как стать Leanивым предприятием. опыт иркута

1 1

Корпорация «ИРКУТ»

Как стать LEANивым предприятием.

Опыт Иркута

Отдел совершенствования

процессов производства

Николай Бондарев

Иркутск, 2014

2 2

ОАО «Корпорация «Иркут»

2007 - 2010 – Компания года в номинации «Промышленность. ВПК»

(Министерство экономического развития и торговли)

2008 – 2013 лучший российский экспортер года в номинации

«Авиастроение» (Минпромторг России)

Победитель в номинации «Реализация перспективных проектов»

(Рейтинг «Эксперт 400» )

15% российского экспорта оружия

ИАЗ – филиал ОАО «Корпорация «Иркут»

ТПП и СТО

Изготовление деталей

Сборка

Наземные испытания

Летные испытания

ППО

И-14 1932 г.

Пе-2 1941 г.

Ил-4 Ер-2 Пе-3 1941-1945 г.г.

Ту-2 Ту-14 Ил-28 1945-1950 г.г.

Ан-12 Ан-24Т 1950-1960 г.г.

МиГ-23УБ МиГ-27 1970 г.

Су-27УБ Су-30 с 80-х г.г. Бе-200 1998 г.

Як-130 с 2009 г.

Семейство

МС-21 с 2016 г.

Компоненты А-320 c 2008 г.

4 4

5 5

6 6

Управление Программой Бережливое производство на ИАЗ

Оргструктура управления Программой

(«сбалансированная матрица»)

Lean-офис

«Агенты перемен»

в функциональных службах

ОРД по управлению Программой Комплекс нормативной документации

по управлению Программой

Схема управления Программой

Система контроля достижения целей Программы

7

Предпосылки для внедрения 5С



11 11

Внедрение инструментов БП: Система «5C»

Стандартизация

«образцов» 5С

и распространение

опыта на все

подразделения

Стало

Было

Реализация 5С на

пилотных рабочих

местах и участках

Стало

Было

Трансформация

рабочего пространства

по условиям

оптимизации потока

создания ценности

Проект

2010г.

2011г.

2012г.

2009г.

2016г.

12 12

Бы

ло

Работы по реализации системы 5С проведены на 70% рабочих мест

основного и вспомогательного производства.

Произошел качественных переход от реализации 5С на отдельных

рабочих местах до реализации 5С на производственных участках, отделах и

цехах в целом.

Внедрение инструментов БП: Система «5C» С

тал

о

13 13

Визуализация и идентификация производственных участков,

рабочих зон, мест хранения


14 14

Нанесение сигнальной разметки


15 15

Для поддержания организации рабочих мест на достигнутом уровне на

производственных участках разработаны стандарты рабочих мест

Стандартизация


В результате работ по масштабированию системы 5С достигнуты:

- сокращение потерь на рабочих местах;

- повышение уровня безопасности труда;

- повышение культуры производства

16 16

Внедрение инструментов БП: ТРМ

Эффективность и

производительность предприятия

во многом зависит от

эффективности и

производительности ВПО

На ИАЗ в производственном процессе

в разных производствах задействовано

более сотни единиц ВПО

Поэтому на ИАЗ ставится одной из

главных задач: Повышение

эффективности использования

высокопроизводительного

оборудования

17 17

Распространение опыта реализации ТРМ на все производства

ИАЗ, а также на все виды вновь закупаемого оборудования

Создание системы автоматизированного мониторинга общей

эффективности использования ВПО

Создание эффективной системы планово-предупредительного

обслуживания (ППОРМ) рабочих мест 2010г.

2011г.

2012г.

2009г.

2013г.

Отработка современных процедур организации планово-

предупредительного обслуживания и ремонта ВПО в МСП

Отработка процедур и технических решений для реализации

принципов SMED

Распространение опыта реализации ТРМ на поставщиков по

программе МС-21 2014г.


