2012.12.25.estrategias.toma de decisiones

!

Estrategias en la toma de decisiones

sábado, 22 de diciembre de 12

Estrategias basadas en modelos

¿Cómo tomar la decisión acertada?

¿Cómo puedo cambiar las cosas?

¿Cómo puedo motivarme a mi mismo y a mi equipo ?

¿Cómo puedo trabajar de un forma más eficiente?


Los modelos nos ayudan a reducir la complejidad de una situación, ya que nos ayudan a dejar a un lado lo superfluo

para concentrarnos en lo que es importante.

Estrategias basadas en modelos


Qué es un modelo de toma de decisiones

Criterios del modelo:

Simplifican No abarcan todos los aspectos de la realidad, sino sólo aquellos que parecen relevantes.

Pragmáticos Se centran en lo que es útil.

Resumen Son síntesis de interrelaciones complejas.

VisualesMediante imágenes y diagramas, expresan conceptos que resultan difíciles de explicar con palabras.

Organizan Proporcionan una estructura y crean un sistema de clasificación.

MétodosNo ofrecen respuestas sino que plantean preguntas; las respuestas aparecen una vez que se han usado los modelos, es decir, cuando éstos ya se han rellenado y han sido trabajados.


Cómo mejorar uno mismo

-

+-

+

Urgente

Impo

rtan

te

Importante, pero no urgente Urgente e importante

Ni importante, ni urgente Urgente, pero no importante

DECIDE CUÁNDO LO HARÁS

HAZLO DE INMEDIATO

HAZLO MÁS TARDE

DELÉGASELO A ALGUIEN

La Matriz Eisenhower


¿Cuándo me ocuparé de las cosas que son importantes pero no urgentes?

Un método sencillo y práctico: se trata de hacer una lista con todo lo que uno quiera hacer un día determinado. Se empieza con la primera tarea de la lista y sólo se puede pasar a la siguiente una vez terminada la primera. Cuando terminamos una, la tachamos.

¿Cuándo buscaré tiempo para ocuparme de las tareas importantes antes de que éstas se conviertan en urgentes ?

La Matriz Eisenhower



PUNTOS FUERTES OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

El análisis Swot

+

-



¿Cómo podemos hacer hincapié en nuestros puntos fuertes y compensar (o disimular) nuestras debilidades?

¿Cómo podemos protegernos de las amenazas?

¿Cómo podemos maximizar las oportunidades ?

El análisis Swot



¿Y tú a qué te dedicas? ¿Tienes más de un proyecto en tu vida?

Hay que pensar en los costes no sólo en términos económicos, sino también en cuanto a recursos: amigos implicados, energía y estrés psicológico.

La matriz de la cartera de proyecto



2.- Los proyectos de los que podemos aprender pero que no se corresponden con nuestra visión son interesantes, aunque no nos ayudarán a alcanzar nuestro objetivo. Hay que intentar cambiar el proyecto para que contribuya a nuestra visión.

La matriz de la cartera de proyecto

Cómo interpretar los resultados:

1.- Debemos de rechazar los proyectos si no podemos aprender nada de ellos o si no se ajustan a nuestra perspectiva general.

3.- Si un proyecto se ajusta a nuestra visión, pero no nos permite aprender nada nuevo, debemos de buscar a alguien que lo haga por nosotros.

4.- Si uno está aprendiendo algo mientras está alcanzado su objetivo. ¡le ha tocado el gordo!

Todo debería hacerse lo más simple posible. Pero no más simple. Albert Einstein



TiempoProntoTarde Para planear

Coste

Menos de lo previsto

Según el presupuesto

Más de lo previsto

Mi blog

Boda

Organizar la reunión de la escuela

Divorcio

Curso de Inglés

Regalos de Navidad

El modelo de John Whitmore




SPECIFIC(ESPECÍFICO)

El objetivo correcto

CHALLENGING(SUPONE UN RETO)

MEASURABLE(CUANTIFICABLE)

POSITIVELY STATED(FORMULADO EN POSITIVO)

LEGAL(LEGAL)

ATTAINABLE(FACTIBLE)

UNDERSTOOD(TÁCITO)

ENVIRONMENTALLY SOUND(ECOLÓGICO)

REALISTIC(REALISTA)

RELEVANT(PERTINENTE)

AGREED(ACORDADO)

TIME PHASED(PROGRAMADO EN

EL TIEMPO)

ETHICAL(ÉTICO)

RECORDED(POR ESCRITO)

Una vez puesto un objetivo, debes de comprobar si guardan relación con los catorces requisitos de la tabla.



¿Perseguimos el objetivo apropiado?

¿Cómo diferenciar el objetivo final de los objetivos de ejecución?

El objetivo final podría ser: “Quiero correr un maratón”.

El objetivo de ejecución es el que nos ayuda a alcanzar ese objetivo. Por ejemplo, haré footing durante 30 minutos cada mañana.

la regla básica¡Simplifica las cosas, estúpido!




¿Qué te sujeta?

Tras cualquier decisión, incluso la equivocada, llega la paz.Rita Mae brown

El modelo de la goma elástica

¿Qué tira de ti?



-

+

Conocimiento

Tiem

po

Alcance

Consecuencias de las decisiones

El modelo de las consecuencias

- +



¿Por qué es importante tomar decisiones de inmediato ?

