5 incremente su rentabilidad

Incremente su rentabilidad a través delvalor de sus clientes

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Síntomas actuales en las organizaciones

Actualmente, en el e-mundo que se está gestando, existen compañías que comienzan a competir en mercados

que antes eran muy tradicionales, con nuevos sistemas y maneras de hacer las cosas, las cuales generan

cambios en los niveles de competitividad de las empresas participantes. También es importante mencionar que

la mayoría de las organizaciones se limitan a competir únicamente para ofrecer mejores productos y servicios.

Sin embargo las empresas visionarias compiten para generar un mayor valor a sus clientes y a los accionistas a

través de crecimiento y rentabilidad de la organización.

Para tener una ventaja competitiva sostenible, las organizaciones se ven en la necesidad de crear valor para el

cliente y valor para la organización, como se puede observar en la figura 1.

Productos

Valor = Beneficios - CostosVentaja competitivasostenible de laorganizaciónsoportada por elvalor al cliente

¿Qué es lo que los clientesvaloran?

¿Cuál es el valor de losclientes?

Servicios Crecimiento Rentabilidad

VALOR PARA EL CLIENTE VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN

El Valor se crea primero por los beneficios y satisfactores que genera la organización a través de sus productos y

servicios para incrementar la lealtad de sus clientes Valor para el Cliente y después por el crecimiento del

negocio y la rentabilidad obtenida Valor para la Organización.

Rol de la Dirección Financiera en la administración de las relaciones conlos clientes

Entre las principales preocupaciones de los directores financieros acerca de cómo involucrarse más con la

operación del negocio, en especial con los temas de administración de las relaciones con los clientes CRM (de

las siglas en inglés Customer Relationship Management), surge la pregunta: ¿Cómo la función financiera soporta la

estrategia de CRM?

Figura 1


Uno de los puntos que cabe destacar es que en muchas organizaciones el CRM se confunde con la implantación de

una herramienta tecnológica, el proyecto del mes o un concepto nuevo que llegó de repente. El CRM debe verse

como la estrategia del negocio para cuidar y aumentar a los clientes leales y rentables identificando el valor del

cliente en su ciclo de vida o su relación con la organización.

En un análisis realizado por PwC Consulting, con objeto de conocer cómo se valora el rol y el involucramiento

de la función financiera con las demás áreas del negocio se concluye, entre otros resultados, que “La dirección

financiera juega un papel especial en el reporte y comunicación de indicadores de desempeño involucrados

con la operación, así como los relacionados con el valor del negocio”. Si tomamos el resultado de este estudio

como referencia, la participación del Director Financiero en la ejecución de la estrategia de CRM se hace

relevante.

El Director Financiero debe saber proveer, de manera oportuna, información del desempeño del negocio que

permita a los ejecutivos involucrarse en las relaciones con el cliente, y así tomar mejores decisiones para crear

valor al cliente y a la organización. La hazaña de generar este tipo de información resulta compleja, ya que los

métodos tradicionales de información financiera no tienen métodos ni cuentan con los sistemas apropiados

para generarla.

Los nuevos métodos de generación de información para administrar el desempeño (figura 2) incluyen reportes

bajo diversas dimensiones, las cuales integran los requerimientos de los clientes al modelo de negocio, con sus

procesos existentes, para crear y/o mercadear los productos y servicios a través de diversos canales de

distribución para cumplir las expectativas de los clientes, reflejándose en la creación de valor en la

organización.

Nuevo método de administración de desempeño

Creación de valorProcesos Productos/Servicios

Canales ClientesModelo de Negocio! Estrategia! Inversión! Operación

Con base en el método de administración de desempeño se muestran ejemplos de hallazgos y resultados de

aplicarlo a cada componente que repercute en la administración de las relaciones con el cliente.

Figura 2


Procesos/actividades

Identificar y gestionar de una manera adecuada los procesos y actividades que se relacionan con el CRM a

través de mediciones de desempeño, permite a las organizaciones enfocarse en sus fortalezas y ventajas

competitivas que sustentan su modelo de negocio. En la figura 3 se muestra un ejemplo de cómo una

organización le da seguimiento a sus actividades relacionadas con el CRM, estableciendo diversas jerarquías y

atributos que sustentan esta estrategia, basándose en la efectividad con la que se tienen que ejecutar y como

cubren las necesidades y generan valor a la experiencia de compra de los clientes.

