110115 contratos agiles

© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

Contratos Ágiles Pamplona, Enero 2011


Ángel Medinilla Teleco, informático vocacional 13+ años en TIC, principalmente

como Project Manager y consultor senior

Emprendedor, bloguero Moto, Aikido, videojuegos, libros,

viajar, musica, cocina gourmet, vinos, comics…

Certified Scrum Master - Miembro PMI – Cofundador Agile Spain

[email protected] http://twitter.com/angel_m

http://es.linkedin.com/in/angelm http://slideshare.net/proyectalis



Consultoría en Gestión de Proyectos TIC

Nuestra misión es mejorar los resultados de nuestros clientes, así como su calidad de vida


Nuestro negocio es

crear diferencias…


… Y mejorar la ventaja competitiva


Cromos:


¡Un placer!


Ground Rules



* * *



Tomad notas


Open Mind


Mmmmm… Almuerzo…


"What" ain't no country I ever heard of! They speak English in "What"?

Sorry for the english!



Suficiente para empezar


Ejercicio: En realidad todo va bien, ¿No?


Agile


Standish Group 68% proyectos

fallidos o problemáticos

64% funcionalidades no usadas

59¢ valor por cada $ de software


Shine Technologies 88%

reportan mejora en la productividad

93% reportan mejora en la calidad

83% reportan mejora en la satisfacción

49% reportan reducción de costes


Valores

Principios

Procesos

Roles

Herramientas

Artefactos

Prácticas



Principios: 1. Satiface a tu cliente 2. Adaptate al cambio 3. Entrega frecuentemente 4. Trabajad juntos cotidianamente 5. Mide SW entregado 6. Excelencia técnica 7. Mantenlo simple 8. Diseño emergente 9. Motivación 10. Cara a cara 11. Paso sostenible 12. Retrospectivas


EJERCICIO: 1. Satiface a tu cliente 2. Adaptate al cambio 3. Entrega frecuentemente 4. Trabajad juntos cotidianamente 5. Mide SW entregado 6. Excelencia técnica 7. Mantenlo simple 8. Diseño emergente 9. Motivación 10. Cara a cara 11. Paso sostenible 12. Retrospectivas


Reglas


Primera regla

Bueno, bonito, barato… ¡Elije dos!

?

Tiempo Alcance

Recursos


Incertidumbre


Cono de incertidumbre


La paradoja de la predictibilidad

“La mejor manera de lograr predictibilidad en el software es comenzar pronto, aprender constantemente, diferir el compromiso y entregar pronto. Esto puede parecer contrario al uso general de la gestión de proyectos, que supuestamente proporciona resultados más predecibles y gestionables. Pero la predictibilidad es algo gracioso: no puedes construir con confianza sobre unos cimientos cambiantes. El problema con las aproximaciones tradicionales es que asumen que los cimientos son firmes, luego tienen poca tolerancia para los cambios.”

Mary Poppendieck



Scope Creep

Mala gestión del proyecto Funcionalidad no definida Clientes acostumbrados a “barra

libre” Mala comunicación Equipos inmaduros Falta de sponsorización Mala gestión de cambios


Tradicional vs. Ágil Fijar:

Estimar:

Alcance

Alcance

Coste Tiempo

Coste Tiempo

Orientación a Plan

Orientación a Valor


Buffers de proyecto

Monitorizar velocidad de consumo del buffer Aprendemos sobre el “global” del proyecto Los “paddings” no quedan ocultos

Buffer

80% proyecto consumido

60% proyecto consumido

Min T Max T


Ejercicio: burning man project


Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!

CO

MM

ITTE

D

PR

IO

Fire!

ASA

P

Scrumbam Sprint Burn-down:

Buffer burndown:


V Scrum V Kanban

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

? ?

¿Vuestra predicción?


V Scrum V Kanban

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

? ?

¿Vuestra predicción?

Uuuh… Buenos, de media hacemos algo así como 75 scrum points por sprint. Supongo que nos podemos comprometer a eso mientras mantengas el Kanban bajo control…

Eso significa no pasar de 25 kanban points


V Scrum V Kanban

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

60 50

Yaaargh! ¡Habéis faltado a vuestra promesa!

