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Material de Aula de Estratégia Empresarial
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ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E POLÍTICAS DE NEGÓCIO
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Prof. Sergio.Jr 1
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E POLÍTICAS DE NEGÓCIO
Contrato Pedagógico2
Prof. Sergio.Jr
Contrato Pedagógico
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Regras de Convivência3
¤ Respeito mútuo� Entre colegas
� Entre professor e alunos
¤ Celulares e conversas paralelas à vontade, mas fora da sala de aulafora da sala de aula
¤ Contatos:� E-mail: [email protected]
�GoogleTalk: [email protected]
� Blog: profsergiojr.wordpress.com
� Slideshare: www.slideshare.net/slsnake
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Regras de Convivência
Celulares e conversas paralelas à vontade, mas
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www.slideshare.net/slsnake
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Dia a dia4
¤ Podem ocorrer avaliações sem avisos
¤ Trabalhos solicitados devem ser entregues datas.� Trabalhos em atraso podem não ser aceitos
Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um
Prof. Sergio.Jr
� Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação
¤ O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua própria nota
¤ Faltas são responsabilidade do aluno
Podem ocorrer avaliações sem avisos
Trabalhos solicitados devem ser entregues nas
Trabalhos em atraso podem não ser aceitos
Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um
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Uma pequena pesquisa, uma folha de exercícios ou um pequeno texto são considerados atividades didáticas e, portanto, passíveis de avaliação
O professor não “dá” nota: é o aluno quem faz sua
Faltas são responsabilidade do aluno
Metodologia de Ensino5
¤ Aulas expositivas
¤ Discussões em grupo ou abertas
� Com ou sem leituras prévias obrigatórias
¤ Método de casos
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¤ Método de casos
¤ Jogos
Metodologia de Ensino
Discussões em grupo ou abertas
Com ou sem leituras prévias obrigatórias
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Avaliação de Aprendizado6
¤ Trabalhos em grupo e/ou individuais
� Entregues impressos em formato ABNT com ou sem apresentação
¤ Prova individual com consulta focada em decisões
Prof. Sergio.Jr
¤ Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo
¤ Percepção pessoal e única de cada aluno
Avaliação de Aprendizado
Trabalhos em grupo e/ou individuais
em formato ABNT com ou sem
Prova individual com consulta focada em decisões
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Prova individual com consulta focada em decisões práticas relacionadas ao conteúdo
Percepção pessoal e única de cada aluno
Ementa7
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Plano de Aulas I8
¤ Conceitos de Estratégia Empresarial e Política de Negócios
¤ Administração Estratégica� Modernas Escolas de Gestão
� Gestão Estratégica de TI
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� Gestão Estratégica de TI
¤ Contexto Histórico do Planejamento Estratégico
¤ Fundamentos do Planejamento Estratégico e Estratégias Emergentes
¤ Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva
¤ Competitividade
Conceitos de Estratégia Empresarial e Política de
Modernas Escolas de Gestão
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Contexto Histórico do Planejamento Estratégico
Fundamentos do Planejamento Estratégico e Estratégias
Posicionamento Estratégico e Vantagem Competitiva
Plano de Aulas II9
¤ Metodologias de Pesquisa de Mercado
¤ Desenvolvimento do Planejamento Estratégico� Premissas estratégicas
� Análise de recursos e ambiente, análise de cenários, estratégia e estrutura
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estratégia e estrutura
� Detalhamento
� Tomada de Decisão
� Implementação
¤ Estratégias de Controle da Estratégia� BSC (Balanced Scorecard
Metodologias de Pesquisa de Mercado
Desenvolvimento do Planejamento Estratégico
Análise de recursos e ambiente, análise de cenários,
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Estratégias de Controle da EstratégiaScorecard)
Objetivo Geral10
¤ Capacitar o aluno no uso de metodologias modernas de planejamento e posicionamento estratégico, proporcionando uma visão abrangente do processo e salientando a importância do método formal e sua relação com as estratégias
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método formal e sua relação com as estratégias emergentes.
Capacitar o aluno no uso de metodologias modernas de planejamento e posicionamento estratégico, proporcionando uma visão abrangente do processo e salientando a importância do método formal e sua relação com as estratégias
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método formal e sua relação com as estratégias
Objetivos Específicos11
¤ Promover o conhecimento dos fundamentos estratégicos e suas ferramentas no contexto da empresa
¤ Desenvolver a percepção dos processos básicos da organização
¤ Compreender os conceitos e atividades relacionadas à
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¤ Compreender os conceitos e atividades relacionadas à elaboração do planejamento estratégico
¤ Sedimentar a necessidade da estratégia como fonte de sobrevivências das organizações e sociedade
¤ Desenvolver gestão dos processos estratégicos por meio de suas ferramentas mais apropriadas
Objetivos Específicos
Promover o conhecimento dos fundamentos estratégicos e suas ferramentas no contexto da empresa
Desenvolver a percepção dos processos básicos da
Compreender os conceitos e atividades relacionadas à
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Compreender os conceitos e atividades relacionadas à elaboração do planejamento estratégico
Sedimentar a necessidade da estratégia como fonte de sobrevivências das organizações e sociedade
Desenvolver gestão dos processos estratégicos por meio de suas ferramentas mais apropriadas
Disciplinas Relacionadas12
¤ TGA
¤ Planejamento Estratégico
¤ Inteligência de Mercado
¤ Gestão Estratégica
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¤ Gestão Estratégica
¤ Gestão Estratégica de TI
¤ Planejamento Operacional
Disciplinas Relacionadas
Planejamento Estratégico
Inteligência de Mercado
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Gestão Estratégica de TI
Planejamento Operacional
Bibliografia Básica13
¤ MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento EstratégicoBookman Porto Alegre, 2004.
¤ SCHWARTZ, Peter. A Arte da Visão de Longo Prazode Janeiro 2006.
¤ PORTER, Michael. Estratégia Competitiva1986.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P.
Prof. Sergio.Jr
¤ KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Scorecard. 18. ed. Rio de Janeiro:
¤ Campus, 1997.
¤ GHEMAWHAT, Pankaj. A Estratégia e o Cenário dos NegóciosEd. Bookman, 2000.
