطلوب نتيجه فرآيند يك صورت به آنها به مرتبط منابع و ها فعاليت كه

.شوند مديريت .شوند مديريت

خروجی

( Product Realization Processes)مشتری نيازی دارد

نياز مشتری برآورده شده است

ورودی

System Approach to

Managementرويكرد سيستمي در مديريت -5

فرآيندهاي مرتبط به هم به شناسايي،درك و مديريت عنوان يك سيستم به اثربخشي و كارآيي سازمان در عنوان يك سيستم به اثربخشي و كارآيي سازمان در

.دست يابي به اهداف آن كمك مي كند

Continual Improvement بهبود مداوم -6

بهبود مداوم درعملكرد كلي سازمان بايستي يك هدف .دائمي براي سازمان باشد.دائمي براي سازمان باشد

Factual Approach to Decision Making رويكرد واقع بينانه در تصميم گيري -7

.است اطالعات و ها داده تحليل بر موثر،مبتني تصميمات .است اطالعات و ها داده تحليل بر موثر،مبتني تصميمات

Mutually Beneficial

Supplier Relationshipsروابط سودبخش متقابل با تامين كننده-8

ورابطه اند وابسته هم به آن كنندگان تامين و سازمان هر دو هر توانايي افزايش موجب آنها بين متقابل سودبخش

.گردد مي ارزش ايجاد در

چرخه دمينگ

Action

اقدام

نامه ريزيبر

اقدام نامه ريزيبر

Do Checkاجرا

كنترل

Progress

اجراتعيين اھداف ، رويکرد ھا و اقدامات

يجھش يپروژه ھا�

مستمر و تدريجي يشرفتھايپ�تعيين منابع مورد نياز�

را يت کنونيموققرار يابيمورد ارزديدھ

(برنامه) (اجرا)

استاندارد

يساز

ياقدامات اص%ح

شرفت را مورد يزان پيمديقرار دھ يبررس

(CHECK)

PDCA چرخه دمينگ

هفتوهشتاداسفندماه ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

:ديدگاه مديريتي

.مديران گرانترين منابع سازمان هستند�

وقت ايشان در كجا صرف مي شود؟� وقت ايشان در كجا صرف مي شود؟�

Non-Routine استراتژی -برنامه ريزی ک�ن

Routine

کارھای روزمره

غير روتين :آنچه مي بايست باشد

:با داشتن سيستم مديريت�

زمان كمي صرف كارهاي �روزمره و عمده زمان صرف

روتين

زمان كمي صرف كارهاي روزمره و عمده زمان صرف

برنامه ريزي كالن و استراتژيك

.شود

شما از كدام دسته از مديران هستيد؟

پرمعنا تشبيهي و واقعي دنياي

Lions or gazelles?Lions or gazelles?

EveryEvery morningmorning inin Africa,Africa, aa gazellegazelle wakeswakes upup.. ItIt knowsknows itit

mustmust runrun fasterfaster thanthan thethe fastestfastest lionlion oror itit willwill bebe killedkilled..

EveryEvery morningmorning aa lionlion wakeswakes upup.. ItIt knowsknows itit mustmust outrunoutrunEveryEvery morningmorning aa lionlion wakeswakes upup.. ItIt knowsknows itit mustmust outrunoutrun

thethe slowestslowest gazellegazelle oror itit willwill starvestarve toto deathdeath.. ItIt doesn'tdoesn't

mattermatter whetherwhether youyou areare aa lionlion oror gazellegazelle;; whenwhen thethe sunsun

comescomes up,up, you'dyou'd betterbetter bebe runningrunning.

روشهاي خالق حل مسئله

هفتوهشتاداسفندماه سرفصلها

PMI - FFA - بارش افكار–روشهاي حل مسئله

تفكر و كنجكاوي–خالقيت و نوآوري

جنبش بهره وري–برنامه ريزي بهبود بهره وري

مفاهيم بهبود مستمر و كايزن

تحليل بهره وري–اندازه گيري و تحليل فرآيندها

PreTest

.انتظارات خود را از اين دوره آموزشي بيان كنيد١)

اسفند تولد همسرتان است و مي خواهيد او را 10فرض كنيد ٢).مورد بنويسيد 10شگفت زده كنيد،

يك مانور نظامي اجرا مي شود، كه تعداد زيادي سرباز بايد ٣)نفر ظرفيت داشته باشد، چند 39جابجا شوند، اگر هر اتوبوس

يك مانور نظامي اجرا مي شود، كه تعداد زيادي سرباز بايد نفر ظرفيت داشته باشد، چند 39جابجا شوند، اگر هر اتوبوس

.نفر را جابجا كند 1261اتوبوس الزم است تا

ارتباط يادگيري و حل مسئله چيست؟۴)مورد از مسائلي را كه بطور روزمره با آن سر و كار داريد ۵5)

. بيان كنيد

در دنيائي زندگي مي كنيم كه سريعا در حال تغيير است، و در زمان تغيير، تفكر خالق

در زمان تغيير، تفكر خالق كليدي براي مقابله، تطبيق و

.موفقيت در تغييرات است

در زمان تغييرات رويكردهاي معمول و

در زمان تغييرات رويكردهاي معمول و روشهاي روتين ديگر براي نوآوري و

.حل بهينه مسائل كافي نيست

درچنين زماني نيازمند چهارچوبي هستيم كه جستجوگري، اكتشاف، انعطاف و

بازي با ايده ها را به اندازه تحليل ايده ها

كه جستجوگري، اكتشاف، انعطاف و بازي با ايده ها را به اندازه تحليل ايده ها

. و قضاوت سازنده را تشويق كند

روشهاي خالق حل مسئله چنين چهارچوبي را در اختيار ما قرار مي دهد كه ابزارهاي

را در اختيار ما قرار مي دهد كه ابزارهاي الزم براي حل مسئله و تفكر را در اختيار

. ما قرار مي دهد

در دنياي مدرن ما تفكر

در دنياي مدرن ما تفكر كردن تبديل به يك هنر .از دست رفته شده است

حيطه توجه كوتاه تر و كوتاه تر مي شود و

حيطه توجه كوتاه تر و كوتاه تر مي شود و روح و روان از اين

.حيث لطمه مي بيند

چه مدت از روز را به فكر

كردن مي گذرانيد؟

چه مدت از روز را به فكر

كردن مي گذرانيد؟

اگر نقش كسي را بازي كنيد كه در حال فكر كردن است،

كه در حال فكر كردن است، واقعا به فكر فرو خواهيد

.رفت

آيا مجسمه متفكر اثر رودن را ديده ايد؟

:كنفوسيوس مي گويد

ولي . فرق انسان و حيوان خيلي كم استبعضي از مردم همين چيز خيلي كم را

.نيز دور مي اندازند

:نوابغ غرب در تحقيقي كه به عمل آمده

آلبرت انيشتين - 10

)مهندس معمار تني(في دياس - 9

اسكندر مقدوني - 8

توماس جفرسون - 7

چه افراد خالقي را مي

اسكندر مقدوني - 8

توماس جفرسون - 7

اسحاق نيوتن - 6

ميكل آنژ - 5

يوهان ولفگانگ فن گوته - 4

سازندگان اهرام ثالثه - 3

وويليام شكسپير، - 2

لئوناردو داوينچي - 1

را مي

شناسيد؟

:اصول هفت گانه داوينچيكنجكاوي�تجربه اندوزي�توجه به حواس�

توجه به حواس�توجه به ناشناخته ها�نگرش مجموعه اي�توجه به جسم� تفكر مرتبط�

خود ارزيابي: كنجكاوي

.آموخته ها و پرسشهايم را در دفترچه اي يادداشت مي كنم�

.به قدر كافي فكر مي كنم و در انديشه فرو مي روم�

.هميشه مطلب جديدي ياد مي گيرم�

وقتي با تصميم مهمي روبرو مي شوم، از زواياي مختلف به آن نگاه مي �. كنم

وقتي با تصميم مهمي روبرو مي شوم، از زواياي مختلف به آن نگاه مي . كنم

.يك خواننده حريص هستم�

.از بچه هاي كوچك ياد مي گيرم�

.در كار شناسائي و حل مسائل ماهر هستم�

.در نظر دوستانم ذهني باز و كنجكاو دارم�

)ادامه(خود ارزيابي : كنجكاوي

وقتي كلمه يا عبارت جديدي را مي آموزم يا مي شنوم، آن را جايي �.يادداشت مي كنم

در باره فرهنگهاي ديگر آگاهي فراوان دارم و همواره مطلب جديدي �.مي آموزم

در باره فرهنگهاي ديگر آگاهي فراوان دارم و همواره مطلب جديدي .مي آموزم

.زبان ديگري به غير از زبان مادري ام مي دانم يا ياد مي گيرم�

.از دوستان، بستگان و همكارانم تقاضاي اظهار نظر دارم�

. من عاشق آموختن هستم�

گام اول

!سؤال پرسيدن !سؤال پرسيدن

دقيقه فرصت داريد تا آنجا 5

دقيقه فرصت داريد تا آنجا 5.كه مي توانيد سؤال بنويسيد

آن سؤاالتي را كه به نظر شما .از بقيه بهتر است را بيان كنيد

اكنون با انتخاب پرسشي از سؤاالتي كه نوشته ايد، در باره آن

سؤاالتي كه نوشته ايد، در باره آن .سؤال بنويسيد 15

شش كاله تفكرشش كاله تفكرپروفسور ادوارد دبونوپروفسور ادوارد دبونو

. سرچشمه تمامی نيروھای انسان، تفکر است

با این وجود ھرگز نمی توانيم ادعا کنيم که در این مھارت انسانی که پرارزش ترین توانائی ماست،

