QUEM NÃO TEM AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

SISTEMATIZAÇÃO POR QUESTIONÁRIOS

• Idade média (reinos / religião / exército)

• 1842 – Serviço Público Federal – USA

• 1918 – GM

• Pós Guerra – Empresas em geral.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

HÁ TEMPOS........ Objetivos principais:

Aumento de salárioDemissão

CONCLUSÃO:

A APLICAÇÃO FOI DRASTICAMENTE REDUZIDA

90º. 180

360º.

ABRANGÊNCIA DA AVALIAÇÃO

90º. – CHEFE >> SUBORDINADO

180º. CHEFE >> SUBORDINADOCOM AUTO AVALIAÇÃO

Eventualmente utiliza-se a auto avaliação dos subordinados neste tipo de avaliação

Nesta avaliação ainda não há a avaliaçãodo chefe pelos subordinados

360º. MÚLTIPLOS AVALIADORES

Ver Clientes Internos

Expectativas organizacionais

Ação administrativa de enorme importância.

“Pior do que ser avaliado negativamente é não saber como estamos indo”

Há sempre uma grande expectativa, no quadro funcional,quanto à essa ação.

Independentemente de eventual retorno financeiro, a maiorexpectativa é o do reconhecimento e desenvolvimento.

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Critérios / Frases / Competências

• Análise da Cultura Organizacional• Coerência com os princípio e práticas• Objetivos do processo e do negócio• Máximo de 20 critérios de avaliação• Em consenso com Gestão • Metas

- Funcionários da Sede- Funcionários de campo- Filiais- Gestão

Conhecimentos:Técnico / experiência / processo

Habilidades:Relacionamento / Liderança / ComunicaçãoVisão de Negócios / Mercado / Resultados

Atitudes:Exemplo / postura / respeito / conduta / normas

ConhecimentoHabilidades

Atitudes

Gestão da Competência(como definir as competências)

MERCADO

COMPETÊNCIAS

ESSENCIAIS DA

ORGANIZAÇÃO

Competênciasindividuais Competênciasindividuais Competênciasindividuais

PlanejamentoEstratégico

Foco dedesenvolvimento

(modelos de competências)

ALGUMAS REFERÊNCIASNão são quaisquer conhecimentos que interessam para a competência, mas aqueles que, de alguma forma, em algum grau, colaboram para o trabalho de alguém, melhorando sua performance, que deve poder ser medida e desenvolvida por treinamento (Parry – 1996) > AGREGAÇÃO DE VALOR

Há três principais vertentes que se somam e se relacionam paraformar a competência, que são:-o próprio indivíduo, sua biografia e seus processos de socialização-a formação profissional-a situação do trabalho, ou seja, a situação onde o funcionário precisa atuar (Le Boterf – 1995) > DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA

Será preciso que haja uma boa idéia de quem é e o que pretende fazer a empresa, para que se possa delinear o que se quer em termos de competência das pessoas e assessorá-las neste sentido. ( Prahalad e Hamel –1990 / Porter – 1990 ) > FOCO

Alguns modelos deFormulários de

Avaliação

ANALISAR EVENTUAIS DESVIOS

Escalas gráficas com pontuação

MODELOS DO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

1 2 3 4

1 2 3 4

Escalas gráficas com pontuação e conceito

Insatisfatório Regular Bom Excelente

Escalas gráficas com frases

Ótimo RegularBom Fraco

Sempre ultrapassa

as exigências

Ultrapassa as exigência

algumas vezes

Ás vezes abaixo das exigências

Sempre abaixodas exigências

TABELA DE AVALIAÇÃO

0 – Não possuo informação suficiente

1 - Nunca2 – De vez em quando3 – Com razoável frequência

4 – Com grande frequência

5 - Sempre

COMPREENSÃO DO CRITÉRIO

• Idoneidade• Comprometimento com a Empresa• Qualidade do Trabalho• Produtividade• Conhecimento Técnico• Iniciativa no trabalho• Organização• Preocupação com segurança• Relacionamento

?

Nome do funcionário: Revisão/AvaliaçãoAno fiscal:

Planejamento Ano fiscal:

Unidade de Negócio: Departamento: Localidade:  

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS DISCUTIR, DECIDIR, APOIAR  Abaixo

das Expectativ

as 

Atende as Expectativ

as

Excede as Expectativ

as

Define e entende problemas: Reúne fatos necessários antes de tomar decisões; é pró-ativo na previsão de possíveis problemas e age preventivamente; esclarece objetivos/escopo de um trabalho e estabelece cronogramas

  

  

  

   

  

  

 Envolve os outros: Convida pessoas que efetivamente possam contribuir na solução de problemas 

     

 Toma decisões: Toma decisões oportunas; lida com problemas urgentes e importantes sem demora; avalia com precisão os riscos e benefícios associados às decisões e ações; reavalia decisões frente à novas informações/dados 