Análisis de desempeño de las actividades relacionadas con CRM

NECESIDAD/VALOR

EFECTIVIDAD

No añaden valor Esenciales ycríticas

Se necesita mejorar su desempeño

Excede expectativas

NO CRÍTICAS RIESGOSAS

OPORTUNIDAD FORTALEZA Y VENTAJA COMPETITVA

Contratar/Retenerpersonal de ventas

= Costo de la Actividad/Proceso

Obtenersolicitudes del cliente

Entregar producto acliente

Limpieza/Mantenimientodel piso de ventas

Llevar informes financieros

Brindar soporte técnico

Soporte Jurídico

Mejorar experienciade compra

Desarrollar fuerza de ventas

Otorgar financiamiento

Cumplir estándares calidad

Desarrollarcambios a servicios

Administrarsoporte logístico

Mejorar folletos técnicos

Control de datoslogísticos

Estandarizar procesosen franquicias

Administrar base de clientes

Desarrollar nuevosproductos

A través de una mejor información de costos y desempeño sobre cómo se ejecutan las actividades/procesos en

cuanto a la relación con el cliente, se pueden crear atributos de diferenciación e implantar estrategias de CRM

de una manera más eficiente y, sobretodo, enfocadas a obtener resultados a corto plazo y de manera

sustentable a largo plazo.

En la figura 4 se muestra un ejemplo de vistas de información de costos a nivel actividad de los procesos

relacionados con la estrategia de CRM de uno de nuestros clientes. Como se puede apreciar en esta figura, la

vista de la información con resultados tradicionales (tabla izquierda) no permite identificar cuál es el costo de

las principales actividades ni como éstas contribuyen para la creación de productos y ventas a clientes.

Figura 3


Resultados Tradicionales

Salarios

Sueldos

Viáticos

Compras y consumibles

Depreciación

Total

$310,700

80,600

29,000

21,950

15,000

$457,250

$300,000

75,000

30,000

20,000

15,000

$440,000

$(10,700)

(5,600)

1,000

(1,950)

––

$(17,250)

PlanReal Variaciones

Identificar requerimientos del mercado

Desarrollar productos/servicios

Analizar estrategia de competidores

Desarrollar planes de venta

Desarrollar estrategia por canal de venta

Ejecutar campaña de promoción

Estructurar kits para ventas

Crear/mantener relaciones con intermediarios

Identificar oportunidades de venta directa

Facturar a clientes

Total

Vista ABC

$ 79,000

72,750

60,500

59,500

50,750

41,700

38,550

22,500

16,250

15,750

$457,250

17.27%

15.91%

13.23%

13.01%

11.10%

9.12%

8.43%

4.92%

3.55%

3.46%

100%

A través del análisis del costo y desempeño de las actividades relacionadas con elcliente, permite generar ventajas competitivas y ejecutar estrategias de manera máseficiente que la competencia.

Area: Ventas/Mercadeo Area: Ventas/Mercadeo

Productos y Servicios.

Conocer el comportamiento de los productos y servicios, utilizando herramientas avanzadas de medición del

desempeño, permite obtener resultados sorprendentes, identificándose áreas de oportunidad para mejorar la

rentabilidad de la organización. En este sentido, en la figura 5 se puede observar cómo una empresa identificó

que, del total de sus 38 categorías de productos, sólo 11 (29%) generaban rentabilidad.

Solo 11 de 38 productos generan rentabilidad a este negocio

Producto XYZContribución Acumulada por SKU

-$1,000

-$800

-$600

-$400

-$200

$0

$200

33 18 12 11 34 20 5 13 17 19 15 16 0 23 21 6 22 14 1 9 3 32 37 7 31 25 24 4 29 10 8 35 30 27 2 36 28 26

SKUs ordenados de mayor a menor rentabilidad

$000

Contribución Acumulada

Rentable Perdedor

El Director Financiero debe aportar información clave para generar estrategias adecuadas de precios enfocadas al

cliente y, asimismo, conocer el comportamiento del ciclo de vida de los productos para hacer las modificaciones

necesarias para cambiar el comportamiento de la rentabilidad bajo diversos escenarios.

Figura 4

Figura 5


Otro resultado revelador -típico de la aplicación de métodos avanzados de medición como el caso Target Pricing-

refleja, en general, que el 80% de los costos de la organización se comprometen en las etapas de conceptualización

y diseño de los productos/servicios que serán ofrecidos a los clientes en diversos canales de distribución.

Como se puede ver en la figura 6, una vez comprometidos los costos en períodos previos a la producción y

mercadeo de productos/servicios, la mayoría de las iniciativas enfocadas a reducir costos no son significativas, ya

que no arreglan el origen de los costos.

