LUẬN VĂN:

Công tác tuyển dụng nhân lực trong

một tổ chức trên cơ sở lý thuyết

Mở đầu

Nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với cả quốc gia nói chung và đối với mỗi tổ

chức nói riêng. Trong một tổ chức, cho dù nguồn tài chính có dồi dào, có cơ sở vật chất và

máy móc hiện đại nhưng nếu đội ngũ lao động chất lượng kém thì khó có thể sản xuất kinh

doanh hiệu quả chứ chưa nói đến việc đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh khốc liệt

như ngày nay.

Chính vì vậy, chiến lược tuyển dụng nhân lực trở thành chiến lược quan trọng trong

bất kỳ một tổ chức nào. Hiện nay công tác tuyển dụng chưa thực sự được quan tâm ở nhiều

công ty nói chung và trong thời gian thực tập tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc phòng em thấy

công tác tuyển dụng của công ty vẫn chưa được quan tâm sát đáng. Hậu quả là công ty chưa

có đội ngũ công nhân chất lượng cao, dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả lao động chưa

cao. Để giải quyết vấn đề mà công ty đang quan tâm hiện nay nên em chọn đề tài : “ Hoàn

thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc phòng” trong báo cáo

thực tập chuyên đề của mình.

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là hiểu rõ hơn về công tác tuyển dụng nhân

lực trong một tổ chức trên cơ sở lý thuyết, đồng thời đi sâu vào thực tế sử dụng các kết quả

của phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc tại công ty Đông Đô để góp phần

hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty.

Các phương pháp được sử dụng để tiến hành nghiên cứu đề tài là phương pháp phân

tích, tổng hợp thống kê các tài liệu giáo trình, quan sát thu thập số liệu thực tế về công tác

tuyển dụng của công ty.

Kết cấu của chuyên đề gồm ba chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong tổ chức

Chương II: Phân tích hiện trạng về công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty Đông

Đô- Bộ Quốc Phòng

Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển mộ,

tuyển chọn tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc Phòng

Chương I

CƠ sở hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn

trong doanh nghiệp

I ) Khái niệm, vai trò, yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn

1. Khái niệm về tuyển mộ tuyển chọn

- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có khả năng và trình độ từ các

nguồn khác nhau và động viên họ tham gia dự tuyển vào công ty.

- Tuyển chọn là quá trình chọn được những người có năng lực và trình độ phù hợp nhất

với công việc trong số những người tham gia dự tuyển.

- Tuyển mộ và tuyển chọn có nội dung và yêu cầu khác nhau nhưng nằm trong một quá

trình thống nhất không tách rời đó là quá trình tuyển dụng. Tuyển mộ tạo cơ sở cho

tuyển chọn, tuyển mộ tập hợp các ứng cử viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem

trong số các ứng viên đó ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.

2. Vai trò của công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong doanh nghiệp

- Một tổ chức muốn hoạt động được dĩ nhiên phải có đội ngũ nhân viên và hoạt động

tuyển dụng là khâu đầu tiên để đưa đội ngũ lao động đến với công ty.

- Công tác tuyển dụng có vai trò rất quan trọng đối với tổ chức bởi tuyển đúng người có

năng lực vào làm việc trong tổ chức sẽ là một dấu hiệu quan trọng cho thành công của tổ

chức.

- Việc tuyển chọn tốt còn tránh được rủi ro trong sản xuất kinh doanh, vì nêú tổ chức

chọn nhân viên có năng lực kém vào làm việc sẽ làm cho công việc sản xuất kinh doanh

kém hiệu quả. Nếu nhân viên không nhanh nhẹn ở một số ngành sản xuất kinh doanh

đặc biệt có thể gây ra tai nạn lao động, hỏng dây chuyền sản xuất và sẽ là gánh nặng với

tổ chức.

- Làm tốt công tác tuyển dụng còn có vai trò giúp cho các hoạt động quản lý khác được

thuận lợi và có hiệu quả hơn như công tác bố trí sử dụng nhân lực, công tác đào tạo,

đánh giá thực hiện công việc....

- Tuyển dụng còn đóng vai trò rất quan trọng góp phân xây dựng nền móng vững chắc,

tạo cơ sở thực hiện mục đích của tổ chức, đáp ứng được công việc.

3. các nguyên tắc đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn

- Việc tuyển mộ phải đảm bảo đúng tiến độ về thời gian, tuyển mộ công khai trên phạm vi

rộng để thu hút được nhiều ứng viên tham gia, quan tâm.

- Công tác tuyển chọn phải đảm bảo nguyên tắc công bằng, không thiên vị. Bởi nếu trong

quá trình tuyển chọn mà không công bằng sẽ gây cảm giác lo ngại đối với các ứng viên

về tổ chức, không thực sự tin tưởng vào tổ chức, lo ngại về một môi trường làm việc

thiếu công bằng.

4. Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn

Có nhiều phương pháp để tuyển mộ, tuyển chọn khác nhau nhưng công tác tuyển

dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Việc tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải gắn liền

với các kế hoạch về lao động của tổ chức chứ không thể tuyển dụng bừa bãi.

- Yêu cầu của tuyển chọn là phải chọn đúng người, chọn người có năng lực, trình độ phù

hợp nhất với yêu cầu của công việc.

- Phải tuyển chọn được những người có sức khỏe , làm việc lâu dài trong tổ chức.

- Tuyển chọn người có kỷ luật, trách nhiệm, trung thực và gắn bó trong tổ chức.

- Tuyển chọn người có kỷ luật, trách nhiệm, trung thực và gắn bó với công việc.

- Công tác tuyển mộ phải đảm bảo được quảng cáo rộng rãi, đa dạng và đúng nguồn, phải

được nhiều người biết đến.

5. Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp

- Tuyển mộ và tuyển chọn là hai khâu của quá trình tuyển dụng nhân lực vì vậy mà nó

luôn có mối liên hệ với nhau tác động mạnh đến nhau.

- Tuyển mộ là khâu đầu tiên vô cùng quan trọng vì không có tuyển mộ sẽ không có tuyển

chọn. Tuyển mộ tập hợp các ứng viên lại sau đó tuyển chọn sẽ lựa chọn ra người phù

hợp với tổ chức, công tác tuyển mộ đã khó nhưng công tác tuyển chọn còn khó hơn

nhiều.

- Nếu việc tuyển mộ hợp lý về nguồn, về số lượng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công

việc tuyển chọn được diễn ra tốt đẹp, thành công và tiết kiệm được chi phí lẫn thời gian.

Ngược lại quá trình tuyển chọn sẽ là thước đo để kiểm chứng công tác tuyển mộ làm

được đến đâu, làm có tốt không.

- Như vậy tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn liên tục không thể tách rời, luôn bổ

sung cho nhau phải làm tốt công tác tuyển mộ thì công tác tuyển chọn mới đạt hiệu quả

cao. Ông cha ta thường nói: “ thiên thời, địa lợi, nhân hoà”. Nhưng thiên thời không

bằng địa lợi và địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho yếu tố “ nhân” được “ hoà” cần

phải biết “ thuật dùng người”. Thuật dùng người được tóm gọn trong câu nói “đúng

người, đúng chỗ, đúng lúc”- nghĩa là chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí và đúng thời

điểm cần thiết.

( trích từ nguồn: Quản trị nhân sự- Nguyễn Trọng Thân, trang 177)

Chính vì vậy mà công tác tuyển dụng và việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực lại có

mối liên hệ với nhau, nó gắn bó với nhau để cùng giúp tổ chức thành công hơn, giúp cho

yếu tố “nhân” được “ hoà”. Khi một nhân viên mới được tuyển vào công ty thì họ còn bỡ

ngỡ với môi trường, với công việc. Chính vì vậy mà các nhà quản trị nhân lực không những

chỉ tuyển nhân viên mà còn phải giúp họ làm quen với môi trường mới, sắp xếp, bố trí công

việc mới cho họ để làm sao công tác tuyển dụng được thành công mỹ mãn khi mà các lao

động mới này làm việc một cách hiệu quả.

6. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng

- Việc coi nhẹ công tác tuyển dụng sẽ dẫn đến sự thất bại của tổ chức, bởi thông qua

tuyển dụng mà hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức. Điều đó khẳng định tầm

quan trọng của công tác tuyển dụng.

- Tuyển chọn tốt là điều kiện trung tâm cho thành công của tổ chức vì tuyển dụng đã góp

phần nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực mà nguồn nhân lực là một trong những

yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức nào.

- Công tác tuyển dụng còn có vai trò quan trọng vì tuyển chọn tốt sẽ tránh được những

thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, do các lao

động kém tay nghề, trình độ gây ra.

II/ một số cơ sở của công tác tuyển dụng

1. Kế họạch hoá nguồn nhân lực

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các nhu cầu về nguồn nhân lực xuất

phát từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực nhằm đáp ứng yêu

cầu đó.

- Công việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực được tiến hành theo ba bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu nhân lực:

Là việc dự đoán số và các loại nhân lực cần để thực hiện công việc của tổ chức

trong tương lai, việc dự đoán về nhu cầu tài nguyên nhân sự này dựa vào kế hoạch sản

xuất kinh doanh của công ty. Tức là dựa vào khối lượng công việc cần thực hiện trong

kỳ kế hoạch để tính ra thời gian cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ

kế hoạch và từ đó xác định số người lao động công việc đó.

Bước 2: Xác định cung nhân lực:

Là việc dự tính số và loại lao động mà tổ chức có thể có đáp ứng nhu cầu của

công việc. Việc dự đoán cung về nhân lực bao gồm cả cung nhân lực bên trong và bên

ngoài của tổ chức.

Dự đoán cung về nhân lực bên trong tức là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về

nhân lực dựa trên phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức để trả lời các câu

hỏi:

Bao nhiêu người đang thực hiện công việc gì?

Số lượng lao động trong từng công việc?

Tốc độ và kỹ năng của người lao động?

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài: Bằng cách phân tích môi trường bên ngoài

để thấy được trên thị trường có cung cấp được số lượng lao động mà ta cần hay không.

Bước 3: So sánh cung cầu và đưa ra giải pháp:

So sánh giữa cung và cầu nhân lực để thấy được sự chênh lệch, từ đó xây dựng

các giải pháp, các chương trình để khắc phục.

Nếu thiếu nhân lực thì có thể thuyên chuyển, tuyển dụng thêm; nếu thừa nhân lực

thì thuyên chuyển, cắt giảm tinh giảm đội ngũ lao động...

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một cơ sở của công tác tuyển dụng nhân lực vì

có thể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới xác định xem có cần tuyển thêm

nhân viên không và tuyển với số lượng, chất lượng như thế nào.

2. Phân tích công việc

- Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các

kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản trong mọi giai đoạn của

quản trị TNNS, nó là cơ sở để tuyển dụng bình đẳng.

