Upload
aneida-bajraktari
View
2.744
Download
10
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Përmbajtja e kapitullitStruktura e organizatës
Kultura e organizatës
Burimet e organizatës
Analiza SWOT
Kompetencat dalluese
Kur ne studjojmë një biznes duhet të njohim, fillimisht relacionet midis strategjisë, komptencave individuale dhe kompetencave organizacionale
•Tregjet•Konkurrenca•Produktet•Klientet
Drejtimi strategjik
Avantazhi konkurrues
Kompetencat organizacionale
Struktura Proceset Kultura Fuqia
Kompetenca individuale dhe kolektive
Eksperienca, Aftësitë, Kapacitetet, Idetë
Vazhdon….
Pa një strategji biznesit i mungon drejtimi;
Pa kompetencat individuale biznesi nuk mund të ketë aftësitë dhe eksperiencën e nevojshme për të zbatuar strategjitë;
Pa kompetencat organizacionale biznesi do ta ketë të pamundur të krijojë një mjedis që ti mundësojë njerëzve të tij të kenë sukses;
Nëse mungon ndonjë nga këta elementë, biznesi nuk mund të realizojë misionin e tij.
Mjedisi i brendshëm
–Struktura
–Kultura
–Burimet
Struktura e organizatësKonceptet baze
Struktura organizacionaleStruktura organizacionale: konfigurim formal midis individeve dhe grupeve përsa i përket shpërndarjes së detyrave, përgjegjësive dhe autoritetit brenda organizatës.
Karta organizacionaleKarta organizacionale: një diagramë që paraqet lidhjet midis departamenteve të ndryshme të një organizate: një paraqitje grafike e dezinjimit të organizatës.
Struktura e organizatësDimensionet e strukturës
Përqëndrimi• Zinxhiri komandës• Hapësira kontrollit • Nivelet hierarkike dhe lidhjet midis tyre
Specializimi• Niveli i departamentizimit• Kompleksiteti organizacional: mënyra e ndërtimit të
departamenteve dhe lidhjet midis tyre
Formalizmi • Standardizimi: mbështetja në rregulla dhe procedura formale
Fleksibiliteti
Decentralizimi
Përfitimet e decentralizimit të ulët dhe të lartë
Decentralizimi i ulët
(Centralizim i lartë)
Eliminon disa përgjegjësi që njerëzit që kryejnë punë rutinë nuk i pëlqejnë.
Lejon që disa vendime kritike të ndërrmerren nga njerëz që njohin mirë situatën e organizatës
Decentralizim i lartë
(Centralizim i ulët)
Eliminon shume nivele manaxhimi duke e bërë organizatën të sheshtë
Krijon shanse që njerëzit që marrin vendimet të jenë më afër problemeve.
Departamentizimi
Procesi i ndarjes së organizatës në disa njësi
Organizata funksionaleOrganizata funksionale: departamentizim i bazuar në aktivitetet ose funksionet e kryera (p.sh., shitjet, financa)
Organizata sipas produktitOrganizata sipas produktit: departamentizim i bazuar në produktet ose linjat e produktit.
Organizata matricoreOrganizata matricore: departamentizim sipas të cilit një produkt ose projekt kombinohet me formën funksionale.
Ciklet e jetës së organizatës
Stadi I: Organizata të vogla - drejton një person (lindja)
Stadi II: Organizata funksionale (rritja)
Stadi III: Organizata të diversifikuara (pjekja)
Stadi IV: Organizata në rënie (plakja)
Stadi I: Organizata të vogla - drejton një person (lindja)
Sipërmarrësi dominon të gjithë biznesin
Mbështetet në sfidat - PASTAJ
Zgjeron prodhimin dhe numrin e punonjësve duke rritur kompleksitetin e biznesit
Rritet ngarkesa administrative
Rriten tregjet dhe konkurrentët
KJO ÇON NE
Stadi II: Organizata funksionale (rritja)
Specializimi funksional duke emëruar manaxherë për funksione
RRITJA ndodh në saje të :
Integrimit vertikal me furnitorët Diversifikimit të produktit
KJO ÇON NE
Research &Development
Production MarketingAccounting &
Finance
Headquarters
Struktura funksionale
Product Organization
Matrix Organization
Stadi III: Organizata të diversifikuara (pjekja)
Korporata shumëdimensionale
Shpërndarje më eficente e
burimeve
Rritje e përgjegjësisë për rezultatin
Koordinim më i mirë i njësive.
