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Théorie du changement et analyse de l’environnement
Paris avril 2015
Claude Michaud
Savoirs
Savoir-faire
Motivation
Savoir-être
Marché
(société)
Savoirs
Savoir-faire
Passion
Savoir-être
Vision
Société
(marché)
And you ?
Création du changement - Theory of Change
Vision / Impact
Objectifs à
long terme
Objectifs à
Court terme
Activités
Valeurs
Contexte
Projets
http://www.theoryofchange.org/
Théorie du changement - Theory of Change
Vision / Impact
Objectifs à
long terme
Objectifs à
Court terme
Activités
Valeurs
Contexte
Comment aimerions-nous voir le monde dans ce domaine ?Quel est l’impact principal auquel nous voudrions contribuer ?
Quels sont les objectifs à long terme, qui nous aideront à produire de l’impact, partiellement en conséquence de nos objectifs à court terme et partiellement sous notre contrôle ?
Quels sont les objectifs et résultats immédiats que nous atteignons par nos activités, produits et services, en très grande partie sous notre contrôle ?
Quelles sont les activités que nous réalisons ou devons réaliser et qui nous permettent de produire des résultats, nous aidant à atteindre les objectifs et à créer de l’impact ?Quels sont les projets que nous devons mettre en place ?
Quelles sont les valeurs qui nous animent ?Quels sont les principes qui guident nos actions ?
Dans quel contexte et environnement notre organisation est-elle immergée ?Quel est notre domaine d’activités ?Quels sont les principaux problèmes auxquels nous faisons face ?
Projets
http://www.theoryofchange.org/
Comment construire le changement ?
Arbre des objectifs Arbre des problèmesTableau TOCCanevas des
valeurs
Canevas de la
gouvernance
Canevas de
la stratégie
Se mettre
dans la tête
du client
Canevas de
modèle d’affaires
PESTEL Image riche
Objectifs
• Comprendre la différence d’approche méthodologique lors de la création d’un modèle d’affaires social
• Relier l’utilisation de canevas avec la théorie du changement
• Utiliser des outils collaboratifs pour analyser le contexte
• Analyser les besoins en se « mettant dans la peau » du client
• Etre capable d’analyser une situation problématique ou opportunité peu ou mal explorée
• Construire un arbre d’objectifs immédiats, spécifiques et globaux
• Définir une stratégie et des zones d’intervention, ainsi que les prestations et projets qui peuvent en découler
Telle une pierre précieuse, une organisations’observe sous plusieurs facettes
Le modèle d’affaires: «logique» de l’organisation
• Le modèle d’affaires de l’organisation répond aux questions existentielles de l’organisation, en définissant sa mission, complétée par sa logique de fonctionnement et divers éléments tels que:
– Le contexte
– Les ressources
– La communication
– Les fournisseurs
– Les finances
– Les partenaires
– Etc…
• C’est la logique de l’organisation, en quelque sorte son «moteur»…
Les valeurs: «combustible» de l’organisation
• Si le modèle d’affaires est le «moteur»…
• La passion, l’émotion, les croyances et les valeurs partagées en sont le «combustible»
• Ce sont les valeurs et les principes d’action qui forment l’axe de cohérence de l’ensemble
Va
leu
rs
La stratégie: «dynamique» de l’organisation
• La stratégie est l’interface entre la missiondu modèle d’affaires et la vision. Elle fixe les objectifs à long, moyen et court terme, pour faire avancer l’organisation sur le pont qui relie son présent à sa vision du futur.
Va
leu
rs
La gouvernance: «vie» de l’organisation
• L’organisation est un être vivant, en relation avec un nombre considérable de parties prenantes.
• Elles peuvent être internes, externes ouencore proches des frontières de l’organisationavec son contexte.
• Les parties prenantes influencent les décisions de l’organisation plus ou moins directement et avec plus ou moins de force.
• On parle alors de relations de gouvernance.
Va
leu
rs …
Va
leu
rs
La RSE: «conscience» de la durabilité
• La responsabilité sociétale des entreprisesest essentiellement une question de posturede la part des organisations.
• La RSE exige une prise de conscience de l’impact global de l’organisation sur son environnement sociétal et naturel, ainsi que de l’influence reçue en sens inverse.
Va
leu
rsV
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Va
leu
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Canevas et ToC
A vous de jouer !
Faites un pré-diagnostic des 5 facettes de votre organisation
5’
Contexte : votre terrain de jeu
Où ?
1
• La zone géographique• Les contraintes temporelles• Le contexte politique ou légal• Le contexte social• Le contexte technologique ?• Les contraintes environnementales
Comprendre le contexte par l’ «image riche» et l’analyse PESTEL
Où?
Wikimedia commons: Honfleur, le vieux peintre du port
Ouvrez votre esprit et soyez créatifs !
Les règles sont ultra simples!
Où?
Mais ne les oubliez
pas!
PESTEL: qu’est-ce qui peut influencer et avec quelle force ?
« Marche à suivre »
1. On dessine l’organisation
2. On dessine ses prestations
3. On dessine ses clientèles
4. On dessine ce qu’elles font
5. On dessine les contextes
6. On dessine d’autres parties prenantes
7. On dessine la concurrence
8. …
9. …
10. On trace les relations entre tous ces éléments
11. On écrit les noms de tous ces éléments
12. On rajoute des éléments PESTEL
A vous de jouer !
Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour :
– Dessiner une image riche du contexte de votre projet entrepreneurial
– Utiliser la fiche PESTEL pour imaginer ce qui vous influencera positivement ou négativement
15’
Comment réfléchiret imaginer les besoins ?