!


V Scrum V Kanban

80 20

85 20

75 30

70 35

75 25

80 25

60 50

Yaaargh! ¡Habéis faltado a vuestra promesa!

No, de hecho hemos conseguido 110 puntos de velocidad agregada, que no está nada mal. TÚ nos priorizaste 50 puntos Kanban durante el Sprint y nos hiciste fallar el objetivo

Eso significa que nosotros somos geniales y tu eres lo peor. Quizás deberíamos discutirlo con el CEO

!


Velocidad

V Scrum

V Kanban +.

V Kanban -

V Scrumban


Estimación de alcance: 200 puntos

Velocidad: 16 – 20 puntos por sprint

Min V: 12,5 sprints Max V: 10 sprints


Min. V

Max. V

Esto seguro que lo hacemos

¿Te estás quedando conmigo o qué?

Probablemente acabemos en algún sitio por aquí


Proyectos sin estimación


El cambio es la única constante

Segunda regla


Cambios

Clasificar cambios en arreglos, aclaraciones y añadidos.

Arreglos están incluidos en el precio Aclaraciones pueden -o no- estar

incluidas - negociart Añadidos deben ser objeto de una re-

estimación o un nuevo contrato


Cambios en los proyectos

Ubicación en buffer Cambio por otra funcionalidad de

igual peso Coste por cada añadido / Cambio



Iterativo e Incremental


Iterativo e Incremental Reduce el riesgo: SIEMPRE hay algo

funcional Permite mayor libertad al cliente: puede

decidir cuándo poner en producción o parar el proyecto

Los retrasos son menos críticos


Mapas de historias

Tiempo

Nec

esid

ad

“Épicas”

Historias

© 2006-2008 Jeff Patton, www.agileproductdesgin.com


Mapa de historias

Tiempo

Release one

Release two

Release three

nece

sida

d Necesario

Menos opcional

Más opcional

© 2006-2008 Jeff Patton, www.agileproductdesgin.com


Ejercicio Las Comunidades

La sección de comunidades es un espacio nuevo en la Web en el que se habilitarán entornos de trabajo colaborativos a diferentes comunidades definidas por la organización.

Es importante destacar que se deben establecer roles de responsables de gestión de contenidos para cada comunidad que administren, actualicen y dinamicen el espacio Web.

Cada uno de estos espacios debe proporcionar herramientas que posibiliten las prácticas habituales en redes sociales, el trabajo colaborativo, la generación de conocimiento, etc. En este sentido caben herramientas del tipo Blog, Foro, Repositorios de documentos, gestores de tareas, etc.

Se podrán crear tantas comunidades como considere necesario siendo todas similares salvo la personalización de aspecto, en base a colores y logos.


Ejercicio Las Comunidades

¿Los espacios son compartidos? ¿Hay diferentes roles?¿Cuáles? ¿Qué significa “administrar”? ¿Y “actualizar”? Por ejemplo, ¿incluye actualizar el

software y hacer backups? ¿Cambiar el look&feel? ¿Cuáles son las “prácticas habituales” en redes sociales? ¿Qué significa “etcétera”?

¿Qué se entiende por “generación de conocimiento”? ¿”Caben” significa que son opcionales? ¿Cuáles son las funcionalidades de un repositorio de documentos? ¿Incluye un

buscador? ¿Todo el mundo puede subir documentos? ¿Todo el mundo puede descargar documentos? ¿Toda clase de documentos pueden almacenarse? ¿Qué tamaño? ¿Se pueden subir por HTTP, FTP, WEBDAV…? ¿Cada usuario puede tener su repositorio? ¿El repositorio es de cada comunidad?

¿Cuáles son las funcionalidades del foro? ¿Permite avatares? ¿Tiene iconos? ¿Permite código HTML? ¿Tiene seguimiento por RSS? ¿Se pueden crear subforos?