Konkluzione
Organizatat përgjithësisht fillojnë me një strukturë të centralizuar me formalizim dhe kompleksitet të ulët.
Në varësi të strategjive të rritjes që përdor organizata, bëhen ndryshime strukturore.
Struktura ndjek strategjinë
Tendencat moderne: shtresezimi
Ne ristrukturimin e organizatave te sotme tentohet te eliminohet niveli i mesem. Rezultati eshte nje strukture organizacionale me e sheshte e cila i afron manaxheret me problemet per te
cilat ato do duhet te marrin vendime.
Nivelet e larta
Nivelet e mesme
Nivelet e ulta
Pse ka rëndësi studimi i strukturës organizacionale?
1. Përcakton relacionet brenda organizatës
2. Përcakton afrimitetin fizik dhe mendor midis njerëzve
• Shpeshtësia e komunikimit
• Shpejtësia e komunikimit dhe marrjes së vendimeve
• Shkallën e influencës së njerëzve
Kultura e organizatës
Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të
mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen
brez pas brezi.
Vlerat
Besimet
Supozimet (Shpresat)
Kultura
Historitë Simbolet
RitualetRutinat
Sistemet ekontrollit
Struk-turat efuqisë
Figura 4.1: Rrjeta kulturore e një organizate
Krijimi dhe ruajtja e rrjetës kulturore
Simbolet Simbolet Ritualet dhe Ritualet dhe ceremoniteceremonite
Heronjte Heronjte
Historite Historite
Gjuha Gjuha
Lidershipi Lidershipi
Marrja vendimeve Marrja vendimeve dhe politikat dhe politikat
organizacionaleorganizacionale
Kultura e korporatës
Besimet dhe vlerat e ndara midis njerëzve që punojnë në një organizatë: Si sillen njerëzit me njeri tjetrin Si sillen njerëzit me klientët / konsumatorët Si i shohin njerëzit relacionet me stakeholders Si sillet organizata me punonjesit e saj – trajnimi, zhvillimi
profesional, etj. Sjellja e lidershipit Sjellja dhe roli i individëve në vendin e punës – puna në grup,
etj. Logo e organizatës Imazhi që ajo paraqet në mjedisin e jashtëm Qëndrimi ndaj ndryshimit
Përcaktuesit e kulturës së organizatës
Teknologjia.
Lidershipi struktura e fuqisë.
Faktorët e tregut.
Pronësia dhe historia e organizatës.
Mosha dhe madhësia e organizatës.
Mjedisi.
Rrjeta kulturore e një organizate të shërbimeve teknike
KulturaShërbim i mirëKulturë profesionaleZgjidhje problemesh
HistoritëStili manaxhimitKarakteretSi zakonisht ndodh
SimboletParking i rezervuarKostume puneHyrje e veçantë për stafin
Ritualet-RutinatMbledhjetHapja ditore e postës dhe e-mailitNgarkesë pune
Sistemet e kontrollitBuxhetetPlani shërbimitPakënaqësitëEmergjencat
Strukturat e fuqisëPërgjegjësi i zyrësBordiAnëtarët
Rrjeta kulturore e një organizate të shërbimeve teknike
Burimet e organizatës
Burimet fizike
Burimet njerëzore
Burimet financiare
Burimet e paprekshme
Burimet e brendshme kyceBurimet e brendshme kyce
Manaxhimi Manaxhimi
Marketingu Marketingu
ShpërndarjaShpërndarja
Financat Financat Kerkim zhvillimiKerkim zhvillimi
Blerja Blerja
Operacionet Operacionet
Burimet e organizatës
Studimi burimeve
Analiza e zinxhirit të vlerës Përdorimi burimeve Kontrolli i burimeve
Krahasimi Analiza historike Normat e industrisë Praktika më e mirë
Vlerësimi i bilancit Analiza e personelit Analiza e fleksibilitetit
Identifikimi i faktorëve kyç Analiza e fuqive dhe dobësive Kompetencat kyçe
Figura 4.3: Analiza e burimeve të organizatës
Aktivitetetndihmese Infrastruktura e firmes
Manaxhimi i burimeve njerezore
Zhvillimi i teknollogjise
Furnizimi
logjisti
kae
brend
shme
opera
cionet
logjisti
ka
e
jasht
me
marke
tingu
sherbi
mi
fi ti
im
fitimi
aktivitetet primare
Figura 4.4 . Zinxhiri i vleres
Diagnostikimi i brendshëm Marketingu: gama e produkteve, cilësia dhe
cmimi, pjesa e tregut, klientela, shpërndarja, publicitetit, promocioni.