18 18


Цели:

- Повышение пропускной способности производства для обеспечения

выполнения товарной программы без приобретения нового оборудования;

- Обеспечение безаварийной работы ВПО;

- Создание системы управления общей эффективностью использования ВПО.

• Увеличение пропускной способности на

группах ВПО (у.м. / месяц);

• Повышение общей эффективности

использования оборудования – ОЕЕ (%)

• Сокращение количества аварий на ВПО;

• Сокращение времени простоя ВПО по

причине аварий (час./год);

• Сокращение затрат на ремонт

оборудования.

Критерии оценки результатов:

19 19

Разработана система автоматизированного управления

данными о работе высокопроизводительного оборудования


Повышена достоверность показателей ОЕЕ (коэффициент эффективности

оборудования) до 100%

Сокращен цикл сбора данных для определения показателей ОЕЕ для станков,

подключенных к системе, с 5 дней до 10 минут

Проведен комплекс работ по совершенствованию системы ППОРМ

ПК архивариуса Монитор

оператора

Доставка инструмента Хранение и доставка оснастки

Доступ в архив УП

с управляющей стойки станка

Хранение и доставка заготовок

Уборка стружки

Сокращен объем непроизводительных работ, выполняемых

операторами ВПО 20

21


Агрегатно-

сборочное

производство

Механосборочное

производство

Заготовительно-штамповочное производство Металлургическое производство

0

50

100

150

200

250

300

350

2005 г 2006 г 2007 г 2008 г 2009 г 2010 г 2011 г 2012 г 2013 г

ко

л-в

о е

ди

ни

ц о

бо

руд

ов

ан

ия

Доля новых обрабатывающих цетров в общем количестве оборудования с ЧПУ

Оборудование с ЧПУ возростом более 15 лет Новое оборудование с ЧПУ

выручка

22 22

Распространение вытягивающей системы управления

материальными потоками на поставщиков

Оптимизация внутрицеховых материальных потоков на основе

принципов «вытягивания» на пилотных участках

Опытная реализация вытягивающей системы управления

материальными потоками на пилотных проектах, оптимизация внутренних

логистических потоков

2012г.

2013г.

2014г.

2011г.

2015г.

Отработка процедур планово-предупредительного

обслуживания рабочих станций на основе принципов «вытягивания»

Вытягивающая система производства

«Выпрямление»

материальных

потоков и

перепланировка

участков

Оптимизация

процессов

комплектации и

обеспечения

рабочих мест ДСЕ

Оптимизация

рабочего

пространства и

инфраструктуры

рабочих мест

23

Вытягивающая система производства

Использование скрытых ресурсов и творческого потенциала персонала дает

заводу дополнительное конкурентное преимущество

Обучение

персонала

Информационная

поддержка

Intranet-сайт

Методические пособия

и альманахи

Заводская газета

Вовлечение персонала

24

Обучение силами специалистов ИАЗ

Бенчмаркинг

и обмен опытом

Проведение

конкурсов

Мотивация

Ежегодно проводится 20 - 30 рабочих встреч с ведущими предприятиями России

Конкурсы проводятся как в функциональных службах, так и на общезаводском уровне

Вовлечение персонала

25

26 26

Система подачи предложений по улучшениям

Вовлечение в процесс подачи и реализации

предложений по улучшению всех подразделений Корпорации

Повышение уровня реализации предложений

по улучшению производственных процессов

Создание системы управления предложениями по

улучшению (кайдзен-предложения) как самостоятельное

направление, дополняющее систему рационализации

2010г.

2012г.

2014г.

2009г.

2015г.

Разработка и реализация концепции объединения

системы рационализации и системы кайдзен-предложений

27 27


Цель:

Повышение эффективности выполняемых операций и функций посредством

максимального вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений

Результаты : Высокий уровень реализации предложений по улучшению

(в среднем 69%) показывает направленность на внедрение в «жизнь»

всех идей заводчан

Экономический эффект от реализации предложений по улучшению

(кайдзен-предложения и рацпредложения) только за 2014 (за 6 месяцев)

год составил более 20,8 млн.рублей

Достигнут сопутствующий положительный эффект от реализации

предложений, связанный с повышением уровня охраны труда и техники

безопасности, улучшением эргономики рабочих мест, повышением

качества продукции, сокращением циклов изготовления деталей и

сборочных единиц, повышением культуры производства и др.