¿Qué es un gestor de tareas? ¿Incluye alarmas personalizadas? ¿gestión de proyectos? ¿Filtro por tipo de tareas? ¿Calendario? ¿buscador?

La creación de comunidades, ¿es automática? La personalización del aspecto ¿es automática? Los colores y logos, ¿son los mismos en todas las vistas de la comunidad?¿Cómo se indexan las comunidades? ¿cómo se enlazan en la web?

…


Ejercicio

¿Cuánta incertidumbre? ¿Cómo saber que hemos terminado? ¿Quién decide cuándo paramos?


Es complejo (quizás imposible) caracterizar perfectamente a priori un sistema software

Tercera regla R

equi

sito

s

Tecnología


Sistemas complejos Ley de Ziv: Las especificaciones nunca se entenderán

completamente Ley de Humphrey: El usuario no sabrá lo que quiere hasta que

el sistema esté en producción Lema de Wegner: un sistema interactivo nunca puede ser

totalmente especificado ni totalmente testado Lema de Langdon: el software evoluciona más rápidamente

conforme nos acercamos a la región del caos


“Andar sobre las aguas y desarrollar software contra especificaciones escritas es fácil si ambas están congeladas” – Ley de Berard


Contratos


Gane cuanto pueda X X X X = -10 -10 -10 -10 X X X Y = +10 +10 +10 -30 X X Y Y = +20 +20 -20 -20 X Y Y Y = +30 -10 -10 -10 Y Y Y Y = +10 +10 +10 +10


Waterfall vs Agile Contrato Waterfall Contrato Ágil

Requisitos a priori Los requisitos evolucionan

Mecanismos de control de cambios Los cambios en los requisitos son parte del proceso

Análisis, diseño, desarrollo y tes;ng ocurren de forma secuencial

Pequeñas iteraciones acotadas en ;empo, ciclo concurrente de diseño y desarrollo

Tes;ng como herramienta contractual Tes;ng es una parte integral del proeso de desarrollo

Medición contra requisitos solamente Múl;ples métricas para medir el nivel de produc;vidad y calidad del código

Contrato basado en la entrega de bienes Contrato basado en provisión de servicio


Dilema del prisionero


El cuadrante de estupidez (Carlo Maria Cipolla)


Litigación El dijo… Ella dijo…

El sistema no funciona El cliente cambió de idea

No podemos usarlo Los usuarios no están formados

Nos deberían haber avisado No nos hubieran escuchado

El sistema está lleno de bugs Los datos estaban corruptos

Mal asesoramiento Malas decisiones

Desarrolladores no cualificados Interlocutores inadecuados

Mal proceso de desarrollo Cliente no involucrado

El sistema no funcionó en campo El cliente no adaptó sus procesos

Entregaron tarde Añadieron cambios


Win-Win

100% empatía Asumir intención positiva Confianza mutua “Agree to disagree

agreeably”



Contratos

Limitar oportunismo Ofrecer incentivos El riesgo debería ser soportado

por la parte con mayor capacidad para gestionarlo Alcance – cliente Tecnología - proveedor


Modelo 1: Fixed everything


Fixed everyting Vulnera todos los principios Todo el riesgo al proveedor No hay incentivo para el cliente (¿por

qué aceptar las entregas?) Asume conocimiento perfecto del

sistema Gran tiempo gastado en RFP RFP no suele incluir tolerancias, el

cliente es el que estima Favorece proveedor

“optimista” (¿desesperado?) – crea el juego de oferta baja / coste por cambios


Fixed everyting No da los costes más bajos

(proveedores competentes incluirán el coste del riesgo – buffer en la propuesta).

Si todo va bien, el cliente paga de más.

Si va mal, exige adelgazar tareas (tirar calidad)

Exceso de funcionalidad “por si las moscas” (YAGNI)


Lo que el ojo no ve:

Nadie está en esto para perder dinero (al menos no por mucho tiempo)

Las compañías grandes aceptan sistemáticamente estos contratos

Ergo las compañías grandes ganan dinero…

¿Cómo?