Prodhimi: kapaciteti, cilesia, kosto, eksperienca.
K&Zh: marka, novacionet. Financa: borxhi, fitimi, kredite konsumatore,
burimet e financimit, likuiditetet. Personeli: rekrutiket, pagat, qarkullimi,
promocionet. Organizimi: strukturat, procedurat, kontrolli,
procesi i vendimeve, fleksibiliteti.
Marketingu: gama e produkteve, cilësia dhe cmimi, pjesa e tregut, klientela, Prodhimi: kapaciteti, cilesia, kosto, K&Zh: marka, novacionet. Financa: borxhi, fitimi, kredite konsumatore, burimet e financimit, Personeli: pagat, qarkullimi, promocionet. Organizimi: strukturat, kontrolli, procesi i vendimeve, fleksibiliteti.
Dobet Mesatar I fuqishem
Konkurrenti A
Konkurrenti B
33
Krahasimi i faktorëve kyc për të hartuar alternativat strategjike
Strategjia rezultatnteFaktor kyc i jashtëmFaktor kyc i brendshëm
Zhvillo një paketë promovimi punonjësish
=Sindikata të fuqishme (dobësi)
+Moral i dobët i punonjësve (dobësi)
Zhvillo produkte të reja për moshat e rritura
=Zvogëlimi i segmentit të tregut të të rinjve (kërcënim)
+K&ZH i fuqishëm (fuqi)
Integrim horizontal duke blerë linjat e prodhimit të konkurrentëve
=Dalja e dy konkurrentëve të huaj nga industria (shans)
+Kapacitete të pamjaftueshme prodhimi (dobësi)
Blejmë kompanimë Celifon.=Rritje vjetore pre 20% në ind e telefonave celularë (shans)
+Kapacitete të tepërta prodhimi (fuqi)
Analiza SWOT
Analiza SWOT ka të bëjë me
identifikimin sistematik të fuqive,
dobësive, shanseve dhe kërcënimeve
të firmës. Ajo paraqet ekuilibrimin më
të mirë midis tyre. Ajo bazohet në
supozimet që një strategji efektive
maksimizon shanset dhe fuqitë dhe
minimizon dobësitë dhe kërcënimet.
Analiza SWOT-2 Një shans është një situatë e favorshme në
mjedisin e një firme
Një kërcënim është një situatë e pafavorshme në mjedisin e një firme
Një fuqi është një burim, mjeshtëri apo avantazh tjetër kundrejt konkurrentëve
Një dobësi është një kufizim apo mungesë në burime, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës.
Në zgjedhjen e strategjisë së saj një firmë duhet:
Të mbështetet në fuqitë
Të minimizojë dobësitë
Të shfrytëzojë shanset
Të shmangë kërëcënimet
Matrica SWOT
Rendisni fuqitë Rendisni dobësitë
Fuqitë - S Dobësitë - W
Shanset - O Strategjitë SO Strategjitë WO
Kërcënimet - T Strategjitë ST Strategjitë WT
Rendisni shansetPërdor fuqitë për të shfrytëzuar shanset
Kapërce dobësitë duke shfrytëzuar shanset
Rendisni kërcënimet
Përdor fuqitë për të shmangur kërcënimet
Minimizo dobësitë duke shmangur
kërcënimet
Faktorët e brendshëmAnaliza e faktorëve të brendshëm (IFAS)
Faktorët e brendshëm(Fuqitë/Dobësitë
Pesha Renditja Pikët eponderuara
Komente
Fuqitë
Dobësitë
5 4 3 2 1
Jashtëzakonisht Mbi mesataren mesatar Ndën mesataren Dobët
Përfitimet nga analiza SWOT
Proces i thjeshtë – nuk ka nevojë për trajnim të posacëm
Fleksibilitet në alternativat strategjike
Sintetizon informacionin cilësor dhe sasior
Inkurajon bashkëpunimin midis departamenteve
Avantazhi konkurruesKur një kompani ka sukses në
krijimin e një vlere për klientët, më
të madhe se konkurrentët, atëhere
kompania gëzon avantazh
konkurrues në atë industri.