- Solemos posponer las decisiones porque tenemos dudas. - Pero no decidir nada ya es un decisión. - Cuando retrasa una decisión a menudo es una decisión inconsciente, que no se comunica.- Debemos de ser valientes y tomar decisiones de acuerdo con la información disponible en cada momento.

El modelo de las consecuencias



Los conflictos tienen que tratarse para evitar el estancamiento y la recriminación, así como para establecer la estabilidad y la comunicación.

¿Cómo hacerlo ? 6 modos

El modelo de resolución de conflictos

1.- Huir o escapar. Escapar es lo mismo que evitar. El conflicto no se trata y la situación permanece. Ninguna de las dos partes gana nada. Es una situación perder-perder.

2.- Luchar.

Las personas que se ocupan de un conflicto de forma agresiva tienen un único objetivo: ganar. Pero ganar no es suficiente, ya que alguien tiene que perder. Este enfoque consiste en conquistar al oponente, y hacer valer la postura de uno ante la resistencia de los demás. El resultado es una situación ganar-perder.

3.- Rendirse.Aquellos que ceden en un conflicto, lo resuelven retirándose, o lo que es lo mismo perdiendo. El resultado es una situación ganar-perder.

4.-Eludir Respon-sabilidades.

Los que se sienten abrumador por un conflicto suelen delegar la decisión - y por consiguiente también la confrontación- en otra autoridad, normalmente más alta. Esta resuelve el conflicto por ellos, aunque no necesariemente de forma sensata, ni a favor del que delega. existe riesgo de que ambas partes pierdan (situación perder-perder).

5.- Alcanzar un acuerdo.

La función de cómo se perciba, un acuerdo es una solución aceptable para ambas partes. Se suele pensar que si bien la solución no es ideal, es razonable dadas las circunstancias (ganar-perder/ganar-perder).

6.- Llegar a un consenso.

Conlleva una solución nueva desarrollada por ambas partes. A diferencia de un acuerdo, es una situación ganar-ganar para los dos, porque nadie tiene que echarse atrás, sino que ambas desarrollan una “tercera vía” junta.



El modelo de resolución de conflictosconflicto

Huir o escapar

Luchar

Rendirse

Eludir responsa-bilidades Alcanzar un

acuerdo

LLegar a un consenso

Reacción emocional Reacción racional

No

No

No

No

Noperder-perder

ganar-perder

perder-ganar

perder-perderganar-perder/ganar-perder

ganar-ganar

Este modelo muestra las 6 reacciones típicas ante un conflicto.¿ Con qué reacción te identifica? ¿Y tu adversario?



Los cuatro dominios del ser humano

19

DOMINIO LENGUAJE Y

COMUNICACIÓN

DOMINIO DE LAS EMOCIONES

DOMINIO DE LO CORPORAL

DOMINIO DE LOS PENSAMIENTOS

ALINEAR MENTE Y CUERPO

El modelo del alineamiento mente cuerpo



El modelo del árbol de la vida

CONOCIMIENTO

AUTO

AUTOESTIMA

AUTODOMINIO PERCEPCIÓN DE OTROS COMPETENCIAS

EMOCIONALES SUBYACENTES

EMPATÍA

PERSUADIR

PROACTIVIDAD OPTIMISMO

ESTILO EMOCIONAL CREATIVIDAD COMPETENCIAS EMOCIONALES

BÁSICAS

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIÓN EFECTIVA

DELEGACIÓN

CATALIZADOR DEL CAMBIO

ASERTIVIDAD

NEGOCIACIÓN

GESTIONAR INCERTIDUMBRES

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

ESCUCHA ACTIVA

GESTIONAR EL ESTRÉS

COMPETENCIAS EMOCIONALES EJECUTIVAS

INTEGRIDAD

NEGOCIACIÓN

MOTIVARSONREIR

FLUIR

HABLAR EN PÚBLICO

ADAPTABILIDAD


El modelo de la estructura de la felicidad

No podemos esperar a que nos vengan estos estados emocionales, sino que hay que construirlos conscientemente, con voluntad y ac8tud posi8va. Esto es posible y deseable.

Genético50%

Circunstancias10% genético

50%Actividades programas

40%La parte sobre la que podemos intervenir



¿ Cuál es el siguiente paso?

- Hay momentos de nuestras vidas en los que nos hallamos en encrucijadas y nos preguntamos qué camino debemos tomar. - Este modelo nos ayuda a encontrar nuestro rumbo en la vida. .

El modelo de la encrucijada

¿DE DÓNDE PROCEDES?

¿QUÉ TE PARECE REALMENTE IMPORTANTE?

¿QUÉ PERSONAS SON IMPORTANTES PARA TI?

¿QUÉ TE MOLESTA?

¿DE DÓNDE PROCEDES?¿DE DÓNDE PROCEDES?

¿DE QUÉ TIENES MIEDO?



¿ D E D Ó N D E PROCEDES?

¿ Cómo te has convertido en lo que eres?

¿ Cuáles han sido las principales decisiones acontecimientos y obstáculos en tu vida?

Piensa en tu educación, en tu hogar, en el entorno en creciste y haz una lista de palabras clave que consideres importantes.