مھارت انسانی که پرارزش ترین توانائی ماست، ھرقدر که در آن متبحر شده . کامل شده ایم

باشيم، بازھم باید بخواھيم بھتر و بھتر .بيندیشيم

ادوارد دبونو

:سرفصلھا

مقدمه�

کاربرد�

شش ک�ه تفکر چيست؟�

مثال �

آیا ک�ھتان را قاضی می کنيد؟

مقدمه

می کنيد؟

دبونو تفکر را به شش مرحله تقسيم

مقدمه

شش مرحله تقسيم .می کند

كاربرد

شش كاله تفكر�

.بسيار ساده است، و در عين سادگي قدرتمند�

هركاله تفكر رنگي دارد و رنگ هر كاله بسته

.بسيار ساده است، و در عين سادگي قدرتمند

هركاله تفكر رنگي دارد و رنگ هر كاله بسته �به وظيفه اي است كه به عهده

سفيد، : دارد.قرمز، سياه، زرد، سبز و آبي

كاربرد

تجربه هاي عملي در دنيا�

سيستمهاي اطالعاتي مديريت�

تداركات�

برگزاري جلسات�

كاربرد

:شش كاله تفكر دبونو

واقعيتها چيست؟

چه احساسي درباره موضوع دارم؟

چه چيزي اشتباه است؟

نقاط مثبت چيست؟

چه ايده هاي مثبتي ممكن است؟

چرا تفكر الزم است؟

. بطور ھدفمند به داده ھا و اط�عات نگاه می کند�خنثی است و با آمار، واقعيتھا، جداول و کاستی

.ھا سرو کار دارد

ک ه سفيد

واقعيتھا چيست؟�

ک ه قرمز

در . نگرشی احساسی نسبت به موضوع است�نظر گرفتن احساسات درونی، بصيرت، ظن،

خشونت، انتقام، تردید

درباره موضوع چه احساسی دارم؟�

ک ه سياه

.منطقی، منفی، با قضاوت و ھوشيار است�

.اتفاقات بد را با ھوشياری دفع می کند

.بيان می کند که چرا کاری نباید انجام شود

چه چيزی غلط است؟�

ک ه زرد

.خوشبين و نگاه منطقی مثبت دارد

.در جستجوی فرصتھاست

.مثبت و سازنده است

نکات مثبت چيست؟�

ک ه سبز

تفکر خ�ق�

.ایده ھا و آلترناتيوھای جدید را بوجود می آورد

Brainstormingطوفان فکری

چه ایده ھای جدیدی ممکن است؟�

ک ه آبی

.فرآیند تفکر را کنترل می کند�

.دستور جلسه تفکر را تعيين می کند

.جمع بندی، نتيجه گيری و تصميمات را دربر دارد

چه تفکری ,زم است؟�

مثال

حل مسائل�

تعریف مسئله: آبی

اط�عات مورد نياز و موجود: سفيد

راه حلھای ممکن: سبز

امکان اجرای ھر راه حل: زرد

نقطه ضعف ھر راه حل: سياه

آیا راه حلھا با اط�عات موجود . انطباق راه حلھا: سفيدتطابق دارند؟

.انتخاب راه حل و رفتن به قدم بعدی: آبی

چرا کار می کند؟

.ساختار و کارآئی را تسھيل کرده و افزایش می دھد�

.عدم درک را کاھش می دھد�

.بيان احساسات را اجازه داده و بحثھای گروھی را تسھيل می کند�

يک روش ساده و کارآمد را برای تبادل افکار بدون ايجاد درگيری را ميسر �

يک روش ساده و کارآمد را برای تبادل افکار بدون ايجاد درگيری را ميسر �.می کند

به متفکران اين امکان را می دھد که به جای چسبيدن به يک ک*ه از تمام �.ک*ھھا استفاده کنند

.نفس را از عملکرد جدا می کند�

.باعث رفع جر و بحث شده و ھمکاری سازنده را اجازه می دھد�

سيال سازي ذهن

تكنيك كاربردي

سيال سازي ذهن

پرسشي را انتخاب كرده و در يادداشت خود آنچه را كه به ذهنتان مي �.رسد بنويسيد

.به امالء و انشاء جمالت كاري نداشته باشيد�

.دست كم ده دقيقه به پاسخهاي خود اختصاص دهيد�

رمز اثربخشي سيال سازي ذهن به طور كتبي اين است كه قلمتان پيوسته �

رمز اثربخشي سيال سازي ذهن به طور كتبي اين است كه قلمتان پيوسته �.در حال نوشتن باشد

سعي كنيد قلم از روي كاغذ بلند نشود�در كار سيال سازي ذهن به طور كتبي ممكن است مطالب چرندو بي ربط �

.نيز روي كاغذ آورده شود، اما به شما بينش و بصيرت مي دهد

.نگران مطالبي كه روي كاغذ مي آوريد نباشيد�

چند نكته درسيال سازي ذهن با سيال سازي ذهن به طور كتبي، دريچه هاي وجود شما گشوده �

. مي شود و شم و شهود شما مي درخشد

.پس از هر سيال سازي ذهني به خود استراحتي بدهيد�

يادداشتتان را برداريد و نوشته به دست آمده را به صداي بلند �

يادداشتتان را برداريد و نوشته به دست آمده را به صداي بلند �.بخوانيد

زير كلمات و عباراتي كه به نظرتان معني دار مي رسند و با شما �.حرف مي زنند، خط بكشيد

دنبال سواالت بيشتري . بار ديگر به مضمون نوشته توجه كنيد�.بگرديد

در شور مستي بنويسيد و در شرايط سالمت عقل نوشته هايتان را �. بازخواني كنيد

انواع مسئلهPROBLEM

انواع مسئله

: می توان مسائل را به دسته ھای ذيل طبقه بندی کرد

(mystery)راز�

(Assignment)وظيفه�

(Difficulties)مشک�ت�

(Opportunity)فرصتھا�

(Puzzles)معماھا�

(Dilemmas)وضعيت دشوار -معمای غيرقابل حل�

(Mystery)راز

از آن چيزي است كه توقع غير قابل تشريحانحراف “ راز يك �. ”داريم

وقتي اتفاقي مي افتد كه از انتظارات ما تفاوت دارد و دليل آنرا �.نمي دانيم، يك راز است

وقتي اتفاقي مي افتد كه از انتظارات ما تفاوت دارد و دليل آنرا .نمي دانيم، يك راز است

.13ماجراي آپولو : مثال�

بنابراين تمام . مهمترين جنبه راز اينستكه دليل آنرا نمي دانيم�.سعي ما متمركز بر يافتن دليل انحراف از توقعات خواهد بود

(Mystery)راز

گاهي داليل به سادگي كشف مي شوند ولي اغلب امكان كشف �.آنها به سادگي ميسر نيست

شركت توليد بوردهاي الكترونيكي: مثال�وقتي استانداردهايي براي اندازه گيري توقعات وجود نداشته �

وقتي استانداردهايي براي اندازه گيري توقعات وجود نداشته �.باشند، رازها در پس پرده مي مانند و هرگز كشف نمي شوند

.سفارش در ماه 150فروش در سطح : مثال�

همه رازها جنبه هاي منفي ندارند و گاهي همه چيز بهتر از آني �.است كه انتظار داريم

فروش شركت موسيقي در شعبه اسكانديناوي: مثال�

(Assignment)وظيفه

اغلب اتفاق مي افتد كه انجام وظيفه اي به عهده ما �.گذاشته مي شود

.حالتي كه در آن شما به وجود آورنده وضعيت نيستيد�

رئيستان به شما مي گويد امكان جابجائي يخهاي : مثال�.قطب شمال براي تامين آب عربستان را بررسي كنيد