Avantazhi konkurrues matet në
krahasim me rivalët e industrisë.
Avantazhi konkurrues
Të kesh një avantazh konkurrues do të thotë të bësh diçka më mirë se të tjerët ose të bësh një gjë që të tjerët nuk e bëjnë. Manaxhimi i avantazhit konkurrues i çon organizatat në sukses apo dështim. Për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues përdoren disa mënyra ose ekzistojnë disa rrugë.
Organizimi industrial (OI)
Metoda e bazuar në burimet
Metoda “Guerrilje”
Mjedisi i jashtëm ushtron presion dhe kufizime në përcaktimin e atyre strategjive që do të sjellin fitime të larta.
Shumica e firmave që konkurrojnë brenda një industrie të veçantë, supozohet se përdorin të njejtat burime strategjike si dhe të njejtat strategji përsa i përket burimeve.
Burimet e përdoruara nga këto firma janë “të lëvizëshme”, në kuptimin që ato kalojnë shpejt nga një firmë në tjetrën. Për këtë shak, çdo burim i veçantë i përdorur nga një firmë e ka jetën e shkurtër (kopjohet shpejt).
Marrësit e vendimeve presupozohet të shfaqin sjellje racionale në interes të rritjes së fitimeve të firmës.
Mënyra ose metoda e parë është ajo e quajtur Organizimi industrial (OI). Kjo metodë përqëndrohet në forcat strukturore brenda industrisë dhe në mjedisin konkurrues.
M o d e l i O I i a v a n t a z h i t k o n k u r r u e s
M j e d i s i i j a s h t ë m
M j e d i s i i l a r g ë t M j e d i s i i n d u s t r i s ë M j e d i s i i a f ë r t
N j ë i n d u s t r i a t r a k t i v e N j ë i n d u s t r i k a r a k t e r i s t i k a t
s t r u k t u r o r e t ë s ë c i l ë so f r o j n ë f i t i m e m b im e s a t a r e n
F o r m u l i m i i s t r a t e g j i s ë Z g j e d h j a e n j ë s t r a t e g j i e q ë
s h f r y t ë z o n k a r a k t e r i s t i k a t ei n d u s t r i s ë s ë m ë s i p ë r m e
A s e t e t d h e a f t ë s i t ë N ë k ë t ë m e t o d ë k ë r k o h e n
k a p a c i t e t e d h e a f t ë s i p ë rz b a t i m i n e s t r a t e g j i s ë
Z b a t i m i i s t r a t e g j i s ë Z g j e d h j a e v e p r i m e v e
s t r a t e g j i k e q ë d o t ëm u n d ë s o j n ë z b a t i m i n m ee f e k t i v i t e t t ë s t r a t e g j i s ë
1 . S t u d j o m j e d i s i n ej a s h t ë m v e ç a n ë r i s h tm j e d i s i n e i n d u s t r i s ë .
2 . Z g j i d h n j ë i n d u s t r i m ep o t e n c i a l t ë l a r t ëf i t i m e s h m b i m e s a t a r e n .
3 . I d e n t i f i k o s t r a t e g j i n ë q ëp ë r d o r e t n ë n j ë i n d u s t r it ë t i l l ë a t r a k t i v e .
4 . Z h v i l l o a p o b l i m j e t e td h e a f t ë s i t ë e n e v o j s h m ep ë r z b a t i m i n es t r a t e g j i s ë .
5 . P ë r d o r f u q i t ë e f i r m ë so s e m j e t e t a p o a f t ë s i t ë eb l e r a , p ë r t ë z b a t u a rs t r a t e g j i n ë .