- Mục đích của phân tích công việc là đưa ra 3 bảng: mô tả công việc, yêu cầu thực hiện

công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

- Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các

điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến công việc. Nó cho ta biết công

nhân làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện. Bảng

mô tả công việc thường bao gồm các điểm sau đây:

+ Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành

+ Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ

+ Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác

+ Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra

+ Số người làm việc đối với từng công việc và các mối liên hệ tường trình báo

cáo

+ Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó

Từ bảng mô tả công việc nhà quản trị thảo ra bảng yêu cầu của công việc và bảng

này là cơ sở để kế hoạch hoá nguồn nhân lực phục vụ cho tuyển dụng lao động

- Bảng xác định yêu cầu của công việc: Đó là một văn bản liệt kê về các đòi hỏi của công

việc với người thực hiện, bao gồm: Các yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,

trình độ giáo dục, các đặc trưng về tinh thần và thể lực cần có công việc và các điều kiện

khác liên quan đến năng suất lao động. Như vậy, từng công việc đòi hỏi người lao động

được giáo dục ở mức độ nào và phẩm chất tâm lý của người đó như thế nào. Căn cứ vào

các yêu cầu đặt ra trong bảng yêu cầu thực hiện công việc, nhà quản trị quyết định tuyển

dụng người lao động có đầy đủ các tiêu chuẩn đảm bảo người lao động phù hợp với

công việc.

- Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một bảng thống nhất các chỉ tiêu để phản ánh

các yêu cầu cả về số lượng của công việc hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong mô

tả công việc. Đây là căn cứ để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động làm

cơ sở cho tuyển dụng nhân lực.

- Như vậy, kết quả của phân tích công việc đã cung cấp những thông tin quan trọng để

nhà quản trị căn cứ vào đó có quyết định tuyển dụng. Đồng thời, nó cung cấp những

thông tin cho những hoạt động của quản trị nhân lực khác làm cơ sở cho tuyển dụng lao

động được đúng, chính xác.

3. Đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để

hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù đãi

ngộ, phát triển nghề nghiệp. Việc đánh giá đúng, chính xác sự thực hiện công việc của

người lao động là góp phần vào sự thành công của công tác quản trị nhân sự trong tổ

chức.

- Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính xác

tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu

thức đã được xây dựng từ trước và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động.

- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là:

Cải thiện hiệu suất công tác và thông tin phản hồi nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự

hoàn thành công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên và

nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp.

Hoạch định tài nguyên nhân sự: Nhờ việc đánh giá mà biết được tiềm năng của nhân

viên vì thế mà nhân viên có thể hoạch định các kế hoạch về nhân sự trong tương lai.

Tuyển mộ và tuyển chọn: Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp

cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này vì thế giúp

cho công tác tuyển dụng được thuận lợi hơn.

Phát triển tài nguyên nhân sự: Việc đánh giá sẽ cho công ty biết về nhu cầu đào tạo và

phát triển đối với đội ngũ lao động.

Hoạch định và phát triển nghề nghiệp.

Lương bổng và đãi ngộ: Căn cứ vào sự thực hiện công việc của nhân viên để tăng

lương, thăng chức nếu nhân viên làm tốt công việc.

Quan hệ nhân sự: Việc đánh giá sự thực hiện công việc còn giúp cho ban lãnh đạo ra

các quyết định như: thăng chức, giáng chức, ký kết, huỷ bỏ hợp đồng, cho nghỉ việc,

thuyên chuyển....

Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Đánh giá hành vi, thành tích trong quá khứ giúp một

phần tiên đoán hành vi trong tương lai của nhân viên.

Việc đánh giá thực hiện công việc cho biết người lao động hoàn thành công việc

được đến đâu, chính vì thế nó cho biết công tác tuyển dụng có thành công hay không, giúp

cho lần tuyển dụng sau được tôt hơn. Từ những phân tích trên cho ta thấy: Kế hoạch hoá

nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động

là những cơ sở khoa học quan trọng để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn

nhân lực.

III/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn

Để tìm kiếm, lựa chon sàng lọc những ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

của tổ chức nhằm lựa chọn được những người phù hợp nhất với yêu cầu của công việc và

đưa ra quyết định tuyển dụng đúng, đòi hỏi phải có tính tới sự tác động của rất nhiều yếu tố

mà gộp lại có thể chia thành hai nhóm: các yếu tố thuộc môi trường bên trong và các yếu tố

thuộc môi trường bên ngoài.

1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

a) Tình hình cung cầu trên thị trường lao động

Những điều kiện của thị trường lao động ảnh hưởng rất nhiều tới quá trình tuyển

dụng.

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn có chiều hướng đi xuống thì tổ chức sẽ

giảm thiểu lượng lao động, giảm giờ làm... và xu hướng tuyển lao động giảm. Ngược lại

nếu nền kinh tế phát triển ổn định, có xu hướng đi lên các tổ chức mong muốn mở rộng sản

xuất kinh doanh đòi hỏi phải tuyển thêm người cùng với các chính sách đãi ngộ khác.

Nói tóm lại, nếu trên thị trường lao động dư thừa loại lao động mà tổ chức cần( tức

là cung lớn hơn cầu) thì có lợi cho công tác tuyển dụng. Nếu cung nhỏ hơn cầu thì công tác

tuyển dụng sẽ gặp khó khăn hơn, do phải đấu với các đối thủ cạnh tranh để dành lấy nhân

tài. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí lớn hơn bình thường để

tuyển các nhân viên theo dự định.

b) Các quy định của pháp luật về lao động

Các quy định của pháp luật cũng chi phối đến hoạt động tuyển dụng. Chẳng hạn

những quy định về cơ hội tìm việc làm, giữa nam và nữ, những quy định đối với các hoạt

động của trung tâm giới thiệu viêc làm, quy định về tiền lương tối thiểu... cũng ảnh hưởng

đến công tác tuyển dụng, làm cho hoạt động tuyển dụng dễ hay khó.

c) Đối thủ cạnh tranh

- Ngày nay các công ty cạnh tranh nhau về nguồn lực lao động bằng mọi cách, nguồn lực

là tài nguyên quý giá đối với tổ chức, có được nhân tài là mong muốn của bất cứ một tổ

chức nào.

- Để cạnh tranh, thu hút nhân tài, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý. Như

chính sách lương bổng, đãi ngộ, sự thăng tiến trong công việc, môi trường làm việc và

bầu văn hoá công ty đó là các yếu tố mà các ứng viên quan tâm đến khi muốn tuyển vào

tổ chức.

- Cạnh tranh luôn đòi hỏi các tổ chức phải đa dạng hoá các hình thức và phương thức

tuyển dụng.

d) Xu hướng kinh tế của thời đại

Xu hướng kinh tế ở đây đề cập đến chu kỳ kinh tế. Nếu trong giai đoạn kinh tế phát

triển thì các công ty hướng tuyển thêm nhân lực để mở rộng sản xuất. Ngược lại, trong giai

đoạn kinh tế suy thoái, các công ty sẽ không tuyển thêm nữa

Như vậy, chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng nhân lực.

e) Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định

Đó là tâm lý của quần chúng đối với một nghề nào đó và điều này nó thay đổi qua

thời gian. Chẳng hạn nếu công ty muốn tuyển thêm người vào công việc mà nhiều người

trong xã hội ưa chuộng thì các ứng viên sẽ hăng hái tham gia, nếu công tác tuyển dụng

được thuận lợi hơn do công ty không phải mất nhiều thời gian, công sức cũng như chi phí

để tìm kiếm, lựa chọn họ.

2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

a) Tình hình tài chính của công ty

Nếu một công ty có nguồn tài chính dồi dào thì có thể chi trả cho mọi hoạt đông của

công tác tuyển dụng, sẽ có phương pháp tuyển dụng tốt. Mặt khác với nguồn tài chính dồi

dào của công ty có thể thu hút được nhiều người tài với mức lương hấp dẫn hơn các công ty

khác. Như vậy, các công ty lớn, mạnh sẽ dễ dàng tuyển được lao động giỏi hơn là các công

ty nhỏ, tài chính hạn chế.

b) Bầu văn hoá, uy tín của tổ chức

Bầu không khí, văn hoá của tổ chức ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển dụng. Nó tạo

sự thoả mãn, tâm lý tốt đối với người lao động, các ứng viên tất nhiên đều mong muốn

được làm việc trong không khí thoả mái, cởi mở, giữa lãnh đạo và nhân viên. Những ứng

viên tham gia tuyển dụng sẽ thấy tự tin, thoải mái, họ có thể được đưa ra ý kiến, sáng tạo để

góp phần vào sự phát triển chung của công ty. Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín

sẽ tạo khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên không được khuyến khích

nêu sáng kiến, phát huy ý tưởng trong công việc và hầu hết các ứng viên giỏi, năng động

sáng tạo không thích làm việc trong một môi trường như vậy. Các công ty này sẽ tuyển

được đội ngũ lao động kém chất lượng, hậu quả là hoạt động công ty ngày càng trì trệ, kém

phát triển.

c) Các chính sách nhân sự của tổ chức

Các chính sách nhân sự của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Ví dụ công

ty có các ưu tiên cho các con em trong ngành như vậy hoạt động phải hướng chọn các con

em trong ngành trước sau đó mới tuyển từ nguồn khác.

d) Thái độ của nhà quản trị

Thái độ của nhà quản trị là yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của tuyển dụng.

Các nhà quản trị phải coi trọng và có thái độ nghiêm túc với công tác tuyển dụng như vậy

mới đạt được hiệu quả cao, tránh sự lãng phí về thời gian và tài chính của tổ chức.

Nhà quản trị phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho công tác tuyển dụng, phải tạo được bầu

không khí thoải mái làm sao để ứng viên không e dè, bộc lộ hết khả năng thực tế của mình,

có như vậy tuyển dụng mới đạt kết quả cao.

e) Công tác quảng cáo

Quảng cáo là mấu chốt để đưa đến sự thành công cho công tác tuyển mộ. Hình thức

quảng cáo phải đa dạng, phải phù hợp với tập quán và tâm lý người lao động có như vậy

mới thu hút được nhiều các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng.

IV/ Tiến trình tuyển mộ tuyển chọn

1 Xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp

Việc đầu tiên trước khi tuyển dụng lao động là các nhà quản trị phải xác định nhu cầu

nhân sự của tổ chức, xem thiếu vị trí nào, số lượng bao nhiêu, yêu cầu như thế nào, sau đó

tìm kiếm các giải pháp trước khi tiến hành tuyển mộ.

Chúng ta không thể nghĩ đơn giản rằng khi chúng ta thiếu người là chúng ta đăng báo

tìm người. Thậm chí chúng ta chỉ thiếu nhân sự trong một thời gian ngắn mà chúng ta vẫn

cứ tuyển mộ thêm người, hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên mà làm ăn kém hiệu quả.

Thực chất là tuyển mộ là quá trình rất phức tạp và tốn kém, do đó khi tổ chức cần thêm

lao động chúng ta không nên tuyển mộ ngay mà nên xem xét có giải pháp nào cho sự thiếu

hụt này không. Ví dụ như các giải pháp: cho lao động làm thêm giờ, tăng ca, thuê hợp đồng

gia công, mướn nhân viên của các hãng khác.... khi áp dụng các biện pháp nêu trên mà vẫn

không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển nhân viên theo hai hướng: hướng

nội bộ và hướng bên ngoài.

2. Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn

Trước khi tiến hành tuyển mộ phải xác định mục tiêu chiến lược của công ty sau đó

lập kế hoạch và trình lên ban giám đốc phê duyệt sau đó sẽ tiến hành tuyển chọn, tuyển mộ,

3. Xác định nguồn tuyển mộ

Tuỳ vào từng tổ chức và tuỳ từng tính chất của công việc mà các nhà quản trị tiến

hành tuyển mộ từ nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài.

a) Nguồn nội bộ

Tuyển mộ nhân viên từ nội bộ có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian và chi phí, nhân

viên đã gắn bó và hòa nhập với công ty rồi. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ tạo cho nhân viên

thấy họ luôn có có hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên cách làm này chỉ phù hợp với

những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được nguồn lực, không tạo ra sự cạnh tranh

giữa những người ở trong và ở ngoài tổ chức.

b) Nguồn bên ngoài

- Tuyển mộ từ bạn bè con em nhân viên

Các nhân viên đang làm trong một tổ chức thường biết rõ bạn bè mình đang cần một

việc làm nên họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chất lượng tốt.