اهداف به شما ابالغ شده و مي بايست نقش خود را در �.گروه بازي كنيد

در مورد وظائف تكنيكهاي خاص وجود دارد، وظائف از �.باال به پائين ابالغ مي شود

(Assignment)وظيفه

در مورد وظائف افراد بايد هدف كارشان را درك و پارامترهاي �برنامه زماني، تامين منابع، معيارهاي موفقيت . ( مرتبط را بدانند

...)و

و ) يا مشتري(توافقي بين رئيس : وظيفه يك نوع قرارداد است�

و ) يا مشتري(توافقي بين رئيس : وظيفه يك نوع قرارداد است�.كسي كه قرار است كار را انجام دهد

سلماني - دستور پزشك –مشاور : مثالها�در هر حالت مهم است كه قرارداد درك شده، بررسي شود، �

. دست يافتني باشد و در باره آن توافق شود

(Difficulties)مشكالت

. بعضي كارها انجامشان سخت است�

مي دانيم كه چطور انجام مي گيرد، اما انجامشان پرزحمت، �.وقت گير و انرژي زياد مي طلبد

.وقت گير و انرژي زياد مي طلبد

مسابقه تنيس در ويمبلدون: مثال�:مشكالت معموال به دو دليل رخ مي دهند�

ما نمي دانيم چطور وضعيت پيش آمده را مديريت كنيم�منابع كافي در دسترس نداريم�

در حل مشكالت تمام سعي در مديريت وضعيت و يا تامين منابع متمركز مي شود

(Difficulties)مشكالت

معموال با سختيها كنار مي آئيم و با آنها زندگي مي كنيم انگار �.كه آنها واقعيتهائي غير قابل تغييرند

كتاب خواندن مادربزرگ: مثال�:سختيها را مي توان به دو گروه تقسيم كرد�

:سختيها را مي توان به دو گروه تقسيم كرد�

(Subjective)دروني –ذهني �

(objective)وابسته بعالم بيروني –خارجي �

در حالت اول مشكل در درون شخص است و در دومي مشكل �. در عاملي خارجي نهفته است

راكت فضاپيماي بچه ها و نفت صحراي چين - تنيس باز: مثالها�

(Opportunity)فرصتها

اگرچه گاهي واقعي به نظر نمي رسد، اما بعضي وقتها اتفاقات �.خوب هم مي افتند

شانس انجام كاري به گونه اي ديگر يا بهتر ناگهان فراهم مي �.شود

شانس انجام كاري به گونه اي ديگر يا بهتر ناگهان فراهم مي .شود

فرصتها يا خلق مي شوند و يا بطور ناگهاني از آسمان نازل مي �.شوند

مهمترين نكته در مورد فرصتها اين است كه مزاياي بالقوه اي �.را عرضه مي كند

تمام تالش ما مي بايست بر هدايت خلق فرصتها، شناسائي آنها �وقتي كه رخ مي دهند و جذب آنها براي تبديل به مزيت رقابتي

.باشد

Xeroxدر برابر Canonشركت : مثال�

Boxers Matchesكبريتهاي : مثال�

اغلب فرصتها وجود دارند چون راههاي فعلي انجام دادن كارها �.پتانسيل خود را بصورت ماكزيمم برآورده نمي كنند

تويوتا: مثال�

:آيا شنيده ايد كه�

مشكلي وجود ندارد، “

”هر مشكل يك فرصت است

حل يك مشكل يا برطرف كردن يك سختي مي تواند باعث �.تولد يك فرصت شود

فقط صنايعي كه ياد گرفته اند تا بر : گزارش مايكل پورتر�.سختيهاي انجام ناپذير غلبه كنند، جهاني شده اند

صنعت گل در هلند : مثال�

:فرصت طلبي فراتر از مجموعه اي از تكنيكهاست�

موقعيت مثبت فكر است

It is positive state of mind.فرصت طلب در مورد شانسها هشيار است، و بخشي از شكستها �

.را قبول مي كند

(Puzzles)معماها

مواقعي است كه مي دانيم پاسخ صحيحي وجود دارد، اما نمي �.دانيم كه پاسخ چيست

در اين مواقع با يك معما روبرو هستيم، يك يا چند پاسخ �

در اين مواقع با يك معما روبرو هستيم، يك يا چند پاسخ �.درست و بقيه پاسخها اشتباه است

.معماها با كار كارآگاهي حل مي شوند�

كشتي تايتانيك : مثال�

(Puzzles)معماها

:معماها به سه دسته تقسيم مي شوند�

)با دانش فعلي قابل حل است(قابل حل�

پاسخ از نقطه نظر تئوريكي تواند به دست (فعال غير قابل حل�

پاسخ از نقطه نظر تئوريكي تواند به دست (فعال غير قابل حل�، و)آيد، اما يك يا چند قسمت آن در دسترس نيست

)پاسخ هرگز به دست نخواهد آمد(غير قابل حل �

(Dilemmas)وضعيت دشوار-معماي غيرقابل حل

مشكل است كه –برخي موقعيتها وضعيتي دشوار هستند �بهترين راه حل چيست و يا تعيين اينكه كدام روش براي به

.كارگيري درست است

حتي اگر اطالعات كاملي گردآوري شده باشد، هيچ راهي �.نيست تا مطمئن شويم قضاوتمان درست بوده است

اخراج يك كاركند قديمي خوب: مثال�

روشهاي حل مسائل

قدمهاي حل مسئله

شناسائي مسئله�

)جمع آوري اطالعات(شناسائي واقعيتها و مفروضات�

)راه حلها(شناسائي آلترناتيوها �

تجزيه و تحليل آلترناتيوها

شناسائي مسئله�

)جمع آوري اطالعات(شناسائي واقعيتها و مفروضات�

)راه حلها(شناسائي آلترناتيوها �

تجزيه و تحليل آلترناتيوها

بازخور

)راه حلها(شناسائي آلترناتيوها

تجزيه و تحليل آلترناتيوها�

مقايسه آلترناتيوها�

تصميم گيري و اجراي انتخاب�

ارزيابي نتايج�

)راه حلها(شناسائي آلترناتيوها

تجزيه و تحليل آلترناتيوها�

مقايسه آلترناتيوها�

تصميم گيري و اجراي انتخاب�

ارزيابي نتايج�

روشهاي حل مسئله و تجزيه و تحليل

طوفان فكري�

�PMI (plus, minus,

interesting)

تجزيه و تحليل شكست و اثرات �

-Mind)نقشه برداري از ذهن �

mapping)

درخت تصميم گيري�

تجزيه و تحليل نيروهاي �

تجزيه و تحليل شكست و اثرات �FMEAآن

شش كاله تفكر�

�SWOT Analysis

تجزيه و تحليل نيروهاي �(FFA)ميداني

)ايشيكاوا(نمودار استخوان ماهي�

آناليز پارتو�

مغز نگاري

Mind mapping

بارش افكار–طوفان فكري

BrainstormingBrainstorming

:تام کلی�

فکر مشکل در طوفان فکری اينستکه ھرکسی �

اما طوفان فکری . که آنرا انجام می دھد می کندھمانند پيانو زدن است، ھرچه بيشتر تمرين کنيد

.نتيجه بھتری به دست می آوريد

طوفان فکری)قواعد (

ايجاد بيشترين تعداد ايده ها•

.تمام ايده ها قبول شده ثبت مي شوند•

حين .(تمامي انتقادات تا پايان كار نگه داشته مي شوند•

) جلسه انتقاد ممنوع

.جريان آزاد ايده ها تشويق مي شود•

اعمال قواعد–تسهيل كننده •

ثبت ايده هاي گفته شده–ثبت كننده •

طوفان فكري)قواعد (

ثبت ايده هاي گفته شدهثبت كننده

.ادامه و استمرار تا تمامي ايده ها شناسائي شوند•

روشھای طوفان فکریروشھای طوفان فکری

روشهاي مختلفي براي طوفان فكري وجود دارد، اما •مي توان . اصول و پايه همه آنها مشابه و مشترك است:اين روشها را به دو گروه اصلي تقسيم نمود

)كتبي(روشهاي نوشتاري •

)شفاهي(روشهاي تعاملي •

روشھای کتبی طوفان فکریروشھای کتبی طوفان فکری

Ringii)فرآيند ژاپني رينگي�

process)

5-3-6روش �

طوفان فكري الكترونيكي�

روش گالري�

(Pin Card)روش پين كارت�

Nominal)تكنيك گروه اسمي�

Group)

طوفان فكري الكترونيكي�

(Delphi method)روش دلفي �

Group)

Collective)روش دفتر انتخابي �

Notebook)

Cranford Slip)نوشتن كرانفورد�

Writing)

(IDEA Trigger)روش شليك ايده ها •

(Panel Format)روش پانل•

(Integrated Problem solving)حل مسئله يكپارچه•

روشھای شفاھی طوفان فکریروشھای شفاھی طوفان فکری

(Integrated Problem solving)حل مسئله يكپارچه•

(Morphological Creativity)خالقيت مورفولوژيك •

(Story Board)استوري بورد•

(Synectic)سينكتيك•

برای افزايش مھارتتمرينھا

انتخاب تسهيل كننده�

انتخاب ثبت كننده�

ايجاد بيشترين ايده مد نظر �

ايجاد بيشترين ايده مد نظر �.است

شش روش كشتن يك طوفان فكري�

. اول رئيس صحبت كند �

� The boss gets to speak first – kills wild ideas, can’t worry about what he’ll think.

