Потребность в кадрах – необходимое количество работников с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности организации.

Общая потребность – состав кадров по каждой категории работников, необходимый организации в текущем или перспективном периоде.

Дополнительная потребность – состав кадров по каждой категории работников, необходимый организации в текущем или предстоящем периоде, дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу на начало периода.

Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

ПЕРСОНАЛ

Промышленно-производственный

персонал (ППП)

Непромышленный персонал

Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям.

ППП

Социальная структура

Категории

Охрана Рабочие СлужащиеИнженерно-

технические работники

Младшийобслуживающий

персонал

РАБОЧИЕВспомогательные

рабочие

Основныерабочие

По характеру выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного

персонала (ППП):

Рабочие –

непосред-ственно участвуют в производст-венном процессе.

Руководители – выполняют функцию управления:

высшего уровня – генеральные директора, зам. директора;среднего уровня – начальники смены, участка, цеха;низового уровня – мастер, бригадир.

Специалисты (работают в службах заводоуправ-ления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда.

Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщи-ки, чертежники, счетоводы, делопроизво-дители).

Старший служащий – бухгалтер, статистик.Младший служащий – секретарь, курьер и др.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Профессия – род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Профессии различают по характеру выполняемых работ.

Специальность – вид трудовой деятельности, отличающейся

от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик).

Должность – определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

В России уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту.

Возрастная структура характеризуется долей лиц

соответствующих возрастов в общей численности персонала.

При изучении возрастного состава рекомендуются

следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу и уровню образования

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

ОБЩАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

СПИСОЧНЫЙ СОСТАВ – состав персонала согласно штатному расписанию на определенный период времени.

ЯВОЧНЫЙ СОСТАВ – число работников, которые должны находиться на рабочих местах в плановом периоде.

СРЕДНЕСПИСОЧНЫЙ СОСТАВ (за месяц) – определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) на количество календарных дней в месяце.

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих

коэффициентов:

Квыб. = Чув

ЧсрХ100%

Чув – численность  уволенных за период работников;Чср – среднесписочная численность работников за период

1). Коэффициент выбытия кадров:                            

Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих

коэффициентов:

2). Коэффициент приема кадров:

где Чпр – численность  принятых за период работников.

 4). Коэффициент текучести кадров:

где Чув – численность  уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины.

3). Коэффициент оборота кадров:

Кприема = Чпр

ЧсрХ 100%

Кприема = Чув +Чпр

ЧсрХ 100%

Кприема = Чув

ЧсрХ 100%

Схема планирования потребности в персонале

Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план и др.

Информация о персонале организации

Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале

Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт

Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью

в персонале и его наличием

Организационно-технические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации процессов труда, технологических процессов)

Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)

Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

Государственная экономическая политика (налоговые льготы и др. экономические условия, которые могут стимулировать или тормозить развитие предприятия);

Конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и рынка труда;

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Стратегия фирмы

Организацион-ная структура предприятия

Текучесть рабочей силы

Режим работы организации

Уровень оснащенности предприятия

Система организации

труда

Качественная потребность в персонале – это потребность в кадрах по специальностям, профессиям и категориям.

Качественная потребность определяется исходя из:

требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест;

профессионально-квалификационного деления работ, которое отражается в технологической документации на рабочий процесс;

штатного расписания (состав должностей);

документации, в которой содержатся различные регламентирующие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.

Качественная потребность в руководителях может определяться на основе:

Системы целей как организационной структуры управления;

Организационной структуры предприятия в целом и организационной структуры подразделений;

Должностной инструкции руководителей (должностные инструкции могут быть использованы как база для определения трудоемкости выполнения должностных функций).

Должностные инструкции определяют содержание работы, которая должна выполняться работником, полномочия и ответственность, место сотрудника в формальной структуре организации, квалификационные требования.

В настоящее время должностные инструкции разрабатываются двумя способами:

1. Традиционным путем, через описание должностных обязанностей, решаемых задач и видов деятельности;

2. В понятиях результата, что позволяет работникам ощутить свою значимость и понять важность их работы для предприятия.

Формализованный подход к определению качественной потребности в персонале

1. Выявление и дифференциация тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для решения поставленных задач, то есть анализ требований (необходимый опыт, профессиональные знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешние данные, мотивацию, интеллектуальные способности, личные и деловые качества, а также специальные требования, например, ненормируемый рабочий день, возможности частых командировок или переезда в другой город (анализ требований);

2. Определение исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных задач, тех способностей, которыми должны обладать работники для успешного выполнения этих задач, то есть проведение анализа способностей (анализ способностей);

3. Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей предоставляют информацию для разработки адаптационных мер качественного характера (сокращение персонала, развитие работников, смена сотрудниками занимаемых должностей).