¿Quiénes te han influido más?




Escribe las tres cosas que se te pasen por la cabeza.

¿ Q U É T E P A R E C E REALMENTE IMPORTANTE? ¿Qué valores tienes?

¿ En qué crees?

¿ Qué principios son importantes para ti?

¿Qué personas son importantes para ti?




Piensa en las personas que valoras, que tienes en cuenta sus opiniones y que influyen en tus opiniones.

Piensa en las personas que afectan tus decisiones.

¿QUÉ PERSONAS SON IMPORTANTES PARA TI?

Piensa en las personas que te gusta.

Piensa en las personas que temes.




¿Qué aspectos de tu vida te impiden pensar en las cosas realmente importantes?

¿Qué fechas límites tienes en mente?

¿ Qué te estorba?

¿ Q U É T E MOLESTA? ¿ Qué tienes que hacer y cuándo?




Has una lista de las cosas, circunstancias o personas que te preocupen y te delibiten.

¿Cómo sería un futuro incierto para ti?

¿ Te preocupa tu salud?

¿ Piensas que va a desaparecer la corrupción?

¿DE QUÉ TIENES MIEDO?

¿ Vences tu miedos, los lleva contigo, te bloquean?





¿Qué

te pa

rece r

ealm

ente

impo

rtante

?

¿Qué

te es

torba

?

¿De q

ué tie

nes m

iedo?

¿Qué

perso

nas s

on im

porta

ntes p

ara ti

?

¿De d

ónde

proc

edes?

1.- El camino que hace señas; ¿hay algo que siempre hayas querido intentar?2.- El camino soñado

3.- El camino sensato. El camino que sugería una persona en la que confías y valoras su opinión.

4.- El camino no recorrido. El que no has considerado anteriormete.

5.- El camino ya recorrido.

6.- El camino de vuelta, a un lugar en el que anteriormente te sentías seguro.



29

Hábitos

ConocimientosQué hacer y

Por qué hacerlo

Habilidad (parte prác6ca)Cómo hacerlo Deseo

(parte de mo6vación)Querer hacerlo

“Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito”.Aristóteles

El modelo de los hábitos



30

Siembra un pensamiento, cosecha una acción.

Siembra una acción, cosecha un hábito.

Siembra una hábito, cosecha un carácter .

Siembra un carácter, cosecha un des6no.

Nuestros hábitos forman nuestro carácter



31

El modelo del continuo de madurez

Madurez baja

Madurez alta

Interdependencia

Dependencia

Independencia



32

DependenciaMadurez baja

Madurez alta

Necesitamos de otros para conseguir lo que queremos.

Dependiente intelectualmente: cuento con8go para que pienses por mí y resuelvas los problemas de mi vida.

Dependiente emocionalmente de la validación de los otros.

Ac7tud del tú. Tu cuidas de mi. Tu haces esto por mi. Tu no lo logras por mi.

Paradigma del tú


33

Madurez baja

Madurez alta

Libre de la influencia externa.

Libre del control y el apoyo de otros.

Piensa y actúas por si mismo.

Estás validado desde adentro. Dirigido desde adentro.

La ac7tud del YO. Yo soy responsable. Yo puedo.

Es la meta más elevada de muchos individuos y muchos movimientos sociales.

INDEPENDENCIA

Paradigma del YO



34

interdependencia

Madurez baja

Madurez alta

Es el nivel más maduro y más avanzado.

Cooperar juntos para conseguir lo que yo quiero y lo que tu quieres.

Es la ac7tud de NOSOTROS .

Vital para los líderes, los equipos depor8vos, la v ida famil iar , las organizaciones

Paradigma del NOSOTROS



35

Autoconciencia“ c a p a c i d a d d e v e r c o m o observador nuestra participación en los hechos. De elegir como nos afecta.”

Imaginación“capacidad para ejercer la creación, yendo más allá de la realidad presente”.

Voluntad independiente “capacidad para actuar sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de cualquier otra influencia”.

Conciencia moral “una profunda percepción interior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y acciones están en armonía con dichos principios”.

MODELO AUTONOCIMIENTO



36

EL MODELO DE LOS 7 HÁBITOS DE LAS PERSONAS EFICIENTES



37

Círculo de preocupación

Círculo de influencia

Consiste en examinar en qué inver8mos nuestro 7empo y nuestra energía.

Determinar cuál de estos dos círculos es el centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro 8empo y energía, podemos descubrir mucho sobre el grado de nuestra proac8vidad.

EL MODELO DEL TIEMPO Y LA ENERGÍA Cómo mejorar uno mismo


38

Círculo de preocupación


Foco reac;voLa energía nega;va reduce el círculo de influencia

E L c í rc u l o d e preocupación está lleno de “TENER” .

ME SENTIRÉ CONTENTO CUANDO TENGA CASA PROPIA

SI TUVIERA UNA ESPOSA MÁS PACIENTE...

SI TUVIERA UN HIJO MÁS OBEDIENTE...

S I T U V I E R A MÁ S TIEMPO PARA MÍ...

SI TUVIERA MÁS TIEMPO PARA MÍ...

SI TUVIERA UN JEFE QUE NO FUERA TAN DICTADOR...