.هركسي يك نوبت بگيرد�

� Everybody gets a turn – a waste of time

فقط متخصصين لطفا�

فقط متخصصين لطفا�� Experts only please – use all kinds of (different) perspectives

انجام آن در خارج از محل�� Do it off-site – unnecessary and not always possible� train for creativity everywhere

كار احمقانه نه �� No silly stuff – make it fun!

نوشتن همه چيز�� Write down everything – sketch, doodle, but record it after the fact not DURING the

Brainstorm session.

روشهاي حل مسئله و تجزيه و تحليل

�PMI (plus, minus,

interesting)

تجزيه و تحليل شكست و �اثرات آن

تجزيه و تحليل نيروهاي �(FFA)ميداني

نمودار استخوان �)ايشيكاوا(ماهي

تجزيه و تحليل شكست و FMEAاثرات آن

�SWOT Analysis

)ايشيكاوا(ماهي

آناليز پارتو�

مواد روشھا

:روشهاي تجزيه و تحليل

مشکل

افرادتجھيزات

)ايشيكاوا، استخوان ماهي(نمودار علت و معلولي

افراد ماشين آ�ت

ورود اط�عات تعمير و نگھداریبرنامه ريزی

روشھا مواد

تاخير در

ارسال محموله

نيازمنديھای نامشخص

ارسال اشتباه قطعات

برنامه ريزی

مثال

)ايشيكاوا، استخوان ماهي(نمودار علت و معلولي

Plus, Minus, Interesting (PMI)روش

روشي است براي تصميم گيري بر مبناي متدولوژي كه كليه �:پارامترهاي مؤثر بر تصميم گيري را لحاظ مي كند

Plus مثبت Minus منفی Interesting جالب

FORCE FIELD ANALYSIS

نيروهاي پيش برنده نيروهاي بازدارنده

جهت تغييري كه مد نظر ماست

نيروهاي پيش برنده نيروهاي بازدارنده

(تعادل يا وضعيت فعلي)

نيروهائي كه تغيير را جلو مي برندنيروهاي مقاوم در برابر تغيير

ئؤاأĤكار تيمي

تفاوت تيم با گروه–كار تيمي 1

تيمهاي موفق 22

دشمنان كار تيمي 3

تشكيل تيم 4

تيم چيست؟

تعاريف

گروهي از افراد كه باهم به شيوه اي همكاري مي كنند كه �آنچه به دست مي آورند بيش از جمع جبري دستيابي فردي

.ايشان باشد

گروهي از افراد كه براي دستيابي به هدف مشتركي متحد �.شده اند

گروهي انرژيك از افراد كه تعهد به دستيابي به اهداف .شده اند

گروهي انرژيك از افراد كه تعهد به دستيابي به اهداف �مشتركي دارند، كه با يكديگر كار مي كنند و از آن لذت مي

.برند، و نتايجي با كيفيت باال به دست مي آورند

يك تيم گروهي كوچك از افراد با مهارتهاي مكمل است كه �به مقصودي مشترك و اهداف عملكردي متعهد هستند و رويكردي دارندكه آنها را در كنار يكديگر به حساب مي

. آورد

تيم كاري•تيم مديريتي•تيمهاي استراتژي •

انواع تيمها

تيمهاي خود مديريتي•تيمهاي حلقه هاي •

تيمهاي استراتژي •كيفيتتجاري

تيمهاي پروژه•تيمهاي چند منظوره•تيمهاي وظيفه اي•

كيفيتتيمهاي خدمات •

مشتريانتيمهاي نگهداري و •

تعميراتتيمهاي فروش•

پتانسيل تيمها

:تيمهائي از آدمهائي كه بطور اثربخش با يكديگر كار مي كنند مي توانند

نتايج بهتري از افرادي كه به تنهائي كار مي كنند به �دست آورند

از گروههاي بزرگ انعطاف پذيرترند�

ريسك پذيري بيشتر در ورود به محدوده هائي كه �افراد وارد نمي شوند دارندافراد وارد نمي شوند دارند

ايده هاي بيشتري نسبت به افراد دارند�

به يكديگر كمك مي كنند تا اعتماد به نفس و �مهارت بيشتري پيدا كنند

نه تنها به كار بلكه به يكديگر تعهد نمايش مي �دهند

به يكديگر انگيزه مي دهند �

تيمها در برابر گروهها

بيشتر وقت ما در كار، خانه و تفريح با گروهها

صرف مي شود ، كه با حضور در تيمها به

افراد فكر مي كنند كه گروهها به تدريج تبديل

به تيم مي شوند ،

.متاسفانه اينطور نيست

اگرچه گروهها هم موفق مي شوند، به اندازه

افرادي كه مثل تيم كار حضور در تيمها به مي كنند اثربخش

معناي واقعي مغايرت .دارد

.متاسفانه اينطور نيست

مي كنند اثربخش

.نيستند

تيمها در برابر گروهها

در تيمهاي مؤثر

افراد به يكديگر اعتماد مي كنند�

احساسات به روشني بيان مي شود�

تعارض بر طرف مي شود�

افراد از يكديگر حمايت مي كنند�

در گروهها

افراد با يكديگر كار مي كنند�

احساسات بخشي از كار نيست�

تعارض وجود دارد�

افراد از يكديگر حمايت مي كنند�اعتماد و باز بودن اندازه دارد�

اطالعات آزادانه به اشتراك گذاشته �مي شود

اهداف براي همه مشترك است�

اعتماد و باز بودن اندازه دارد�

” نياز به دانستن“اطالعات بر مبناي �

داده مي شود

اهداف يا فردي است و يا مبهم�

در مراحل اوليه تيم سازي قسمت اصلي

آموزش تيم سازي است،

تيم سازي

و كار تيمي

وقتي تيم سازي انجام شد، تاكيد روي

آموزش تيم سازي است،مهارتهاي كار تيمي جهت دهي به افراد،

شناخت يكديگر، مهارتهاي شناختي و

توانائي پيدا كردن روش كار

مهارتهاي كار تيمي است مثل اشتراك ايده ها، همكاري، بازبودن، و

حمايت از يكديگر

كار تيميسازي و تيم

تيم سازي براي خلق تيمهاي جديد و بازنگري عملكرد تيمهاي موجود استفاده مي شود

كار تيمي به موفقيت تيمها تشويق و كمك مي كند،اما كار تيمي به خودي خود تيم نمي سازد

كار تيمي يك فرآيند است نه يك هدف

نتيجه بهترنتيجه بهتر

چه وقت به تيم نياز داريم؟

وقتي روياروئي با مشكلي داريم كه كسي پاسخ آنرا �!نمي داند، اگر در واقع جوابي وجود دارد

وقتي عدم اطمينان درباره وظيفه اي وجود دارد، و نياز �بزرگتري براي اشتراك با ديگران وجود دارد

وقتي با تغيير سريعي روبرو هستيد

بزرگتري براي اشتراك با ديگران وجود دارد

وقتي با تغيير سريعي روبرو هستيد�

وقتي نياز براي افراد براي اينكه براي وظيفه اي واقعي �. بطور نزديك با يكديگر كار كنند وجود دارد