F i t i m e t ë l a r t a
M o d e l i i a v a n t a z h i t k o n k u r r u e s i b a z u a r n ë b u r i m e t
-
B u r i m e t I n p u t e n ë p r o c e s i n e
p r o d h i m i t t ë f i r m ë s
K a p a c i t e t i N j ë t ë r ë s i e i n t e g r u a r
b u r i m e s h p ë r t ë k r y e r n j ëd e t y r ë a p o a k t i v i t e t
A v a n t a z h i k o n k u r r u e s A f t ë s i a e f i r m ë s p ë r t ë p a t u r
p e r f o r m a n c ë m ë t ë l a r t ë s er i v a l ë t
I n d u s t r i a a t r a k t i v e N j ë i n d u s t r i m e s h a n s e q ë
m u n d t ë s h f r y t ë z o h e n n g ab u r i m e t d h e k a p a c i t e t e t e
f i r m ë s
F o r m u l i m i d h e z b a t i m i is t r a t e g j i s ë
V e p r i m e s t r a t e g j i k e t ën d ë r m a r a p ë r s i g u r i m i n ef i t i m e v e m b i m e s a t a r e n
1 . S t u d j o b u r i m e t e f i r m ë s .S t u d j o f u q i t ë d h ed o b ë s i t ë e s a j k r a h a s u a rm ë a t o t ë k o n k u r r e n t ë v e .
2 . P ë r c a k t o k a p a c i t e t e t ef i r m ë s . Ç f a r ë n e n al e j o j n ë k a p a c i t e t e t p ë r t ëb ë r ë m ë m i r ë s ek o n k u r r e n t ë t ?
3 . P ë r c a k t o p o t e n c i a l i n eb u r i m e v e d h ek a p a c i t e t e v e n ë t e r m a t ea v a n t a z h i t k o n k u r r u e s .
4 . P o z i c i o n o h u n ë n j ëi n d u s t r i a t r a k t i v e .
5 . Z g j i d h n j ë s t r a t e g j i q ë il e j o n f i r m ë s s h f r y t ë z i m i nm ë t ë m i r ë t ë b u r i m e v ed h e k a p a c i t e t e v e , d u k ep a t u r p a r a s y s h s h a n s e t em j e d i s i t t ë j a s h t ë m
F i t i m e t ë l a r t a
Metoda guerilje
Kur dëgjon këtë term nënkupton sulm të shpejtë dhe të vazhdueshëm ndaj pozicioneve të armikut, nga një forcë e trajnuar mirë dhe kompetente. Në bazë të kësaj metode qëndron parimi që avantazhi është i përkohshëm, sepse mjedisi ndrushon vazhdimisht
Krahasimi i tri metodave të krijimit të avantazhit konkurrues
Metoda OI Metoda bazuar nëburimet
Metoda Guerrilje
Avantazhikonkurrues
Pozicionimi nëindustri
Posedimi iaseteve dhekapaciteteve
unike
I përkohshëm
Përcaktuesit epërfitueshmërisë
Karakteristikat eindustrisë,
pozicioni i firmësnë industri
Lloji, sasia dhenatyra e burimeve
të firmës
Aftësia për të ndryshuardhe surpizat ndajkonkurrentëve meveprime strategjike
Fokusi ianalizës
I jashtëm I brendshëm I jashtëm dhe i brendshëm
Interesi kryesor Konkurrenca Burimet-kopetencat
Kondita të vazhdueshme,radikale dhe kaotike
Dinamika e kostos konkurruese, kurba e eksperiencës
Kosto për njësi
Volumi kumulativFigura 1. Kurba e eksperiencës
Kurba e eksperiences
dhe ashpërson konkurencën
Hyrja e firmave të reja, çon nëuljen e çmimeve
Çmimi
Kosto përnjësi
Çmimi dhe kostoja përnjësi
Volumi total i akumuluar
.
(a)
N ë qoftë se m bahet gjatë niveli fillestar i çm im eve,inkurajohen konkurentët të hyjnë në treg duke shkaktuarulje çm im i.
Kurba eksperiencës
Çmimi dhe kostoja përnjësi
Volumi total i akumuluar
Kostoja përnjësi (kurba e eksperiencës)
Çmimi
(b)
Në qoftë se çmimet do të lëvizin paralelisht me kurbën eeksperiencës, hyrja do të dekurajohet dhe pjesa e tregut do tërritet; fitimet janë më të vogla, por fitimet afatgjata janë më tësigurta.
Efektet e kurbës së eksperiencësFaktorët më të rëndësishëm që
shkaktojnë ulen e kostos janë: Eksperienca. Specializimi dhe riprojektimi i
detyrave të punës. Përmirësimi i produktit dhe
procesit të prodhimit. Racionalizimi i sistemeve dhe
metodave.
Efektet e kurbës së eksperiencës-2 Ekonomia e shkallës.
Përmirësimi i procesit teknologjik për volume të larta prodhimi.
Përdorimi më me efektivitet i burimeve.