Tuyển mộ theo kiểu này có khả năng dẫn tới sự thiên vị, hay cảm tưởng không tốt với

nhân viên khi bạn bè hoặc người thân của họ không được vào làm việc.

- Tuyển mộ nhân viên cũ của công ty

Nhiều trường hợp một số công nhân viên đang có thế đứng tốt ở công ty, lại rời bỏ công

ty làm cho một công ty khác hoặc vì công việc mà nghỉ việc. Nhưng khi làm việc ở công ty

mới này họ lại thấy rằng công việc lại kẻm hiệu quả hơn và hoặc công việc riêng đã giải

quyết xong họ muốn quay lại công ty cũ để làm việc. Có nhiều lý do khiến ta không nhận

một người như thế nhưng thực tế cho thấy những nhân viên này lại làm việc rất tốt, vui vẻ

hơn và gắn bó với công ty.

- ứng viên tự nộp đơn xin việc: Có nhiều trường hợp công ty không đăng quảng cáo tìm

người nhưng vẫn có người đến nộp đơn xin việc. Trong trường hợp này công ty nên giữ

lại đơn để khi cần có thể mời họ làm việc mà có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí và

thời gian. Tuy nhiên chúng ta vẫn phải sàng lọc và tuyển chọn kỹ lưỡng những ứng viên

này.

- Nhân viên của các hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng

khác, của cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu...là con đường ngắn nhất và

có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi cho nghiệp vụ đào tạo và gần như không

phải qua thời kỳ tập sự.

- Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mới tốt nghiệp ở các

trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với các

công ty ngày nay. Các nhà quản trị tiến hành các hoạt động thông báo, tuyển chọn

những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt ngiệp. Các tổ chức thích tuyển nhân viên

trực tiếp từ nguồn này bởi họ vẫn giữ được thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật

vươn lên và có nhiều sáng kiến.

- Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Những người chưa có việc

làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực có giá trị đối với tổ chức nếu biết

khai thác. Đây là nguồn tuyển dụng cần quan tâm bởi tổ chức có thể tuyển được người

giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng có thể làm việc cho một công ty nào đó nhưng vì

bất mãn với chính sách của công ty mà nghỉ việc .

- Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài có ưu điểm lớn nhất là giúp tổ chức đổi mới

được chất lượng nguồn nhân lực. đồng thời còn tạo ra động lực cho những người đang

làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ

phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu không sẽ bị sa thải.

- Mặt khác tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn kém, mất thời gian,

người lao động vào làm việc khó hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới.

- Do vậy mà tuyển từ nguồn nào còn phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh

doanh và nhiều yếu tố khác của tổ chức sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế

cao nhất.

4. Phương pháp tuyển mộ

Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nhân viên sau đây là một vài phương pháp

điển hình:

a) Phương pháp quảng cáo

Phương pháp này tuyển mộ bẵng cách quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại

chúng như tivi, đài, báo chí, tờ rơi tại các trạm ga, trạm đỗ xe buýt,...và hiện nay người ta

còn quảng cáo trên mạng internet. Nội dung quảng cáo nêu rõ những thông tin về công

việc, những tiêu chuẩn để tham gia tuyển dụng.

b) Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc làm

Ngày nay ở Việt Nam còn xuất hiện rất nhiều các trung tâm giới thiệu việc làm, các

trung tâm xuất khẩu lao động, nhất là các thành phố lớn.

Các tổ chức có thể ký hợp đồng với các trung tâm giới thiệu việc làm, yêu cầu họ

tuyển dụng những người phù hợp cho tổ chức bởi các trung tâm có nhiệm vụ săn lùng tin

tức về cung nhân lực, và tổ chức phải trả cho trung tâm một khoản lệ phí đối với việc tuyển

dụng này.

c) Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường:

Theo phương pháp này các chuyên viên có thể liên hệ với các phòng đào tạo phòng

quản lý sinh viên của các khoa hay trung tâm giới thiệu việc làm của các trường nhờ giới

thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển dụng.

Ngày nay có đã có rất nhiều các công ty đã đến các trường đại học để giao lưu với

sinh viên, mở ngày hội việc làm tại các trường. Đây là một xu hướng rất tốt nó có lợi cho

các nhà tuyển dụng và có lợi cho sinh viên vì họ được tiếp xúc trực tiếp với các cán bộ

tuyển dụng, hiểu biết hơn về công ty, về công việc khi vẫn còn ngồi trên ghế nhà trường.

d) Thuê chuyên gia để tuyển

Các công ty có thể thuê chuyên gia chuyên về một lĩnh vực chuyên môn phức tạp

nào đó để tuyển nhân viên cho công ty mình. Như vậy sẽ tuyển những nhân viên có chất

lượng cao, và đáng tin cậy.

e) Phương pháp tuyển từ sinh viên thực tập

Tuyển mộ từ sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những

người được trường đại học cử đến thực tập tại tổ chức. Trong quá trinh học tập, tổ chức có

thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp này rất hiệu

quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp.

Ngoài các phương pháp trên ra còn có một vài phương pháp cũng được sử dụng như:

-Tuyển mộ thông qua dịch vụ của các công ty săn tìm nhân tài

-Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty

-Thông qua các hiệp hội nghề nghiệp

5. Các bước tuyển chọn nhân lực

a) Xem xét hồ sơ đơn xin việc

Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển trọn bao gồm việc xem xét mẫu đơn xin việc do

chính ứng viên viết hoặc do chính công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng

viên có phù hợp với nhu cầu của công ty hay không. Những thông tin mà ứng viên điền vào

chỗ trống trong đơn sẽ được so sánh với bản mô tả công việc để đánh giá mức phù hợp của

các ứng viên với công việc.

b) Phỏng vấn sơ bộ

Là cuộc gặp gỡ đầu tiên của cán bộ tuyển dụng và người lao động. Người lao động

sẽ hỏi những câu về bằng cấp, chuyên môn, kinh nghiệm để đánh giá ứng viên. Qua cuộc

phỏng vấn cán bộ tuyển dụng sẽ loại dần những ứng viên không đạt yêu cầu.

c) Kiểm tra sức khoẻ

Các ứng viên phải vượt qua quá trình kiểm tra sức khoẻ để bố trí công việc phù hợp

với sức khoẻ, ngoài những trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu

chuẩn khác.

Có tổ chức thì khâu khám sức khoẻ sẽ tiến hành sau cùng, điều này phụ thuộc vào

mỗi tổ chức.

d) Trắc nghiệm

Trắc nghiệm nhân sự là cách thức có giá trị để đánh giá các đặc điểm của cá nhân.

Hàng trăm câu trắc nghiệm được đưa ra để đánh giá các khía cạnh khác nhau của hành vi

con người như trắc nghiệm thực hiện công việc, trắc nghiệm tính trung thực... trắc nghiệm

đo lường được khả năng thể lực, kiến thức, kỹ năng, đặc điểm cá nhân, sở thích và các thái

độ hành vi khác.

e) Phỏng vấn sâu

Sự truyền thông, giao tiếp trực tiếp một mặt cho phép người phỏng vấn và ứng viên

biết phải cung cấp những thông tin gì để đáp ứng bên kia, mặt khác qua cuộc phỏng vấn có

thể chỉ rõ ứng viên hoà hợp đến mức độ nào với các thành viên của nhóm làm việc. Các tổ

chức thường thành lập một nhóm phỏng vấn bao gồm các chuyên gia, nhà chuyên môn, nhà

quản trị là những người đang làm việc trong tổ chức để phỏng vấn các ứng viên.

f) Kiểm tra kiến thức, kỹ năng có liên quan đến công việc

Kiểm tra sự đúng đắn của thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và

các cuộc phỏng vấn. Việc kiểm tra về việc làm trước đây, các chứng nhận về học thức, các

ghi chép về tính trung thực và các đặc điểm chung .

g)Phỏng vấn lần cuối

Trước khi ra quyết định tuyển dụng người đi xin việc có thể phải trải qua một cuộc

phỏng vấn chung do một cán bộ của phòng nhân lực hỏi với mụctiêu là để kiểm tra các

thông tin đã thu thập được trong quá trình tuyển chọn và làm rõ các thông tin còn thiều

hoặc không nhất quán. cuộc phỏng vấn lần cuối thường thực hiện với sự tham gia của

người quản lý trực tuyến hoặc người giám sát mà sau này người xin việc sẽ làm việc dưới

quyền của họ.

h)Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin về những người được tuyển chọn qua các

bước tuyển chọn, nhà quản trị phải ra quyết định tuyển chọn. Qua mỗi công đoạn của quá

trình tuyển chọn số ứng viên giảm dần và bước cuối cùng này chỉ còn lại những người được

chọn là người có phẩm chất, tiêu chuẩn đáp ứng những yêu cầu của công việc.

6. Đánh giá quá trình tuyển mộ, tuyển chọn:

Để xem xét quá trình tuyển dụng có đạt kết quả cao hay không chúng ta có mấy

chỉ tiêu để đánh giá như sau :

Xem xét hồ sơ xin việc

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra sức khoẻ

Trắc nghiệm Kiểm tra kiến

thức, kỹ năng liên quan công việc

Phỏng vấn lần cuối

Ra quyết định tuyển chọn

ứng

viên

bị

loại

ra

sau

các

vòng

Phỏng vấn sâu

Kiểm tra kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc

Phỏng vấn lần cuối

Ra quyết định tuyển chọn

Tỷ lệ tuyển chọn = Error!

Nó phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Nếu tỷ lệ tuyển chọn cao

tức là công tác tuyển dụng của công ty đã thu hút được số người tham gia tuyển mộ nhiều

hay đây chính là thắng lợi của tuyển mộ .

+Tỷ lệ đào tạo lại = Error!

Phản ánh số người phải đào tạo lại trên số người chúng tuyển. Thông qua đánh giá

việc thực hiện công việc của những người đã chúng tuyển để quyết định xem trong số đó ai

không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Nếu tỷ lệ này càng cao chứng tỏ hiệu quả của

tuyển dụng càng kém tức là việc tuyển chọn những người này chưa đánh giá được năng lực

thực tế của họ

+Phần trăm tăng = Error! . 100%

Tăng NSLĐ là mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị nhân lực. Chỉ tiêu này cụ thể hoá

chất lượng tuyển dụng .Vì rằng nếu tỷ lệ người lao động phải đào tạo lại lớn hơn tỷ lệ phần

trăm tăng NSLĐ không thể cao được .Dựa vào chỉ tiêu này để đánh gía hiệu quả của tuyển

dụng từ đó tìm ra nguyên nhân và tìm cách giải quyết .

Ngoài ba chỉ tiêu trên ,việc đánh giá hiệu quả của hợp đồng và tuyển dụng căn cứ

vào thời gian và chi phí dành cho hợp đồng tuyển dụng .

Chương ii

phân tích hiện trạng về công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty đông đô- bộ quốc

phòng

I/khái quát chung về công ty

1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Đông Đô là một doanh nghiệp hạch toán kinh tế độc lập có tư cách pháp

nhân và chịu sự quản lý trực tiếp của Học Viện Quốc Phòng-Bộ Quốc Phòng.