!در غير اين صورت نياز به تيم نداريم

!فقط وقتي الزم است

چيزي كه . به خاطر داشته باشيد تيمها پاسخ به هر نياز و موقعيت سازماني نيستند

فراموش مي شود اينستكه تيم هاي غير ضروري مي توانند عامل اتالف وقت و انرژي

. باشند

مشكالت روياروي تيمها

مشخص نبودن نقشها�

عدم اندازه گيري عملكرد�

تعداد زياد تيمها� تعداد زياد تيمها�

تاكيد بر روي فرد�

فرهنگ رقابت�

تعداد زياد افراد �

چطور يك تيم بسازيم

استفاده از تجربيات قبلي

مشورت با متخصصين

بدانيد چرا آنجا هستيد

ديگران را درگير كنيد

مهارتها و تجربه ها را شناسائي كنيد

از چشم انداز تا اهداف

نقش افراد را مشخص كنيد

بهترين روش را پيدا كنيد

جلسات تيم

بازبيني پيشرفت

ساده بگيريد

هدايت تيم

رهبري چيست؟

!رهبر گمشده

مديريت در برابر رهبري

:رهبري شامل

ايجاد چشم انداز براي آينده �و اينكه كجا مي خواهيم باشيم

هدايت و جهت دهي افراد�

انگيزه دادن، تشويق و انرژي �

:مديريت در باره

تهيه برنامه ها و كار روي �جزئيات

ايجاد يك ساختار به شكلي �كه برنامه ها محقق شوند

هدايت و جهت دهي افراد

انگيزه دادن، تشويق و انرژي �دادن به افراد براي پشت سر

گذاشتن مشكالت

ايجاد تغيير در محصوالت و �روشها براي رقابتي نگه داشتن

سازمان

ايجاد يك ساختار به شكلي كه برنامه ها محقق شوند

پايش پيشرفت در برابر �برنامه ها

به دست آوردن نتايجي كه �ديگران انتظار دارند

رهبري

كاري كنيد اتفاقات بيافتد�

افراد را تشويق، تفويض اختيار و �اعتماد كنيد

نقطه نظراتشان را در نظر بگيريد�

مخاطره كنيد� مخاطره كنيد�

رفع مشكل كنيد�

از برنامه ريزي تاكتيكي استفاده �كنيد

با افراد مذاكره و معامله كنيد�

به قضاوتشان اعتماد كنيد�

مسئوليت بپذيريد �

هفتوهشتاداسفندماهنتايج را به دست آوريد� 162ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

آيا رهبري قابل يادگيري است؟

در واقع نشانه در واقع نشانه

هاي رهبري خوب

رهبران متولد نمي رهبران متولد نمي

شوند، همگي ما

هيچ شيوه مشتركي براي رهبري وجود

1حقيقت 2حقيقت 3حقيقت

هاي رهبري خوب

در كيفيت ديگران

. ديده مي شود

درجه اي كه

ديگران به

پتانسيلهايشان

.مي رسند

شوند، همگي ما

پتانسيل رهبري را

داريم، اما هديه

رهبري ( الهي را نه

با تالش و انگيزه

هاي دروني شكل

.)مي گيرد

براي رهبري وجود ندارد و هيچ بهترين

راه براي رهبري تركيب . وجود ندارد

مهارتها به متغيرهاي متعدد، طبيعت كار و

گروه كاري بستگي .دارد

درك رفتارهاي گروه

ياد بگيريد آنچه در گروه روي مي دهد را بخوانيد

تفاوت بين موضوع و فرآيند�

اينكه چطور تصميم گيري مي �شودشود

تاثير افراد چقدر است�

فضاي حاكم چگونه است؟�

قواعد رفتار با گروه�

افرادي كه فقط به فكر �خودشانند

نمايش رهبري

4كليد 3كليد 2كليد 1كليد

غلش

ائظ

ردگ

دني

سمي

ه ر ب

قوه

ني ك

يار

دكن

ك كم

فعي

دني

خلد

رااف

ي را

ي بائ

تهص

دنن

كار

كگر

ديك

يبا

هي م

الچ

د را

افه

هيد

ر بدا

ي عن

كليد كار تيمها نمايش �رهبري و تشويق كار تيمي

:است

به قدرت مقام نچسبيد؛ �ديگران هم قدرتهائي دارند

به قدرت مقام نچسبيد؛ ديگران هم قدرتهائي دارند

ياد بگيريد چه وقت گوش �كنيد، چه وقت اقدام كنيد و

.چه وقت صرف نظر كنيد

تصميمات را تشريح كنيد�

لبخند بزنيد و شادي را �هفتوهشتاداسفندماهتشويق كنيد 166ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

وقتي امكانش هست تشويق كنيد�

كار را واگذار كرده و سعي نكنيد همه كار را �خودتان انجام دهيد

مقابله ” بله، اما“ذهن باز را تشويق كنيد، با �.كنيد

از موفقيتها و شكستها ياد بگيريد�

.كنيد

از موفقيتها و شكستها ياد بگيريد�

ايده ديگران را بپرسيد و آنها را انجام دهيد�

ايده هاي خوب را به كار گرفته و بگوئيد ايده �چه كسي بوده است

كارها را ساده كنيد �

مطمئن شويد افراد منابع مورد نياز براي انجام �كار را در اختيار دارند

امكان بازخور بين اعضاء تيم را فرآهم كنيد�

جلسات مختلف مفيدي را برگزار كنيد�

امكان اين را فرآهم كنيد كه افراد نظراتشان � امكان اين را فرآهم كنيد كه افراد نظراتشان �را روي آنتن ببرند

شبكه سازي را تشويق كنيد �

هويت تيمي را ارتقاء دهيد �

به تيمها پاداش دهيد�

الگوي رهبري باشيد�

!هرگز فرض نكنيد�

رفع مشكالت تيمها

چهار مرحله بالندگي تيمها

تيم موفقتيم موفق

برخورد

شكل

گيري

تيم موفقتيم موفق

عمل كردن

عادي شدن

تعارض ايده ها و . تعارض در گروهها مي تواند مفيد باشد

وجود تعارض . مباحث جديد به وجود مي آوردهنر تبديل تعارض به نيروئي خالق . طبيعي است

.است

تعارض

رقابت

Win-Lose

توافق

همكاري

Win -Win

تعيطقا

اجتناب

Lose-Lose

توافق

Win - Win

تطبيق

Lose-Win

تعيطقا

همكاري

انواع رهبري

1950 1965 1980 2000

كمبود توازن

در تيمهاي موفق فردي را نياز �:داريد كه

خالق باشد�

افراد را جمع كند�

جهت دهد� جهت دهد�

اتحاد را تقويت كند�

نگران برنامه ها، مهلتها و آنچه �كه ممكن است خراب شود باشد

افراد را سازمان دهد�

آنچه كه مورد نياز است را پيدا �كند

موقعيتها را تحليل كند�هفتوهشتاداسفندماه 174ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

ساير مشكالت

كمبود مهارتها�

مباحث مربوط به عملكرد، صرف �نظر شود

كمبود ايده ها�

مكانهاي پراكنده� مكانهاي پراكنده�

غرغر كردن�

نبود عالقه به تيمها�

تيمهاي موفق

:تيمهاي موفق شنايائي مي شوند با

تعهد به يكديگر و به دستيابي به اهداف�

خلق محيطي كه خلق مي كنند تا افراد احساس راحتي كرده و مخاطره مي �كنند

بازبودن و درستكاري ارتقاء مي يابد و افراد سعي مي كنند مشكالت را �.حل و موانع را برطرف كنند

بازبودن و درستكاري ارتقاء مي يابد و افراد سعي مي كنند مشكالت را .حل و موانع را برطرف كنند

اينكه چطور همه سعي مي كنند آنچه مي كنند را بهبود بخشند و به �مشكالت يورش برند

توانائي شان در تجزيه و تحليل و حل مشكالت و تعهدشان به راه حل�

اينكه چطور از منابع استفاده مي كنند تا بهترين تاثير را داشته باشد �

تشويق فعالشان براي عقايد و ايده هاي مختلف�

نتايجي كه به دست مي آورند �هفتوهشتاداسفندماه 176ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

يندهايندهارويکردهای متفاوت بهبود فرارويکردهای متفاوت بهبود فرا

:براي ايجاد بهبود در فرآيندها، دو رويكرد متفاوت وجود دارد

نوآوري -رويكرد جهشي نوآوري رويكردي است چشمگيرانه، سريع و مهيج

رويكرد تدريجي

جلو به رو حال عين در و پيوسته و آرام حركتي با دائمي بصورت بهبود ايجاد

.نيست رويت قابل سرعت به آن نتيجه كه

ييجهشجهش+ + آهسته و پيوسته آهسته و پيوسته

سطحآھسته و

( جھش

) ينوآور

زمان

هر دو مكمل يكديگرند

آھسته و مستمر

) ينوآور

آهسته و پيوستهآهسته و پيوستهکايزن

كاي ـ به معناي تغيير زن ـ بھتر

توجه به پيشرفتھاي مستمر، كوچك و در سطح شركت ـ درگير نمودن تمامي كاركنان ـ نياز به سرمايه گذاري كم يا عدم آن