Efektivitet më i lartë në shitjen, shpërndarjen, kërkim zhvillimin, shpenzimet administrative dhe të gjitha stadet e tjera të prodhimit.
Rakordimi organizacional.
Core Competencies
Kompetencat dalluese Testi i paimitueshmërisë: Eshtë
kompetenca e vështirë për tu kopjuar?
Testi i jetëgjatësisë: Sa shpejt kompetenca dalluese zhvlerësohet?
Testi i përkatësisë: Cili e zotëron vlerën që përmban kompetenca dalluese?
Testi i zëvendësushmërisë: A mundet që një kompetencë të zëvendësohet nga një tjetër?
Testi i superioritetit konkurrues: Cila kompetencë është realisht më e mira?
Kompetencat dalluese Mjeshtëri superiore prodhimi Logjistikë superiore Shërbim pas shitjes më të mirin Kosto të ulët prodhimi superioritet në dezinjimin e produktit Novacione Reklamim më të mirë Teknologji më të përparuar Marketing më të mirë Forcë shitje efektive
PërmbledhjeAnaliza e mjedisit të brendshëm
Analiza e mjedisit të brendshëm është një proces i identifikimit dhe vlerësimit të karakteristikave specifike të organizatës, përfshirë këtu kapacitetet, burimet dhe kopetencat dalluese.
Elementët e mjedisit të brendshëm të organizatës janë struktura, burimet dhe kultura.
Struktura ka të bëjë me kordinimin e roleve dhe marrdhënjeve brenda firmës. Nëse struktura përputhet me ndryshimet e propozuara në strategji ajo përbën një fuqi për firmën, në rast
të kundërt ajo përbën një dobësi.
Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas brezi. Nëse kultura përputhet me ndryshimet e propozuara në strategji ajo përbën një fuqi për firmën, në rast të kundërt ajo përbën një dobësi.
Burimet i ndajmë në fizike, financiare, njerëzore dhe të paprekshme. Studimi i burimeve bëhet në disa faza: analiza e zinxhirit të vlerës, krahasimi, vlerësimi dhe identifikimi i faktorëve kyç.
Zinxhiri i vlerës është një mënyrë sistematike e shqyrtimit të gjithë aktiviteteve funksionale të organizatës dhe si këto aktivitete krijojnë vlerë për
konsumatorin.
Fuqitë janë burime që organizata posedon dhe kapacitete që ajo ka krijuar, të cilat mund të shfrytëzohen me qëllim krijimin e avantazhit konkurrues.
Dobësitë janë burime dhe kapacitete që mungojnë ose janë të pamjaftueshme dhe që i privojnë organizatës mundësinë e krijimit të një avantazhi konkurrues.
Analiza SWOT analizon në mënyrë sistematike fuqitë, dobësitë, shanset dhe kërcënimet e firmës. Ajo shërben për hartimin e stratëgjive.
Avantazhi konkurrues është ai që e bën të dallueshme organizatën nga të tjerat. Ai është një ingredient i rëndësishëm për mbijetesën dhe suksesin afatgjatë të firmës. Të manaxhosh në mënyrë strategjike do të thotë të marrësh vendime dhe të zbatosh strategjitë që e lejojnë organizatën të zhvillojë dhe ruajë avantazhin konkurrues.
Kopetencat dalluese duhet ti nënshtrohen testit të paimitueshmërisë, testit të jetëgjatësisë, testit të përkatësisë dhe testit të zëvendësueshmërisë.
Ekzistojnë tri pikpamje të ndryshme të krijimit të avantazhit konkurrues.
Pikëpamja e Organizimit Industrial e zhvilluar nga Porter dhe fokusohet në forcat strukturore brenda industrisë, mjedisin konkurrues të firmës dhe si këto influencojnë në avantazhin konkurrues. Sipas kësaj pikëpamje, për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues duhet të analizohen forcat e mjedist të jashtëm, dhe të gjitha vendimet strategjike të mbështeten në këto analiza.
Pikëpamja e bazuar në burimet propozon që burimet e firmës janë më të rëndësishme se struktura e industrisë për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit konkurrues dhe i sheh organizatat si koleksione tepër të ndryshme të aseteve dhe kapaciteteve.
Pikëpamja guerilla propozon që avantazhi konkurrues i një organizate është i përkohshëm sepse mjedisi karakterizohet nga ndryshime radikale dhe të vazhdueshme.