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по

каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Определение количественной потребности – определение необходимого числа работников разных специальностей.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах.

Текущая дополнительная потребность — это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов.

Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет.

Валовая потребность в персонале (Пв) - совокупная численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия.

Чистая потребность в персонале (Пч) характеризует несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.

Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной.

где Пч – чистая потребность в персонале;Пв – валовая потребность в персонале;Е – прогнозируемое фактическое наличие персонала;

где

Нф – наличие персонала в данный момент;О – прогнозируемое уменьшение (четко известный отток

персонала, например, уход на пенсию, призыв в армию, увольнения по собственному желанию, смерть сотрудников, повышения по службе, отпуска и т.д.);

П – четко известный будущий приток персонала (например, повышение по службе, возвращение из службы в армии, возвращение из отпуска и т.д.).  

Е = Нф – О + П

Пч = Пв – Е

3 группы методов планирования потребности в персонале

Общая потребность

Потребность по категориям

Дополнительная потребность

1. Планированиепотребности по объему продаж на одного работника;2. Планированиепотребности по прибыли до оплатыналогов;3. Планирование потребности по добавленной стоимости(в производстве)

1. По времени выполнения и объему работ (по трудоемкости);

2. По нормам обслуживания;

3. По числу рабочих мест;

4. По штатному расписанию.

1. Прирост численности в связи с расширениемпроизводства;

2. Расчет дополнительнойчисленности в связи снеобходимостьювозмещения выбывающих

работников

1. Планирование потребности в персонале по производительности труда (по объему продаж на одного работника)

Nпр

Ппр.тр

C =

где:С – численность работников;Nпр – объем производства (услуг, путевок), шт./год;Ппр.тр. – производительность труда одного работника в год.

2. Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов

где:П – общая сумма прибыли до уплаты налогов;П‘ – прибыль, приходящаяся на одного работника.

С = П

П'

dc

d'

3. Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости:

С =

где

dc – размер добавленной стоимости;

d' –удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

1. Планирование потребности в персонале по нормативам времени выполнения работ

Tij

Fg х Kвн

Cij =

где:Сij – численность i-ой категории работников, выполняющих j-ый вид работы;

Tij – суммарная трудоемкость (как правило, чел./день) j-ой работы i-ой квалификации;

Fg – действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии);

Квн – коэффициент выполнения норм.

2. Планирование потребности в персонале по нормам обслуживания:

Собсл = n х Cн х d х Tд

Tполгде:Собсл – численность обслуживающего персонала;

n – число установок;

Cн – число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;

d – количество смен в сутки;

Tд – количество суток работы установки в плановом периоде;

Tпол – полезный фонд времени работы одного работника.

3. Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса:

С = Tn

TполХ qя

где:

Тн – время выполнения производственной программы (трудоемкость);

Тпол – полезный фонд времени работы одного работника;

qя– коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

ПОРЯДОК ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛЕЗНОГО ФОНДА ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОТНИКА

Показатели Всего КварталыI I I I I I I V

1. Календарный фонд времени, дней

в том числе праздничных

выходных

2. Номинальный фонд времени, дней

3. Неявки, дней

в том числе отпуск

прогулы

простои

366

8

85

273=366-8-85

31,2

30

0,7

0,5

4.Число фактических рабочих дней

5. Средняя плановая продолжительность рабочего дня (номинальная), час

6.Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня, час

7. Средняя фактическая продолжительность рабочего дня (действительная), час

8. Полезный фонд времени работы, час

241,8=273-31,2

7,67

0,05

7,62=7,67-0,05

1842,5=7,62х241,8

qя =Ря

Рсп

где:

Ря – явочное число рабочих;Рсп – списочное число рабочих.

Обычно данный коэффициент определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.

qя =Ря

Рсп

1. Рсп определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:

Рсп = Ря х Ксс

Ря – явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде – определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки;

Ря – в смену – минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену; определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.

При определении Ря используются два основных подхода:

А) через норму времени Ря = Nсм

N выр.см х Квп.пл

Б) через штучное время Ря = Nсм х t шт

Tсм х Квп.пл

Nсм – производственное задание в смену (количество штук);Nвыр.см – норма выработки одного рабочего в смену;Квп.пл – коэффициент выполнения норм (плановый);

tшт – штучная норма выработки (штук в час);

Тсм – продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену).

ГДЕ:

Ксс =Фн

Ффакт

Где:Фн – номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);Ффакт – фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).

2. Рсп определяется с учетом невыхода по уважительным причинам:

Где:

ΣY – общий расчетный (намечаемый) процент планируемых невыходов на работу.

