Матрица изменений в организации

Матрица изменений в организации

Изменения происходят всегда. В одну и ту же реку невозможно дважды войти.

Мы боимся тех изменений, которые внезапны и неконтролируемы, даже если желанны.

Изменения могут дать нужный результат в том случае, если мы включены в процесс и понимаем его закономерности.

www.elena-kigo.blogspot.com

http://www.google.com.ua/imgres?imgurl=http://andreytsoy.com/wp-content/uploads/2009/09/maly.jpg&imgrefurl=http://andreytsoy.com/page/2&h=300&w=300&sz=29&tbnid=7Gz-zxKbeLh5gM:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/search?q=%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%B8+%D0%BE+%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B5&tbm=isch&tbo=u&zoom=1&q=%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%BA%D0%B8+%D0%BE+%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B5&hl=ru&usg=__YySIilcaMhUMU1k6sf-x4rLRQyc=&sa=X&ei=VA-wTam_H8r2sgbrn53aCw&ved=0CCkQ9QEwAw



Факторы, диагностирующие потребность в изменениях

- Недовольство настоящим

(скука, апатия, отсутствие инициативы);

- Чрезмерная активность, хаотичность (растерянность, бесцельность деятельности);

- Самоуспокоенность, самоуверенность ( чувство собственного величия и неуязвимости).


Вы готовы к изменениям, если:

• Вы хотите изменить настоящее;

• У Вас есть представление о будущем, которое вдохновляет;

• У Вас есть знания и умения для достижения Вашей цели, сильная команда изменений;

• Вы знаете, как Вы будете идти к цели и знаете критерии ее достижения.


http://www.posternazakaz.ru/shop/makeframe/92775/1290/82/

Модели изменений

• Теория поля Курта Левина.• Теория парадоксального изменения

А. Бейссера. • Транзиционная модель Уильяма

Бриджеса.• Модель Джеймса Прохазка и Карло

Ди Клементе.• Модель Д.Д. Дак


Теория поля Курта Левина.Изменения возможны, когда

Факторы, влияющие на изменения

Что делать , чтобы изменения произошли

движущие силы нарастают

новый персонал, смена рынка, новая технология, новое законодательство

Наработка новых идей, изменение стратегии

сдерживающие силы уменьшаются

страх лидера перед неудачей, инерция организации

Проработка страхов (коучинг), улучшить внутрикорпоративную коммуникацию,

внутренний PR

Теория парадоксального изменения

Парадокс в том, что как только ты перестаешь хотеть быть тем, кем ты не

являешься, начинаются изменения.

Для организации теория парадоксального изменения работает так же: изменения начинаются тогда, когда организация

(первые лица) принимают и определяют уникальность организации (миссия,

ценности, убеждения).


Всякая перемена, даже перемена к лучшему, всегда сопряжена с неудобствами.

Ричард Хукер

Единственным способом общения с непредсказуемым будущим является создание очень гибкой организации. Как только в вашу категорию приходят изменения, вам необходимо быть готовыми к изменениям и меняться так быстро, как только возможно для того, чтобы в будущем выжить. Джек Траут


http://www.posternazakaz.ru/shop/makeframe/93379/1290/82/

Модели измененийТранзиционная модель Бриджеса

Модель Джеймса Прохазка и Карло Ди Клементе

1. Стадия размышления, когда возникают мысли об изменении. Хотим что-то изменить и одновременно оставить все, как есть.

2. Переходим на стадию подготовки. Здесь мы принимаем решение об изменении того, что нам надоело остаются колебания и сомнения.

3. На стадии действия мы начинаем предпринимать реальные шаги.

4. Стадия поддержания, когда реальные действия закрепляются.

5. Рецидив наступает, когда вы перестаете совершать те действия, благодаря которым осуществляется изменение. Главное здесь знать, что рецидив – это нормальная составляющая изменения.

Окончание – характеризуется:

Стабильный порядок становится изменчивым

Возможно возникновение чувства горя и утраты

Нейтральная зона – характеризуется:Царит неразбериха

Состояние ожидания, состояние неопределенности

Старые правила уже не действуют

Новые начала – новый порядок.

Риск и неизвестность

Возможность неудачи

Сильное волнение

Ожидание и предвосхищение

Основные этапы работы с изменениями в рамках процессуального консультирования

организации1 этап. «Вход в систему. Изучение текущей ситуации».

Для изучения текущей ситуации необходимо:

1. Документация (организационная структура предприятия, система оплаты труда, должностные инструкции и др.);

2. Предоставление возможности для встреч и бесед с персоналом;

3. Для проведения анкетирования и собеседований список сотрудников (определенное количество сотрудников разных иерархических уровней и подразделений);

5. Предоставление возможности посещения совещаний, планерок и др.



организации2 этап. «Концептуализация диагноза»

Для работы на этом этапе необходимо::

1. Анализ и оценка актуальной ситуации, постановка диагноза, идентификация сильных сторон и основных проблем, обмен информацией с топ-менеджментом компании для создания и осмысления общего видения желаемого будущего.