¤ MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, Sumatra. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Ed.
¤ WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
Bibliografia Básica
Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Editora
A Arte da Visão de Longo Prazo. Editora Best-Seller. Rio
Estratégia Competitiva. Editora Campus. Rio de Janeiro,
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
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KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced
A Estratégia e o Cenário dos Negócios. Porto Alegre:
MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL, . Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração Estratégica:
Bibliografia Complementar14
¤ THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Thomson Learning, 2003.
¤ ANSOFF, Igor et al. Do planejamento estratégico à administração estratégicaPaulo, Atlas, 1981.
¤ NAISBITT, J.; ABURDENE, P. Reinventando a empresa
¤ OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Uma contribuição ao estudo dos instrumentos facilitadores do planejamento estratégico nas organizaçõesFEA/USP, 1986
Prof. Sergio.Jr
facilitadores do planejamento estratégico nas organizaçõesFEA/USP, 1986
¤ STEINER, George A. Strategic planning: what every manager must knowThe Free Press, 1979.
¤ FIGUEIREDO FILHO, João Fructuoso. Um Debate acerca do Processo de PlanejamentoDissertação de Mestrado. PUC, 2000.
¤ CARAVANTES, Geraldo et al. Administração: Teoria e ProcessosSão Paulo, 2005.
¤ ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Formulação, Implementação e Avaliação. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008.
Bibliografia Complementar
THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento Estratégico. São Paulo:
Do planejamento estratégico à administração estratégica. São
Reinventando a empresa. São Paulo, Amana, 1989.
Uma contribuição ao estudo dos instrumentos facilitadores do planejamento estratégico nas organizações. Tese de Doutorado.
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facilitadores do planejamento estratégico nas organizações. Tese de Doutorado.
Strategic planning: what every manager must know. New York:
Um Debate acerca do Processo de Planejamento.
Administração: Teoria e Processos. Pearson Education:
ANGELONI, Maria Terezinha; MUSSI, Clarissa Carneiro (Org.). Estratégias: . São Paulo: Ed. Saraiva, 2008.
Estratégia Empresarial15
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Estratégia Empresarial
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Introdução à Estratégia
¤ O que é Estratégia?
� Strategos (grego): “A Arte do General”
� Definição de como os recursos serão alocados
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recursos serão alocados para atingirem determinado objetivo
� Falta de uma definição mais clara na área empresarial
� “Plano de Ação”
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Introdução à Estratégia
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Introdução à Estratégia
¤ Níveis de decisão
� Estratégico
� Tático
�Operacional
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�Operacional
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Introdução à Estratégia
EstratégicoEstratégico
Visão de longo Visão de longo prazo, sobre a prazo, sobre a sobrevivência sobrevivência da empresada empresa
TáticoTáticoTáticoTático
Mira o mercado e a posição atual
da empresa
OperacionalOperacional
Foca na atuação dos processos de negócio
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O que é uma Estratégia de Negócio?
¤ Especificamente uma estratégiaseis dimensões:
� O produto-mercado no qual a empresa tem que competir
� O nível de investimento
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� As estratégias da área funcional
� Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e geram vantagens competitivas
� A distribuição dos recursos
� Os efeitos sinérgicos
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O que é uma Estratégia de Negócio?
estratégia é definida a partir de
no qual a empresa tem que competir
área funcional necessárias para competir
Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e vantagens competitivas sustentáveis
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Visões Estratégicas
¤ Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo
¤ A proposta hoje é a adoção de uma
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¤ A proposta hoje é a adoção de uma dinâmica acerca do tratamento das variáveis que influenciam a implementação de estratégias e a competência com a que a empresa se mobiliza frente às exigências competitivas
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Visões Estratégicas
Quando se fala em orientação estratégica é importante o entendimento da evolução das diversas visões desenvolvidas ao longo do tempo
A proposta hoje é a adoção de uma visão mais A proposta hoje é a adoção de uma visão mais acerca do tratamento das variáveis que
influenciam a implementação de estratégias e a com a que a empresa se mobiliza
exigências competitivas de seu mercado
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Administração Estratégica
¤ Processo de adaptação contínua
¤ Ciclo de aprendizagem
¤ Surge na década de 50, a partir do relatório Gordon-Howell (Ford Foundation
20
Gordon-Howell (Ford FoundationCorporation): Política de Negócios
¤ A expansão do termo levou aos cursos de Estratégia Empresarial e Estratégica
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Administração Estratégica
Processo de adaptação contínua
Surge na década de 50, a partir do relatório Foundation + CarnegieFoundation + Carnegie
Política de Negócios
A expansão do termo levou aos cursos de e Administração
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Influências sobre a Administração Estratégica¤ Teoria da Evolução
� Organizações influenciadas e adaptadas ao ambiente
� Schumpeter: inovação incremental e radical
¤ Organização IndustrialMicroeconomia
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� Microeconomia� As forças de mercado
moldam a estratégia
¤ Chamberlin� Diferenciação de produtos
como premissa competitiva
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Influências sobre a Administração
¤ Teoria da Contingência� Desempenho empresarial
como resultante do conjunto de forças ambientais e escolhas estratégicas da empresa
� A empresa pode escolher � A empresa pode escolher mudar de ambiente se este lhe for desfavorável
¤ RBT (Resource Based Theory)� Os recursos e capacidades
da empresa podem se tornar Competências Essenciais e, daí, Vantagens Competitivas
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Planejamento Estratégico
“O fundamental numa aventura é
22
numa aventura é
o planejamento”
Amyr KlinkAmyr Klink, velejador brasileiro
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Planejamento Estratégico
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Foto e Filme
¤ Planejamento Estratégico� Gestão por Planos� Estático� PontualAcompanhado
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� Acompanhado� Variáveis técnicas� Correção de efeitos� Foto
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¤ Administração Estratégica
Gestão por Resultados� Gestão por Resultados� Dinâmica� Contínua� Gerenciado� Variáveis sociotécnicas� Correção de curso� Filme
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Como a estratégia acontece?
Estratégia não
Nem toda estratégia é puramente
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Mintzberg et al. – Safári de Estratégia
Estratégia nãorealizada
Estratégiasemergentes
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Como a estratégia acontece?