El 80% de los costos de los productos y servicios se encuentran comprometidos desde suconceptualización y diseño

ConceptualizarDiseñar

Probar/ProducirVentas/Mercadeo

Entrega

INCURRIDO

COMPROMETIDO0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Canales de distribución

En muchas ocasiones las organizaciones establecen estrategias de precios sobre sus productos y servicios sin

tomar en cuenta que, aunque comercialicen el mismo producto con el mismo precio, éste repercutirá de

manera diferente en la rentabilidad del negocio.

En la figura 7 se puede observar el caso de una empresa del sector financiero que ofrece sus productos a través

de diversos canales de distribución, los cuales difieren en costo significativamente. Una de las aportaciones del

director financiero para el manejo de los canales de distribución es generar reportes que sugieran cuáles deben

ser los estratégicos por cada canal de distribución, mediante los cuales se ofrezcan los productos/servicios a

diferentes clientes que permitan incrementar la rentabilidad.

Figura 6


Existen directores financieros visionarios, quienes, mantienen procesos y sistemas capaces de reportar por tipo de

cliente cuál es la mezcla de productos y canales por los cuales se genera la rentabilidad actual y la mezcla ideal

para mejorar la rentabilidad.

Clientes

Peter Druker ha escrito que el propósito central de cualquier negocio es crear clientes. Actualmente, en el

mundo corporativo, el portafolio de clientes es reconocido como uno de los activos más importantes que dan

la razón de existir de los negocios.

Identificar el Valor del Cliente en su ciclo de tiempo es un concepto que permite a las organizaciones valuar su

base de clientes. Este concepto engloba la rentabilidad total del cliente en sus diferentes etapas de relación

con la organización; de esta forma se puede conocer qué clientes son rentables para la organización.

Costo deAdquirir

Costo por Servir

Acu

mul

ado

$

Tiempo

Costo de Producir

Valor Positivo delCliente en elTIempo

Ingresos

(Mercadotecnia)

Valor del cliente en el tiempo

Costo de Productos por tipo de Canal de DistribuciónFigura 7

Figura 8


El Valor del Cliente en el Ciclo de Tiempo toma en consideración el costo de adquirir, retener y servir los clientes a

lo largo del período de tiempo esperado que tendrá el cliente con la organización.

El reto de la estrategia de CRM desde el punto de vista de la dirección financiera, es maximizar el valor de la

organización a través del crecimiento de la base y rentabilidad de los clientes, ofreciendo productos y servicios a

través de canales de distribución que satisfagan sus deseos y necesidades, por lo cual estén dispuestos a

incrementar el valor de la organización. Para esto la dirección financiera debe contar con métodos y sistemas que le

permitan el costo y desempeño para reportar la rentabilidad de los clientes bajo diversos escenarios.

En la práctica cotidiana de información de desempeño basada en actividades aplicada para conocer la rentabilidad

con una visión multidimensional, hemos visto que esta información, sin distorsiones, se comporta de manera

consistente en las organizaciones de la siguiente manera:

Los mejores clientes, generalmente el 20% de la cartera, generan el 80% de la rentabilidad del

negocio. Además, analizando el 30% de los peores clientes, hace que se reduzca hasta en un 50%

la rentabilidad generada en un inicio.

Con estos resultados se justifica la conclusión que “No todos los clientes son iguales”; esta nueva información

proveída por la dirección financiera permite a los ejecutivos responsables de mantener la relaciones con los

clientes y tomar decisiones que contesten a las siguientes preguntas:

* ¿Cuáles son las características y los principales atributos de los clientes más rentables?

* ¿Cómo incrementar la rentabilidad por tipo de cliente?

* ¿Cómo ofrecer productos y servicios con atributos que valoren y estén dispuestos a pagar los

diversos tipos de cliente?

·* ¿Cómo dar seguimiento a los beneficios para la organización de la estrategia de CRM?

Muchas organizaciones, con la utilización de la información de costos y desempeño han logrado depurar y

segmentar su cartera de clientes con el objeto de establecer estrategias más precisas de CRM para incrementar las

ventas y la calidad de la rentabilidad generada.


