思考的原點 大前研一的麥肯錫思考術

(書摘)

Prepared by

Erick Wu

11-18-2014

第一章 不要逃避問題

做不出決斷的人無法生存 • 所謂商業，就像是處在戰爭般時時刻刻變化的市場，推測對手的戰力和作戰方式，而後貫徹比對方更高段的策略。在這樣的情況下卻延遲應有的決斷，若不毅然決然面對問題是無法挽救的，這時決斷勝負的關鍵反倒是能夠拋開多少程度的完美主義。

• 決定遲緩是很大的缺點，就長期來看，明明已經知道繼續這樣下去肯定不行，但總是想繼續依照現在的方式，突破現況再說。因此每每延遲決斷的時間，讓事態變得惡化。

• 為了實踐，減少利用直覺進行議論的部份，盡可能針對基於事實的部分做討論，目標成為領導者的商業人士，請積極鍛鍊自己資料蒐集及分析的能力。

• 被看不見的阻礙束縛，像他這樣的公司內部員工，沒有張開他發想的羽翼，就連自己被限制住了也完全沒有察覺，像這種時候，公司外部的人就能給予幫助，因為是採第三者的角度立場。

第二章 真正的問題是什麼？ 教你掌握事情本質的方法

• 我始終覺得大家對於這個問題解決仍舊非常不擅長，甚至連將問題視為問題的基本認識都欠缺。另外，也有很多明明有很大的問題橫擋著阻礙去路，卻假裝沒看見繼續前進而遭受失敗的事例。也就是說，將問題延宕的習慣沒有改善。問題的解決是經過以下過程來進行的。

• 1.問題的發現

• 2.設問的設定

• 3.對於設問的解答

• 4.解答的實現

• 但是假裝沒有看見，1問題的發現沒有做到的話，2,3,4進行的過程就變成不可能。這就像沒有奇蹟或上天保佑的話，就無法解決問題。

• 營業額無法提昇的原因應該徹底找出，才能決定對應處置的方法。不管是腦力激盪，民意調查或問卷調查都好，將你認為商品不能被市場接受的原因徹底蒐集，逐一條列出來。

第三章 日本的商業人士比美國 要慢上兩小時

• 假設，分析是為了接近事物本質的道具，分析就必須是有邏輯的，這樣才有能夠利用的方法論，這應該可以在經營學以外的學問領域，從已經思考出來的思考型態中學習。

• 身為參謀的志囊團，最能夠有效發揮效能的是以三年為中心的前後一二年的中期策略，因為這正是這段期間策略好壞差異最明顯左右業績高低的期間。

• 類似這樣的中期計畫能給予每一位工作者動機，各個不同向量的力量加總後，就會形成一股超大的力量。這不需要等待幾年後的計畫實現，可以立即顯露出效果，所以策略家若知道這個方法絕對有幫助。

• 沒有特別依據的假設，隨著事情愈來愈明確，隨時對應變化的環境使得計畫容易重新建立。放入既定計畫當中的假設，要分析其中哪一個會受影響，也會相對比較容易。

第四章 企業生死戰！區分造成 天國與地獄的重要因素

• 在初期的PPM中，利用四個象限(區域)的事業矩陣，從市場成長性和佔有率倒出商品系列各自的策略。

• [大食量座]市場成長率大，自家公司的佔有率小。

• [明星座]市場成長率大，自家公司的佔有率大。

• [現金牛座]市場成長率小，自家公司的佔有率大。

• [敗犬座]市場成長率小，自家公司的佔有率小。

• 產品系列投資組合管理(PPM)的產生，有著以下四個四種狀況。

• 1.經濟成長趨緩，使得事業無限制多角化，就收益性上來說是不可能成長的。

• 2.任何樣式都是在有限的成長下面臨嚴苛的競爭，因此要讓業績不振的產品重新來過，極為困難。

• 3.人事費用過高，加上資金流動性不良，資源(特別是人和金錢)的有效活用，左右了企業的優劣。

• 4.自如此低成長的環境下，企業的高層為了展開最有效率且風險較低的策略，讓多樣化事業具統一性的工具是絕對必要的。

第五章 更快找到成功關鍵的方法

• 參謀者不可對what’s if 感到恐懼害怕。的確，甚於人的言靈信仰，對於思考what’s if 是有怯弱猶豫的心理。但是這與必須將反覆思考替代方案當作武器的策略性思考家而言，是完全對立的想法。

• 在策略行思想家之間，將這些因素稱為KFS(Key Factor for Success，關鍵成功因素) 。若能理解KFS，就能夠不陷入全面戰爭做更具效率的奮戰。因此，必須清楚分辨在自己的職業，事業類別，業務上的KFS究竟是什麼，並徹底挑戰KFS，然後取得勝利，為此則有必要再重新成為完美主義者。

• 策略家，對於時時刻刻發生變化的KFS，必須比競爭企業更早產生”預測”，並且必須全心全意確保該KFS的優越性。

• 擴散狀態下即便反覆思考，也絕對無法深入思索到他人尚未得知的領域。但是，透過提問的方式和建立假設，以及反覆提出證明及反證，就能夠以更快的速度進入問題的核心。

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• Prepared by: Erick Wu (ericking501@gmail.com)

• Version: 0.9

• Date: 11-18-2014

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