REMUNERACIÓN VARIABLE: QUE NO SE TORNE EN UNA GRATIFICACIÓN ENCUBIERTA

Quéhacerparaquenosetorneenunagratificaciónencubierta

Objetivos de la remuneración variable Remuneración variable y niveles de la organización

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La vecindad sí importa Una gratificación encubierta

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OBJETIVOSDELAREMUNERACIÓNVARIABLE

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En los sistemas de remuneraciónvariable (RV) los ingresos de lostrabajadoresestánconformadospordos componentes: una parte fija yotra sujeta a la consecución deciertosresultados.La RV puede adoptar un sinfín deformas y tiene las más diversasdenominaciones, por ejemplo, pagoporperfomance,participaciónenlosresultadosocompensaciónflexible.

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Losobjetivoscentralesde laRVsondos: 1) impulsar la atencióneinterésdeltrabajadorhacialosresultados y, por consiguiente,motivarlo a que aplique susmejoresrecursosparalograrlos,y 2) transformar una parte delos haberes en costos variableso semivariables, al atar laf r a c c i ó n m ó v i l d e l aremuneración a los ingresos, aloscostoso,entreotrositems,alasutilidadesempresariales.

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Son varios los aspectos que se requiereanalizar para tomar decisiones en el campode la RV, entre los que podemos citar: lascondiciones para aplicarla, la modalidad decompensación por optar, los mecanismosapropiados en cada caso, la periodicidad desupagoysucarácterindividualocolectivo.

En varios artículos publicados en LinkedIn y en mis obrasdedicadasaltemadelasremuneraciones,mehereferidoaellos.En este escrito trato de responder, desde una perspectivaconceptual,unacuestiónquesalealaluzconfrecuenciacuandosedeseainstauraralgúnsistemadeRV:¿quémodalidadesdeRVdeberíaaplicarse–dondecabe,porsupuesto–encadaniveldelaorganización?Examinemos,pues,esteinteresantetema.

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REMUNERACIÓNVARIABLEYNIVELESDELAORGANIZACIÓN

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Laclaridadyprecisiónacercadequéseesperadecada uno de nosotros y cuánto los logrosdependen de nuestra capacidad y esfuerzo soncuestiones que impactan decisivamente sobrenuestra actuac ión . En es te marco , l adeterminac ión de las modal idades deremuneración variable deben responder a doscuestiones básicas: a) ¿cuáles son, dentro detérminos razonables, los resultados másestrechamenteamarradosa laactuacióndecadapersona o grupo?, y b) ¿cuáles de dichosr e s u l t a do s s o n p e r c i b i d o s p o r c a d aindividuocomolosafectadosporlaexcelenciadesuconducta?

Estasdoscuestionesserándiscutidasvaliéndonosdelainformaciónmostradaeneldiagramaqueseconsignaenlaláminaquesigue.

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Metas de producción, de ventas, de costos, de calidad, de atención al cliente

Objetivos funcionales fi-nancieros, de ventas, de calidad, de producción, de costos, I&D

Utilidades

Valor accionario Posesión de acciones

Participación en las utilidades y en otros r e s u l t a d o s d e l a empresa.

Por logro de objetivos financieros, de ventas, calidad, producción, costos, innovación.

Compensación por logros de ventas, calidad, producción, costos, atención al cliente.

GERENCIASUPERIOR

SUPERVISORES

PERSONALBASE

NIVELESDELAORGANIZACIÓN RESULTADOSVINCULADOSMODALIDADESDECOMPENSACIÓN

GERENCIAMEDIA

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ÁPICE

El gráficomanifiesta, en primer término, que cada nivel de laorganización tiene influencia gravitante e inmediata sobredeterminados resultados más que sobre otros. Algunosejemplos:

•  La actuación del personal base —digamos operarios,técnicosovendedores—afectaalvolumendelasventas,alaperformanceenlaproducción,almanejodeloscostosoalaatenciónycalidaddelservicioalcliente.

•  Deotro lado, lagerenciamediayelestratodesupervisoresinfluyen directamente sobre los resultados funcionales seafinancieros, de ventas, de calidad o de investigación ydesarrollo.

•  Finalmente, la acción de la gerencia superior impactapreponderantementesobre lasutilidadesempresarialesyelvaloraccionario.

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LAVECINDADSÍIMPORTA

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Aunque,porcierto, lacorrespondenciaentre los niveles de la organización ylos resultados más próximos no esmatemática, queda en pie el conceptodequecadacapadelaestructuratieneuna influencia directa sobre determi-nadoslogrosasícomounainformaciónmás precisa sobre cuáles son loscondicionantes de estos. Y, desdeluego, tal conexión e información esmenosdirectayrigurosarespectoaloslogros más alejados en el edificioorganizativo.

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El tema de la proximidad que nosocupa t iene una impl icanc iatrascendente: losmiembrosdecadacapa poseen particular lucidez paracomprender el nexo entre suactuaciónyciertotipoderesultados.Ello determina la mayor o menorcapacidad de estímulo de losdispositivos de remuneraciónvariableenlosdistintosniveles.

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UNAGRATIFICACIÓNENCUBIERTA

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Veamosuncaso:unamedidaparamotivaralosvendedoresdeciertaentidadconsistióenotorgarlesatractivasprimaspor lasventas y, como complemento, una participación en lasutilidades corporativas. En un par de años se reveló comosuperfluo este último beneficio en vista de que tal segmentolaboral tenía solo una relativa influencia sobre los resultadosglobalesdelafirmaasícomounnulodiscernimientoacercadela conexión entre su performance y la conformación de lasutilidades. Y, hasta donde estoy enterado, son bastantes losperiodos que han pasado –pese a la aplicación de repetidosesfuerzos de persuasión aplicados para desandar lo andado–,sinquehayapodidorevertirseelotorgamientodeloqueesyaunagratificaciónencubiertainstitucionalizada.

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Segura Rodríguez, SanFago (2014). ¿Cuándo son per-nentes y viables losincen-vos?Lima,LinkedIn.hRp://consultoressegura.blogspot.pe/2015/07/laremuneracion-variable-Fene-dos.html

SeguraRodríguez,SanFagoyJoséLuisSeguraSuárez.Diseñodelsistemasalarialenlaempresadehoy.Lima,EditorialVialux,2014.

SeguraRodríguez,SanFago.¿Incen-vosindividualesogrupales?Lima,LinkedIn.hRp://consultoressegura.blogspot.pe/2015/06/los-incenFvos-deberian-ser.html

Referencias

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www.bio.com.pe