Opciones:

a)

b)

c)


Win-Win?


Variante 1.1 : fixed everyting + collaboration

“Buena fe”: alcace inicial sujeto a re-negociación

Trabajamos en items más importantes al principio, si al final no llegamos pueden desecharse items o firmarse ampliación de contrato

Problema: demasiado difuso Problema: la rana y el escorpión


1.2: fixed everything progresivo (“UCR3”, “VC”)

Unified Commitment – Rule of 3rds, Venture Capital

Divide el proyecto en 3 o 4 partes Ejecuta la primera en fixed

everything – entrega producto funcional mínimo (sin funcionalidad optativa / adicional)

Permite al cliente redefinir las restantes fases una vez entregada la primera.

Ventaja: obtención de información fidedigna sobre el sistema


1.3: Sprint Competitivo (“Lean Approach”)

UCR3, pero contratamos primera fase a varios proveedores a la vez

Concepto heredado del enfoque concurrente de Toyota

Seleccionamos un proveedor e incorporamos todo lo que hayamos aprendido del resto.


1.4: Inception Contrato de una semana para realizar la Pila de Producto A partir de esta información podemos dar una previsión más

acertada de qué, cuanto y cuando Puede incluir un primer sprint o dos: mayor confianza: plan a

largo plazo basado en velocidad real comprobada


1.5: Money for nothing, change for free

Money for nothing: el cliente puede cancelar el proyecto en cualquier momento pagando al proveedor un 20% del alcance cancelado (cliente ahorra 80% si considera que la funcionalidad actual es suficiente)



Change for free: cualquier funcionalidad puede cambiarse por otra de igual peso (exchange en lugar de change)


4.6 Control de cambios Las partes reconocen que habrá cambios de alcance durante el proyecto. El cambio será incorporado siempre que el número total de puntos de historia no exceda el total recogido en el anexo 5. No se realizarán cambios a las historias que se vayan a entregar en el Sprint en curso, historias entregadas pero aun no aceptadas o historias aceptadas. Cualquier cambio que afecte a historias que ya hayan sido entregadas usualmente conllevará trabajo adicional que se considerará como nuevas historias. Los cambios a los requisitos definidos por las historias y pruebas de historias definidas en el anexo A de este acuerdo de trabajo o que afecten de cualquier otra forma al alcance (en puntos de historia a entregar) del proyecto deben ser aprobados mediante el proceso de solicitud de cambios que se describe a continuación.

4.7 Proceso de cambios Los únicos elementos de decisión exigidos serán el Product Owner del cliente y el Scrum Master del proveedor. Una vez un cambio sea aceptado, se seguirán los siguientes pasos: - Para cada cambio que el cliente y el proveedoracuerden definir como una nueva historia, la definición de dicha historia deberá ser completada por el Product Owner del cliente. El análisis de dicho cambio se realizará durante el siguiente Sprint Planning. Este análisis definirá el coste en puntos de historia de la nueva historia. Si el cambio afecta a una historia implementada, el coste de retrabajo requerido se incluirá en esta estimación. El Product Owner del cliente deberá asistir a esta sesión. - El Product Owner del cliente deberá tomar una decisión acerca del cambio de entre dos opciones: Aceptar el cambio y decidir qué historia (o historias) se eliminan de la Pila de Producto, o rechazar el cambio. - Finalmente, el Product Owner del cliente deberá priorizar la nueva historia dentro de la Pila de Producto.

http://coactivate.org/projects/agile-contracts/sample-fixed-price-agile-contract



1/3 de las organizaciones admiten ser demasiado disfuncionales para poder emplear esta aproximación Incapaces de crear una buena

Pila de Producto Incapaces de priorizar

funcionalidades por valor Incapaces de confiar en los

equipos de desarrollo El proveedor sigue soportando los

costes de retraso si la estimación es incorrecta o los alcances iniciales no son bien entendidos


Modelo 2: time and materials


Time and materials “Desde el punto de vista del cliente, esto es como si un constructor le dijera que no sabe cuánta casa podrá construir por $100.000, pero que usará a cinco personas durante cinco meses, construirá una habitación tras otra y verá hasta donde llega”