39

Círculo de


Foco proac7voLa energía posi7va amplía el círculo de influencia

preocupación

E L c í r c u l o d e I N F L U E N C I A está lleno de “SER”

PUEDO SER MEJOR PADRE...

PUEDO SER MÁS SENSATO...

PUEDO SER MÁS CARIÑOSO...

PUEDO SER MEJOR ESTUDIANTE...

PUEDO SER MEJOR PROFESOR ...

PUEDO SER MÁS PACIENTE...

PUEDO ESFORZARME MÁS...

PUEDO SER MEJOR EN MI TRABAJO ...



40

EL MODELO DE NUESTROS CENTROS DE INFLUENCIA

10%

10%

10%

10%

10% 10%

10%

10%

10%

10%

FAMILIA ENEMIGOS

AMIGOSTRABAJO

DEPORTE

CÓNYUGE

RELIGIÓN PLACER

UNO MISMO

DINERO

CENTROS O PARADIGMAS NUCLEARES TÍPICOS



41

10%

10%

10%

10%

10% 10%

10%

10%

10%

10%FAMILIA

ENEMIGOS

AMIGOSTRABAJO

DEPORTE

CÓNYUGE

RELIGIÓN PLACER

UNO MISMO

DINERO

Actividad.- Puntúa cada faceta de 1-10. Puedes cambiar la faceta que no consideres importante.

9

5

5 3

8

5

5

4

8

6



42

10%

10%

10%

10%

10% 10%

10%

10%

10%

10%

FAMILIA ENEMIGOS

AMIGOSTRABAJO

DEPORTE

CÓNYUGE

RELIGIÓN PLACER

UNO MISMO

DINERO

Actividad.- Desarrolla la faceta familia.



43

10%

10%

10%

10%

10% 10%

10%

10%

10%

10%

Hermano Juan Hijo Manuel

Padre

Primo Juan

Cónyuge

Suegro Hermana Ana

Suegra

Hija María

Actividad.- Desarrolla la faceta familia. Puntúa cada dimensión de 1 a 10

8

7

1

3

5

8

4

6

8

6

Padre Madre



Preferencias del MBTI 1.- Dónde prefieres enfocar tu energía o atención1.- Dónde prefieres enfocar tu energía o atención

EXTRAVERSIÓN (E) INTROVERSIÓN (I)

2.- Cómo te gusta obtener la información2.- Cómo te gusta obtener la información

SENSACIÓN (S) INTUICIÓN (N)

3.- Qué proceso prefieres usar para tomar decisiones3.- Qué proceso prefieres usar para tomar decisiones

THINKING (T)(pensamiento)

FEELING (F)(sentimiento)

4.- Cómo prefieres tratar con el mundo que te rodea, tu estilo de vida4.- Cómo prefieres tratar con el mundo que te rodea, tu estilo de vida

JUICIO (J) PERCEPCIÓN (P)

* No hay bueno ni malo en estas preferencias. Cada una identifica conductas humanas normales y válidas.

EL MODELO DEL MBTI



¿Dónde prefiere enfocar su atención?¿Qué te proporciona energía?

¿Cuál de los siguientes descripciones refleja mejor su preferencias?¿Cuál de los siguientes descripciones refleja mejor su preferencias?

EXTROVERSIÓN INTROVERSIÓN

Obtiene energía del mundo exterior, de la gente y de las experiencias. Obtiene energía del mundo interior, de sus reflexiones y pensamientos.

Enfoca la energía y la atención hacia la ACCIÓN. Enfoca la energía y la atención hacia la REFLEXIÓN.

HACE-PIENSA-HACE. PIENSA-HACE-PIENSA.

Prefiere comunicarse verbalmente. Piensa alto. Prefiere comunicarse por escrito. Piensa en su interior.

Sociable y expresiva. Privada y reservada.

Aprende mejor actuando y discutiendo. Interacción. Aprende mejor por la reflexión. Práctica mental. Concentración.

Amplitud de intereses. Profundidad en sus intereses.

El silencio es tensión. Necesita el silencio.

Sacamos más del otro. Somos más esponjas.

Toma fácilmente la iniciativa en el trabajo y en las relaciones. Toma la iniciativa cuando la situación o el asunto es muy importante para él.

MUY CLARO

E

BASTANTE SEGURO NO MUY SEGURO BASTANTE SEGURO MUY CLARO

IExtraversión Introversión


¿Cómo prefiere obtener la información?¿A qué tipo de información prefiere prestar más atención?


SENSACIÓN INTUICIÓNPrefiere poner la atención a la información real y tangible (lo que realmente está sucediendo).

Prefiere recibir información observando el gran esquema, observando las relaciones y conexiones y los hechos.

Se enfoca en lo que real y verdadero. Se enfoca en modelos y en los significados de la información.

Comprende ideas y teorías mediante aplicaciones prácticas (el uso práctico). Desea aclarar ideas y teorías antes de llevarlas a la práctica.

Observa y presta atención a los detalles. Recuerda detalles cuando se relacionan con modelos.

Ve lo específico, cada árbol. Ve lo global, el bosque.

Requiere información precisa y exacta. Ve los datos, lo concreto. Ve relaciones: Valora imaginación y perspicacia. Verbalmente creativas.

Actúa con cuidado y profundidad para llegar a conclusiones. Se mueve rápidamente para llegar a conclusiones, sigue las corazonadas.