     

PMP – PROCESSO PARA GERENCIAMENTO DE PERFORMANCE

Comentários do funcionário/supervisor

Avaliação Global – Discutir, Decidir, Apoiar

Abaixo das Expectativas

Atende parcialmente as Expectativas

Atende as Expectativas

Excede parcialmente as Expectativas

Excede as Expectativas

FATORES NÍVEIS DE DESEMPENHO 1. ASSIDUI-

DADE

a) ( ) Cumpre o horário e está sempre presente, mostrando-se disposto a atender às necessidades de trabalho.

b) ( )Cumpre o horário estabelecido e é pontual nos seus compromissos de trabalho.

c) ( ) Normalmente não cumpre o horário estabelecido, mas, quando presente, atende às necessidades de trabalho.

d) ( ) Nunca cumpre horário e está sempre ausente.

 2. DISCI-

PLINA.

a) ( ) Sempre cumpre as normas e deveres, além de contribuir para a manutençãoda ordem no ambiente de trabalho.

b) ( ) Mantém um comportamento satisfatório atendendo às normas e deveres da unidade.

c) ( ) Eventualmente descumpre as determinações que lhes são atribuídas e tem um comportamento instável no grupo.

d) ( ) Mostra-se resistente a cumprir normas e deveres e sempre influencia negativamente no comportamento do grupo.

Frases graduadas

Tecnologia

Mostra habilidade e conhecimento técnico para realizar a função de forma adequada

_ Tecnologia

Não tem conhecimento técnico para realizar a função, ou não o usa de acordo com seu conhecimento

Produtos

Está bem informado e atualizado sobre as particularidades dos produtos e serviços e suas especificações

_ Produtos

Não tem muita informação das mudanças e atualizações dos produtos e serviços e suas especificações

Quem TEM estes Atributos Nível / pontos Quem ainda NÃO TEM estes Atributos

Não atende às expec-

tativas, estando

abaixo do padrão

esperado.

Atende parcialmente àsAtende plenamente àsGeralmente excede às

Escala expectativas e requerexpectativas podendosupera-laseventualmente

expectativas.

Está sempre acima da

expectativa.

desenvolvimento

adicional.

Peso (%) Nota (1 a 4) Nota

Balanceada

Atendimento ao Cliente 10% Considere o relacionamento do avaliado com 0

clientes internos e externos, demonstrando atitude

positiva, buscando interação, atuando proativa

1 2 3 4

Fator

ALGUNS CUIDADOS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• SUBJETIVISMO: • Fatos e situações concretas (resultados)• Checar a percepção (buscar opinião de outros)• Efeito de “Halo” (evite generalizar um fato)• “Levar para o pessoal” ? (comportamento)• Evitar “tendência central” (em cima do muro)• A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E

O FEEDBACK SÃO UM

“JOGO DE PERCEPÇÕES”

Há uma causa para cada pensamento, para cada Memória revivida, sentimento ou ação (Freud)

É através da percepção que o ser humano conhece o mundo à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing)

A auto identidade é uma abstração. A auto identidade depende do outro! (Ronald Laing)(Complementaridade que sustenta as relações interpessoais.)

Você não é o que pensa ou pretende ser, mas o que os demais percebem.

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PERCEPÇÃO

O quadrado azul NÃO EXISTE! Sua mente o criou.

MAS, EFICÁCIANA AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO ?

Recentemente (há uns 7 ou 8 anos) voltou ao mercado

ENFOQUE DESENVOLVIMENTISTA!

Avaliar o DESEMPENHO

• AVALIAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO:

DO PROFISSIONAL / DAS EQUIPES

O DESEMPENHO DA EMPRESA!!!

Mas, para que?

TESTEA- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha.B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores. C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para o sucesso organizacional.

NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR!

A- executar deficientemente uma decisão inadequada, B- executar deficientemente uma decisão adequada, C- executar eficientemente uma decisão inadequada.

“ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker

EFICIÊNCIA X EFICÁCIAfazer certo as coisas

certasmeio

atividades

objetivos

Missão

Qual a missão de Treinamento?

Pessoas Aptas!

Outro exemplo:

Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado?

AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CAMINHA NESSE SENTIDO

É um processo natural e permanente no ser humano.

OBJETIVOS:

Identificar habilidades, necessidades, e.....

...conduzir o processo de desenvolvimento dos profissionais na empresa.

AVALIAÇÃO FEEDBACK PLANODE AÇÃO

MONITO-RAMENTO

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

COMEÇA QUANDO TERMINA!!!