Bruce Eckfeldt and Rex Madden, “Selling Agile: target cost contracts”


Time and materials Inconvenientemente considerado el

“contrato Ágil” (ley del péndulo) Todo el riesgo al cliente Puede ser más rentable emplear

personas No incentiva al proveedor a

entregar No incentiva al proveedor a ser

eficiente Tiempo invertido no significa

necesariamente valor entregado Puede eternizarse Gran nivel de confianza requerido


2.1: Bolsa de horas / mantenimiento evolutivo

T&M con una tasa o ratio (por ejemplo, entre 180 y 240 horas al mes)

Importante marcar SLA’s (impedir que el cliente quiera consumir todas las horas en el último mes)

Puede incluir funcionalidad objetivo (MOSCoW) basada en min. V / max. V

M

O

S

C

W


2.2: time and materials iterativo e incremental (“True Agile”)

Entregas funcionales a final de cada sprint, coste por Sprints

Excelente ingeniería (pueden venir cambios en el futuro)

Posibilidad de terminar el contrato en cualquier momento con o sin coste (incentivo proveedor)

Leve compartición de riesgos o beneficios

© Jeff Patton


Agile Contrac;ng -‐ ADP 2008 -‐ Chris Spagnuolo and Rachel Weston

Agile Contracting/Proposal

- En nuestra aproximación Ágil, el presupuesto y el tiempo determinan el alcance que podrá entregarse. Nuestros clientes tienen el control último del proyecto y pueden declarar en cualquier momento del proceso de desarrollo su satisfacción con la aplicación como un todo. Nuestros clientes pueden decidir que, aunque quede preupuesto, el equipo ha cumplido con sus objetivos y declarar el proyecto finalizado.

- Por otra parte, aunque todo el presupuesto del proyecto se consuma, puede que todos los elementos de la Pila de Producto no sean entregados. Aun así, nuestros clientes cuentan con la garantía de tener funcionalidad en producción del máximo valor para ellos debido a la constante inspección y adaptación de la Pila de Producto.


2.3: precio por punto-función Incentiva la entrega de

software funcional cuanto antes

Los cambios son bienvenidos si se pagan

Problema: puede ser necesaria una auditoría externa (¿qué es un punto?)

Problema: puede producir software no deseado


2.4: puntos + horas

Robert C. Martin (Uncle Bob) Calcula puntos y velocidad Calcula coste del proyecto en

base a horas Reduce el precio de horas y

pon el resto en precio de puntos


2.4: puntos + horas Ej: 1000 puntos, 100 puntos

por semana (10 semanas) con un equipo de 5 personas (5x40=200 horas). 40€/h 80.000€. Cobra la hora a 10€/h y el punto a 60€

Si nos vamos a 12 semanas, coste de proyecto es 1000x60 + 2400x10 = 84.000

Si nos quedamos en 8 semanas, 1000x60 + 1600x10 = 76.000


2.5: IDIQ Indefinite Delivery / Indefinite Quantity

Queremos AL MENOS 1000 puntos de funcionalidad

Querremos entregas entre 4 semanas y 6 meses

Siempre avisaremos con 4 semanas de antelación de que queremos una entrega

Esencialmente T&M, pero con alguna estimación de demanda y plazos


Modelo 4: Compromiso

Agile


“Compromiso Agile”

Varios nombres y enfoques (“target cost”, “not to exceed/fixed fee”, “Lean Approach”…)

Como siempre, lo importante son los principios, no las herramientas


“Compromiso Agile” Progresivo (iterativo e incremental) Riesgo compartido, beneficios

compartidos, incentivos al bien común(win-win)

Asume intención positiva, colaboración con el cliente (Agile)

Limita el oportunismo



“Target time” para MOSCOW, mínimo y máximo agresivos (“double worst case scenario”)