Nem toda estratégia é puramente deliberada como nenhuma é essencialmente emergente.
Na vida real é necessário ter o Na vida real é necessário ter o controle, mas estimular o
aprendizado.
As duas juntas indicam a capacidade de
prever e de reagirhttp://profsergiojr.wordpress.com
Processo da Estratégia
¤ Estratégia pretendida: Intenção original
¤ Estratégia deliberada: Planejamento original
¤ Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidades
30
planejamento, como possibilidades
¤ Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente realizada
Prof. Sergio.Jr
Processo da Estratégia
Estratégia pretendida: Intenção original
Estratégia deliberada: Planejamento original
Estratégia emergente: surge a despeito do planejamento, como possibilidadesplanejamento, como possibilidades
Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente
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Mintzberg et al, 2000
Safári da Estratégia31
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, 2000
Safári da Estratégia
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A Fábula do Elefante e os Cegos32
Uma serpente?
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A Fábula do Elefante e os Cegos
Uma corda?
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Uma coluna?
Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Design� Origem: Dec. 60, Alfred
Chandler (Strategy andStructure, 1962)n Estrutura segue a
estratégia
Estratégia como concepção
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� Estratégia como concepção� Análise do ambiente
(interno e externo)� Modelo simples e informal� Top-down, não enxerga o
processo estratégico como aprendizado
� Normalmente aplica-se a empresas familiares
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Planejamento�Origem: Dec. 60, Igor Ansoff(Corporate Strategy, 1965)
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1965)
� Processo formal e técnico
� Dá direção clara, mas torna a estratégia inflexível
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Posicionamento� Origem: Dec. 80, Michael Porter
(Competitive Strategy, 1980)
� A estratégia é apresentada como uma posição clara de mercado
� O processo estratégico se dá na escolha do posicionamento
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do posicionamento
� Proximidade com estratégias militares de posicionamento
� Entende o mercado (externo) como definidor da estratégia (escolhas internas)
� Considera apenas aspectos quantificáveis
� Foco em indústrias e grandes empresas
� A mais aplicada ainda hoje
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
A estratégia é apresentada como uma
O processo estratégico se dá na escolha
Proximidade com estratégias militares de
Entende o mercado (externo) como
Considera apenas aspectos quantificáveis
Foco em indústrias e grandes empresas
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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Empreendedora�O processo estratégico focado na visão do líder (visionário)
� Intuitiva
36
� Intuitiva
� A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias
� Busca constante por inovação
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
EmpreendedoraO processo estratégico focado na visão do líder (visionário)
IntuitivaIntuitiva
A visão, maleável, permite certa dose de emergência de novas estratégias
Busca constante por inovação
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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Cognitiva� Origem na Dec. 90� O processo estratégico é um processo mental
� Emerge em forma de perspectivas,
37
� Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento particular dos fatos
� O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivo
� Normalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo das expectativas
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
O processo estratégico é um
Emerge em forma de perspectivas, Emerge em forma de perspectivas, conceitos, idéias e entendimento
O ambiente é a interpretação que se faz do ambiente objetivoNormalmente sua implementação é complexa e tende a ficar abaixo
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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
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¤ Aprendizado� Origem na Dec. 90
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� Processo emergente coletivo onde o “todo” aprende
� Formulação e implementação são indistintas� A liderança tem papel de conduzir o
processo, não a estratégia� Bottom-up, estratégias crescem como “ervas
daninhas” e se espalham, disseminando o aprendizado
� Processo custoso, carece de inúmeras reuniões e conversas
Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
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Processo emergente coletivo onde o “todo”
Formulação e implementação são indistintasA liderança tem papel de conduzir o
, estratégias crescem como “ervas daninhas” e se espalham, disseminando o
Processo custoso, carece de inúmeras
Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Poder� A estratégia emerge de um processo negociado e entende a presença e influência dos interesses particulares
39
interesses particulares
� Prevê persuasão, barganha e conflito
� Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional
� Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
A estratégia emerge de um processo negociado e entende a
dos
Prevê persuasão, barganha e
Deixa de lado a questão da liderança e cultura organizacional
Demonstra grande utilidade em períodos de mudanças radicais
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Poder Micro: jogo político dentro da Organização
Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente
Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Cultural�Processo coletivo baseado em interpretações do grupo
Subjetivo e
40
�Subjetivo e
� Enraizada em anseios coletivos
�Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
CulturalProcesso coletivo baseado em interpretações do grupo
Subjetivo e interpretacionistaSubjetivo e interpretacionista
Enraizada em anseios coletivos
Não encoraja mudanças, uma vez que tende a manter os valores vigentes
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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤ Ambiental� Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças externas
� Passividade Estratégica
41
� Passividade Estratégica� Baseada na Teoria da Contingência
� Condições externas forçam a empresa a determinados nichos
� Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
Estratégia como um processo reativo em relação às mudanças
Passividade EstratégicaPassividade EstratégicaBaseada na Teoria da
Condições externas forçam a empresa a determinados nichosAcredita que o ambiente é “bom
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Modernas Escolas de Gestão Estratégica (Mintzberg et
¤¤ ConfiguraçãoConfiguração� Estratégia como processo de transformação
� Mudanças estruturais alteram
¤¤ ConfiguraçãoConfiguração� Estratégia como processo de transformação
� Mudanças estruturais alteram
42
� Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos
� Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças
� Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticos
� Organizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças
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Modernas Escolas de Gestão et al, 2000)
Estratégia como processo de
Mudanças estruturais alteram
Estratégia como processo de
Mudanças estruturais alteram Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticosOrganizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças
Mudanças estruturais alteram estratégia e posicionamento: saltos quânticosOrganizações são multiformes e mudam ao longo do tempo, alternando períodos de estabilidade e mudanças
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Escolas da Estratégia
¤ Design
¤ Planejamento
PrescritivasComo a estratégia deve ser
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Planejamento
¤ Posicionamento
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ConfiguraçãoConfiguração
Escolas da Estratégia
¤ Empreendedora
¤ Cognitiva
DescritivasComo a estratégia é
Cognitiva
¤ Aprendizado
¤ Poder
¤ Cultural
¤ Ambiental
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ConfiguraçãoConfiguração
Novo Contexto Empresarial
¤ Aumento da produtividade
¤ Qualidade
¤ Capacidade de resposta
¤ Terceirização
44
¤ Ampliação das fronteiras da Organização
¤ Responsabilidade Social
¤ Mudanças no regime de trabalho
¤ Tecnologia
¤ Poder de compra
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Novo Contexto Empresarial
Aumento da produtividade
Ampliação das fronteiras da Organização
Mudanças no regime de trabalho
Tachizawa e Rezende, 2000
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O Estrategista45
Prof. Sergio.Jr
O Estrategista
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O Papel do Estrategista46
Prof. Sergio.Jr
O Papel do Estrategista
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O Papel do Estrategista
¤ O Capitão
� Recebe informações e orienta:
47
O Estrategista
orienta:n Imediato
n Timoneiro
n Navegador
n Cozinheiro
n Marinheiros
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O Papel do Estrategista
¤ Mas... É ele quem manda em tudo?