Rentabilidad de los clientes

Leal

tad

de lo

s cl

ient

es

Potenciales

Mercenarios

Promotores

Terroristas

• Valoran diferenciadores

• Satisfacción nivel de servicio

• Relación de largo plazo

• Recomienda a 3 de cada 10 personas

• Relacion gana-gana

• Enfoque en precio

• No distingue diferenciadores

• Relación “yo solo gano”

• Buscador de ofertas

• 70% de sus comentarios son negativos

• En ocasiones daña a productos y/o ala empresa

• Boicot a la organización

• Aceptación de algunos diferenciadores

• Leales a sus proveedores

• Usuario tradicional de “millas” de lalínea aerea

Para una adecuada segmentación de los clientes es necesario tomar en cuenta diversas variables; como se puede

observar en la figura 9, comúnmente para realizar la segmentación se toman en cuenta la Lealtad de los Clientes,

sobre la cual se mide el grado de satisfacción y valor que los clientes le dan a la organización en conjunto con sus

productos y servicios. Por otro lado, también se debe considerar la rentabilidad generada del cliente a través de su

ciclo de relación con la organización y con los productos y servicios que consume.

Del análisis del grado de lealtad y de rentabilidad de los clientes, hemos establecido cuatro tipos básicos de

segmentación de clientes:

TTTTTerroriserroriserroriserroriserroristttttasasasasas: Son aquellos clientes que se deben evitar; el 70% de sus comentarios sobre la empresa son negativos;

en muchas ocasiones buscan boicotear a la organización y lo hacen emitiendo desde simples comentarios hasta

llegar al punto de ocasionar daños a los bienes del negocio. Este tipo de cliente no es leal ni rentable;

generalmente en empresas sanas, este tipo de cliente representa de un 5 a un 10% de su portafolio de clientes.

MerMerMerMerMercenarioscenarioscenarioscenarioscenarios: Este tipo de cliente no busca generar una relación con la organización; el mayor peso de sus

decisiones de compra se basan en el valor de adquisición y en la mayoría de las ocasiones no es sensible a los

atributos de diferenciación de la organización. En empresas sanas generalmente este tipo de cliente representa

hasta un 70% del total del portafolio.

Figura 9


PPPPPoooootttttencialesencialesencialesencialesenciales: Este tipo de cliente se caracteriza por ser leal a la organización, son sensibles a los atributos de

diferenciación que poseen los productos y los servicios que le son ofrecidos; sin embargo, no genera una

rentabilidad adecuada para la organización. Este tipo de cliente es el típico que adora a una línea aérea, que tiene

su tarjeta de cliente frecuente para ganar millas, pero que nunca viaja.

PromoPromoPromoPromoPromotttttorororororeseseseses: Es el tipo de cliente que todos quieren tener, éstos son leales a la empresa, valoran los atributos de

diferenciación de los productos y servicios. Recomiendan a la organización tres de cada 10 ocasiones y generan la

rentabilidad adecuada para sustentar el crecimiento y creación de valor de la organización. En empresas sanas

generalmente este tipo de cliente representa del 15 al 20% del portafolio.

Utilización de la tecnología

Se ha venido diciendo a lo largo de este documento que el CRM es una estrategia de la compañía, que para ser

ejecutada con éxito debe crear Valor para el Cliente (Lealtad) y Valor para la Organización (Rentabilidad). Sin

embargo para tomar buenas decisiones de CRM se tiene que tener una buena plataforma tecnológica que integre

información clave. Como ejemplo de plataformas tecnológicas aplicadas para medir desempeño y rentabilidad

destacan: PeopleSoft CRM Analytics, Oros Analytics y Metify.

Éstas herramientas permiten integrar y modelar datos para manipular información con indicadores clave de

desempeño necesarios para ejecutar una estrategia de CRM, como ejemplo de estos indicadores por enunciar solo

algunos: rentabilidad por cliente, costo por servir, satisfacción del cliente, segmento del mercado, moral de

empleados en ventas, flujo de efectivo generado por nuevos clientes, efectividad de la fuerza de ventas, valor del

cliente, etc.

Conclusión

Como mensaje final de este documento tenemos que uno de los activos intangibles más valiosos para las

organizaciones son su cartera de clientes, la cual, dependiendo de su estructura, y grado de rentabilidad de los

clientes, diferenciaran a un negocio sano y exitoso de los fracasados. Por lo anterior, es necesario que la

dirección financiera aporte información de rentabilidad y desempeño para administrar la relación con los

clientes de una manera más adecuada.

Para más información acerca de «Incremente su rentabilidad...», favor contactar a los autores:

Pedro San Martín [email protected] de la Práctica de Financial Management Services en IBM BusinessConsulting Services.

Silvia Meljem [email protected] del Departamento Académico de Contabilidad y Estrategia Financiera delInstituto Tecnológico Autónomo de México.


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