Por debajo del mínimo, proveedor gana. Por encima del máximo, proveedor pierde

En el medio, compartimos costes o beneficios al 50% Incentivo a cliente Y proveedor para terminar cuanto

antes

Min Max Target

Compartimos beneficio Compartimos coste



Otra forma de verlo: buffer para cliente y proveedor Buffer cliente acomoda alcance no previsto Buffer proveedor ubica reestimaciones y tareas no identificadas Si estimamos bien, ganamos más dinero Si cliente no añade más funcionalidad, proyecto sale más barato Exceso funcionalidad: cliente acomoda Exceso estimación: proveedor asume

Alcance objetivo Buffer cliente Buffer Proveedor


Posible mecánica: Definir historias con el cliente Estimamos en puntos / días = Min t Añadimos buffer (10% clientes

conocidos, 30% clientes “hostiles”) = Target t

Añade beneficio = Max t (por encima de esto, pierdo dinero)

Si tardo más que Target, comienzo a perder beneficio

Si tardo menos que Target, gano más


Posible mecánica: Dev Days = 48 Plan Days = 6 Min t = 54 días Buffer 10% = 6 Target t = 60 días Margen = 20% (12) Max t = 72 días

Mala estimación inicial : Hacen falta 58 días de desarrollo (+10) = +4 sobre target. Asumimos la mitad y cliente retira 2 días de desarrollo. El beneficio pasa de 12 a 10.

Estimación inicial optimista: solo hacen falta 40 días de desarrollo (-8) = -14 sobre target. Ganamos 11 días (8 + 3 de buffer) y cliente añade 3 días de desarrollo gratis.

Desastre total: hacen falta +24 días (nos comemos 6 de buffer, los 12 hasta max. y otros 6 más). Cliente retira 6 unidades (por encima de Max todo es nuestro), nosotros asumimos 12 (6 max y 6 más). Vamos a coste.


Retos


Participación del cliente JAD, colaboración cotidiana Reuniones Definición de funcionalidad a alto nivel, incluyendo testabilidad Entregas, Aceptación (¡bloqueos!) Procesos y requisitos de cliente (“listas de tareas y horas”)


Equipo de desarrollo Trato con el cliente Diseño iterativo e incremental Aceptar la incertidumbre Rechazar cambios no contemplados (en determinados tipos

de contrato)


Equipo comercial

Involucrar a equipo en propuestas Enfocar propuestas de forma Ágil Vender Agile Cuidar el lenguaje (“fallar deprisa”,

“alcance variable”, “incertidumbre”, “cambios”…)

No vender la “bala de plata”


Para convencer… Prueba por Sprint Casos de éxito: burn-downs,

comentarios de anteriores clientes, métricas

Ejemplos de empresas usando Agile (especialmente líderes y competencia)

Sigue el dolor: ¿qué es lo que no funciona ahora? ¿Cómo lo soluciona Agile?

Comparte las retrospectivas Ofrece herramientas y métricas

Ágiles (dashboards, gestor de fuentes…)




Jeff Sutherland, Agile 2008


En el peor caso… No podemos hacerlo Suena bonito en teoría, pero no es

realista Mi cliente no me deja Mi proveedor no me deja Mi empresa no me deja Mi jefe no me deja Mis compañeros no me dejan Mi Mamá no me deja…


En el peor caso… Utilización de buffer en función de la

incertidumbre histórica Documentos iniciales más genéricos,

menos nivel de detalle (o difiere documentación al final del proyecto)

Plan de proyecto priorizado por valor de negocio

Reuniones quincenales de seguimiento (mostrando producto funcional)

Reporte diario (excel o similar) Introducción gradual de otras prácticas (CI,

TDD, retrospectivas conjuntas…)


Un último consejo “Dejad de quejaros de los contratos a precio, tiempo y alcance cerrados. Implementad Scrum, duplicad vuestra productividad, aceptad el contrato a precio de industria y embolsaos la diferencia”

Jeff Sutherland


#1 : Be Agile, My Friend


Gracias!

[email protected]


Ejercicio: resumen del curso y plan de acción


Retrospectiva del curso

[email protected]


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http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

Business

110115 contratos agiles