Hiện nay trụ sở chính của công ty ở tổ 57 phường Yên Hoà quận Cầu Giâý thành

phố Hà Nội. Tên Giao của công ty: Công ty Đông Đô( tên giao dịch trong nước) hay Đong

Đo Company( tên giao dịch quốc tế).

Công ty được thành lập ngày 20 tháng 4 năm 1996 dưới quyết định số 529/ QĐCP

của Bộ Quốc Phòng, nội dung của Quyết định gồm 4 điều:

1 Điều 1:

Đổi tên xí nghiệp vật liệu xây dựng và chất đốt thành công ty Đông Đô thuộc

Học Viện Quốc Phòng.

2 Điều 2 :

Bổ sung ngành nghề kinh doanh cho công ty Đông Đô như sau:

+ Sản xuất kinh doanh gốm sứ

+ Khai thác, sản xuất kinh doanh đá

+ Sản xuất và kinh doanh đồ nhựa, xà phòng, mỹ phẩm và các chất tẩy rửa

+ Đại lý bán chất đốt.

3 Điều 3 :

Công ty Đông Đô có nhiệm vụ làm đầy đủ thủ tục đăng ký kinh doanh và hoạt

động theo đúng pháp luật, quy định của nhà nước và quy định của Bộ Quốc Phòng.

4 Điều 4 :

Quyết định này có hiệu lực kể từ ngày ký. Bộ Tổng tham mưu, Tổng cục chính

trị, Tổng cục công nghiệp quốc phòng và kinh tế, Học Viện Quốc Phòng, giám đốc

công ty và các công ty có liên quan chịu trách nhiệm thi hành quyết định này.

Kể từ ngày thành lập, công ty dưới sự chỉ đạo của Học Viện Quốc Phòng và sự lãnh

đạo của ban giám đốc công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả hơn. Nắm bắt được nhu cầu

của thị trường và sự đòi hỏi mở rộng quy mô, công ty đã bổ sung thêm nhiều ngành nghề

sản xuất kinh doanh và đã được Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng phê duyệt. Từ ngày thành lập

đến năm 2001 hầu như năm nào Bộ Quốc Phòng cũng có quyết định bổ sung ngành nghề

kinh doanh cho công ty Đông Đô.

Ngày 2 tháng 7 năm 1997 quyết định bổ sung :

San lấp mặt bằng

Kinh doanh vận tải; thiết bị chậm luân chuyển và thanh sử lý

Ngày27 tháng 5 năm 1998 quyết định bổ sung :

Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông.

Đại lý bán hàng, cắt xén kể giấy, đóng vở học sinh.

Ngày 10 tháng 3 năm 2000 quuết định bổ sung:

Xây dựng công trình thuỷ lợi.

Ngày 20 tháng 2 năm 2001 quyết định bổ sung:

Kinh doanh và vận chuyển khí hoá lỏng( gas) .

Cho đến thời điểm này tất cả những ngành nghề mà công ty đã kinh doanh kể từ khi

thành lập:

-Kinh doanh vật liệu xây dựng và chất đốt

-Kinh doanh sản xuất gốm sứ

-Khác sản xuất kinh doanh đá

-Sản xuất và kinh doanh đồ nhựa, xà phòng, mỹ phẩm và các chất tẩy rửa

-Đại lý bán chất đốt( than)

-San lấp mặt bằng

-Kinh doanh vật tư, thiết bị chậm luân chuyển và thanh sử lý

-Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông

-Kinh doanh và vận chuyển khí hoá lỏng ( gas)

-Đại lý bán hàng cắt xén kẻ giấy, đóng vở học sinh

-Xây dựng công trình thuỷ lợi

Mới chỉ có mấy năm sau khi thành lập công ty đã có rất nhiều lĩnh vực sản xuất

kinh doanh điều đó đã thể hịên sự nhạy bén và sáng tạo của ban lãnh đạo công ty. Điều này

là rất cần thiết đối với cơ chế thị trường đầy sôi động của nước ta. Quy mô của công ty

ngày càng mở rộng, số lượng phòng ban, công nhân viên, đội ngũ lao động tăng lên đòi hỏi

phải có một cơ sở hạ tầng rộng hơn và khang trang hơn. Ngày 24 tháng 9 năm 2001 công

ty được chuyển về tổ 57 phường Yên Hoà quận Cầu Giấy thành phố Hà Nội.

2. Hệ thống tổ chức bộ máy

Hiện nay hệ thống tổ chức của công ty gồm có1 giám đốc, 2 phó giám đốc dưới ban

lãnh đạo còn có 5 phòng ban:

- Phòng kinh doanh

- Phòng hành chính

- Phòng kế hoạch kinh tế

- Phòng kế toán

- Phòng kỹ thuật thi công

Ngoài ra công ty còn có các chi nhánh xí nghiệp và văn phòng đại diện tại các tỉnh

khác như :

- Chi nhánh Quảng Ninh

- Chi nhánh Thái Nguyên

- Chi nhánh Lạng Sơn

- Chi nhánh Hải Dương

- Chi nhánh Bắc Giang

- Chi nhánh Hoà Bình

- Chi nhánh Cao Bằng

- Xí nghiệp xây dựng giao thông 1 số 94 đường Láng.

ở mỗi chi nhánh có giám đốc chi nhánh và phó giám đốc, các phòng tài chính, kế

toán, kế hoạch và các nhân viên. ở xí nghiệp chỉ có giám đốc xí nghiệp chứ không có phó

giám đốc.

sơ đồ hệ thống tổ chức bộ máy tổ chức của công ty Đông Đô :

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo quan hệ trực tuyến trên hai cấp độ:

cấp công ty và cấp xí nghiệp, chi nhánh.

a) Ban giám đốc

- Đứng đầu công ty là giám đốc, người có thẩm quyền cao nhất, điều hành chung

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; đại diện pháp nhân của công ty trước pháp

luật; chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, về công ăn việc làm, đời sống vật

chất tinh thần cũng như mọi quyền lợi khác của cán bộ công nhân viên chức và chịu sự

kiểm tra giám sát của Học Viện Quốc Phòng về thực hiện nhiệm vụ của mình.

- Tiếp nhận vốn, đất đai, tài sản và các nguồn lực khác để quản lý, sử dụng theo

Ban giám đốc

phòngkinh

doanh

Phòng tổ chức hành chính

PHòNG Kế

HOạCH KINH Tế

PHòNGKế TOáN TàI CHíNH

PHòNG Kỹ

THUậT THI CÔNG

CHI

NHáNH

QUảNG

NINH

CHI

NHáNH

LạNG

SƠN

CHI

NHáNH

HảI

DƯƠNG

CHI

nhánH

BắC

GIANG

CHI

NHáNH

THáI

NGUYÊN

CHI

NHáNH CAO BằNG

X.N. XÂY DựNG GIAO THÔNG I

V.P. ĐạI DIệN LONG AN

mục tiêu, nhiệm vụ nhà nước giao cho công ty.

- Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, chương trình hoạt động và khai

thác mọi tiềm năng của công ty, dự án mới, phương án, lao động, liên kết....

- Điều hành các hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt

động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ chức năng cấp trên giao.

- Đề nghị cấp trên bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cấp dưới.

- Xây dựng phương án tổ chức, bộ máy quản lý, điều chỉnh, phát triển bộ máy của

công ty hoặc các xí nghiệp trực thuộc, thành lập hoặc chỉ đạo quản lý bộ máy chung, bộ

máy giúp việc.

Giúp việc cho giám đốc gồm có hai phó giám đốc, điều hành công ty theo phân

công và uỷ quyền của giám đốc công ty và trước pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc

phân công và uỷ quyền.

Một phó giám đốc trực tiếp phụ trách các mặt về mặt kỹ thuật và một phó giám đốc

phụ trách về công tác quản lý nội bộ công ty, công tác chính trị. Hai phó giám đốc này thay

mặt giám đốc giải quyết công việc khi giám đốc đi vắng.

b) Các phòng ban

Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham gia, quản lý nghiệp vụ, chỉ đạo hướng

dẫn, kiểm tra chuyên môn và chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vực công tác của

mình trên phạm vi công ty.

- Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu giúp cho giám đốc công ty về

công tác tổ chức, bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh nội bộ của công ty, tuyển dụng và

phân công lao động, công tác cán bộ, công tác lao động và thực hiện chế độ chính sách đối

với ngươì lao động, công tác tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, công tác an ninh chính trị.

Phòng tổ chức hành chính còn phục vụ , tạo điều kịên thuận lợi cho các phòng ban, đơn vị

xí nghiệp, các tổ chức đoàn thể thuộc công ty thực hiện tốt nhiệm vụ được giao như bố trí,

sắp xếp nơi làm việc, quản lý trang thiết bị, mua sắm văn phòng phẩm....

- Phòng kinh doanh có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốc về việc sản xuất

kinh doanh của công ty. quản lý các mặt hàng, ngành nghề kinh doanh, triển khai việc kinh

doanh của công ty ở cả các xí nghiệp và chi nhánh khác. Ngoài ra, phòng còn thực hiện

nhiệm vụ khai thác thị trường, lập phương án kinh doanh.

- Phòng kế toán-tài chính có chức năng theo dõi, kiểm soát hệ thống tài chính kế

toán của công ty theo quy định của nhà nước. Tổ chức thực hiện công tác thống kê, kế toán

chính xác, quản lý sổ sách của công ty; phân tích đánh giá hiệu quả của việc sản xuất kinh

doanh.

- Phòng kinh tế- kế hoạch có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốc về công tác

quản lý kế hoạch, thực hiện quyền quản lý, sử dụng vốn, đất đai tài sản...thực hiện công tác

đầu tư chuyển nhượng trích lập và sử dụng các quỹ của công ty theo quy định của nhà n-

ước. Tìm kiếm bạn hàng, lập hồ sơ thầu, thu thập và phân tích các thông tin phản hồi từ

khách hàng, công tác dự án, phân tích hiệu quả kinh tế của công ty.

- Phòng kỹ thuật thi công có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốc về các chức

năng xây dựng phương án kỹ thuật thi công và kiểm tra chất lượng các công trình, kết hợp

với phòng kinh tế - kế hoạch để lập hồ sơ kỹ thuật cho các dự án, chỉ đạo thi công các

công trình ở cả các chi nhánh và xí nghiệp, nghiệm thu và quản lý các hồ sơ liên quan đến

công trình kỹ thuật…

Đó là các chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ở cấp công ty. Còn ở các chi

nhánh và xí nghiệp thì cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn. Tại các chi nhánh đều có một giám đốc

chi nhánh và một phó giám đốc chi nhánh, dưới ban giám đốc chi nhánh có phòng tổ chức,

phòng kế toán, phòng kế hoạch và các nhân viên. ở xí nghiệp có một giám đốc xí nghiệp và

không có phó giám đốc, dưới giám đốc là các phòng ban và nhân viên.