QUAIS SÃO OS MAIORES OBSTÁCULOS AOSRESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

• Falta de clareza dos objetivos

• Despreparo dos avaliadores

• Falta de disponibilidade dos avaliadores

• Plano de ação indefinido

• Falta de “credibilidade” • Etc

• Nenhuma ação sobre os resultados (“pode repetir as notas do ano passado”)

• Incluir cursos no Plano de Ação realizado pelos Gestores ( “delegam” o plano de ação para os cursos / a responsabilidade fica com RH / praticamente impossível atender todos)

• Ausencia de FEEDBACK: Qual é a nossa expectativa após a prova? Lógico, a NOTA, isto é: o FEEDBACK!!!

Razões para a “falta de credibilidade’

NÃO HÁ DESENVOLVIMENTO

SEM FEEDBACK

Mas, o processo de desenvolvimento

depende da consciência de

AUTO DESENVOLVIMENTO

por parte dos subordinados

Nenhuma Empresa temProgramas de desenvolvimento.

Todas tem programas deAUTOdesenvolvimento!

Peter Drucker

TABELA DE EXPECTATIVAS(análise de causa e efeitos)

Como tenho agido?

(último ano)Como estou

hoje?

Como gostaria de estar?

É preciso pensar o futuro com lógica

> Analisar e refletir o que é:

DESEJÁVEL > POSSÍVEL >PROVÁVEL

INTENÇÃO DA AÇÃO

Porque devo (quero) desenvolver meu Subordinado ?

1- Porque gosto do meu subordinado.

2- Porque sou uma pessoa boa.

3- Porque faz parte das minhas atribuições de líder.

4- Porque gosto de mim e preciso ter a melhor equipe.

5- Nenhuma das anteriores.

Porque gosto de mim e preciso ter a melhor equipe.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NÃO É UMA FERRAMENTA DE RH

É UMA

FERRAMENTA DAGESTÃO

Este

Este passo inicial refere-se á identificação do ambiente Organizacional pelos mais diversos meios e á definição da melhor estratégia, tanto de enfoque como de ferramental, para a consolidação da A.D.

Definição dos objetivos e envolvimento dos gestores são pontos importantes para o melhor resultado e trabalhadosnesta fase.

CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

VALORES / CRENÇAS / PREMISSASEXPERIÊNCIAS

COSTUMES

apoiados em:

ÉTICOS ÉTNICOS

Influenciados pelo segmento do

NEGÓCIO

delineiam a:

CULTURA ORGANIZACIONAL

que determina o estilo de,

GESTÃO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Criando uma: PRESSÃO SOCIAL que culmina por configurar o,

Fase de preparação dos avaliadores no preenchimento doformulário e na devolutiva aos funcionários. Nesta fase édeterminante a orientação também sobre o plano de ação. A comunicação para a empresa (gestores e colaboradores em geral) é, também, estratégica.

A CRÍTICA É.......Uma habilidade interpessoal

indispensável!(fator de relacionamento interpessoal)

Ela está intrinsecamente ligada ao processo de aprendizagem.

Toda vez que faz uma crítica Você está, em essência, ajudando

uma pessoa a aprender e a aprimorar

o seu desempenho!!!!!!!!

Pessoas com consciência de “autodesenvolvimento” sabem valorizar as “críticas” que recebem de Chefes;subordinados, colegas, clientes, fornecedores, etc.

CRÍTICA é a ligação entre o que Você diz e faz e a compreensão do impacto que exercem sobre as

outras pessoas.

Está diretamente relacionada aos resultados!

Emissor Receptor

“feedback”

mensagem código

Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?

Isto é: TORNAR COMUM

Significando que a mensagem dever ser COMUM aosdois: Emissor e Receptor.

FLUXO DA COMUNICAÇÃO

COMUNICAÇÃO

O que é FEEDBACK ?

NASA

FoqueteLua

REORIENTAÇÃO

feed

back

CONSEQUÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK

- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)

- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)

- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)

- FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO (como crescer sem indicadores, orientação e..cumplicidade / apoio)

“Pior do que ser avaliado negativamente

é não saber o que está acontecendo”!

As mesmas áreas do nosso cérebro são associadas á dor Física ea dor Social. A origem é diversa, mas o efeito é igual!

The neural Correlates:Eisemberg / Liebermane Willians

A HABILIDADE DO “OUVIR”

Falamos 125 palavras por minuto (média)A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras.

(o que costumamos pensar enquanto

os outros estão falando?)Quais são as barreiras para ouvir?

1- Audição seletiva: frequentemente “selecionamos” o que nos interessa da mensagem.

2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos tira a “concentração” do ato de ouvir. 3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados assuntos e enfoques e pessoas.

Diferençade 375palavras

A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO NÃO VERBAL

“O rosto é o espelho da alma”

UMA SIMULAÇÃO

Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).

AMBOS DE OLHOS FECHADOS (conversa normal)

Durante alguns minutos fale sobre seu sentimento em estar neste grupo(aviso quandointerromper).