Le gusta el presente, lo actual. Vive en anticipar el futuro.

Confía en la experiencia. Confía en la inspiración.

Prácticos: parte del detalle para ir al concepto. Ejemplo, describe el ramo de flores.

Conceptuales: parte del concepto para ir al detalle. Ejemplo, busca la simbología del ramo de flores.

MUY CLARO

S


NSensación Intuición


¿Cómo prefiere tomar las decisiones?


PENSAMIENTO SENTIMIENTOPrefiere tomar decisiones basadas en la lógica y la objetividad. Prefiere tomar decisiones basadas en sus valores y convicciones personales.

Mira desde fuera la situación para analizar los pro y los contra objetivamente (desapasionadamente).

Se meten en la situación para identificarse con todo el mundo a fin de tomar decisiones basadas en sus valores mostrando respeto por las personas.

Su objetivo: encontrar una norma o principio que sea aplicable en todas las situaciones similares

Su objetivo: crear armonía y tratar a cada persona como un individuo único.

Analíticas. Comprender los punto de vista de los demás. Mayor implicación personal.

Busca un estándar objetivo de verdad. Buscan la armonía e interacciones positivas.

Guiado por razonamiento causa-efecto. guiado por valores personales.

Razonables. Criterios interpersonales. Compasivo. Circunstancias personales.

Pueden ser “firmes”. Pueden parecer “bondadosas”.

Crítico. Rápido para ver los errores y criticar. Ver áreas de mejora. Elogiador. Rápido para mostrar aprecio y encontrar puntos en común.

Equitativa: desea que todo el mundo sea tratado de la misma manera. Equitativa: desea que todo el mundo sea tratado como individuo.

MUY CLARO

T


FPensamiento Sentimiento


¿Cómo prefiere tratar con el mundo exterior?¿Qué estilo de vida prefiere?

¿Cuál de los siguientes descripciones refleja mejor su preferencias?¿Cuál de los siguientes descripciones refleja mejor su preferencias?JUICIO PERCEPCIÓN

Prefiere vivir de una forma planeada y ordenada. Intentando regular y controlar sus vidas.

Prefiere vivir de una manera espontánea y de una forma flexible, intentado experimentar y comprender la vida.

Disfruta cerrando y siendo decisivo, llegar a una conclusión y seguir adelante.

Disfrutan manteniendo opciones abiertas y siendo curiosos a nueva información y opciones de último minuto.

Evitan las prisas y estrés de última hora. Necesitan las prisas y el estrés del última hora.

Les gusta hacer planes y seguirlos hasta final. Les gusta adaptarse a los cambios y responder a ellos.

Planificado, sigue un plan. Espontánea.

Organizado y metódico Flexible y abiertas.

Controlado. Le gusta tener las cosas decididas. Les gusta las cosas indeterminadas y abiertas al cambio.

Estructurado. Sigue la corriente

Hacen planes a corto y largo plazo. Adaptables y cambian el curso.

Les gusta planear cosas y tomar decisiones. Le agrada el procedimiento y no le gusta tomar decisiones.

Derivan energía al conseguir hacer las cosas. Derivan energía de su facultad de adaptarse a las demandas del momento.

Paso a paso. 50 procesos abiertos.

MUY CLARO

J


PJuicio Percepción


Dinámica de los tipos: Orden de preferencias.

Función terciaria

(3)

Función dominante

(1ª)

Función Auxiliar

( 2ª)

Función Inferior

(4ª)

Conductor

Copiloto Pasajero detrás del Copiloto

Pasajero detrás del Conductor

Es el lado oscuro que no vemos y hay que trabajar. Parar el coche y mirar y reflexionar.

Es el tipo preferido por el que actuamos. Es automático

Nos informa d e v e z e n cuando como actuar ya que lo tenemos al lado.

Lo podemos obser va r s i miramos por el retrovisor del copiloto.

Atrás están las

preferncias contrarios a

los de delante. Por ejemplo, si

en el la función

dominante o conductor

esta intuitivo

(N) detrás iría

sensación (S).


Cómo comprenderse mejor a uno mismo

El modelo del estado de flujo

Apatía

FluirSegún Aristóteles lo que un individuo desea por encima de todo es ser feliz.

Mientras que la felicidad se persigue en sí misma, todos los demás objetivos - salud, belleza, dinero o poder- se valoran en la medida en que confiamos que nos harán felices.

La felicidad conlleva fluir con la naturaleza

Los individuos que fluyen no sólo experimentan una profunda sensación de satisfacción, sino que también pierden la noción del tiempo y se olvidan por completo de ellos mismos por el hecho de estar totalmente inmersos en lo que están haciendo.

Es un equilibrio entre el mundo contemplativo -percibir y disfrutar del aquí y ahora- y la proyección en un futuro que creamos y transformamos en base a nuestro ser.



Apatía

FluirLa felicidad o el flujo se produce cuando estamos:

1.- Sumamente centrado en una actividad.

2.- Dicha actividad es de nuestra elección.

3.- La misma no es un reto demasiado sencillo (desinterés) ni demasiado complicado (agotamiento).

4.- La citada actividad tiene un objetivo claro.

5.- Y una respuesta inmediata.