Usagers, clients, bénéficiaires: vos publics cibles
Qui ?
2
• Les bénéficiaires directs• Les simples usagers• Ceux qui paient (clients)• Les bénéficiaires indirects• Les pans indirects de la société
Problèmes, besoins, opportunités: vos défis
Pourquoi ?
3
• Les besoins réels et pertinents• Les problèmes, leurs causes• Les opportunités inexplorées• Les grands objectifs du modèle
A chaque usager,bénéficiaire ou clientdoit correspondre auminimum un besoin!
En se mettant dans la «peau du client»……ou plutôt dans sa tête!
Ce qui compte réellement,
ses principales préoccupations,
ses soucis, ses envies et ses aspirations,
ses ressentis et perceptions
L’environnement,
la publicité, les médias
les amis et voisins…
Informe les autres,
donne son opinion,
influence les autres
Les amis, la famille,
les collègues, le patron,
les rumeurs, les médias
Ses actions, les obstacles à
surmonter, ses plans,
son agenda
Ce que la personne
aimerait faire ou
améliorer dans ses actions
Ce que la personne
aimerait devenir, dans son
intégration sociale et
professionnelle
A vous de jouer !
Choisissons un autre modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour :
– Se mettre dans la peaud’un de ses bénéficiaires
PAUSE de 10 minutes !
Arbres des problèmeset des objectifs?
Pourquoi ? – Arbre de problèmes
Conséquences
Causes
Problème central
Les
valeurs
Pourquoi ? – Arbre de problèmes
• On part d’un problème central
• On descend en listant les causes:
– Pourquoi… pourquoi…pourquoi?
• On remonte en listant les conséquences:
– Et alors… et alors… et alors?
Production du beurre de karité basse et de faible qualité
Causes
Conséquences
Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Production du beurre de
karité basse et
de faible qualité
Longs
déplacements à
pied
Chaleur et
dangers élevés
(morsures)
Transports des
noix très pénible
Opérations
essentiellement
manuelles
Opérations en
contexte pénible
Mauvaises
procédures
d’hygiène
Conditionnement
inadéquat
Exode
rural
Qualité basse
et inconstante
Opérations
très lentes
Cueillette des
noix de karité
difficile
Causes
Problème central
Peu de
débouchés
locaux
Prix de vente
bas et fluctuant
Aucun débouché
à l’internationalConséquences
Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Exemple d’arbre de problèmes: beurre de karité
Rétro-alimentation!
Visant – arbre d’objectifs
Résultatsimmédiats
Objectifsspécifiques
Impactsglobaux
Conséquences
Causes
Problème central
Les
valeurs
Pourquoi, dans quel but ?transformation en arbre d’objectifs
• On modifie l’arbre, transformant le problème central en une situation positive (objectif)
• On descend en regardant les leviers (pour cela, il faut que…)
• On remonte en faisant la même chose(donc, si j’ai cette situation, il est possible que…)
Production de beurre de karité augmentée
et de meilleure qualité
Leviers
Impacts
Production du beurre de
karité basse et
de faible qualité
Longs
déplacements à
pied
Chaleur et
dangers élevés
(morsures)
Transports des
noix très pénible
Opérations
essentiellement
manuelles
Opérations en
contexte pénible
Mauvaises
procédures
d’hygiène
Conditionnement
inadéquat
Exode
rural
Qualité basse
et inconstante
Opérations
très lentes
Cueillette des
noix de karité
difficile
Peu de
débouchés
locaux
Prix de vente
bas et fluctuant
Aucun débouché
à l’international
Exemple d’arbre d’objectifs: beurre de karité
Déplacements
facilités
Dangers
diminués
(morsures)
Transports des
noix facilité
(motorisé)
Opérations
partiellement
mécanisées
Opérations en
contexte
plus favorable
Procédures
d’hygiène
appliquées
Conditionnement
adéquat
Meilleures
conditions de vie
locale
Qualité améliorée
et standardisée
Opérations
10 fois plus
rapides
Cueillette des
noix de karité
moins difficile
Leviers, résultats
immédiats
Production du beurre de
karité augmentée et de
meilleure qualitéObjectif spécifique
Marché local
intéressé
Prix de vente
correct et stable
Débouchés
potentiels à
l’internationalImpacts
A vous de jouer !
• Choisissons un modèle d’affaires social avec au moins 2 participants et utilisons «l’intelligence collective» pour :
– Quels arbres de problèmes et objectifs peuvent exprimer la situation?
Stratégie d’intervention
Dessine-moiun modèle d’affaires!
Où ?
Avec qui ?
Pourquoi ?
Vérifiable ?
Qui ?
Avec quoi ? Quoi ?
Par quoi ?
Les
valeurs
Un rapide résumé des huit questions
Dans quel contexte l’organisation (ou le projet) est immergée ?
Quels sont les besoins, problèmes et opportunités auxquels l’organisation va répondre ? Qui sont les usagers, les clients et
les bénéficiaires de l’organisation qui ressentent ces besoins ?
Comment les prestations de l’organisation seront-t-elles communiquées et livrées ?
Quelles sont les prestations, produits et services de l’organisation répondant aux besoins ?
Quelles sont les différentes parties prenantes qui peuvent soutenir l’organisation, alliés, partenaires, etc. ?
Avec quelles personnes et ressources l’organisation peut-elle produire ses prestations ?
Comment vérifier que l’organisation répond correctement aux besoins?
Merci de votre attention
Claude Michaud
www.socialbusinessmodels.ch