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Gutes Management ist eine Frage der Performance? Weit gefehlt: Seit der Jahrtausendwende entscheidet immer häufiger die Perception - die Wahrnehmung desse, was Top Manager tun und wie sie wirken - über deren Karrieren. 80 Prozent aller Karrieren scheitern hier. Dazu hier Informationen aus einem laufenden Forschungsprojekt des "Center of Economic Policies" (copes) und Roland Berger
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Prof. Dr. Torsten Oltmanns
Kurzversion des Vortrags vor der Quadriga Hochschule Berlin
Berlin, 27. Juli 2014
It's the Performance, Stupid. Really…? - Work in Progress -
22014_07_27_Manager_Reputation_Kurzfassung.pptx
Offenbar hat sich der Stellenwert der Leistung eines CEOs verändert, die Wahrnehmung seiner Person wird wichtiger
Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der Organisationskommunikation, 2010.)
> CEOs mit solider Performance können sich ihres Jobs sicher sein, agieren in geschütztem Raum
> Bernd Pischetsrieder, BMW-Chef, verschweigt 1995 eigenen F1-Unfall, bleibt aber trotz massiver Kritik im Job. Wird 1999 gefeuert, als Rover-Deal Milliardenverluste bringt
> Bahnchef Edward Ludwig wird nicht nach dem Eschede-Unglück gefeuert, sondern erst als ein Jahr später die Wirtschaftszahlen stagnieren
> "Operatives Ergebnis" der Volkswagen AG weist für 1992 einen Verlust von 1,11 Milliarden Mark aus: Chef Carl Hahn Junior wird entlassen
90erJahre
> Geänderte Rahmenbedingungen: CEOs werden aufgrund von Perception-Problemen entlassen und Unternehmen erleiden Schaden
> Bernd Pischetsrieder, VW-Chef, wird trotz sehr guter Performance 2006 entlassen aufgrund von Vertrauensverlust nach revidierten Entscheidungen und persönlichen Differenzen
> Tony Hayward, BP-CEO, wird 2010 entlassen, weil er die Ölkrise im Golf von Mexiko schlecht handhabt und unpassende Kommentare gibt
> Walmart-CEO Mike Duke wirtschaftet erfolgreich, wird aber 2013 geopfert, da das Unternehmen in einen Mitarbeiter- und Schmiergeld-Skandal gerät
Heute
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Unter sehr ungewissen Rahmenbedingungen sollen die Personen an der Spitze Orientierung und Stabilität vermitteln…
> Flüchtige, unerwartete, instabile Rahmenbedingungen> Shitstorms kommen und gehen> CEO muss immer wieder aufs neue den Reception-Management-Process
anstoßen, damit das Unternehmen keinen Schaden nimmt
> Unsichere Lage, nicht berechenbar, Überraschungen> CEO steht heute über viele Kanäle im (kritischen) Rampenlicht> Stakeholder und Rahmenbedingungen ändern sich, Stakeholder reagieren
verschieden auf durch Kanäle vermittelte Informationen
> Komplexe Gemengelage, "interconnected", Fülle an Informationen> Twitter, Youtube, Facebook: Minderheiten haben spezielle Möglichkeiten, sich
in Szene zu setzen und können damit CEO und Unternehmen schaden> Expert-Teams, "resources" aufbauen, um Komplexitäten entgegenzutreten
> Mehrdeutigkeit, kausale Verbindungen unklar, "unknown unknowns"> CEOs müssen experimentieren und aus Erfahrungen lernen> Strategien mit mehreren Lösungswegen werden benötigt, um das
Unternehmen zu schützen
Volatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
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…und das in einer Welt, in der Themen nicht mehr gesetzt, sondern zunehmend selbst gestaltet werden…
Quellen: Swaran Sandhu und Sarah Zielmann. CEO-Kommunikation. Die Kommunikation des Top-Managements aus Sicht der Kommunikationsverantwortlichen in deutschen Unternehmen. In: Mark Eisenegger und Stefan Wehmeier (eds.). Personalisierung der Organisationskommunikation, 2010
90erJahre Heute
> Massenmedien: TV, Presse, Beginn des Internets
> Wirtschaftsjournalismus: Firmenanalysen> CEOs agieren in einem weitgehend geschützten
Raum, Unternehmen stehen im Mittelpunkt> CEOs kümmern sich um ihr Bild in den Medien
wenig> Kaum Interaktion, soziale Netzwerke noch nicht
entwickelt, geringes Tempo
> Smartphones, Tablets, Twitter, Youtube, Facebook
> Wirtschaftsjournalismus: CEOs, Macher, Lenker > CEOs stehen im Rampenlicht, ziehen
öffentlichen Widerspruch oder Protest auf sich> Medien = wachsames Auge auf Aktivitäten,
stärkere Transparenz> Unmittelbares und direktes Engagement mit
Nachrichten und Kommentaren ➔ Perception ist stets bedroht
> Unternehmen müssen sich vor Perception-Problemen der CEOs schützen
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…am Ende scheint ess, als wären Managerkarrieren heute sehr viel stärker von der "Perzeption" abhängig, als von der "Perforamce"
Die Bedeutung der Performance als zentralem Kriterium für die Beurteilung von Management-leistungen hat abgenommen. Dem gegenüber wächst die Bedeutung der Wahrnehmung von Persönlichkeit und Leistungen eines Managers für die Entwicklung seiner Karriere.
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Perf
orm
ance
Perception
New Losers
Clear Losers Potential Winners
Credible Winners
Dynamik
Game Changer
In den 90er Jahren wurden Managerkarrieren hauptsächlich aufgrund von mangelnder Performance vorzeitig beendet
1990 – 1999
Eigene Darstellung
Arno Bohn1992
Franz J. Kortüm1994
Werner Dieter1994
Edzard Reuter 1996
Carl Hahn Jr.1993
John Akers1993
Johannes Ludeweg1999
Bernd Pischets-rieder1999
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Doch seit der Jahrtausendwende vollzieht sich ein Wandel: Manager scheitern nicht mehr ausschließlich aufgrund von Performance
Eigene Darstellung
Transformationseit 2000
PerceptionÖffentliche Wertschätzung, Positiv sichernd bis negativ zerstörend
PerformanceQuantitative, messbare Managementleistung> Aktienkurs, KPIs> Bandbreite:
überdurchschnittlich bis unterdurchschnittlich
Perf
orm
ance
Perception
New Losers
Clear Losers Potential Winners
Credible Winners
Dynamik
Game Changer
Kom
plex
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ukti
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Stattdessen bildet die "Perception" heute offenbar oftmals den zentralen Faktor für das Karriereende
88
Reputationsprobleme
Leistungsdefizite
12
Mehr als 80% der untersuchten Karrieren wurden aufgrund von Reputationsproblemen beendet
Perception
Performance
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Prof. Dr. Torsten OltmannsPartner und Global Marketing Director Roland Berger Strategy Consultants
> Berät die Spitzen von Unternehmen und Regierungen bei der Bildung wirkungsvoller Strategien und der erfolgreichen kommunikativen Umsetzung)
> Er ist Autor zahlreicher Bücher> Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge> Zahlreiche Vorträge vor Entscheidern> Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck> Visiting Fellow an der University of Oxford> Forschungsprofessor an der Quadriga Hochschule, Berlin
KONTAKT> Torsten.Oltmanns@rolandberger.com> 0160-744.44.42
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