28 28


358

975708

628

1328

769

1160

2566

1693

1353

2864

2053

1361

2887

2167

821

1536

1078

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 (за 6

месяцев)

Динамика показателей деятельности по подаче и реализации

предложений по улучшению

Количество авторов

Зарегистрированные, в т.ч. из ранее поданных

Внедренные, в т.ч. из ранее поданных

29 29


Примеры реализации кайдзен-предложений на ИАЗ

Стало

Было

Стало Было Стало Было

Было

Стало

30 30

Примеры реализации кайдзен-предложений на ИАЗ

Стало

Было

Стало

Было Стало Было

Было Стало


- совершенствование производственных и логистических процессов ИАЗ –

работы выполняются силами межфункциональных рабочих групп;

- улучшение операционной деятельности подразделений – работы

выполняются силами отдельных подразделений

В результате реализации проектов по улучшению операционной деятельности в

подразделениях ИАЗ повышена производительность труда, проведена оптимизация

запасов в цеховых складах, улучшены процессы документооборота, повышен

уровень культуры производства и безопасности труда

31

Реализация проектов по улучшениям осуществляется по следующим направлениям:

Проект «Оптимизация производственных площадей

агрегатно-сборочного производства»

Цель проекта:

Освобождение производственных площадей существующих цехов АСП под размещение сборочной

линии МС-21 с сохранением объемов производства изделий типа Су-30МК и Як-130, за счет:

• оптимизации использования площадей агрегатно-сборочных цехов;

• выстраивания производства в поток и совершенствования системы ППОРМ;

• организации эффективного рабочего пространства на сборочных участках.

Результат реализации проекта:

- Производственные площади цехов АСП сокращены в 2 раза без уменьшения объемов

выпускаемой продукции;

- Цикл сборки агрегатов планера сокращен, в среднем, на 6%;

- Перемещения производственных рабочих сокращены, в среднем, в 30 раз.

32

33

Стало

Было

Проект «Созданию буферной системы удаления стружки»

34

Заказ

автомашины Склад

Оформление

Документации,

контроль Погрузка на

складе

Транспортировка в

механосборочный

цех

Выгрузка

на место

хранения Хранение на

произв.участке

Установка

на станок

Критерии оценки эффективности процесса «До» «Цель» «Сегодня»

Цикл доставки материала в цех и запуска его в производство (на месячный план выпуска продукции)

1143,75

час. / мес.

572

час. / мес. 371

час. / мес.

Уровень запаса материала в цехе 20 т 6 т 4,5 т

Производственные площади, занятые под хранение

материала

41,4 м² 27 м² 26,55 м²

Транспортные расходы на доставку материала (в месяц) 10 053 руб. 7 500 руб. 7 640 руб.

Количество работников, участвующих в процессе 12 чел. 9 чел. 9 чел.

Количество видов сопроводительных документов, оформляемых в процессе доставки материала в цех и запуска его в производство

65 шт. / мес. 45 шт. / мес.

40 шт. / мес.

Результаты реализации проекта:

Примеры реализации проектов по оптимизации процессов

Проект «Оптимизация процедур контроля при подготовке

мотогондол к монтажам двигателей»

Цель проекта:

Сокращение цикла подготовки к монтажам на 25%

Результат реализации проекта:

Сокращено время, затрачиваемое на передачу, на поиск и устранение выявленных

дефектов на 50%;

Сокращено общее время цикла подготовки мотогондол изделия "10" к монтажам

двигателей на 25%

36

37

38

39

40

Business

как стать Leanивым предприятием. опыт иркута