آهسته و پيوسته –جهشي خصوصيات

هسته و پيوستهجهشيپارامترا

قيمتي كوچكگامهاگامهاي بزرگ تمام شده

تغييرتدريجيدارياپر منتظره و نايغ

شيوهگروه/ فردسرمايه گذاري

مشاركتهمهتعداد كم انتخابي

نحوهنگهداري و پيشرفتخراب کردن و ساختن

مهارت و تخصصکم)با= ( زياد

هفتوهشتاداسفندماه -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

ويرايش اول

وری - - رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری وری نوانوا

عملكرد

سازمان

حد تعالي

INNOVATION

نيازمند به فناوري

پيچيده و همچنين

سازمان

زمان

پيچيده و همچنين

سرمايه گذاري زياد

بهبود تدريجی مستمربهبود تدريجی مستمر --رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری ردلكعم

سازمان

حد تعالي

CONTINUOUS IMPROVEMENT

بدون زياد، تالش

سرمايه به نياز

و زيادي گذاري

سازمان

زمان

سازمان سرمايه به نياز

و زيادي گذاري

ماهرانه روشهاي

پيچيده فناوري و

بهبود تدريجی مداومبهبود تدريجی مداوم --رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری رويکردهای متفاوت افزايش بهره وری

عملكرد

حد تعالي

CONTINUAL IMPROVEMENT

سازمان

زمان

سازمان

كايزن چيست؟

کايزن�تغيير و : ترکيبی از دو واژه ژاپنی�

خوب

ترجمه می ” تغيير بھتر است“عموما به �.شود

�Kaizen (Ky’zen)

�“Kai” means “change”

�“zen” means “good (for the better)”

كايزن چيست؟

�“zen” means “good (for the better)”

رو به رشد، به ترتيب و بھبود مستمر�

.بھبود مستمر مشارکت ھمه را می طلبد�

سيستم با� به پائين

سيستم ھربار که گردانندگان سياست جديدی .را پيش می گيرد از ابتدا آغاز می شود

سيستم کايزن

سيستم علی رغم تغييرات در مديريت بھبود .مستمر خودرا حفظ می کند

کايزن

ھدف

زمان

ترفشپي ھدف

ترفشپي

زمان

)کافو(نقش تحقيق در بهبود مداوم

هفتوهشتاداسفندماه187 ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

يک فعاليت کايزن چيست؟

ھدف خلق راه حلھای سريع و عملی برای �چالشھا است

۵الی ۴يک فعاليت کام� متمرکز و عملی �

روزه

می تواند از تيمھای چند منظوره که اختيار �تصميم گيری و تغييرات را دارند تشکيل

. شودهفتوهشتاداسفندماه ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

يک فعاليت کايزن چطور عمل می کند؟

در کايزن گروھی از افراد دور ھم جمع می �.شوند تا روی بھبود فرآيندھا متمرکز شوند

روز يا کمتر تغييری ۵واقعا می توانند در �

روز يا کمتر تغييری ۵واقعا می توانند در �.را ايجاد کنند

روش خوبی است تا نتايج ثابت دراز مدت را �. به دست آوريم

متدولوژی کايزن

اھداف روشن�

فرآيند تيمی�

تمرکز جدی روی زمان�

سريع و ساده�

)فرآيند جديد تا پايان ھفته عملياتی می شود(نتايج فوری�

استفاده از ابزارھای مختلف برنامه ريزی برای نھائی �. کردن نتايج

:نام شرکت

کاربرگ بھبود مستمر : کايزن:اعضاء تيم :دپارتمان

:تاريخ:موضوع پروژه

:شرح مشکل

قبل بعد

وضعيت فعلی : اندازه گيری

/بھبود :

اندازه گيريھا

عکس عکس

:صرفه جوئی انجام شدهاندازه ھای جايگزيندئل ريشه ای

بهبود مستمر فرآيندهابهبود مستمر فرآيندها

Continuous Process improvementContinuous Process improvement

Continual Process ImprovementContinual Process Improvement بهبود مستمر فرآيندبهبود مستمر فرآيند

::تعريف تعريف

اصالح فرآيندهاي زائد به منظور انجام فرآيندها در اصالح فرآيندهاي زائد به منظور انجام فرآيندها در / / حذفحذفباالترين سطح كارايي و اثربخشي باالترين سطح كارايي و اثربخشي

::هدف هدف

خارجي فرآيندها خارجي فرآيندها //افزايش رضايتمندي مشتريان داخليافزايش رضايتمندي مشتريان داخلي��

كاهش ضايعات و مراكز اتالف هزينه كاهش ضايعات و مراكز اتالف هزينه ��

فعاليتي كه به منظور افزايش توانائي برآورده ساختن الزامات .به صورت پي در پي انجام گيردهاي مشتريان يا خواسته

ينديندبهبود مستمر فرا Continual Process ImprovementContinual Process Improvement بهبود مستمر فرا

ontinual

mprovement

:است استوارPDCAچرخة بر سيستم بنيان

ارائه جهتالزموفرآيندهاياهداف تعيين --ريزيريزي برنامهبرنامه��

سازمان هايمشي خط و مشتري هاي خواستهطبق برنتايج

فرآيندها راياج --اجرااجرا��

مستمر فرآيندهابهبودتفكر

فرآيندها راياج --اجرااجرا

طبق بر محصول وفرآيندهاگيرياندازهو پايش--بررسيبررسي��

به مربوطهاي خواستهوياوالزاماتاهداف ها، مشي خط

نتايجدهيوگزارشمحصول

فرآيند عملكردمداومبهبود جهت اقدامات جامان - اقداماقدام��

ردلكعم

Plan • What to do?

• How to do it?

Do • Do what was

Check • Did things happen

Act • How to improve

next time?

CheckAct

زمان

• Do what was

planned

• Did things happen

according to plan?

يندها PDCAPDCAچرخه چرخه يندهادر بهبود مستمر فرادر بهبود مستمر فرا

استقرار و بهبود استقرار و بهبود يندها

يندها در فرادر فرا

شناسايــي توالي ، تقابلشناسايــي توالي ، تقابليندها و شاخص ها

يندها و شاخص ها فرافرا

نهانهاو روش هاي او روش هاي ا

PlanPlanActAct

CheckCheck

پايش و اندازه گيري پايش و اندازه گيري و تحليل و تحليل

اجراي برنامه هااجراي برنامه ها

PlanPlan

ActAct

Input BInput B

Input AInput A Output EOutput E

شبكه فرآيندها در سازمان شبكه فرآيندها در سازمان

EEXXTTEERRNNAAl l

Process AProcess A Process EProcess E

Process CProcess C

Process BProcess B

Output DOutput DCC

CCUUSSTTUUMMEERR

Process DProcess D

Process BProcess B

Process FProcess FInternal

Customer

Internal

Customer

يندها SAMIESAMIEمدل مدل يندهاابزاری برای بهبود مستمر فراابزاری برای بهبود مستمر فرا

Select

Analyze

Measure

Improve

Evaluate

SAMIE Model

Select

by Dr. Richard Chang

AnalyzeImprove

Evaluate Measure

ابزاري براي بهبود مستمر فرآيندهاابزاري براي بهبود مستمر فرآيندها SAMIESAMIEمدل مدل

SELECTانتخاب

شناخت و دسته بندي الزامات اصلي و كليدي مشتريان فرآيند

زيرفرآيند جهت بهبود مستمر/تشخيص فرآيند

تحليل

Analyzeتحليل

شناخت وضعيت فعلي فرآيند

مستند سازي وضعيت فعلي فرآيند بعنوان پايه اي براي بهبود

ايجاد بهبودهاي اوليه قابل تشخيص در فرآيند

MEASUREاندازه گيري

شناسايي و تعيين شاخص هاي عملكرد فرآيند و حدود قابل قبول آنها

تشخيص و شناسايي شكاف عملكرد فعلي فرآيند تا وضعيت برنامه ريزي شده

IMPROVEبهبود

هدف گذاري براي بهبود فرآيند

ايجاد بهبودهاي شناسايي و برنامه ريزي شده در فرآيند

EVALUATEارزيابي

تعيين تاثير ايجاد بهبود در فرآيند در شاخص هاي عملكردي فرآيند

استاندارد سازي فرآيند در جهت حفظ اثربخش وضعيت موجود

پايش و اندازه گيري مستمر فرآيند

بواسطه تغيير الزامات و شاخص هاي كليدي رضايت مشتريان فرآيندها، بهبود

مستمر فرآيندها امري يكباره و نوآورانه نيست و براي حفظ مزيت هاي آن،

. بايد به آن بصورت موضوعي روزمره و هميشگي نگاه كرد

بهره وري و فرآيندها - كيفيت

.كيفيت توسط مشتريان برمبناي خروجي فرآيند قضاوت مي شود�

تمركز روي كار يك نفر به تنهائي منجر به بهبود جدي كيفيت نخواهد �.شد

.براي بهبود كيفيت و بهره وري، فرآيند بايد بهبود يابد�

بايد تغييرات –تعريف و تمركز روي فرآيند به تنهائي بهبود نيست �اعمال شود و از داده ها براي نمايش اينكه تغييرات واقعا بهبود بوده است