1. Формирование рабочих групп и их проведение для проработки и получения единого видения по текущей ситуации в организации, поддержания будущих изменений с использованием необходимых ресурсов, включенности каждого сотрудника в будущий процесс изменений.

2. Организация встреч руководства организации с сотрудниками для формирования единого видения на текущий процесс и предстоящие изменения.



организации3 этап. «Планирование»

Для работы на этом этапе необходимо:

1. В работе с персоналом поддерживать идеи и предложения, определять различия взглядов, выявлять конфликты и конкурирующие интересы, формировать возможные решения, расставлять приоритеты.

2. Формирование рабочих групп (из представителей всех иерархических уровней организации) и их проведение для тщательной выработки критериев по достижению намеченной цели.

3. Организация встреч руководства организации с сотрудниками для формирования единого видения на предложенные критерии оценки достижения цели.


организации

4 этап. «Действие».


1. Наработка способов и приемов эффективного достижения цели представителями команды изменений в формате рабочих групп.

2. Работа проводится с помощью разнообразных вариантов метода «мозгового штурма». На этом этапе могут работать 3-4 группы из разных представителей подразделений и уровней организации.



организации5 этап. «Достижение общей цели».


1. Интеграция наиболее эффективных способов достижения цели в организационную систему в целом.

2. В процессе внедрения новых способов достижения цели проходят встречи в формате разных групп.

3. Ведется постоянная коммуникация с персоналом компании о достижениях и ошибках в процессе внедрения изменений.



организации6 этап. «Завершение. Мониторинг».


1. Подведение итогов, оценка, осмысление процесса изменений.

2. В формате разных групп проводится обсуждение того, что организации удалось достигнуть, что пока не удалось, чему организация научилась.


Модель организационных изменений Д.Д. Дак

1 этап. Застой. Может быть обусловлен факторами:

- слабость стратегии

- отсутствие лидера

- изменения на рынке

- провал продукта

- отсутствие новых товаров

- ограниченность ресурсов

- устаревшие технологии и процессы

- невыполнение планов

- отсутствие идей

- оторванность от потребителей

Проявления:- уверенность в собственной стабильности, самоуспокоенность

- руководство понимает, что нужны изменения, но не знает, что менять

- организация подавлена или чрезмерно активна

Важно:Выходу из застоя могут содействовать только лица, обладающие авторитетом и властью.



2 этап. Подготовка.Необходимые действия:

- стратегия

- цель

- планирование

- ответственность

- контроль

- согласованность

- механизмы обмена информацией

- информированность персонала

При ясном видении перемен и преобразований, план находит понимание в коллективе

Опасность:

образование фракций и группировок при отсутствии единодушия.

Важно:

Единство в рядах лидеров, если его нет – провал перемен.



3 этап. Реализация.Необходимые действия:

- руководство объявляет план и конкретные задания

- руководство разъясняет цели и план преобразований

- руководство вселяет веру, что план сработает

- разработка стимулов и поощрений

- контроль и ответственность за сроки внедрения преобразований

Модели внедрения изменений.1. Пилотный проект и внедрение.

2. Одна задача – участвуют все.

3. «Звезды» и «экзекуция» - популярный лидер и увольнение.

4. Обращение в веру – реализация изменений в одном подразделении

5. Перенос опыта – обучение других руководителей на примере одного подразделения



4 этап. Проверка на прочность.

Реальность происходящего:

- конфликты

- разногласия

- промахи и ошибки

- маленькие успехи

- преобладающие переживания – обесценивание, апатия и депрессия

- яркая выраженность сопротивления переменам

Необходимые действия:

- максимальный контакт с людьми на всех уровнях

- информирование о динамике происходящего ( и об успехах и о неудачах и промахах)

- контроль и отслеживание прогресса, даже самого маленького

- совместные встречи директоров



5 Этап. Достижение цели.

Необходимые действия:

- празднование

- анализ

Важно:

1. Новый подход не может быть правильным всегда.

2. Не отрывайтесь от внешней среды.

3. Поддерживайте общение с организацией, прислушивайтесь к ней.

4. Привлекайте свежие силы.

5. Поддерживайте энтузиастов.

6. Развивайте навыки самоконтроля, знакомьте людей с особенностями внедрения перемен в организации.


Три кита управления изменениями:

1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми.

2. Реализация: надежная система управления. Для перехода организации в новое качество потребуются те же управленческие методы. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

3. Повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желание решать их.

Джини Дак «Монстр перемен»


Слагаемые успешных изменений – это лидерство, цель, ответственность и коммуникация.

Что важно помнить, если ваша организация испытывает потребность в изменениях?

1) Принять решение о старте изменений в компании могут только первые лица организации.

2) В реализации изменений главное – ясная цель, последовательный план, распределение

ответственности, контроль и согласованность действий.

3) Максимальная коммуникация с персоналом организации делает процесс изменений управляемым.

Вдохновения, уверенности, терпения и единства вам

всем в процессе внедрения изменений!

http://elena-kigo.blogspot.com

Business

Матрица изменений в организации