Stakeholders
n Donos do navio
n Ambiente
n Legislações
n Outros navios
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O Papel do Estrategista48
¤ Analisar oportunidades; ameaças e limitações
� Identificar recursos e capacidades
¤ Estabelecer a missão organizacional e os objetivos
¤ Formular estratégias dado o ambiente externo e os
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¤ Formular estratégias dado o ambiente externo e os recursos/capacidades disponíveis
¤ Traçar um plano de implementação da estratégia
¤ Controlar a implementação e andamento da estratégia
¤ Corrigir possíveis desvios de rota ou adaptar a rota a novos ambientes
O Papel do Estrategista
Analisar oportunidades; ameaças e limitações
Identificar recursos e capacidades
Estabelecer a missão organizacional e os objetivos
Formular estratégias dado o ambiente externo e os Formular estratégias dado o ambiente externo e os recursos/capacidades disponíveis
Traçar um plano de implementação da estratégia
Controlar a implementação e andamento da estratégia
Corrigir possíveis desvios de rota ou adaptar a rota a
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Ação do Estrategista49
¤ Atividades caracterizadas por:
� Brevidade
� Variedade
� Descontinuidade
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� Descontinuidade
� Pressão
� Resultados
Ação do Estrategista
Atividades caracterizadas por:
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Foco para o desempenho corporativo superior sustentado
50
Administrar a tensão entre duas Administrar a tensão entre duas forças aparentemente forças aparentemente
contraditóriascontraditórias
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Melhoria permanente do Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização
constante das atividadesXX
Expansão pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial
Foco para o desempenho corporativo superior sustentado
Administrar a tensão entre duas Administrar a tensão entre duas forças aparentemente forças aparentemente
contraditóriascontraditórias
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Desempenho Operacional e da produtividade por meio da racionalização
constante das atividadesXX
pela revitalização contínua da estratégia, da organização e das pessoas
Empresarial
O Estrategista51
Valores
Experiência
Prof. Sergio.Jr
Competências
Valores
Conhecimento
Modelos
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ModelosCompetências
Estilo
Orquídeas Coloridas
Caso Aplicado52
Prof. Sergio.Jr
Caso Aplicado
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Atividade de AvaliaçãoO Caso
¤ A multinacional alemã DeutschDeutschVanVan DorthDorth pretendem lançarde orquídeas coloridas,O produto, transgênico,legislação brasileira, mas
53
legislação brasileira, mas
¤ A missão dos grupos estrategistasimplantação do projetogarantir a implantação
Prof. Sergio.Jr
Atividade de Avaliação
DeutschDeutsch BlumeBlume e a holandesalançar no Brasil um modelodesenvolvido na Alemanha.
transgênico, atende à recém alteradamas ainda causa controvérsia.mas ainda causa controvérsia.
estrategistas é negociar aprojeto com os stakeholders e
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Atividade de AvaliaçãoStakeholders
¤ Organizações ambientaispossíveis impactos ambientaisde orquídeas não transgênicas
¤ Distribuidores: por seremcoloridas necessitam métodos
54
coloridas necessitam métodos
¤ Bancos: a fim de garantiremexigem maior comprometimento
¤ Governos: duas prefeiturasprojeto, mas também tem
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Atividade de Avaliação
ambientais: estão preocupadas comambientais por conta da polinizaçãotransgênicas
serem mais frágeis, as orquídeasmétodos específicos de transportemétodos específicos de transporte
garantirem os empréstimos, os bancoscomprometimento de ativos
prefeituras disputam a implantação doexigências
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Atividade de AvaliaçãoRegras
¤ Cada empresa e cada stakeholderespecíficos
¤ A não implantação do projeto por nenhuma das empresas não é interessante para nenhum stakeholder
55
stakeholder
¤ Os stakeholders podem negociar livremente com as empresas e solicitar/propor as mesmas condições, sem limitação
¤ O sucesso de cada um será obtido a partir do índice de atendimento dos objetivos de cada grupo
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Atividade de Avaliação
stakeholder tem objetivos
A não implantação do projeto por nenhuma das empresas não é interessante para nenhum
podem negociar livremente com as empresas e solicitar/propor as mesmas condições,
O sucesso de cada um será obtido a partir do índice de atendimento dos objetivos de cada grupo
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Esteriótipos Gerenciais
O Artista O Artesão
Corajoso Responsável
Ousado Sábio
Empolgante Humano
Volátil Direto
64
Volátil Direto
Intuitivo Mente Aberta
Empreendedor Realista
Inspirador Confiável
Imaginativo Razoável
Imprevisível Honesto
Divertido Amigável
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Esteriótipos Gerenciais
O Artesão O Tecnocrata
Responsável Conservador
Sábio Metódico
Humano Objetivo
Direto ControladoDireto Controlado
Mente Aberta Cerebral
Realista Analítico
Confiável Determinado
Razoável Meticuloso
Honesto Intenso
Amigável Sério
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Em síntese...65
Estratégia de Estratégia de NegócioNegócio
Decisão de investimentono produto-mercado• Escopo do Produto-Mercado• Intensidade de investimento• Alocação de recursos nas UN
David A. Aaker – Administração Estratégica de Mercado
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Fundamentos das VCs•Recursos/Competências•Sinergias
Estratégia de área funcional• Produto• Preço• Distribuição• Promoção• Etc.
