подходы и методология работы союз бережливых

12.09.12

«Практика внедрения систем операционного совершенства на Российских предприятиях»г. Москва

Бережливое производство — новая промышленная эпоха, основанная на двух идеях: поиск и устранение потерь и уважение к человеку.

Для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются изменениям: систему управления и мышление.

Бизнес это система, которая должна

эффективно достигать поставленных целей и приносить прибыль.

Долго.

Слайд 4

5

Система – это совокупность взаимосвязанных элементов,

объединённых для достижения общей цели.

Производственная система организации – это совокупность взаимосвязанных подразделений, объединённых для достижения максимальной ценности в глазах Потребителей с наименьшими затратами.

Слайд 6

Собственники итоп-менеджеры

Среднийменеджмент

Рабочие

Рабочее время

Туш

ение

пож

аров

Иннов

ации

Подде

ржан

ие

Успешная система функционирует без постоянного тушения пожаров и ручного управления силами директоров и тем более собственников.

ОБЫЧНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ В РОССИИ



Рабочие

Иннов

ации

Подде

ржан

ие



Рабочие

Кайд

зен

Иннов

ации

Подде

ржан

ие

Бизнес не может быть ориентирован только на продажи, или производство, или решать только локальные, краткосрочные задачи (в пределах подразделения и года).

На разных уровнях управления применяются разные подходы. Их совокупность и составляет Систему Менеджмента компании. Систему, которую необходимо нарабатывать, разворачивать и развивать.

ИДЕЯ

НАВЕДЕНИЕПОРЯДКА

КОМАНДА

СТАНДАРТЫ

СОВЕРШЕН-СТВОВАНИЕ

НА КАКОМ ЭТАПЕ НАХОДИТСЯ ВАША СИСТЕМА?

время

этапразвитиясистемы

В процессе работы необходимо учитывать специфику уровня зрелости компании, однако с

самого начала необходимо охватывать все элементы Системы Менеджмента

Слайд 7

Мониторинг потерь. Картирование и улучшение бизнес-процессов.Межфункциональные команды. APQP, Статистическое управление процессом, FMEA, DMAIC

5S, ТРМ, SMED, Визуализация, Kanban, Poka-Yoka, Стандартные рабочие процедуры, Контрольные карты, 5W1H1S, 5 Почему, Рыба причин и т.д.

EFQM, ИСО, Модель операционного совершенства, TQM, 6-сигма, Управление изменениями, Карта процессов, Бенчмаркинг, Система мотивации, Система управленческого учета и др.

Слайд 8

3

2

1уровеньСИСТЕМЫ

уровеньПОТОКА/ПРОЦЕССА

уровеньРАБОЧЕГО МЕСТА

ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ

Успешная, стабильная система должна быть сбалансирована. Невнимание к балансу – в т.ч. причина сопротивления изменениям.

Со времен Адама Смита, Тейлора и Форда подходы к управлению ушли существенно дальше, чем идея разделения труда.

Начиная с 1980-х годов передовые компании во всем мире обобщают, развивают, открыто делятся и соревнуются в совершенствовании своих Систем Менеджмента.

Так, например, европейская модель EFQM объединяет более 500 компаний из 50 отраслей в 55 странах. (Модель состоит из 12 критериев и имеет три уровня развития).

Слайд 9

Лидерство10%

Ключевые результаты

деятельности15%

Процессы14%

Персонал9%

Политика и Стратегия 8%

Партнерство и ресурсы 9%

Результаты для общества 6%

Результаты для потребителя 20%

Результаты для персонала 9%

ИННОВАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ

«ВОЗМОЖНОСТИ» «РЕЗУЛЬТАТЫ»

11

Стратегические цели организации

Стратегические цели развития операционной системы

Годовой план работы по развитию операционной системы

Планы проектов, процессов

Аудит уровня развития

Операционной системы

Анализ хода выполнения плана по

ключевым показателям

Модель операционного совершенства

Цель аудита операционной системы Цель операционной системы, как и механизма часов, заключается в полной

синхронизации всех процессов, нацеленных на достижение общей цели. Результатом работы компании по развитию операционной системы станет

наименьшая общая стоимость продукции, наивысшее качество продукции, при поставках продукции точно во время и в нужном количестве.

Для достижения такого результата операционная система должна иметь совершенство во всех аспектах деятельности, связанных с безопасностью, качеством, сервисом и стоимостью.

Результатом совершенства в области безопасности, качества, сервиса и стоимости является взаимосвязанная работа многих процессов, инструментов, методов, практик. Эти результаты необходимо регулярно оценивать, замерять и сравнивать.