-

+

Retos

Aptit

udes


- +

Agotamiento

DesinterésApatía

Fluir

Reto demasiado complicado

Reto demadiado sencillo



La ventana de Johari

Apatía

Fluir

Qué sé de mi mismo y me gusta revelar a los demás.

Qué no sé de mi mismo pero otros si saben.

Qué sé de mi mismo pero oculto a los demás.

Qué no sé de mi mismo que los demás tampoco saben.

C O N O C I D O P O R L O S DEMÁS

D E S C O N O -CIDO POR LOS DEMÁS

CONOCIDO POR MI DESCONOCIDO POR MI

A B

C D

¿Qué sabe los demás de ti que tú no sabes? La ventana de Johari proporciona un modelo de percepción personal.



La ventana de Johari

Apatía

Fluir

Experiencias de las que somos conscientes y nos gusta contar a los demás.

En este cuadrante, el intercambio d e o p i n i o n e s p u e d e s e r esclarecedor, aunque también hiriente.

Su dimensión disminuye a medida que construimos una relación de confianza con los demás.

D e v e z e n c u a n d o a l g o desconocido aflora a la superficie desde nuestro inconscientes, por ejemplo, en un sueño.

A C

B D

¿Qué sabe los demás de ti que tú no sabes? La ventana de Johari proporciona un modelo de percepción personal.

C O N O C I D O P O R L O S DEMÁS

D E S C O N O -CIDO POR LOS DEMÁS

CONOCIDO POR MI DESCONOCIDO POR MI



El modelo de disonancia cognitiva

Apatía

FluirPOSTURA ¡ Fumar es perjudicial para la

salud!

¿Cuándo fuiste consciente de una disonancia cognitiva por última vez? ¿ Y de una de tu pareja?

COMPORTAMIENTO ¡ Fumo!

POSTURA ¡ Fumar es perjudicial, pero me

ayuda a relajarme!

COMPORTAMIENTO ¡ Fumo!

Disonancia cognitivo

Coherencia



• Dicho modelo revela rasgos de comportamiento y tendencias.

• Debemos tener en cuenta que simpre estamos sujetos a cuatro puntos de vista distintos:

• Cómo nos vemos.

• Cómo nos gustaría vernos.

• Cómo nos ven los demás.

• Cómo les gustaría vernos a los demás.

El modelo de UFFE ELBAK



• Sin pararte a reflexionar, valora lo siguiente en una escala de uno a diez:

• 1.- ¿ En que medida estás capacitado para trabajar en equipo?

• 2.- ¿ En qué medida te considerás individualista?

• 3.- ¿Prestas más atención al contenido o la forma?

• 4.- ¿Qué es más importante para ti: el cuerpo o tu mente?

• 5.- ¿ Te sientes más global que local?

• Luego con otro color , señala en la escala como te gustaría verte.

• Define tus propios ejes (rico-pobre, contento-triste...).

• ¡Atención! Sólo estás creando una instantánea. Y recuerda que la suma de un eje siempre debería ser diez (no se puede ser diez puntos local y diez puntos global).

El modelo de UFFE ELBAK

FORMA GLOBAL EQUIPO

CUERPO MENTE

INDIVIDUALLOCAL

CONTENIDO

1010

10

10 10

10

10

1010

5

5

5 5

5

5

55



• ¿ Cuánto tiempo pasas pensando en el pasado , cuándo pensando en el aquí y el ahora, y cuánto en el futuro?

• ¿ Con qué frecuencia piensas, con nostalgía o con agradecimiento en el pasado?

• ¿ Con qué frecuencia tienes la sensación de estar muy concentrado en lo que estás haciendo en un momento dado?

• ¿ Con qué frecuencia imaginas lo que puede deparar el futuro, y cuántas veces al día te preocupas de lo que está por venir?

El modelo de la energía

10

30%

30%

40%

PASADO FUTURO PRESENTE

30%

30%

40%

30%

30%

40%

MOTIVADO POR LOS RECUERDOS

MOTIVADO POR LOS SUEÑOS

MOTIVADO POR LA REALIDAD

Determinar cuánto tiempo le dedicas al pasado, al presente y al futuro

“ No podemos cambiar el pasado. Pero podemos estropear el presente preocupándome por el futuro”



Aprender de memoria

Días

Posi

bilid

ad d

e re

cord

ar

10 30 40 50 6020

El modelo super-memao

20%

40%

60%

80%

100%

Tras aprender algo, lo ideal sería refrescarlo en nuestra memoría en los siguientes intervalos: 1, 10, 30 y 60 días después.

Primer recordatorio

(1 día)

1

Segundo recordatorio

(10 días)

Tercero recordatorio

(30 días)

Cuarto recordatorio

(60 días)

La memoria a largo plazo tiene dos componentes: la capacidad de reproducir y la estabilidad.

L a c a p a c i d a d d e reproducir determina la f a c i l i d a d c o n a l q u e recordamos algo, y depende de lo cerca que “nade” la información de la superficie de la conciencia.

La estabilidad tiene que ver con la profundidad con que esté anclada la información en nuestro cerebro. Algunos recuerdos poseen un alto grado de estabilidad, pero un bajo número de reproducción. Intenta recordar un número de teléfono antiguo; es muy probable que no puedas. Pero si lo ves escrito, lo reconocerás inmeditamente.