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O Processo da Estratégia66
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O Processo da Estratégia
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Um Modelo de Administração Estratégica
67
Oportunidades e Ameaças do Ambiente ExternoOportunidades e Ameaças do Ambiente Externo• Macroambiente• Ambiente Setorial
Ambiente InternoAmbiente Interno• Recursos• Missão Organizacional• Objetivos da Empresa
Formulação de EstratégiasFormulação de Estratégias
Prof. Sergio.Jr
Formulação de EstratégiasFormulação de Estratégias• Estratégias Empresariais• Unidades de Negócio• Estratégias Funcionais
Implementação de EstratégiasImplementação de Estratégias• Estrutura Organizacional• Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Acompanhamento e Controle EstratégicoAcompanhamento e Controle Estratégico• Controle da Estratégia e Desempenho
Um Modelo de Administração
Oportunidades e Ameaças do Ambiente ExternoOportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
Implementação de EstratégiasImplementação de Estratégias
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Acompanhamento e Controle EstratégicoAcompanhamento e Controle EstratégicoControle da Estratégia e Desempenho
Adaptado de Wright et al (2000)http://profsergiojr.wordpress.com
Sob um ponto de vista cíclico68
Formulação
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Controle
Sob um ponto de vista cíclico
Formulação
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Implementação
Compreendendo a selva lá fora
Ambiente Externo69
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Compreendendo a selva lá fora
Ambiente Externo
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Ambiente Externo
¤ Composto pelo Macroambiente e pelo Setor Industrial
Econômicas
70
Político-legais
Econômicas
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Ambiente Externo
Econômicas Tecnológicas
Macroambiente
Empresa
Econômicas Tecnológicas
Sociais
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Ambiente Externo
Novos entrantes
Barganha
71 Setor Industrial
Organização
Barganha do
Fornecedor
Barganha do
Consumidor
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Ambiente Externo
Novos entrantes
Intensidade
Setor Industrial
Organização
Intensidade da
Rivalidade
Produtos substitutos
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Ambiente ExternoNíveis de Análise
Macroambiente
Político-legais Ambiente Setorial
72
Econômicas
Tecnológicas
Sociais
Ambiente SetorialNovos entrantes
Intensidade da Rivalidade
Barganha dos Fornecedores
Barganha dos Consumidores
Produtos Substitutos
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Ambiente SetorialAmbiente Setorial
Intensidade da Rivalidade
Barganha dos Fornecedores
Barganha dos Consumidores
OrganizaçãoOrganização
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Macroambiente
¤ Legislações específicas
¤ Tarifas de importações
PolíticoPolítico--legallegal
73
Tarifas de importações
¤ Gastos públicos
¤ Regulação econômica
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¤ Taxa de Juros
¤ PIB
EconômicasEconômicas
PIB
¤ Inflação
¤ Câmbio
¤ Nível de emprego
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* Listas não exaustivas
Macroambiente
¤ Rupturas tecnológicas
¤ Aumento de qualidade
TecnológicasTecnológicas
74
Aumento de qualidade
¤ Diminuição de custos
¤ Alcance de mercados
¤ Automação e robótica
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¤ Tradições
¤ Valores
SociaisSociais
Valores
¤ Movimentos sociais
¤ Tendências
¤ Mudanças demográficas
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* Listas não exaustivas
Análise Setorial5 Forças de Mercado
75
¤ Fornecedores: entidade que provém recursos e matéria prima
¤ Clientes: consumidores do produto¤ Concorrentes: empresas que disputam o mesmo mercado
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mercado¤ Novos Entrantes: possíveis novos concorrentes no mercado
¤ Substitutos: produtos diferentes, mas que podem ser usados no lugar do produto da empresa
5 Forças de Mercado
: entidade que provém recursos e
: consumidores do produto: empresas que disputam o mesmo
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: possíveis novos concorrentes no
: produtos diferentes, mas que podem ser usados no lugar do produto da empresa
Análise Setorial5 Forças de Mercado
76
¤ Quanto maior a intensidademercado, menor a atratividade(possibilidade de lucros
¤ As forças devem ser neutralizadas
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¤ As forças devem ser neutralizadasfim de criar condições parasuperior
5 Forças de Mercado
intensidade de cada força de atratividade do mercado
acima da média)
neutralizadas ou reduzidas a
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neutralizadas ou reduzidas a para um desempenho
5 Forças de MercadoModelo
77
NovosNovosEntrantesEntrantes
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FornecedoresFornecedores ConcorrentesConcorrentes
SubstitutosSubstitutos
5 Forças de Mercado
NovosNovosEntrantesEntrantes
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ConcorrentesConcorrentes
SubstitutosSubstitutos
ClientesClientes
Novos Entrantes
¤ Barreiras de Entrada�Ganhos de Escala
� Diferenciação
� Capital
Custos de Mudança
78
� Custos de Mudança
� Acesso a Canais
� Reputação e Marca
� Políticas de Governo
¤ Expectativa de Retaliação
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Rivalidade Interna I79
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Rivalidade Interna I
¤ Quantidade de Concorrentes
¤ Velocidade de Crescimento do SetorCrescimento do Setor
¤ Estrutura de Custos das Empresas
¤ Níveis de Diferenciação
¤ Custos de Mudança
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Rivalidade Interna II
¤ Aumento de Capacidade da Indústria
¤ Origens e Culturas Diversas das Empresas
80
Diversas das Empresas
¤ Interesses Específicos� Presença Mundial
� Fortalecimento de Marca
¤ Barreiras de Saída
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Rivalidade Interna II
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Produtos Substitutos
¤ Concorrência de produtos de outros setores
¤ Limitação de preços
81
¤ Limitação de preços em função dos custos de substituição
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Produtos Substitutos
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Poder de Barganha
¤ Maior concentração
¤ Inexistência de
FornecedoresFornecedores
82
Inexistência de substitutos
¤ Possibilidade de integração para a frente
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Poder de Barganha
¤ Volume de compra
¤ Baixa diferenciação do produto
ConsumidoresConsumidores
produto
¤ Baixo custo de mudança
¤ Grande quantidade de fornecedores
¤¤ PPossibilidade de integração para trás
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Uma outra força: ComplementadoresRede de Valor
83Rede de Valor
Concorrentes
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Uma outra força: Complementadores