. استفاده مي كنيم

فرآيندها

.تمام فعاليت در قالب يك فرآيند انجام مي گيرد�

.كيفيت فرآيند كيفيت خروجي را تعيين مي كند�

:دروس تكان دهنده�

آنها ترجيح مي دهند در قالب . اكثر مردم با نگاه فرآيندي فكر نمي كنند �.وقايع جدا از هم فكر كنند

وقتي كه در مورد ارزش فكر �كردن در قالب فرآيند قانع مي

شوند، اكثرا بازهم با اين .ديدگاه فكر نمي كنند

در آدمها ترس ” فرآيند“واژه �.و مقاومت ايجاد مي كند

آنها ترجيح مي دهند در قالب . اكثر مردم با نگاه فرآيندي فكر نمي كنند .وقايع جدا از هم فكر كنند

كار به عنوان يك فرآيند

S U P P L I

C U S T O M

ورودی ھاخروجی ھا فرآيندھا

براي همه نوع كاري كاربرد دارد، چه كارهائي با طبيعت �.تكرارپذير يا يكباره

:داشتن نگاه فرآيندي كمك كي كند تا

؛)نقاط شروع و پايان( مرزهاي پروژه را تعريف كنيم �

. شرح مي دهد كه كجا داده ها گردآوري شود�

I ER S

M E R S

SIPOC :ورودي ها

ايده ھا فرآيند

SIPOC :نگاه فرآيندي

فرآيند

نگاه كالن، اغلب فلوچارت سطح باال را نشان مي دهد�

:قدم سوم

بازرسی:قدم چھارم

بسته بندی:قدم اول

بطری کردن:قدم دوم

برچسب زنی

SIPOC :خروجي ها

فرآيند اط�عات

نگرش انجام فرآيندها در واحدهاي سازمان

فرآيند يك

فرآيند دو

سازمان

برونداد ها درونداد ها١ ٢ ۴٣ ٣ ١

تصوير فرآيند

بازخور

١ ٢ ۴٣ ٣ ١

نديدامنه فرآ

برآمد

جشم انداز

.............

............

ماموريت

سازمان را بشناسيم

يسود آور

جاد اشتغاليا

.........

.............

رشد و توسعه

......................

.........

سازمان

سازمان را بشناسيم

چشم انداز

اهداف ساالنه

هدفهاي بلند مدت

(value)ارزش

هدفهاي خرداهداف ساالنه

ماموريت

Mission

TargetsObjectives

Vision

(policy)سياست

نگرشي ديگر در شناسائي فرآيندهانگرشي ديگر در شناسائي فرآيندها

يا و محصول كه است افزوده ارزش با فعاليتهاي از اي زنجيره فرآيند

.دهد مي )دروني يا و بيروني( فرآيند مشتري تحويل را خدماتي

تعريف پايان نقطة يك و شروع نقطة يك داراي فرآيند 4

.است شده

INPUTCustomer who

has a need

OUTPUTCustomer who

has a need met

شناسائي فرآيندهاشناسائي فرآيندها

محدودة دو اين بين فعاليتهاي از است اي زنجيره فرآيند و 4.شده تعريف

INPUTCustomer who

has a need

OUTPUTCustomer who

has a need met

------

-------

------

الگوي بنيادي يك سيستم بازالگوي بنيادي يك سيستم باز

ينديندفرا خروجي هاخروجي ها فرا

محيطمحيط

EnvironmentEnvironment

محيطمحيط

ينديندفرا فرا

ProcessProcess

خروجي هاخروجي ها

OutputsOutputs

ورودي هاورودي ها

InputsInputs

بازخوردبازخورد

Feed BackFeed Back

سازمان به مثابه يك سيستم بازسازمان به مثابه يك سيستم باز

انسانها انسانها ••موادمواد••

فعاليت توليد و بازاريابي فعاليت توليد و بازاريابي ••ساز و كارهاي برنامه ريزي ساز و كارهاي برنامه ريزي ••

كا� كا� ••

خدمات خدمات ••

OutputsOutputs

InputsInputs

ProcessProcess

انسانها انسانها موادمواد••اطالعات اطالعات ••سرمايه سرمايه ••••........

فعاليت توليد و بازاريابي فعاليت توليد و بازاريابي ساز و كارهاي برنامه ريزي ساز و كارهاي برنامه ريزي ••سازماندهي و كنترلسازماندهي و كنترل ••تحقيق و توسعه تحقيق و توسعه •••• ........

خدمات خدمات ••

نظريه نظريه ••

ضايعاتضايعات••

••......

بازخورد اط%عات و نتايجبازخورد اط%عات و نتايج

Feed BackFeed Back

محيطمحيط

سازمان به مثابه يك سيستم بازسازمان به مثابه يك سيستم باز

OutputsOutputs

InputsInputs

ProcessProcess

زير فرآيندزير فرآيند

زيرفرآيندزيرفرآيند

بازخورد اط%عات و نتايجبازخورد اط%عات و نتايج

Feed BackFeed Back

محيطمحيط

زير فرآيندزير فرآيند

زيرفرآيندزيرفرآيند

مرتبط فرآيند تعدادي بايد رترثمؤ عملكرد براي سازماني هر

.نمايد مديريت و تعيين را هم مؤثردر و باهم

در شده كارگرفته به هاي فرآيند نمودن مديريت و شناسايي

در مورد سازمان چيست؟در مورد سازمان چيست؟ رويكرد فرآينديرويكرد فرآيندي

در شده كارگرفته به هاي فرآيند نمودن مديريت و شناسايي

شكل به فرآيندها اين ميان تعامل بويژه و سازمان يك

.شود مي ناميده فرآيندي رويكرد ،سيستماتيك

Marketing Operation Finance

فرآيندگرافرآيندگرا حركت فرآيندها در يك سازمانحركت فرآيندها در يك سازمان

Order fulfillment

سلسله مراتب بهره گيري از داده ها جهت بهبود

(PDCA)تغييرات مورد نياز طرحريزي، اجرا، كنترل و اقدام �

داده ها پردازشپو تبديل به اطالعات مي شوند تا �تجزيه و تحليل روي آنها صورت گيرد

بهبود

تجزيه و تحليل و تفسير

تجزيه و تحليل روي آنها صورت گيرد

اندازه گيري انجام مي گيرد و داده ها –.گردآوري مي شوند

فرآيند اجرا مي شود و داده ها ايجاد مي –گردد

تفسير اطالعات

اندازه گيري و تحليل داده ها

داده هاي نخستين

ارزش افزوده - تجزيه و تحليل فرآيندها

SIPOC Example

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Copier

Office Supply

Company

CopiesManufacturer

Making a

photocopy

Others

Electricity

OriginalYourself

Power Company

Put original

on glass Close Lid

Adjust

Settings

Remove

originals

and copies

Process Steps

عالئم و نشانه هاي ترسيم فلوچارت

پايان/ آغاز ارتباط/ ارجاع

فعاليت يا عمليات

مرحله تصميم گيری

مستند کردن

� Flowcharts are tools that make a process visible.

Flowcharts

Start Step 3Step 2Step 1

EndYes

Step 6

Step 5Step 4

Decision

Processes and Complexity

Original to

Copier

Original

on Copier

Select

Orientation

Select

Number

of Copies

Copier

Another

Remove

Original

Collect

CopiesStaple

Copier in Use?

LeaveTake OriginalYes No

Place Original

Glass Dirty? Clean

Select Size

Select Orientation

Select Number

Paper?Find Paper

Box Open?

Open Box

Knife?Find Knife

Find Help

Start Copier

Copy Made?

Quality Ok?

Stop Copier

Adjust?

Yes NoPaper Loaded?

Adjust

Another Page?