Рсп =Ря х 100100 - ΣY

Сдоп = ΔСчисл + ΔСвозм Где:

ΔСчисл – прирост численности персонала в связи с расширением производства;

ΔСвозм – возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производства

Δ Счисл = Т1 + Δ Т

q1 + Δ q

Т1

q1

_

Где:

Т1 – трудоемкость изготовления до роста объемов производства;

q1 – производительность труда до роста объемов производства;

Δ Т – прирост трудоемкости за счет повышения производительности;

Δ q – прирост трудоемкости за счет повышения производительности

Δ Свозм = ΔСе.у. + ΔСдв

Где:

Δ Се.у. – естественная убыль сотрудников (рабочих);

Δ Сд.в. – «движение» кадров.

n

Σ i=1

ΔТн. =Ni х Тi + Tн.прi

Квп.плГде:

n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni – количество изделий i–й номенклатурной позиции;

Тi – время выполнения процесса по изготовлению i–й номенклатурной позиции (трудоемкость);

Tн.прi – время, необходимое для изменениявеличины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i–й номенклатурной позиции;

Коэффициент выполнения норм (Квп.пл)(в зарубежной практике отражает уровень

производительности)

Квп.пл =tшт.норм

tшт.факт

Где:

tшт.норм – время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии);

tшт.факт – фактическое время изготовления единицы изделия.

Определение численности административно-управленческого персонала фирмы с

использованием формулы Розенкранца

САУП =

n

Σmiti i=1

Ti

КНРВ +tp

Ti

Кнрв

Кфрв х

Где:

n – количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;

mi – среднее количество определенных действий (расчетов,

переговоров, согласований и т.д.) в рамках i-ой управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);

ti – время, необходимое для выполнения единицы m действий в рамках

i-ой управленческой работ;

Ti – работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий

промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

Кнрв – работа

Определение численности административно-управленческого персонала фирмы с

использованием формулы Розенкранца

САУП =

n

Σmiti i=1

Ti

КНРВ +tp

Ti

Кнрв

Кфрв х

Где:

Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв – коэффициент фактического распределения времени;

tp – время на различные виды работ, которые невозможно

предвидеть и учесть в предварительных расчетах.

Расчет коэффициента необходимого распределения времени

КНРВ = КДР хКо х qя

Где:

Кдр – коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < Кдр

< 1,4);

Ко – коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего

дня (К ≈ 1,12);

qя – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

–

–

Расчет коэффициента фактического распределения времени

КФРВ =n

Σmiti i=1

Ф общ

Где:

Фобщ – общий фонд времени работы подразделений.

Формула Розенкранца в плановых расчетах

САУП =

n

Σmiti i=1

TКнрв

Где:

Т – фонд времени работы одного сотрудника.

1. Статистические методы: стохастические, экспертных оценок;

2. Расчет числовых характеристик;

3. Регрессивный анализ;

4. Корреляционный анализ.

Стохастические методы

Методы экспертных оценок

Основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами

Расчет числовых характеристик

Регрессионный анализ

Корреляционный анализ

Производится с помощью специалистов и руководителей

Простая оценка

Расширенная экспертная оценка

Однократная Многократная

Расчет числовых характеристик -

применятся когда потребность в персонале связана в значительной мере с каким либо фактором и эта связь достаточно стабильна

Регрессионный анализПредполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Трудоемкость работ (Тn):

ТТn n = = + b + x + b + x,

-постоянная величина, b-коэффициент регрессии, x- влияющий фактор

Корреляционный анализ

Устанавливает тесноту связи. Чем выше коэффициент корреляции, тем выше взаимосвязь.

К = (mi – mср) (pi – pср)

i = 1

[(mi – mср)(pi – pср)]i = 1

i = 1

n

√ nn2

mi,pi – значения параметров(между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;

mср,pср – средние арифметические значения соответствующих параметров.

n – количество измерений параметров;

Простая оценкаПростая оценкаПотребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат. Однако оценка субъективна.

Расширенная экспертная Расширенная экспертная оценкаоценкаПроводится группой компетентных работников.

Расширенная экспертная оценкаРасширенная экспертная оценка

ОднократнаяПланируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности, затем согласовывается между всеми ее членами.Недостаток: при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

Многократная (метод Дельфи) Первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

Схема бизнес-процесса «планирование персонала»НАЧАЛО

ДА

Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в персонале

Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в персонале за счет внешних и внутренних источников человеческих ресурсов

Определении потребности в привлечении, обучении, перемещении персонала, планирование кадрового резерва

Разработка организационных мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления

КОНЕЦ

НЕТДоработка