Fregueses
Companhia ComplementadorComplementador
Fornecedores
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Análise do Ambiente Externo
¤ Processo contínuo que inclui:� Rastreamento: Identificação precoce dos sinais de mudanças e tendências do ambiente
�Monitoramento: Detecção significativa, através de observações progressivas, das mudanças e tendências
84
observações progressivas, das mudanças e tendências do ambiente
� Previsão: Desenvolvimento de projeções de resultados baseado no monitoramento de mudanças e tendências
�Avaliação: Determinação do tempo e importância das mudanças e tendências do ambiente da firma para as suas estratégias e gestão
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Análise do Ambiente Externo
Processo contínuo que inclui:: Identificação precoce dos sinais de
mudanças e tendências do ambiente
: Detecção significativa, através de observações progressivas, das mudanças e tendências observações progressivas, das mudanças e tendências
: Desenvolvimento de projeções de resultados baseado no monitoramento de mudanças e tendências
: Determinação do tempo e importância das mudanças e tendências do ambiente da firma para as suas estratégias e gestão
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Análise do Ambiente Externo
Análise externaAnálise externa
O papel da análise externa
85
IdentificaçãoIdentificação-- TendênciasTendências / / eventoseventos futurosfuturos---- AmeaçasAmeaças / / oportunidadesoportunidades
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Análise do Ambiente Externo
DecisõesDecisões EstratégicasEstratégicas--OndeOnde competircompetir--Como Como competircompetir--FundamentosFundamentos dada competiçãocompetição
AnáliseAnálise-- ÁreasÁreas com com usouso intensivointensivo dada informaçãoinformação-- AnáliseAnálise de de cenárioscenários
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Em busca do auto-conhecimento organizacional
Ambiente Interno86
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conhecimento organizacional
Ambiente Interno
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Propósito da organização
¤ O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade:
� Impulso motivador
87
Impulso motivador
� Vontade criadora
� Alicerces e fundamentos
� Direcionamento
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Propósito da organização
O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade:
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Elementos do propósito
¤ Visão
¤ Missão
¤ Abrangência
¤ Posicionamento estratégico
88
¤ Posicionamento estratégico
¤ Princípios
¤ Valores
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Elementos do propósito
Posicionamento estratégicoPosicionamento estratégico
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Visão: “Quem nós seremos?”
¤ Estado sonhado (e possível) sobre o futuro
¤ Busca inspirar as pessoas na organização
89
organização
¤ Foco
¤ Sucinta e objetiva, mas clara
¤ Normalmente expressa em slogans Visão” não é :
ü um sonho
ü uma utopiaProf. Sergio.Jr
Visão: “Quem nós seremos?”
Visão” não é :
um sonho
uma utopia
ü uma fantasia
ü uma quimera
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Visão: alguns exemplos90
performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacandoagressivos do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas,
comprometidas com a qualidade total e
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Visão: alguns exemplos
Itaú: “Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivos do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas,
comprometidas com a qualidade total e satisfação dos clientes”
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Missão: Finalidade própria da empresa
¤ Declaração de propósito
¤ Papel da organização na sociedade
91
na sociedade
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Missão: Finalidade própria da
3M: “Resolver problemas não solucionados de forma
inovadora”http://profsergiojr.wordpress.com
92
Mudança de Missão Organizacional
¤ Xerox: copiadoras ⇒ aumentar produtividade de
escritórios
¤ Standard Oil: vender gasolina
¤ Columbia Pictures: fazer filmes
⇒
¤ Columbia Pictures: fazer filmes
¤ Revlon: cosméticos ⇒ oferecer beleza
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Mudança de Missão Organizacional
aumentar produtividade de
vender gasolina ⇒ fornecer energia
fazer filmes ⇒ entretenimento
⇒
fazer filmes ⇒ entretenimento
oferecer beleza
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93
Visão X Missão
¤ Visão: Quem é a empresa?
� Sonho
¤ Missão: Para que serve a empresa?
�O que a organização fará para ser aquilo que �O que a organização fará para ser aquilo que visiona?
� Propósito
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Visão X Missão
Visão: Quem é a empresa?
Missão: Para que serve a empresa?
O que a organização fará para ser aquilo que O que a organização fará para ser aquilo que
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94
Objetivo: alvo a ser atingido
¤
¤
Prof. Sergio.Jr
Objetivo: alvo a ser atingido
Traduz a missão em termos específicos e mensuráveis
Servem como padrões¤ Servem como padrões
Proporcionam unidades de medida de sucesso da
estratégia
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RBV – Resource Based
¤ Ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla
Recursos
96
empresa controla
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Based View
¤ Recursos (ativos tangíveis e intangíveis) que permitem à
Capacidades
que permitem à empresa aproveitar outros recursos e implementar estratégias
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RBV – Resource BasedPremissas básicas
¤ Empresas diferentes, ainda que estejam em um mesmo setor,
Heterogeneidade de Recursos
97
um mesmo setor, podem possuir conjuntos diferentes de capacidades e recursos
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Based View
¤ Devido a dificuldades de imitação, conhecimento
Imobilidade de Recursos
conhecimento acumulado e/ou outros, há recursos e capacidades que podem ser duradouras e não são transferíveis
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O Modelo VRIO
VRIO
¤¤ VValor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça?
¤ RRaridade: O recurso é controlado por um grupo pequeno de concorrentes?
98
VRIO grupo pequeno de concorrentes?
¤¤ IImitabilidade: Há desvantagem de custos para que as empresas que não possuem o recurso obtenham ou desenvolvam
¤¤ OOrganização: As políticas e processos da empresa dão suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?
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alor: O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça?
aridade: O recurso é controlado por um grupo pequeno de concorrentes?grupo pequeno de concorrentes?
: Há desvantagem de custos para que as empresas que não possuem o recurso obtenham ou desenvolvam-no?
rganização: As políticas e processos da empresa dão suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e difíceis de imitar?