3.Kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng nhiệm vụ

a) kết quả sản xuất kinh doanh

Kể từ khi thành lập đến nay các nghành nghề mà công ty đã họat động là:

-Kinh doanh vật liệu xây dựng và chất đốt

-Kinh doanh sản xúât gốm sứ

-Khác sản xuất kinh doanh đá

-Sản xuất và kinh doanh đồ nhựa, xà phòng, mỹ phẩm và các chất tẩy rửa

-Đại lý bán chất đốt( than)

-San lấp mặt bằng

-Kinh doanh vật tư, thiết bị chậm luân chuyển và thanh sử lý

-Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông

-Kinh doanh và vận chuyển khí hoá lỏng ( gas)

-Đại lý bán hàng cắt xén kẻ giấy, đóng vở học sinh

-Xây dựng công trình thuỷ lợi

Hiện nay công ty có tài khoản giao dịch tại nhiều ngân hàng như:

- Ngân hàng đầu tư và phát triển thành phố Hà Nội

- Ngân hàng thương mại và cổ phần quân đội

- Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Thăng Long

- Ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế

- Ngân hàng thương mại cổ phần á Châu

- ....

Trong mấy năm trở lại đây công ty làm ăn rất có hiệu quả, doanh thu cao, nộp ngân

sách nhà nước hàng tỷ đồng. Có được kết quả này là nhờ sự phấn đấu nỗ lực phấn đấu của

toàn bộ cán bộ công nhân viên và ban lãnh đạo công ty, sự cải tổ lại bộ máy và phương h-

ướng hoạt động sản xuất kinh doanh. Đẩy mạnh những lĩnh vực nào sản xuất kinh doanh

hoạt động hiệu quả và cắt giảm những lĩnh vực nào làm ăn không hiệu quả. Cụ thể là trong

lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông thì công ty làm ăn rất

có hiệu quả và doanh thu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của toàn công ty . Công

ty đã trúng thầu nhiều công trình lớn ở Hà Nội và ở các tỉnh khác. Tuy mới thành lập và

hoạt động trong lĩnh vực xây dựng chưa lâu nhưng công ty đã tạo cho mình được một uy

tín mà không phải doanh nghiệp xây dựng nào cũng có được. Trong những năm qua công

ty đã tham gia xây dựng và hoàn thành nhiều công trình được chủ đầu tư đánh giá đạt chất

lượng tốt và thi công đúng tiến độ.

Công tác sản xuất kinh doanh của công ty trong một vài năm trở lại đây:

Năm 2001 :

+ Tổng doanh thu đạt :68,7 tỷ đồng

+ Lợi nhuận đạt :1,8 tỷ đồng

+ Lương bình quân: 850.000 đồng

+ Tổng quỹ lương :2,55 tỷ

+ Số công nhân viên kế hoạch: 250 ngời

+ Trích quỹ lương khen thưởng :15,8 triệu đồng.

Năm 2002 :

+ Tổng doanh thu :100 tỷ đồng

+ Lợi nhuận: 4,52 tỷ đồng

+ Nộp ngân sách nhà nước : 1,68 tỷ

+ Tổng quỹ lương: 4,01 tỷ đồng

+ Tổng số công nhân viên: 310 ngời

+ Lương bình quân: 1,1 triệu đồng

+ Trích quỹ khen thưởng phúc lợi: 2,17 tỷ

Năm 2003 :

+ Tổng doanh thu đạt: 127 tỷ đồng

+ Lợi nhuận : 5,6 tỷ đồng

+ Nộp ngân sách nhà nước: 2, 734 tỷ đồng

+ Tổng quỹ lương: 5,56 tỷ đồng

+ Lương bình quân: 1,2 triệu đồng

+ Tổng số nhân viên: 350 người

+ Mua sắm đầu tư trang thiết bị: 1,52 tỷ đồng

Kể từ năm 2000 trở về trước công ty còn thiếu vốn lưu động, số lượng cán bộ công

nhân viên còn thiếu so với yêu cầu của bộ máy tổ chức điều hành, năng lực thiết bị yếu...

do đó công ty làm ăn lợi nhuận thấp.

Nhưng từ năm 2000 trở lại đây, đặc biệt là từ năm 2001, khi mà công ty

được chuyển về trụ sở mới ở Yên Hoà - Cầu Giấy. Được sự quan tâm của Đảng uỷ,

ban giám đốc Học Viện Quốc Phòng về cơ sở vật chất, vốn và phương hướng nhiệm vụ.

Công ty đã tạo mối quan hệ tốt trong và ngoài quân đội, được ủng hộ taọ điều kiện sản xuất

kinh doanh. Mặt khác công ty thường xuyên cải taọ lề nối làm việc, củng cố quan hệ tìm

kiếm bạn hàng, tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm và trình độ kinh doanh. Vì vậy

mà công ty ngày một kinh doanh có hiệu quả, doanh thu tăng cao, thu nhập của cán bộ

công nhân viên tăng lên, đóng góp một phần cải thiện đời sống cán bộ, chiến sỹ trong Học

Viện.

Gìơ đây công ty đang đứng vững, đã tự khẳng định được vị thế của mình trên th-

ương trường. Ngày càng mở rộng đầu tư trụ sở, đầu tư trang thiết bị, vốn để mở rộng quy

mô sản xuất kinh doanh.

b) Kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ:

Vì đây là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Học Viện Quốc Phòng nên công tác

thực hiện chức năng nhiệm vụ luôn được đề cao như công tác Đảng, công tác chính trị, xây

dựng đơn vị vững mạnh.

Kể từ khi thành lập công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ chức năng cấp trên giao

phó.

Trong báo cáo tổng kết nhiệm vụ công tác năm 2003 vừa qua cho thấy 100% Đảng

viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, bồi dưỡng Đảng 20 đồng chí. Kết nạp 8 đồng chí vào

Đảng mới. Có 4 tập thể và 34 cá nhân được cấp trên và giám đốc khen thưởng; công ty

cũng đã đề nghị Học Viện tặng bằng khen. Công tác giáo dục chính trị việc học nghị quyết

luôn được công ty chú trọng. Những buổi học chính trị quân số tham gia đầy đủ 100%

kiểm tra trình độ đều đạt khá giỏi. Tại các buổi liên hoan văn nghệ, quân tác quần chúng

ngày như ngày 8 tháng 3, hội diễn văn nghệ chào mừng ngày 30 tháng 4 và ngày 1 tháng 5

công ty đều có đội văn nghệ tham gia tại học viện và đạt nhiều giải.

4.Cơ cấu và đặc diểm đội ngũ lao động

Hiện nay, đội ngũ lao động của công ty có khoảng 350 người trong đó trình độ đại

học là 40 ngừơ chiếm 11,4%; trình độ cao, đẳng trung cấp là 70 người chiếm 20%, còn lại

là lực lượng lao động lành nghề và công nhân 240 người chiếm 68,6% . Về cơ cấu, số l-

ượng đội ngũ lao động nữ gần bằng số lượng đội ngũ lao động nam; độ tuổi tuổi trung bình

của đội ngũ lao động là 27 tuổi.

ở cấp độ công ty đội ngũ lao động tại các phòng ban được phân bổ như sau:

- Phòng kinh doanh: 18 người

- Phòng tổ chức hành chính: 8 người

- Phòng kế hoạch kinh tế : 8 người

- Phòng kỹ thuật thi công: 15 người

- Phòng kế toán tài chính:10 người

Tuy đội ngũ lao động là tương đối nhiều nhưng số lượng người thực tế nằm trong

biên chế, hưởng lương theo cấp bậc quân đội thì chỉ có 18 người, chiếm 5,14% tổng số lao

động hiện có của công ty, số còn lại là làm hợp đồng.

Ngoài một số chức vụ chủ chốt của công ty thì nhìn chung đội ngũ nhân viên của

công ty là tương đối trẻ, năng động. Đội ngũ lao động của công ty khá đa dạng bởi công ty

đang sản xuất kinh doanh rất nhiều lĩnh vực. Đội ngũ lao động của công ty gồm có kỹ sư

xây dựng, kiến trúc sư, công nhân xây dựng, lái xe làm trong lĩnh vực xây dựng dân dụng,

xây dựng công trình thuỷ lợi, giao thông. Ngoài ra đội ngũ lao động của công ty còn là các

nhà quản trị kinh doanh, các nhân viên marketing, nhân viên bán hàng... khi công ty làm ăn

trong lĩnh vực kinh doanh hoặc đại lý bán hàng.

Với một đội ngũ lao động đa dạng như vậy, đòi hỏi cán bộ quản lý của công ty phải

có năng lực quản lý tốt, họ phải đi sâu tìm hiểu và nắm bắt được đặc điểm của mỗi lĩnh vực

sản xuất kinh doanh như vậy mới có thể bố trí, sắp xếp đội ngũ lao động của công ty một

cách hiệu quả. Và thực tế mấy năm gần đây các cán bộ quản ly lãnh đạo của công ty đã làm

rất tốt điều này, công ty ngày một làm ăn phát đạt, doanh thu năm sau đều cao hơn so với

năm trước, đời sống cán bộ nhân viên ngày một cải thiện cả về vật chất và tinh thần

5.Đặc điểm sản phẩm dịch vụ và quy trình công nghệ

Vì các ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối đa dạng, nên sản

phẩm có thể là cả một công trình xây dựng dân dụng, công trình thuỷ lợi, công trình giao

thông, hay sản phẩm có thể là số tấn đá khai thác, sản xuất được, số tấn gas vận chuyển đ-

ược số m2 mặt bằng san lấp được.... Và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm hay thực

hiện dịch vụ là rất đa dạng, nó phụ thuộc vào sự đa dạng của các ngành nghề, mặt hàng sản

suất kinh doanh của công ty.

Ví dụ như việc xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, xây dựng

công trình thuỷ lợi thì công ty phải đầu tư máy móc thiết bị như : xe lu, xe tải , trạm trộn bê

tông, các dây truyền tải than trong việc kinh doanh than ngoài ra công ty con đi thuê máy

móc thiết bị đế giảm chi phí sản xuất.

Tại nơi sản xuất như cắt xén kẻ giấy, đóng vở học sinh đều có các máy cắt xén, máy

dập.

Trong lúc khai thác sản xuất đá có dùng các phương tiện như mìn để khai thác đá.

Tại các đại lý bán hàng có dùng các nhân viên bán hàng, phục vụ....

6. Các vấn đề quản lý nhân sự nói chung

Vì quy mô của công ty cũng không lớn nên hiện tại công ty chưa có phòng nhân sự

riêng mà mọi hoạt động thuộc về quản lý nhân sự thì hầu như nhập vào phòng tổ chức

hành chính và phòng kế hoạch.

Một người có thể kiêm nhiều việc tại phòng tổ chức như là quản lý hồ sơ cán bộ

công nhân viên như tuyển dụng nhân viên, tổ chức phục vụ nơi làm việc, sắp xếp thời gian

lao động, đều thuộc trách nhiệm của phòng tổ chức- hành chính hay cả những vấn đề như

hợp đồng lao động, quan hệ lao động, thỏa mãn lao động tập thể đều do phòng tổ chức đảm

nhiệm.

Về vấn đề đào tạo phong trào đội ngũ lao động của công ty hiện nay công ty cũng

rất quan tâm bởi một mặt đội ngũ nhân viên còn trẻ cũng có ít kinh nghiệm hơn nữa máy

móc và phương tiện làm việc ngày càng hiện đại hơn đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình

độ và tay nghề cao mới đáp ứng được. Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ công nhân

viên đi học thêm nếu có nhu cầu, cử các nhân viên quản lý đi học thêm kỹ năng quản lý.

Với đội ngũ công nhân thì công ty luôn phổ biến, tập huấn cho họ sử dụng các phương tiện

máy móc mới đảm bảo an toàn lao động tốt nhất.