No se trata de lo que sabemos, sino de lo que recordamos.



• E l e j e i z q u i e rd a - derecha se refiere a la política económica del part ido: Izquierda i n d i c a n a c i o n a l i z a c i ó n , mientras que derecha significa privatización.

• E l e j e l i b e r a l -autoritario se refiere a l o s d e re c h o s d e l individuo. El liberal significa que todos los derechos residen en el individuo, mientras que el autoritario se refiere a que el Estado mantiene un control sobre los ciudadanos.

La brújula política

AUTORITARISMOFascismo

DERECHANeoliberalismo

IZQUIERDAComunismo

LIBERALAnarquía

PSOE

GC

PPCIU

PNV

UPyDERC

IU



• Cómo saber si deberíamos cambiar de trabajo. Este modelo nos ayuda a evaluar nuestra situación laboral.

• Cada noche durante tres semana, hazte las siguientes preguntas, y anota las respuestas en una escala del uno (no es pertinente) a diez (es totalmente pertinente): refiere a la política económica del partido:

• Debo. ¿Hasta qué punto me imponen o me exigen mis tareas actuales?

• Puedo. ¿Hasta qué punto mis tareas se corresponden con mis aptitudes?

• Quiero. ¿Hasta qué punto mi cometido actual se corresponde con lo que realmente quiero?

• Tras tres semana, analiza las formas de las distintas velas. Si te “mueves”, tu trabajo te ofrece variedad. Si la forma de la vela es siempre la misma, entonces debes cuestionarte lo siguiente:

• ¿Qué quieres?

• ¿ Eres capaz de hacer lo que quieres?

• ¿Qué eres capaz de hacer?

• ¿Quieres lo que eres capaz de hacer?

El modelo del rendimiento personal

DEBO

PUEDOQUIERO

Si no podemos hacer algo, debemos esforzarnos.

¿Hasta qué punto te imponen tus tareas actuales? ¿Hasta qué punto se corresponden con tus actitudes, y hasta qué punto se corresponden con lo que quieres?



• Para decidir nuestro futuro, primero debemos entender nuestro pasado. Este modelo ayuda a entender qué era importante en nuestro pasado y podemos olvidar, y qué deberíamos conservar del pasado en el futuro.

• Funciona así: defines un marco temporal - Por ejemplo, el año pasado, los años del colegio, tu matrimonio, o el intervalo que va desde la creación de una empresa hasta la actualidad- y remontas al principio de esa época, solo o en

• Las personas implicadas.

• Tus objetivos (entonces)

• Los éxitos.

• Los obstáculos que superastes.

• Lo que aprendiste.

• El modelo complentado revela la importancia que le confieres a tu pasado.

El modelo de la cimentación

Éxito

Personas

La memoría es el único paraíso del que no se nos puede expulsar. Jean Paul

Obstáculo

Obstáculos (que superaste)

Lo que aprendiste

Objetivos (entonces)

Elige un marco temporal y anota lo siguiente: ¿qué objetivos tenías? ¿qué aprendiste? ¿qué obstáculos superaste? ¿qué éxito obtuviste? ¿qué personas desempeñaron un papel importante?



• Por qué el trabajo es considerado como unas segundas vacaciones. El objetivo del trabajador autónomo no es solo ganar dinero sino la alternativa que le permite gozar de un trabajo independiente y acorde con su vida privada.

• Compare su motivacion en el trabajo con el dibujo. Quizá descubra que sus expectativas con respecto al tiempo de ocio y al de trabajo casi no se distinguen. ¿Qué es lo que esperamos obtener de una ocupación ideal? Un entorno saludable, un buen equilibrio trabajo-vida familiar, acabar con el estrés familiar, un progreso en nuestra carrera profesional... Quizá también revivir el recuerdo nostálgico, hace cuatro años, de un tiempo supuestamente mejor.

• El modelo complentado revela la importancia que le confieres a tu pasado.

El modelo de equilibrio trabajo-vida privada

El trabajo es la perdición de la gente bebedora. Oscar Wilde.

El modelo muestra las 5 expectativas ideales en el período de vacaciones. ¿Qué espera de su trabajo ideal?. Comparar.

Descanso

Salud Evasión

NostalgiaAumento de

eventos

Atención a la reproducción de lo ya vivido.



El modelo de las señales sutiles

Apatía

mínimo

Contacto frecuente,efecto mínimo

¿Con quién hablas y con qué frecuencia? ¿ Cuáles son ls consecuencias de vuestras conversaciones? Organiza las conversaciones con tus compañeros de trabajo en la matriz.

Contacto frecuente,efecto máximo

Contacto mínimo,efecto mínimo

Contacto mínimo,efecto máximo

máximo

Alta

Baja

Frecuencia

Efecto

La comunicación es esencial para un entorno laboral saludable. La misma se desarrolla a dos niveles : lo que decimos, y cómo lo decimos.

Sería interesante saber ¿quién dice qué a quién? ¿Quién se mueve, cuándo, con qué frecuencia y hacia dónde? ¿En qué tono de voz se dirige A a B? ¿Quién e s t á e s t re s a d o , quién parece estar quemado por el trabajo?



• Cómo se producen los errores.