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Competências Essenciais I99
¤ Core Competences: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e convergente
¤ Prahalad e Hamel
Possibilitar crescimento empresarial
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¤ Possibilitar crescimento empresarial
¤ Competência essencial como capacidade estratégica
¤ Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou equipe
Competências Essenciais I
: Conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de maneira integrada e
Possibilitar crescimento empresarialPossibilitar crescimento empresarial
Competência essencial como capacidade estratégica
Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou
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Competências Essenciais II100
¤ Valor percebido
� Benefício real ao cliente
¤ Diferenciação dos concorrentes
� Raras e Difíceis de imitar
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� Raras e Difíceis de imitar
¤ Capacidade de expansão
� Possibilidades de novos negócios
Competências Essenciais II
Diferenciação dos concorrentes
Raras e Difíceis de imitar
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Raras e Difíceis de imitar
Capacidade de expansão
Possibilidades de novos negócios
Competências Essenciais III101
Recursos Organizacionais
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Capacidade
Competências Essenciais III
Competência Essencial
Vantagem CompetitivaVantagem Competitiva
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Capacidade
Competências EssenciaisVantagem Competitiva
102
¤ Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção
¤ Características:� Valiosas
n Benefício real e percebido ao clienteRaras
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� Rarasn Capacidades que não são facilmente encontradas no mercado
� Difíceis de imitarn Diferenciação dos concorrentes
� Difíceis de substituirn Aumentando valor estratégico
Competências EssenciaisVantagem Competitiva
Tem sua fonte nas várias atividades da empresa, que contribuem para a sua construção
Benefício real e percebido ao cliente
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Capacidades que não são facilmente encontradas no
Diferenciação dos concorrentes
Aumentando valor estratégico
Competências EssenciaisCasos
103
¤ Canon� Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de imagens
¤ 3M� Fitas adesivas
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� Fitas adesivas
¤ Black & Decker� Pequenos motores elétricos
¤ Nike� Design, logística e marketing
Competências Essenciais
Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento
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Pequenos motores elétricos
Design, logística e marketing
Competências EssenciaisDiagnóstico
104
Recursos•Tangíveis•Intangíveis
Capacidades e
Habilidades
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Competitividade Competitividade EstratégicaEstratégica
Competências Essenciais
Vantagem Competitiva
Identificação das
Competências
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Competitividade Competitividade EstratégicaEstratégica
Cadeia de Valor105
¤ Etapas do processo de produção do bem/serviço
¤ 5 atividades primárias
¤ 4 atividades de apoio
¤ Gestão Integrada
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¤ Gestão Integrada
Etapas do processo de produção do bem/serviço
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Cadeia de Valor106
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
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Compra de Recursos
LogísticaInterna
OperaçõesLogísticaExterna
Marketing
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
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Marketinge
Vendas
Atendimentoao Cliente
Oferta de Valor107
Valor criado pela gestão de compras e materiais
Valor criado pela gestão de operações
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Valor criado por
fornecedores
Valor Valor Valor criado pela área de
RH
Valor criado pela área de marketing
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Valor Valor para o para o clientecliente
TI e Cadeia de Valor108
¤ Logística (interna e externa)materiais por computadores, comunicação
¤ Operações: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto
Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de
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¤ Marketing e Vendas: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C
¤ Serviços: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço
TI e Cadeia de Valor
Logística (interna e externa): SCM, gestão de materiais por computadores, comunicação
: Controle de processos, controle de produção, melhoria de qualidade de produto
: Multimídias, Análise de
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: Multimídias, Análise de mercados (CRM, SIG, DM, etc.), B2B, B2C
: Comunicação, Análise de mercados, melhoria de qualidade de serviço
Os pilares da construção de um plano
Fundamentos do Planejamento Estratégico
109
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Os pilares da construção de um plano
Fundamentos do Planejamento
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O Processo Estratégico
E atuação das empresas se
110
empresas se dá a partir da relação desses três processos básicos
Decisório
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O Processo Estratégico
Administrativo
Planejamento
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Conceito de Planejamento Estratégico
¤ Plano de ação para atingir objetivos escolhidos
¤ “Rota” – GPS¤ “Quando não se sabe para onde vai, qualquer
111
“Quando não se sabe para onde vai, qualquer caminho serve!”
¤ Não se trata de tentar adivinhar o futuro, mas de propor ações possíveis para atingir determinado alvo
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Conceito de Planejamento Estratégico
'Não me importo muito para onde
estou indo', disse ela. 'Então não importa que caminho irá tomar'
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O Processo Estratégico112
FormulaçãoFormulação
Estratégia Estratégia Identificação de
oportunidades e riscos
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Estratégia Estratégia CoorporativaCoorporativa
Modelo de objetivos Modelo de objetivos e políticas que e políticas que
definem a empresa definem a empresa e seus negóciose seus negócios
Determinação de recursos da empresa
Valores e aspirações pessoais da gerência
Responsabilidade social e sustentabilidade
O Processo Estratégico
ImplementaçãoImplementação
Estratégia Estratégia Estrutura
Organizacional
Adaptado de Mintzberg et al, 2006
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Estratégia Estratégia CoorporativaCoorporativa
Modelo de objetivos Modelo de objetivos e políticas que e políticas que
definem a empresa definem a empresa e seus negóciose seus negócios
Organizacional
Processos e Cultura
Alta Liderança
Formulação Estratégica114
Condições e Tendências Ambientais
EconômicasTécnicasPolíticasSociais
NacionaisGlobais
Avaliação das combinações possíveis
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Oportunidades e Riscos
IdentificaçãoPesquisa
Avaliação dos Riscos
possíveis
Determinação das melhores combinações de oportunidades e
recursos
Escolha de Mercados e Produtos
Estratégia Econômica
Formulação Estratégica
Competência Diferenciada