Không những tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên học hỏi nâng cao trình độ mà

công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên như xây mới khu

vui chơi giải trí, sân cầu lông, tennis, bóng bàn. Hàng năm đều tổ chức đi du lịch tham

quan lễ hội vào các dịp lễ như đầu xuân, 8-3, 30-4 và 1-5; đi nghỉ mát vào dịp hè… Tại các

phòng làm việc điều kiện lao động đầy đủ ánh sáng, không khí. Công ty còn đặt nhiều loại

báo chí cho cán bộ công nhân viên đọc để nắm bắt thêm thông tin.

II. Phân tích quá trình tuyển mộ

1. Phân tích công tác họach định chương trình tuyển mộ

Thông thường khi công ty có sự thiếu hụt về nhân lực tại các phòng ban hay các xí

nghiệp ,chi nhánh mà đã tìm kiếm các giả pháp khác như làm thêm giờ ,thuê mướn ,thuyên

chuyển mà vẫn không không giả quyết được thì công ty sẽ tiến hàng tuyển mộ .Các phòng

ban ,chi nhánh xí nghiệp xẽ có đơn đề nghị gửi tới phong tổ chức ,phòng tổ chức xác định

lại và trình giám đốc công ty duyệt. Khi được sự đồng ý của ban giám đốc ,phòng tổ chức

sẽ tiến hành tuyển mộ hoặc uỷ nhiệm cho xí nghiệp,chi nhánh tự tuyển mộ

2. Phân tích phương pháp và nguồn tuyển mộ tại công ty

Khi áp dụng các giải pháp khác mà cần nhân lực chưa được đáp ứng đủ thì công ty

tiến hành tuyển dụng theo kế họach . Các biện pháp được tuyển mộ như sau :

- Tuyển nội bộ : Đây là biện pháp tuyển mộ được công ty ưu tiên hơn so với biện

pháp tuyển mộ từ nguôn bên ngoài .

Thông thường ,công ty áp dụng biện pháp giới thiệu công nhân viên trong công ty.

Khi công tác tuyển mộ được tiến hành thì phòng tổ chức sẽ thông báo xuống cơ sở sản xuất

(đối với công nhân )và thông báo tới các phòng ban ( đối với lao động quản lý )từng bộ

phận sẽ xem xét thấy có khả năng đảm nhiệm được công việc thì thông báo lại phòng tổ

chức ,những người này sẽ được xem xét và ghi vào danh sách ứng viên của công ty.

Phương pháp này có nhiều lợi điểm cho công ty vì:

+Giảm bớt chi phí cho việc chọn lọc

+Đối với công nhân sản xuất ,phần lớn lao động trước khi được tuyển mộ là lao

động phổ thông, họ không có nghề khi vào mới được đào tạo. Do vậy nếu tuyển chọn

những người trong công ty để đưa họ vào vị trí công việc thấp lên công việc ở mức cao hơn

thì chắc chắn sẽ có kinh nhiệm hơn người tuyển từ bên ngoài. Vì những người từ bên ngoài

chưa được biết gì về công việc của công ty .Cho nên khi đảm nhận công việc mới nếu có

phải đào tạo thêm thì chi phí bỏ ra cũng ít hơn. Đối với lao động quản lý cũng vậy,họ sẽ

tích luỹ được nhiều kinh nhiệm hơn vì đã trải qua các công việc từ mức đơn giản đến mức

cao hơn .

Ngoài ra ,tuyển mộ nội bộ còn giúp thuận lợi trong việc đánh giá năng lực và phẩm

chất của những lao động vì hàng ngày họ cùng làm việc và chịu sự chỉ đạo của cán bộ và

bạn bè trong cùng bộ phận. Họ cũng dễ dàng hoà nhập với môi trường làm việc của công

ty. Đồng thời ,còn tạo ra động lực cho người lao động do công việc mang lại.

- Tuyển từ bên ngoài :

Tuyển nôi bộ có ưu điểm nhưng sau khi tuyển sẽ dẫn tơi thiếu hụt ở vị trí cũ và

như vậy công ty đồng thời cũng tuyển mộ từ bên ngoài. Thông thường là qua sự giới thiệu

của công nhân viên trong công ty ,đăng báo tuyển mộ ,hay qua sinh viên thực tập .

Việc tuyển mộ từ bên ngoài giúp công ty đổi mới chất lượng nguồn nhân lực ,tạo

động lực cho những người trong doanh nghiệp ,nhưng nó có nhược điểm là chi phí bỏ ra để

đào tạo những người này nếu chúng tuyển lớn hơn tuyển chọn nội bộ vì những người mới

chúng tuyển chưa biết gì về công việc của công ty.

3. Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ:

Công tác tuyển mộ của công ty cũng chưa được tốt bởi vì cũng chưa huy động được

hết nguồn tuyển mộ ,sử dụng chưa đa dạng phương pháp dẫn tới ít những ứng cử viên biết

đến . Điều này một mặt do quy mô của công ty cũng không lớn, chi phí cho họat động

tuyển mộ có hạn .

III/ PHÂN tích quá trình tuyển chọn

1. phân tích các tiêu thức tuyển chọn

công tác tuyển dụng của công ty sử dụng nhiều các tiêu thức để lựa chọn nhân lực,

nó phụ thuộc vào mỗi đặc thù của công việc:

- Với lao động phổ thông thì tiêu thức để tuyển chọn chủ yếu là sức khoẻ cơ

bắp, chịu khó , kiên trì, thật thà.

- Với lao động quản lý, lao động trí óc công ty sử dụng các tiêu thức đánh giá

như trình độ chuyên môn, cá tính kinh nghiệm.

2. phân tích các bước và quy trình tuyển chọn

Tuỳ theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn phân làm hai loại:

- Đối với công nhân tiến trình tuyển chọn rất đơn giản chỉ gồm 3 bước, theo sơ

đồ sau:

- Đối với lao động quản lý thì tiến trình tuyển chọn đòi hỏi phải chặt chẽ hơn

Nhận đơn của ứng viên

Nghiên cứu hồ sơ xin việc

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển chọn

ứng viên

bị

loại

+ Bước 1: Nghiên cứu hồ sơ xin việc

Tất cả hồ sơ của ứng viên nộp đến công ty qua một khâu kiểm tra và phân loại của

một số cán bộ chuyên trách.

Hồ sơ xin việc gồm có:

Đơn xin việc: do công ty thảo ra, ứng viên tự điền vào, nó cung cấp các thông tin về

trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đó, những điểm mạnh và điểm yếu của

ứng viên. đơn xin việc được thiết kế làm hai loại cho công nhân và cho lao động quản lý.

Loại mẫu đơn cho công nhân chủ yếu tập trung vào câu hỏi về tay nghề, sử dụng thiết bị,

sức khoẻ.... mẫu đơn dành cho lao động quản lý lại yêu cầu trả lời các câu hỏi về trình độ

học vấn, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm....

ngoài đơn xin việc hồ sơ xin việc còn có: phiếu khám sức khoẻ, các văn bằng, chứng

Nhận đơn của ứng viên

Nghiên cứu hồ sơ xin việc

Phỏng vấn tổng hợp

Kiểm tra trình độ chuyên môn

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển chọn

ứng viên

bị

loại

chỉ liên quan, sơ yếu lý lịch. Sau khi xem xét hồ sơ xin việc cán bộ tuyển chọn sẽ loại dần

các ứng viên không đạt yêu cầu, những ứng viên còn lại sẽ qua bước hai.

+ Bước 2: phỏng vấn tổng hợp

những ứng viên nếu xin việc vào vị trí công nhân mà đã qua bước 1 thì sẽ được

chuyển qua phòng khám sức khoẻ còn những người xin vào vị trí khác sẽ được phỏng vấn

vào một ngày do hội động phỏng vấn đảm nhiệm. Thông thường trưởng phòng tổ chức là

người phỏng vấn tổng hợp tất cả các mặt của ứng viên, trưởng phòng tổ chức sẽ đưa ra một

loạt các câu hỏi tổng quát liên quan đến quá trình làm việc trước đây và bây giờ của ứng

viên như:

- Công việc trước đây của ứng viên?

- Nhận xét ứng viên về cán bộ lãnh đạo và đồng nghiệp ở đó?

- Tại sao lại thôi việc?

- Tại sao lại muốn xin vào công ty này?

- ứng viên biết gì về công ty?

- ứng viên thích hay ghét môn học nào nhất?

- ứng viên có mục đích gì trong cuộc sống?

-ứng viên nghĩ như thế nào về lãnh đạo mà ứng viên thích?

...

Và một số câu hỏi về kỹ năng nghề nghiệp tổng quát

Qua vài chục câu hỏi, cán bộ phỏng vấn sẽ đánh giá cho điểm và giữ lại những ứng

cưr viên có khả năng ,nhanh nhậy ,hoạt bát ...

Những ứng cử viên này tiếp tục được kiểm tra trình độ năng nực chuyên môn ở ba

bước

+Bước ba : Kiểm tra năng lực và trình độ chuyên môn

Các ứng cử viên sẽ phải làm bài kiểm tra về trình độ học vấn ,chuyên môn, một số

bài toán về nghề nghiệp của mình do hội đồng phỏng vấn đặt ra .

Sau khi hoàn thành bước ba tiếp tục giữ lại những ứng cử viên có điểm cao, cách

giải quyết tình huống tốt

+ Bước 4: Khám sức khoẻ

Công ty căn cứ vào giấy khám sức khoẻ khi ứng viên nộp hồ sơ xin việc và đồng

thời khám sức khoẻ kỹ lưỡng đối với từng vị trí của công việc. Các vị trí khác nhau cần chú

trọng tới yếu tố sức khoẻ khác nhau Các ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn sức khoẻ sẽ được

chuyển sang bước 5

+Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng

Qua các bước trên ,hội đồng tuyển dụng sẽ lập danh sách những người trúng tuyển

và trình lên giám đốc công ty . Giám đốc công ty là người trực tiếp đưa ra quyết định tuyển

dụng hoặc ký hợp đồng lao động trong đó ghi chức vụ, lương bổng,thời gian thử việc.

Thông thường đối với lao động quản lý thời gian thử việc là 30 ngày ,còn đối với công nhân

là 15 ngày. Trong thời gian thử việc được hưởng lương 70% mức lương cấp bậc của công

việc đó ,các chính sách khác được hưởng như các thành viên khác của công ty

3, Cán bộ tuyển chọn

Tham gia vào quá trình tuyển chọn của công ty gồm có trưởng phòng tổ chức và

các trưởng phòng ban khác . Các nhân viên đã có kinh nhiệm lâu năm ,các quản đốc và thợ

có tay nghề cao của các phân xưởng. Nhìn chung với đội ngũ cán bộ tuyển chọn cũng đầy

đủ lên công việc cũng diễn ra suôn sẻ ,công bằng ,nhanh chóng ,chọn đúng người phù hợp

công việc .

4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn của công ty

Với mô hình công ty nhỏ ,công việc cũng không phức tạp ,hiện nay công ty thực

hiện công việc tuyển dụng nhân lực qua năm bước đối với người lao động quản lý và qua

ba bước đối với công nhân

Qúa trình đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài ,chưa đi sâu vào năng lực thực tế

của nhân viên về các mặt trình độ ,kinh nghiệm khả năng ... việc đánh giá chỉ với mục đích

tính lương cho người lao động chứ chưa phục vụ tốt công tác quản lý nguồn nhân lực

Các chỉ tiêu đánh giá mang tính chất chung chung và phiến diện làm cho thông tin

cho tuyển dụng cơ sở bị sai lệch ,gây hiện tượng bình quân chủ nghĩa trong tâm lý của

người lao động

Trong phân tích công việc ,lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính công ty chưa

quan tâm một cách thoả đáng. Bản xác định yêu cầu công việc lại chưa lấy từ mẫu chung

của tổng công ty ,chưa bám sát với thực tế đang diễn ra ở các công trường của công ty.