Этой цели служит аудит операционной системы.

Слайд 13

3

2

1уровень

СИСТЕМЫ







Слайд 14

Инструмент Применение

Слайд 15

Эффективность потока = Время обработки изделия /Время выполнения заказа * 100%

Бережливое предприятие > 25%. Обычное предприятие <5%. Сколько у вас?

Слайд 16

Слайд 17

3

2

1уровеньСИСТЕМЫ







Слайд 18

1. Оценка по чек-листу. Сортировка.

2. Рациональное расположение и хранение (Создание порядка).

3. Уборка и проверка (Содержание в чистоте).

4. Стандартизация.

5. Совершенствование.

Слайд 19

Слайд 20

Слайд 21

Слайд 22

KPI

4

1

2

3

5

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

ПРОЦЕССНЫЙПОДХОД

ПРОЕКТНЫЙПОДХОД

МОДЕЛИ ИИНСТРУМЕНТЫУЛУЧШЕНИЙ

МАЛЫЕ ГРУППЫ

Успешная работа по улучшениям бизнеса должна быть организована на трех уровнях и включает 5+ элементов.

Слайд 23

Этап Цель Концепции и инструменты

1 Целеполагание • Стратегическая пирамида.• Каскадирование (дерево целей).• Развертывание (Хосин-Канри).• Модель операционного

совершенства.• Система сбалансированных

показателей.• Радар.

2-3 Выбор подхода и направлений для улучшений

ИСО, TQM, PMI

4 Формирование процессных и проектных команд. Формирование требований к работе команд.

Социальная психология, тренинг, коучинг, создание инфраструктуры, Школа лидерства, Лин-модернизация

5 Внедрение инструментов для улучшений

Lean Production, 6 Sigma

KPI

4

1

2

3

5

Слайд 24

МИССИЯ

Видение

Стратегические цели (3-5 лет)

Тактические цели (1 год)

Дерево целей

Цен

ност

и

Цен

ност

и

ИНСТРУМЕНТЫ:1. Стратегическая пирамида.2. Каскадирование (дерево целей).3. Развертывание (Хосин-Канри).4. Модель операционного

совершенства.5. Система сбалансированных

показателей.6. Радар.

Слайд 25

КОНЦЕПЦИИ:1. ИСО 9001-2008.2. TQM, 6-сигма.

Слайд 26

КОНЦЕПЦИИ:

Жизненный цикл проекта

Слайд 27

1

3

4

2

Планирование проекта

Работа в команде

Корректировка команды

Исполнение проекта

КонтрольСтандартизация

1. GO-решение.2. Предзащита (регулярные промежуточные защиты).3. Защита проекта.4. Контроль результатов проекта. Стандартизация лучшей

практики.

Слайд 28

Ориентация Позиционные бои Интеграция Продуктивность

Малые группы

Слайд 29

KPI

2

31

45

Модели и инструменты улучшений.Бережливое производство: 5S, TPM, SMED, Визуализация, Защита от ошибок, Картирование потока создания потребительской ценности, Канбан, Автономизация, JIT и др.

6 Sigma: инструменты методологии DMAIC

ISO 9001-2008: цикл PDCA, диаграмма Парето, контрольные карты, 5 Почему, Диаграмма Ишикавы и др.

Слайд 30

Слайд 31

PDCA

1. Выявление проблемы

2. Изучение текущего состояния и постановка целей

3. Анализ данных и нахождение глубинной причины проблемы

4. Планирование действий для ее устранения

5. Осуществление плана

6. Проверка эффективности предпринятых действий

7. Установление (пересмотр) стандарта для предотвращения повторения проблемы

8. Рассмотрение последующих шагов

SDCA

Слайд 32

МИХАИЛ КАЛИНИНГлава Генсовета МОО «Союз Бережливых»Имеет опыт успешной управленческой деятельности более 18 лет. В разные годы работал руководителем производства и занимался повышением операционной эффективности в таких компаниях, как: 3М Россия, компания «Май», «Фритолей», «Колгейт – Палмолив», «Бенкизер», и др. Имеет диплом Открытой школы бизнеса Британского открытого университета. Разработал и ведет курсы «Лин-менеджер», «Операционный менеджмент» и «Управление качеством и 6 Сигма» программы МВА института Мирбис. В течение последних трех лет успешно работал в консалтинговых проектах, направленных на повышение производительности труда, уменьшение потерь, повышение качества продукции и процессов и снижение затрат.

Спасибо за внимание.

http://www.leanunion.ru

Business

подходы и методология работы союз бережливых