Os resultados da Avaliação de Desempenho podem se tornar em excelentes indicadores para o desenvolvimento do próprio Negócio.

O grau de contribuição de cada colaborador define sua médiaque pode ser comparada á média geral da Empresa (nota daEmpresa). Da mesma forma podemos definir a média da Seção,do Departamento e da Diretoria. Estas informações colaboramdecisivamente para posicionamento estratégico e paradefinição de necessidades de desenvolvimento.

PRODUTIVIDADE – Quanto fiz (em comparação com a média ou com a meta)

QUALIDADE – No prazo / sem erros.

INDICADORES DE...

Meta= 3 componentes:1- OBJETIVO 2- VALOR 3- PRAZO

1- Reduzir tal ocorrência em 2- 50% 3-no prazo de três meses.

AB

C

2.00

2.50

3.00

3.50

3.00

2.67

2.83 2.83 2.83 2.83 2.83

2.67

2.83

3.33

2.83 2.862.84

2.56 2.58

2.72

2.87

3.01

2.71

2.812.74

3.17

2.95

2.81

MÉDIA DO DEPARTAMENTOMÉDIA DA EMPRESA

Exemplo de resultado da Avaliação de Desempenho

Informação estratégica para os gestores

Após as fases anteriores quando identificamos o grau decolaboração geral na empresa (agregação de valor)

Iniciamos a fase de Gestão de Performance.

O processo: Avaliação > Feedback > Plano de Ação são ospassos iniciais. O resultado aparece no acompanhamento dos planos de ação (a Avaliação de Desempenho começaquando termina). É a fase de aperfeiçoamento da Gestão dePessoas, principalmente com o feedback do dia a dia.

4 7 9

2 5 8

1 3 6

Nine blocks: Competência X Metas

Com

petê

ncia

s

Alcance de metas

Uma correlação de termos

FEEDBACK

FEEDTRHOUGH

FEEDFORWARD

PASSADO: Uma visão de fatos passados.

PRESENTE: Posicionamento, PercepçãoCompromisso – Intenção da Ação!(“condutor de ligação entre dois ladosde uma placa / circuito” - cumplicidade)

FUTURO: Uma visão de futuro. Podemos mudar o Futuro, não o passado!“Pensar o futuro” é construir um Caminho de soluções. Plano de Ação!

FEEDFORWARD“Pensar o futuro”

- Escolher uma mudança de comportamento que faça diferença.

- O futuro como alvo nos remete para a identificação das potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).

- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode (ou deverá) ser .....

- É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de incompetência do que evoluir de uma competência para a Excelência!

- Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em melhorar áreas de baixa competência.

Como trabalhar o FEEDBACK

• TODO FEEDBACK ENCONTRA RESISTÊNCIA (mesmo o elogio no feedback causa algum incomodo)

• O FEEDBACK DEVE PROVOCAR “INSIGTH” (o que é diferente para cada pessoa.) Alguns precisam de: - Dados mais detalhados para se entender o processo.- Outros necessitam de análise de consequências- Outros ainda precisam refletir sobre qual imagem estão projetando para os outros.

• PERCEPÇÃO:• o feedback terá efeito se a imagem de quem

o da é positiva• e se não se ajusta á autoimagem é repelido

-PARA TER RESULTADOS NÃOATAQUE A RESISTÊNCIA.

-FAÇA COM QUE SEU ALVO (SUBORDINADO OU EQUIPE)

APROFUNDE SUA ANÁLISESOBRE OS FATORES DE

RESISTÊNCIA

Finalmente o RESULTADO para o Negócio. Afinal não se treinaimpunemente! O treinamento e a avaliação, em ciclo constante, tornam-se a mola propulsora do desenvolvimento da Empresa por meio do desenvolvimento de seus ocupantes.Dizemos sempre que “não há desenvolvimento sem feedback”, isto é, avaliação. Por isso é fundamental se dar consistência ao Processo de Avaliação de Desempenho.

PESQUISA: A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

“Conhecer a prática da Avaliação de Desempenho nas Empresas” 12 questões – Duração de preenchimento de menos de 5 minutos.

Acesso: www.bernardoleite.com.br

Sorteios: 1- Participação no curso: Implantação da Avaliação de

Desempenho – dia 13 de fevereiro – IDEPRO2- Livros: Dicas de Feedback – Bernardo LeiteTodos os respondentes receberão o Relatório

Estatístico e Analítico dos resultados

Informações: assessoria@bernardoleite.com.br – Anaclei Marques

portanto......

Estouapaixonado!

TEMOS INTELIGÊNCIA?

AGIR, EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA.

SEREI O QUE QUISER,

MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR.

O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO!

CONDIÇÕES DE PALÁCIO,QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS...,

ONDE ESTARÁ O PALÁCIO, SE NÃO O FIZEREM ALI! FERNANDO PESSOA

assessoria@bernardoleite.com.br