Fix Problem?

Find Help

Remove Original

Staplecopies

Clearmodes

No Yes

Collect Copies

Value-Added and Nonvalue-Added Steps

� Value-Added Step:

� Customers are willing to pay for it.

� It physically changes the product.

� It’s done right the first time.

� Nonvalue-Added Step:

� Is not essential to produce output.� Is not essential to produce output.

� Does not add value to the output.

� Includes:

• Defects, errors, omissions.

• Preparation/setup, control/inspection.

• Over-production, processing,

inventory.

• Transporting, motion, waiting, delays.هفتوهشتاداسفندماه 227 ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

Flowchart with Waste Highlighted

� You can turn an

activity flowchart into

an opportunity

flowchart by

highlighting

1. Stop

packing line

2. Same product?

3. Pick-up

4.Timingokay?

5. Change length

6. Adjust speed

7. Run test cartons

9. Adjustsettings

8.Speed OK?

10. Adjuststapler

11. Staple

test carton

12.Closed?

Clean highlighting

the steps that add

waste and complexity

to the process.

appropriatetools

okay? test cartonClosed?

13. Load carton

14.Refill

Product?

Callfilling

Right product?

19. Start

production

machine

Example: Changeover process

Opportunity Flowchart

� An opportunity

flowchart is

organized to

separate value-

added steps from

nonvalue-added

steps.

LeaveYes No

Take OriginalCopier in Use? Wait?

Value-Added

Nonvalue-Added

Steps that would not be needed

if everything worked right the

first time move horizontally

across the right side.

Steps that are essential

even when everything

works correctly move

down the left side.

steps.

Place Original

Glass Dirty?

Select Size

Select Orientation

Select Number

Paper? Find Paper

NoOpen Box

Knife? Find Knife

Find Help

Yes NoPaper Loaded?

YesYes Yes

How to Create an Opportunity Flowchart

�Divide page into

two sections

•Value-added

section smaller

than cost-added-

only section

�Time flows down the

Value-Added Steps Nonvalue-Added Steps

�Time flows down the

�Only join two Value-

Added steps with an

arrow if there are no

Nonvalue-Added

steps in between

YesLoop

What happens to the “Thing”?

ReceiveReceiveMailMail

ProcessProcessOrderOrder

EnterEnterDataData

VerifyVerifyPackagePackage

ScheduleScheduleJobJob

ReleaseReleaseto Mfg.to Mfg.

1 1 hr.hr.

ClarifyClarifyOrderOrder

EnterEnterOrderOrder

4 4 hrs.hrs. 30 30 min.min.

CheckCheckCreditCredit

2 2 hrs.hrs. 2 2 hrs.hrs. 4 4 hrs.hrs. 4 4 hrs.hrs. 10 10 min.min.“People”

Process

2 2 daysdays

WaitWaitArrive Arrive

2 2 min.min.

OpenOpen

10 10 min.min.

MoveMove

75 75 min.min.

WaitWait

5 5 min.min.

SortSort

10 10 min.min.

CheckCheck

5 5 min.min.

Number

120 120 min.min.

CheckCheck

10 10 min.min.

MoveMoveWaitWaitArrive Arrive

in in truck truck

OpenOpen

MailMailMoveMove WaitWait SortSort CheckCheck Number CheckCheck

CreditCreditMoveMove

90 90 min.min.

DistriDistri--

butebute

90 90 min.min.

WaitWait

180 180 min.min.

WaitWait

10 10 min.min.

Clarify

1 1 min.min.

MoveMove

30 30 min.min.

WaitWait

12 12 min.min.

DistriDistri--

butebute

30 30 min.min.

WaitWait

2 2 min.min.

MoveMove

10 10 min.min.

VerifyVerify

30 30 min.min.

WaitWait

1 1 min.min.

PrintPrint

240 240 min.min.

WaitWait

5 5 min.min.

MoveMove

15 15 min.min.

CheckCheck

2 2 min.min.

DistriDistri--

butebute

2 2 min.min.

Release

1 1 min.min.

3 3 min.min.

MoveMove

30 30 min.min.

MatchMatch

60 60 min.min.

WaitWait

10 10 min.min.

GroupGroup

1500 1500 min.min.

WaitWait

2 2 min.min.MoveMove

totoMfg.Mfg.

“Thing”

Process

Value-addedهفتوهشتاداسفندماه 231 ويرايش اول -كارگاه ويژه نمايندگان مديريت

سؤاالت؟

sayfollahy@yahoo.com

seifollahy@irantraining.org

Mr workshop ver00

Leadership & Management

Perangkat Keras Jaringan-Ver00

VIKING MR 340, MR 380 VIKING MR 345, MR 385 · PDF fileVIKING MR 340, MR 380 VIKING MR 345, MR 385 A Werkstatthandbuch Workshop manual DE EN FR Manuel d´atelier

LÄRARMANUAL - Forum för levande historia · 2014-04-03 · MR 8 • ALLTID-IBLAND-ALDRIG. WORKSHOP I KLASSRUMMET TEMA: MÄNSKLIGA RÄTTIGHETER (MR) LÄRARMANUAL. I det här dokumentet

NAXIS Premium Line · 3002-MR 3013-MR 3000-MR 3001-MR 3006-MR 3011-MR 3007-MR 3004-MR 3005-MR 3008-MR 3009-MR 3010-MR Farbcode Oberfläche Maße Leistung/Anschlusswert 3002-MR Corten

Tailandia 2014 – ver00 - anyuentailandia.weebly.comanyuentailandia.weebly.com/uploads/5/6/5/3/56533295/tailandia_2.pdf · primero has de adquirir una tarjeta, con el importe por

lumhs.edu.pkAbdul Rahim Shaikh Mohsin Ali Mirza Bisharat-Ul-Rasool Babar Ali Na.eeb Abbasi Vikio Khan Machi Ameer Ahmed perveZ Khani Ghaloo Mr. Mr. Mr. Mr. Mr. Mr. Mr. Abdul Basit

nepalkids.infonepalkids.info/images/10th_volunteer_tour.pdf · krishna p. adhikari ramesh pradhan shyam malla thakuri mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. bala krishna regmi bimsen

MR Extremit MR Extremitäten und ten und Gelenke: FuGelenke: … · 2018. 8. 14. · 7 . Bremer MR-Workshop 09. bis 11. November 2007, Bremen MR Extremitäten und Gelenke: Fuß 7

linkingsky.com · madhumita adak alpona jamadar keya das pallabi hati palashree dey mahadev hensh moumita mahata mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. mr. ashoke kumar

THE PROGRAMﺞﻣﺎﻧﱪﻟاsaudilawconf.com/sitecontent/uploads/editor/Saudi... · Mr. Ammar Bakheet, CEO - Raqamyah Platform Workshop Parallel to Panel Discussion 3 (Presented

district.mphc.gov.in · Ku. Sushma Jaiswal Mr. Vipul Jain Ku. Aakanksha Chourasiya Mr. Anshul Vaidya Mr. Arvind Atulkar Mr. Sudarshan Walondre Mr. Parshuram Pal Mr. Dhirendra Kumar

fileMme Teslem M/ Mokhtar Samba, CM-PCQVP Mr. Mr. Mr. Mr. Mr. Mr. Mr. Mr. Md Mahmoud Ould Dahi, Cyber forum de la Société civile

Train the trainers ver00

mr. Peter de Putter (1965) - Sterk Consulting...Provincie Flevoland (2019), workshop Grondwaterkwaliteit en Omgevingswet, i.s.m. Royal Haskoning DHV. Gemeente Amsterdam (2019), juridisch

MTA Genel Müdürlüğü · DENiZLj iLj MADEN HARiTASl [MINERAL MAP OF DENIZLI Mr Mr Kçt R Brj. Buldan Diy Güney ZITI Mr Mr Mr Mr I Brj. Mr Mr Bekilli ÇaI Asb sb Mr Baklan

Wet werk en zekerheid en het bijzonder onderwijs 17 april 2014 Mr. E. (Elmira) van Vliet Workshop NVOR/VARO

CCRRIITTEERRIIOONN – 33supervision of Mr. Anirban Sur (AP, MED). Bentley Workshop, Sept' 2016 Bentley Workshop for 3rd and 4th year was organized on 21 st September 2016 which was

Time management ver00

Mr SoMebody & Mr Nobody - withtank.commedia.withtank.com/468fe82521/mrsomebodymrnobody2.pdf · Mr SoMebody & Mr Nobody Nobody but Mr Somebody & Mr Nobody’s self- awarded five star

eStudio281c_351_451 Imagen Manual Ver00