IV/ Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác tuyển mộ

Một công ty thành công hay không là do chính sách dùng người, trong đó tuyển

dụng nhân lực là giai đoạn đầu hết sức quan trọng. Thật vậy việc ứng dụng các thành tựu

khoa học kỹ thuật đổi mới máy móc, thiết bị, quy trình công nghệ....có tác dụng quyết định

đối với việc sử dụng lao động. Trong điều kiện cách mạng khoa học kỹ thuật trên thế giới

đang diễn ra mạnh mẽ nên máy móc thiết bị, quy trình công nghệ đang sử dụng có thể

nhanh chóng trở trên lạc hậu. Vì vậy, để công ty phát triển thì đòi hỏi phải có một đội ngũ

nhân viên có trình độ và tay nghề cao do đó mà công tác tuyển dụng càng trở nên quan

trọng hơn bao giờ hết.

Việc tuyển mộ nhân viên sẽ là thường xuyên bởi kế hoạch sản xuất kinh doanh của

công ty luôn thay đổi, quy trình công nghệ cũng thay đổi. Việc không theo kịp ứng dụng

những thành tựu khoa học kỹ thuật mới tất yếu sẽ khó tránh khỏi lạc hậu, sản phẩm kém

hiệu quả ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Do đó, tuyển chọn và đào tạo nhân viên là

biện pháp hiệu quả nhất để tránh tình trạng trên.

Công ty Đông Đô là công ty có cơ cấu nghành nghề sản xuất kinh doanh rất đa dạng

cho nên đội ngũ lao động của công ty cũng rất đa dạng đủ mọi trình độ, tay nghề khác nhau

tuỳ vào tính chất của công việc. Chính vì thế mà đòi hỏi công tác tuyển dụng của công ty

phải làm tốt, có hiệu quả, bám sát thực tế, tuyển đúng người, đúng việc, đúng lúc.

Nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác tuyển dụng là mong muốn của bất kỳ

một tổ chức nào.

Chương III

MộT số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty đông

đô

bộ quốc phòng

I/ Phương hướng phát triển của công ty trong một vài năm tới

Phát huy thành tích đạt được ở các năm trước và nhiệm vụ chỉ tiêu kế hoạch cấp trên

giao năm 2004, công ty chủ động lập kế hoạch, chỉ tiêu phương án kinh doanh, quy chế

quản lý năm 2004 chuẩn bị đầy đủ các yếu tố cho cổ phần hoá vào năm 2005. Công ty

nghiêm túc lộ trình cổ phần hoá, giữ vững ổn định tổ chức và hoạt động sản xuất kinh

doanh. Hoàn thành các công trình đang thi công dở dang.

Lấy ngành nghề kinh doanh xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao

thông thuỷ lợi là chính.

Tiếp tục nghiên cứu dự án tiền khả thi và khả thi về sản xuất hàng hoá chế biến gỗ

tỉnh Hoà Bình.

Củng cố kiện toàn bộ máy quản lý phù hợp với nhiệm vụ chú trọng quản lý kế

họach, quản lý tài chính, quản lý lao động, quản lý con người, có phẩm chất chính trị tốt,

trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, trung thành biết vì tập thể, con người phát triển toàn

diện.

Sắp xếp lại bộ máy của các phòng ban chi nhánh đảm bảo gọn nhẹ năng suất lao

động và hiệu quả cao.

Xây dựng trụ sở mới chi nhánh Quảng Ninh (5 tầng)

Xây dựng nề nếp, nguyên tắc, các chế độ làm việc quy chế dân chủ gắn với nhiệm

vụ chức trách của từng người.

Mỗi người phải là giám đốc công việc của mình, phụ trách thực hiện công khai hoá

về tài chính và quy chế quản lý tài chính, quy chế dân chủ công bằng trong công ty.

Lấy hiệu quả là thước đo phẩm chất đạo đức năng lực của cán bộ, công nhân viên.

Thường xuyên làm tốt công tác giáo dục chính trị, lãnh đạo tư tưởng, tạo khí thế tinh

thần cho mọi người, loại bỏ tư tưởng cá nhân chủ nghĩa vụ lợi ích kỷ, sống và làm việc theo

hiến pháp và pháp luật, tất cả vì sự tồn tại và phát triển của công ty, đảm bảo có việc làm,

đời sống vật chất tinh thần được cải thiện. Quản lý con người, tư tưởng, tổ chức tài sản tài

chính được chặt chẽ, phát huy quyền chủ động sáng tạo của mỗi thành viên, xây dựng được

người được việc, được tổ chức có phẩm chất tốt.

Phát huy được nội lực, bảo đảm đời sống cán bộ, công nhân viên ổn định thu nhập

tăng thêm 30% so với năm 2003.

-Đầu tư thêm một số máy móc thi công phục vụ cho nhiệm vụ thi công các công

trình đã kí

-Xây dựng công ty vững mạnh ,toàn diện ,các tổ chức quần chúng vững mạnh suất

sắc

II/Một số giải pháp

1, Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng

Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cáo, tuyển chọn được đúng ngươì ,đúng vị trí

đội ngũ cán bộ ,tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng .Công ty đang có kế họach đào tạo

,nâng cao trình độ cho cán bộ tuyển dụng bằng hình thức cử các cán bộ này đi học các lớp

tập huấn ngắn hạn do các chuyên gia đã có kinh nghiệm nhiều năm làm công tác tuyển

dụng tại các công ty lớn giảng dạy .Đồng thời trang bị trang bị cho đội ngũ cán bộ tài liệu

,bảng câu hỏi phỏng vấn phục vụ công tác tuyển dụng đạt chất lượng cao. Uỷ quyền cho

cán bộ tại các chi nhánh ,xí nghiệp để tuyển dụng lao động trực tiếp . Như vậy sẽ sát thực tế

hơn , thoả mãn được công việv yêu cầu.

2. Hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực

Thực tế công tác tuyển dụng trong những năm qua cũng có nhiều hạn chế ,chưa sát

thực tế mà hậu quả là công ty phải đào tạo lại lao động .Vì vậy cần phải đầu tư hơn nữa để

hoàn thiện công tác kế họach hoá nguông nhân lực trong các năm tới ,để đảm bảo đúng

người đúng việc . Công tác kế họach hoá nguồn nhân lực công ty nên mở rộng hơn nưã đối

tượng tham gia cho :tổ chưởng ,đội trưởng các phòng ban chức năng ,giám đốc chi nhánh

,xí nghiệp

Trong bước cân đối cung cầu và đưa giải pháp công ty nên tổ chức thảo luận kĩ

hơn chước khi chính thức cho ra những văn bản tổng kết cân đối nhân lực

3.Đối với công tác phân tích công việc :

Công tác phân tích công việc công ty cần phải được thực hiện một cách nghiêm

chỉnh ,có trọng tâm . Cụ thể là phải lập được một bản xác định yêu cầu công việc chính xác

và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay . Bản xác định yêu cầu

công việc phải chỉ rõ và chỉ đúng các đòi hỏi của công việc với người thực hiện công việc .

Chẳng hạn như đối với các tổ , đội trưởng tổ xây dựng thì cần phải có kiến thức về xây

dựng như thế nào ? Kĩ năng ra sao?phải trải qua bao năm kinh nghiệm ,bằng cấp sức khoẻ

như thế nào ? Phải đáp ứng được những yêu cầu đó thì mới có thể hoàn thành tốt công việc

được giao cho ra đời những công trình có chất lượng cao góp phần nâng cao uy tín tăng

cường năng lực cạnh tranh cuả công ty

4. Đối với công tác đánh gia thực hiện công việc:

Công tác đánh giá thực hiện công việc lại rất quan trọng . Nó giúp người lao động

xác định được họ đang ở vị trí nào trong nghề nghiệp . Hơn nữa ,nếu các kết quả đánh giá

thực hiện công việc chính xác ,khách quan và thảo luận các kết quả đó với người lao động

thì sẽ tạo ra được một bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh trong tập thể người lao động

Công ty cũng có một đội ngũ công nhân tương đối lớn chính vì thế việc đánh giá

công việc của công nhân là rất quan trọng . Công nhân sản xuât trực tiếp là những lao động

có trình độ thấp họ thường là lao động được ký hợp đồng ngắn hạn trong vòng ba tháng .

Do vậy ,công ty nên ấn định chu kì đánh gía là ba tháng. Chu kì đánh giá này phù hợp với

chu kì chu kỳ sản xuất cũng như thuê mướn theo hợp đồng của công ty .Việcđánh giá sự

thực hiện công việc của người lao động hàng tháng sẽ rất tốn kém và chi phí cho một kỳ

đánh giá toàn bộ sự thực hiện công việc của công nhâ là tương đối lớn , điều này ảnh hưởng

tới tình hình tài chính của công ty . Còn nến như chu kì đánh giá quá dài cũng không hiệu

quả kinh tế .Vì lý do đây là công nhân sản xuất, công việc của họ cũng đơn giản, việc đào

tạo lại không khó khăn chỉ bằng hình thức chr bảo hướng dẫn bởi một công nhân có trình

độ cao và họ học tập bằng cách quan sát và làm theo, trong thời gian ngắn khoảng một tuần.

Hơn nữa, họ đều là những công nhân họat động trong một dây truyền sản xuất liên tục,

công việc giản đơn nhưng nếu họ không hoàn thành công việc thì nhất định sẽ ảnh hưởng

đến các khâu khác trong dây truyền sản xuất. Vì vậy, nếu chu kỳ đánh giá quá dài, công ty

sẽ phải gánh chịu hậu quả do những người thường xuyên không hoàn thành kế họach gây

ra trong một thời gian tương đương với chu kỳ đánh giá.

Để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động phải thông qua hàng loạt chỉ

tiêu đánh giá.

+ đối với công nhân chỉ tiêu đánh giá là:

phần trăm hoàn thành kế họach sản xuất sản phẩm

tỷ lệ sản phẩm hỏng

ý thức chấp hành kỷ luật lao động

tính thích nghi với điều kiện, môi trường làm việc

sự phối hợp nhịp nhàng giữa công việc của người lao động này với các lao động

khác hoặc với lao động ở tổ khác.

tinh thần trách nhiệm trong công việc và trách nhiệm đối với sự an toàn của những

người xung quanh.

Sáng kiến của lao động.

+ đối với lao động quản lý thì lại thiên về các chỉ tiêu sau :

- Mức độ hoàn thành công việc được giao trong tháng

- Tình thần tập thể

- Y thức chấp hành kỉ luật lao động

- Tính tin cậy

- Sáng kiến và hiệu quả trong công việc

Nhìn chung các chỉ tiêu đánh giá không nên ít quá mà phải phù hợp với từng loại lao

động để thu được những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác quản trị nhân lực và công

tác khác của công ty .