• Existen diferentes tipos de errores:

• Errores reales.: se producen cuando se lleva a cabo el proceso equivocado.

• Lapsus de memoria: se producen cuando se olvida parte de un proceso.

• Descuidos: se producen cuando se lleva a cabo el proceso correcto pero de forma errónea.

• Los errores se producen a varios niveles:

• Nivel basado en competencias.

• Nivel basado en reglas.

• Nivel basado en conocimientos.

Cómo entender a los demás

Modelo del queso suizo

La ilustración más clarificadora de las causas y los efectos de los errores es el modelo del error humano o del queso suizo de James Reason (1990). En él se comparan los diferentes niveles en los que se producen los errores con lochas de queso emmental. En un mundo sin errores, el queso no tendría agujeros. Pero en el munbdo real, el queso se corta en finas lonchas, y cada una de ellas tiene muchos agujeros que están repartidos irregularmente. Pensemos en los agujeros como en conductos para errores. Un error pasa desapercibido o se considera irrelevante si penetra sólo en un agujero de una de las lonchas. Pero puede provocar una catástrofe si los agujeros de todos las lonchas se alinean. El modelo se utiliza, por ejemplo, en el campo del tráfico aéreo.

• Y hay varios factores que contribuyen al hecho de que se comentan errore:

• Las personas implicadas: jefe, equipo, compañeros de trabajo, amigos...

• Condiciones técnicas: material, lugar de trabajo...

• Elementos organizativos: tareas que se debe realizar, fechas...

• Influencias externas: época, clima económico, estado de ánimo, meteorología...


Modelo del queso suizo

Errores activosLapsus dememoria

Descuidos

La ilustración muestra lo que ocurre cuando los errores se producen a tres niveles distintos, y se alinean tres agujeros en el queso. 1.- El piloto comete un error. 2.- El copiloto reacciona erróneamente. 3.- Mientras se intenta corregir el error, se comete otro.

Colisión

El avión tiene un problema técnico.

E l p i l o t o q u i e r e corregir el error en el aire a pesar de que debería aterrizar.

E l c o p i l o t o e s t á nervioso y no se da cuenta del error real del piloto.

Ahora el piloto reconoce el error y quiere aterrizar . El control de tráfico aéreo le dice que cambie el rumbo hacia el Este- El piloto se dirige al Oeste. Hay otra aeronave que se dirige hacia el avión



Las Pirámides de Maslow

LO QUE NECESITAMOS LO QUE QUEREMOS

AUTORREALIZACION

RECONOCIMIENTOestatus, poder, dinero...

RELACIONES SOCIALESamigos, amor...

SEGURIDADtrabajo, hogar...

NECESIDADES FISIOLÓGICAScomida, sueño, sexo...

Los tres primeros elementos son necesidades básicas. Si se satisfacen, una persona ya no piensa más en ella. Los dos últimos son aspiraciones o necesidades de desarrollo personal y nunca llegan a satisfacerse completamente. El modelo de las pirámides se vuelve interesante al comparar nuestras aspiraciones (lo que queremos) con nuestras necesidades.

Regla general para el mundo occidental: las cosas que más deseamos son las cosas que menos necesitamos.



• En un aprendizaje de doble bucle uno reflexiona y se cuestiona lo que hacer e intenta romper sus propios esquemas, no solo haciendo algo distinto sino pensando por qué y cómo hacerlo. El problema inherente al doble bucle es la discrepancia entre lo que decimos que vamos a hacer (teoria expuesta) y lo que realmente hacemos (teoría en uso). Si realmente queremos cambiar algo, no basta con marcar unas directrices o crear pautas para los empleados o para nosotros mismos. Eso sólo nos llega como una orden (teoría expuesta). Los auténticos cambios se producen cuando examinamos nuestras razones, objetivos y valores más arraigados. He aquí las “fuerzas vivas” a la teoría en uso.

¿ Cuándo fue la última vez que rompiste un esquema corriente e hiciste algo realmente diferente? ¿ Qué esquema te gustaría romper? ¿ Qué es lo que te lo impides?

Debería/Comparación

Acción

ResultadosObjetivos/

Valores

El modelo de aprendizaje de doble bucle

BUCLE ÚNICO

DOBLEBUCLE



El modelo AI

No, porque...

negativo positivo

destructivo

constructivo

Si, y...

¡No!...Si,

pero!...

• Qué actitud adoptas en un debate.

• Las personas acostumbran a revelar su carácter en función de cómo enfocan las conversaciones. Se pueden identificar 4 tipos según la reacción de los individuosante las sugerencias:

• El criticón: “La idea es buena, pero...”

• El Dictador: ¡No!

• El maestro: “ No, la idea no es buena porque...”

• El pensador: “ Si, y también

• Cada persona, cada sistema, cada producto y cada idea tienen defectos. En el mejor de los casos, ser consciente de este hecho puede llevar a una búsqueda decidida de la perfección. Pero a menudo, concentrarse demasiado en los defectos de una idea o proyecto reprime el enfoque abierto y positivo esencial para las buenas prácticas de trabajo. El principio básico es fijarse en una idea que todavía no está madurada del todo y continuar desarrollándola, en lugar de abandonarla prematuramente.



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2012.12.25.estrategias.toma de decisiones