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Relever le défi d’un Programme de transformation d’envergure !
Dominique Causse, Daylight Group
Session du parcours:
Contribution thèmes :
Contribution produit(s):
Contributions aux thèmes et produits
Réalisation des bénéfices
projets et programmes
Bénéfices des bonnes
pratiques
Sommaire
Démarche
• Transformation et complexité … ?
• Démarche
• Poser les fondations
• Une trajectoire partagée pour plus de visibilité
• Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques
• Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes
Transformation et complexité … ?
Plusieurs facteurs concours à la complexité des projets
EnjeuxStratégiques
Nombre d’aléas
(risques)
Nombre et interaction
Baccarini, 1996
Williams, 1999
Transformation et complexité
Exemple d’un programme de transformation …
Nombre et diversité des
sujets/projets
Se déroule sur une longue période
Multiples dépendances
Des budgets importants
Suivi par la direction de l’entreprise
Conduite du changement
Implique de nombreux
acteurs
Contexte sociale
Evolution des métiers
Évolution technologique
Gouvernance à plusieurs
niveaux
Des projets de natures
diverses
Les cultures internes de
l’organisation
Transformation et complexité
Démarche, quelques principes …
• Mettre en regard les besoins et la maturité
• Prioriser les chantiers en fonction des enjeux / moyens
• Une mise en œuvre par étapes, se donner une trajectoire
• S’appuyer sur des outils / référentiels existants
• Adapter ces derniers au contexte
Démarche
Démarche, les axes d’intervention
1. Mise en place d’un structure d’appui (PMO)
2. Construction d’une trajectoire globale partagée
3. Réalisation du Business Case
Maturité(*) Besoins Solutions
Projet
Culture projet peu développé
: gouvernance, risques,
changements, planification, …
Mise en place d’une
gouvernance et des outils
de pilotage
Contractualisation et
mise en place des
structures de pilotage
opérationnelles
Programmes
Structuration en projet
insuffisante, périmètre et
objectifs projet non partagés
Cadrage et partage de la
vision entre tous les
acteurs
Business case et
alignement stratégique
PMO
Pas de PMO transverse en
charge de la vue d’ensemble
malgré des programmes très
imbriqués
Obtenir de la visibilité sur
les adhérences
Mise en place d’une
vision consolidée du
portefeuille des projets
Construction de la
trajectoire globale et
identification des jalons
partagés comme outil de
pilotage tactique
Grille d’analyse besoin/maturité
Priorisation
Les axes d’intervention
Démarche
Poser les fondations …
• S’appuyer sur le modèle P3O
• L’adapter au contexte
– Programmes sans PMO dédiés
– Ressources limitées
– …
• Installer un PMO transverse
• Caller l’offre de service
• Voir comment redescendre vers les projets/programmes
P3O® est une marque déposée du Cabinet Office britannique
Poser les fondations …
Les résultats
• Support pilotage direction
• Fonction budgétaire
• Initier le référentiel projet
• Animer les chantiers transverses
• …
• Cadrage des projets
• Initier la gestion des risques
• Uniformiser les reporting
• …
Une trajectoire partagée pour plus de visibilité
• Identifier les adhérences
• Poser les hypothèses
• Préciser les degrés de liberté
• Rétro-planning/faisabilité
• Creuser les scénarios
• Consolider les trajectoires
• Travailler par itération pour affiner la trajectoire finale
Consolidation
Une trajectoire partagée pour plus de visibilité
Les résultats
• Faisabilité de la trajectoire
• Points critiques identifiés
• Intégration de dimensions non prises en comptes initialement
• Etudes de scénarios alternatifs
• Initialisation des activités de planification dans plusieurs projets
Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques
Le Business Case
• Alignement stratégique
• Pilotage (PRB)
Sous chantiers
• Scénario et trajectoire globale
• Analyse des coûts et chiffrages
• Analyse d’impact et trajectoire sociale
• …
Consolidation
Business Case
Plan de Plan de réalisation
des bénéfices
MSP® est une marque déposée du Cabinet Office britannique
Coûts
Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques
Les résultats
Un ré-alignement réussit
• Horizontal
• Vertical
Réaffirmer une vision claire
• Partage d’une vision cohérente
• Levier en période de doute
Outil de pilotage stratégique
• Impacts / changement
• Plan de réalisation des bénéfice
Business Case
Plan de Plan de réalisation
des bénéfices
Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes
Installer les bases de la gouvernance
Caler la vision
Plan de montée en charge en lien avec l’avancement des projets et
niveau de maturité
- Structurer les programmes - Identifier les ressources critiques- Installer la gouvernance- 1ère vision de la trajectoire globale
- Instancier le Business Case- Finaliser la trajectoire Globale- Note de cadrage des programmes et projets - Note de cadrage des chantiers collaboratifs- Initier la gestion des risques
- Gestion des risques- Planification opérationnelle- Contractualisation selon besoin /maturité- Déploiement d’un outillage commun / projets- Plan de formation - Plan de communication
QUESTIONS & REPONSES