Qua đánh giá thực hiện công việc của người lao động ,giúp cho nhà quản trị biết

được ở từng vị trí công việc, người lao động cần phải có trình độ kĩ năng… như thế nào thì

có thể đảm nhiệm được công việc,làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị

trí công việc tương tự

5, Các giải pháp khác

Khi đã hoàn thành các công việc trên (phân tích công việc ,kế họach hoá nguồn

nhân lực ,đánh giá thực hiện công việc ) công ty không nên tiến hành tuyển dụng . Ví dụ

công ty công ty cần phải đánh giá thực tế trên toàn bộ các công trình đang thi công hay các

xí nghiệp để nắm được ở công trình nào đang thừa nhân lực ,chưa gấp rút phải hoàn thành

hoặc chờ chủ đầu tư rút vốn . Sau đó ,ra quyết định di chuyển hoặc điều động nhân lực từ

nơi thừa ,nhàn rỗi tơi nơi thiếu nhân lực hoặc cần nhân lực gấp để đảm bảo tiến bộ thi công

.

Tiếp đến công ty có thể thuê mướn lao đông tạm thời ở công ty khác ,thêu làm một

số công đoạn của một số công trình để giảm bớt áp lực về lao động và công việc

Công ty Đông Đô là công ty đa ngành nghề nhưng hướng phát triển của công ty

trong một vài năm tới là đẩy mạnh phát triển về các ngành xây dựng công trình . Công ty

luôn cố gắng mở rộng quy mô và chúng thầu các côg trình lớn nhỏ, vì vậy thực hiện các

giải pháp tìm tuyển dụng là một biện pháp quan trọn công ty cần phải làm tốt

6, Cải tiến công tác tuyển mộ

Cần phải đa dạng hoá nguồn tuyển mộ cho mọi vị trí công việc của công ty . Có

như vậy mới tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng chọn được thuận lợi và đạt

hiệu quả cao .

Công ty đẩy mạnh công tác tuyển mộ bằng quảng cáo trên báo ,vì phương pháp này

tương đối rẻ lại được nhiều ứng cử viên biết đến . Ngoài ra công ty nên tuyển mộ từ các

trường dạy nghề hoặc bạn bè nhân viên của công ty vào vị trí công nhân sán xuất trực tiếp

và đã có nghề vì như vậy khi làm việc công ty cũng giảm bởt phần lớn chi phí cho công tác

đào tạo nghề và đào tạo lại .

Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương pháp khác nhau đối với công

nhân lao động ,lao động phổ thông và lao động quản lý hoặc lao đông gián tiếp . Thường thì

đối với công việc càng phức tạp thì đòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức

là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn .

Khi tuyển mộ ,công ty nên đưa ra các tiêu chuẩn và các quyền lợi cho các ứng cử

viên được tuỷên ,nói rõ các chế độ ,chính sách đãi ngộ hấp dẫn ,có như thế công ty sẽ dễ

dàng tuyển mộ được lao động theo ý muốn .

7. cải tiến tiến trình tuyển chọn

Về cơ bản tiến trình tuyển chọn đối với công nhân sản xuất trực tiếp là tương đối ổn

nhưng cần chú trọng các tiêu thức về sức khoẻ đối với các lao động nặng nhọc hoặc đặc

thù. Ví dụ như việc khai thác đá đòi hỏi công nhân khoẻ mạnh, có hiểu biết và đã qua khoá

đào tạo sử dụng chất nổ.

Công tác tuyển chọn đối với các lao động quản lý và lao động gián tiếp cần bổ sung

thêm một bước nữa vào tiến trình tuyển chọn là bước trắc nghiệm.

Công tác trắc nghiệm nên thực hiện trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc

nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu, trắc nghiêm khả năng vận dụng đầu óc

sáng tạo, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp.

Trắc nghiệm về tâm lý để đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí

chất hay sở thích, nguyện vọng của người xin việc. Hội đồng tuyển chọn của công ty thảo

ra bản trắc nghiệm hoặc thuê chuyên gia.

Trắc nghiệm về cá tính: quá trình trắc nghiệm một phần nắm bắt được cá tính của

ứng viên và nó có tầm quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình

làm việc.

Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: Bài trắc nghiệm đưa ra câu hỏi

hoặc tình huống để ứng viên trả lời, câu hỏi trắc nghiệm do các chuyên gia, trưởng phòng,

các quản đốc và nhân viên già dặn kinh nghiệm phối hợp soạn thảo.

Trắc nghiệm khả năng vận dụng đấug óc sáng tạo: Trắc nghiệm khả năng đầu óc vào

cơ bắp, sự phối hợp và sự khéo léo chân tay, có thể để đo lường khả năng này đối với các

công việc sản xuất thường ngày cũng như một số công việc thường ngày.

Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: Cho biết nghề nghiệp mà một người thích nhất

và khả năng người đó thoả mãn với nghề nghiệp. Trắc nghiệm này so sánh sở thích của một

cá nhân nào đó với sở thích của những người thành công đối với một công việc nào đó.

Công tác trắc nghiệm có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chính người điều

khiển buổi trắc nghiệm. Yêu cầu tối thiểu của người này là phải hiểu biết cả lý thuyết và

thực hành. Họ phải là người đã già dặn kinh nghiệm, hiểu biết con người một cách vững

chắc, có uy tín trong công ty.

Nhận đơn của ứng viên

III/ kiến nghị

Hiệu quả kinh doanh của mỗi của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố

như: tài chính, nhân sự, marketing. Mỗi họat động nhân sự như là một khâu trong dây

chuyền sản xuất liên tục. Quá trình này là cơ sở để họat động có hiệu quả cho quá trình

khác. Vì vậy để công tác tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện hơn nữa cần phải thực hiện

một cách nghiêm túc và có hiệu quả các họat động khác như: phân tích công việc, kế họach

hoá nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc.

Trong tương lai phân tích công việc phải được đầu tư hơn nữa, vì vì vậy đây là cơ sở

cho tất cả quá trình khác. Nếu phân tích công việc không chính xác, khoa học thì kéo theo

các quá trình khác đều vô hiệu.

Tiến hành các giải pháp trước khi tuyển dụng bằng cách định mức lại các bước công

việc tại các công trình hay các xí nghiệp.

Nghiên cứu hồ sơ xin việc

Trẵc nghiệm

Kiểm tra năng lực

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

ứng

viên

bị

loại

Phỏng vấn tổng hợp

Ưu tiên tuyển chọn những lao động có nghề và có kinh nghiệm.

Xây dựng kế họach nhân lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian

dài và liên quan đến đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân.

Xây dựng và hoàn thiện hơn nữa các phương pháp phỏng vấn và trắc nghiệm để quá

trình tuyển chọn đạt hiệu quả cao.

Đầu tư hơn nữa kinh phí cho công tác tuyển dụng.

Kết luận

Tuyển dụng là một trong những họat động quản trị nhân lực góp phần quan trọng

vào việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Nếu kế họach hoá nguồn

nhân lực chỉ ra đúng số người vào những công việc còn trống thì tuyển dụng có tác dụng

tìm kiếm và lựa chọn những người có đủ diều kiện vào những chỗ trống đó.

Với xã hội ngày càng phát triển không ngừng cùng với máy móc, thiết bị công nghệ

tiên tiến hiện đại cần nguồn nhân lực giỏi, đủ để điều khiển và tiếp thu công nghệ hiện đại .

Chính vì thế mà công tác tuyển dụng đòi hỏi phải cải tiến và nâng cao không ngừng .

Sau 1 thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế tại công ty. Tôi đã chọn và hoàn thành đề

tài "Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty đông đô - bộ quốc phòng"

Trong khoảng thời gian ngắn nghiên cứu và tìm hiểu, chuyên đề của tôi đã đề cập đến

những vấn đề về mộ, tuyển chọn một cách chung nhất, hiểu được những phần nào thực

trạng công tác tuyển dụng của công ty và mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, tại công ty.

Tài liệu tham khảo

1. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - NXB giáo dục năm 2002

2. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị Nhân sự - NXB Giáo dục, 1995

3. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị Nhân sự - NXB Thống kê 2001

4. Giáo trình- Quản trị nhân lực- Chủ biên PGS.TS Phạm Đức Thành.

5. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học - Trường Đại học KTQD - NXB Giáo

dục - 1994.

6. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh - Trường ĐH KTQD - NXB Giáo

dục, 2001.

7. Báo cáo Hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng nhiệm vụ

của Công ty Đông Đô - Bộ Quốc phòng 2002, 2003.

8. Thời báo Kinh tế Việt Nam số 43 - 30/5/1998

9. Tạp chí thị trường lao động: 6-2001

10. Tạp chí Kinh tế phát triển: 47-2000

Mục lục

Mở đầu ................................................................................................................... 1

Chương I: CƠ sở hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn trong doanh nghiệp ................... 3

I ) Khái niệm, vai trò, yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn..................... 3

1. Khái niệm về tuyển mộ tuyển chọn ..................................................................... 3

2. Vai trò của công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong doanh nghiệp ........................... 3

3. các nguyên tắc đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn ........................................ 4

4. Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn .................................................. 4

5. Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp............................................................................................ 5

6. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng ............................................................ 6

II/ một số cơ sở của công tác tuyển dụng ................................................................ 7

1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ............................................................................. 7

2. Phân tích công việc ............................................................................................. 8

3. Đánh giá thực hiện công việc .............................................................................10

III/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn .............................................11

1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ..............................................................12

2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ..............................................................13

IV/ Tiến trình tuyển mộ tuyển chọn .......................................................................15

1. Xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp ...................................................15

2. Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn .........................16

3. Xác định nguồn tuyển mộ ..................................................................................16

4. Phương pháp tuyển mộ.......................................................................................18

5. Các bước tuyển chọn nhân lực ...........................................................................20

6. Đánh giá quá trình tuyển mộ, tuyển chọn: .........................................................23

Kiểm tra kiến thức, kỹ năng liên

quan công việc

Phỏng vấn lần cuối

Ra quyết định tuyển chọn

Chương ii: phân tích hiện trạng về công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty đông đô-

bộ quốc phòng .......................................................................................................25

I/khái quát chung về công ty ..................................................................................25

1. Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................................25

2. Hệ thống tổ chức bộ máy ...................................................................................28

3.Kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng nhiệm vụ ...........................32

4.Cơ cấu và đặc diểm đội ngũ lao động ..................................................................37

5.Đặc điểm sản phẩm dịch vụ và quy trình công nghệ ............................................38

6. Các vấn đề quản lý nhân sự nói chung................................................................39

II. Phân tích quá trình tuyển mộ .............................................................................40

1. Phân tích công tác họach định chương trình tuyển mộ ........................................40

2. Phân tích phương pháp và nguồn tuyển mộ tại công ty ......................................40

3. Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ .............................................................41

III/ PHÂN tích quá trình tuyển chọn ......................................................................42

1. Phân tích các tiêu thức tuyển chọn .....................................................................42

2. Phân tích các bước và quy trình tuyển chọn........................................................42

3, Cán bộ tuyển chọn ............................................................................................47

4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn của công ty ..........................................47

IV/ Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác tuyển mộ .................................48

Chương III: MộT số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại

công ty đông đô bộ quốc phòng .............................................................................49

I/ Phương hướng phát triển của công ty trong một vài năm tới ...............................50

II/Một số giải pháp .................................................................................................50

1, Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng ...............................50

2. Hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực ............................................51

3.Đối với công tác phân tích công việc ..................................................................51

4. Đối với công tác đánh gia thực hiện công việc: ..................................................52

5, Các giải pháp khác ...........................................................................................54

6, Cải tiến công tác tuyển mộ ................................................................................55

7. Cải tiến tiến trình tuyển chọn .............................................................................55

III/ kiến nghị ..........................................................................................................57

Kết luận .................................................................................................................59

Tài liệu tham khảo .................................................................................................61