Aptidão•Financeira•Gerencial•Funcional
•OrganizacionalReputação
Avaliação das combinações possíveis
Adaptado de Mintzberg et al, 2006
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Reputação
Recursos Corporativos
Extensores ou reprodutores de oportunidades
Forças e Fraquezas
Programas de Melhoria
possíveis
Determinação das melhores combinações de oportunidades e
recursos
Escolha de Mercados e Produtos
Estratégia Econômica
Três Modelos de Estratégia
Genérica• Porter• Abrangentes e aplicáveis em diversas situações
Específica
115
Específica• Focada em temas específicos• Definidas em função de seu caráter não generalista
Emergente• Mintzberg• Flexibilidade e mudança
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Três Modelos de Estratégia
Abrangentes e aplicáveis em diversas situações
Focada em temas específicosDefinidas em função de seu caráter não generalista
Flexibilidade e mudança
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O Modelo E-C-DEstrutura-Conduta-Desempenho
Estrutura
116
Quantidade de competidores, custos gerais, nível de
Conduta
Desempenho
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Questões inerentes à política de negócios
Questões inerentes à performance geral
Desempenho
Relativo à estrutura da indústriaQuantidade de competidores, custos gerais, nível de
integração vertical, barreiras de entrada/saída/mobilidade
Scherer e Ross (1990)
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Questões inerentes à política de negóciosPolítica de preços, estratégias de vendas, P&D,
capacidade produtiva, relacionamento estratégico
Questões inerentes à performance geralAlocação de recursos, atendimento de demandas,
margens de lucro
Tipologia
• Refere-se ao planejamento de uma forma mais ampla, extrapolando os limites da organização e buscando grandes alvosGlobalGlobal
• Foca a organização como um todo• Busca atingir os objetivos e missão organizacionaisEstratégicoEstratégico
• Questões concernentes a toda uma indústria• Políticas públicas, órgãos de classe, fóruns setoriaisSetorialSetorial
117
• Trata do planejamento das áreas funcionais• Integração das estruturas que formam o todoFuncionalFuncional
• Ações especializadas e fortemente segmentadas• Propõe modelos e índices conhecidos como 4 Por AtividadePor Atividade
• O planejamento é feito com base no quadro presente, ignorando uma possível situação futuraSituacionalSituacional
• Trata das questões que saem da rotina empresarial e necessitam, portanto, tratamento diferenciadoCentrado em ProblemaCentrado em Problema
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se ao planejamento de uma forma mais ampla, extrapolando os limites da organização e buscando grandes alvos
Foca a organização como um todoBusca atingir os objetivos e missão organizacionais
Questões concernentes a toda uma indústriaPolíticas públicas, órgãos de classe, fóruns setoriais
FIGUEIREDO FILHO, 2000
Trata do planejamento das áreas funcionaisIntegração das estruturas que formam o todo
Ações especializadas e fortemente segmentadasPropõe modelos e índices conhecidos como 4 P’s, BCG, ROI
O planejamento é feito com base no quadro presente, ignorando uma possível situação futura
Trata das questões que saem da rotina empresarial e necessitam, portanto, tratamento diferenciado
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Diagnóstico Estratégico
¤ Assim como na área médicabusca-se compreender as dos problemas
¤ Uso de ferramentas de Análise
118
¤ Uso de ferramentas de AnáliseEstratégica*
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* Serão vistas mais a frente no curso
Diagnóstico Estratégico
médica, as origens
AnáliseAnálise
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Diagnóstico Estratégico119
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Diagnóstico Estratégico
¤ Deve contemplar:� Competitividade� Portfólio de Serviços/Produtos
� Flexibilidade e VulnerabilidadeVulnerabilidade
� Capacidade de transformação
� Recursos� Inovação� Estruturas de Poder� Posicionamento de Mercado
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Estratégia Competitiva
“Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com
sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa
120
retorno sobre o investimento maior para a empresa
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Estratégia Competitiva
Ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com
sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa”retorno sobre o investimento maior para a empresa”
Porter, 1991, p. 49
5 Forças de Mercado
NovosNovosEntrantesEntrantes
121
FornecedoresFornecedores ConcorrentesConcorrentes
SubstitutosSubstitutos
5 Forças de Mercado
NovosNovosEntrantesEntrantes
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ConcorrentesConcorrentes
SubstitutosSubstitutos
ClientesClientes
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5 Forças de Mercado
¤ Quanto maiores as forças, menor a atratividade do mercado
¤ Forças muito fracas podem indicar um mercado monopolista, onde os ganhos da empresa são
122
monopolista, onde os ganhos da empresa são superiores
¤¤ AtençãoAtenção: a unidade de análise das 5 Forças de Mercado é o setor, não a
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5 Forças de Mercado
Quanto maiores as forças, menor a atratividade do
Forças muito fracas podem indicar um mercado monopolista, onde os ganhos da empresa são monopolista, onde os ganhos da empresa são
: a unidade de análise das 5 Forças de , não a empresa
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Estratégias Competitivas Genéricas
¤ Liderança em custo
¤ Diferenciação
¤ Nicho ou Enfoque
123
Estratégias Competitivas Genéricas
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Estratégias Competitivas Genéricas
¤ Liderança em custo� Foco em processos
� Low cost, low fare
�Ganhos de escala
Curva de experiência
124
� Curva de experiência
�Minimização de custos
� Acesso favorável a recursos
� Vantagem de negociação
�Guerra de preços
Estratégias Competitivas Genéricas
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Estratégias Competitivas Genéricas125
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Estratégias Competitivas Genéricas
¤ Diferenciação
� Foco em produto
� Pode reduzir a parcela de mercado potencial
� Preço Premium
� Sentimento de exclusividade
�Qualidade de produto
Estratégias Competitivas Genéricas126
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Estratégias Competitivas Genéricas
¤ Nicho� Foco em mercado� Atendimento de demandas muito específicasn “Buracos de mercado”n “Buracos de mercado”
� Alvo estratégico estreiton Concentração de esforços
� Alta redução da parcela de mercado potencial
� Interessante para empresas pequenas e médias
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Estratégias Competitivas Genéricas127
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Estratégias Competitivas Genéricas
¤ O perigo do meio termo� Não atende a ninguém satisfatoriamente
Estratégia pobre� Estratégia pobre
� Alto risco de fracasso
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TI e as 5 Forças de Mercado128
¤ Fornecedores e Clientes: SCM, portais de compra, de venda
¤ Substitutos: avanços tecnológicos que substituam um produto existente
Novos entrantes: TI como barreira de entrada
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¤ Novos entrantes: TI como barreira de entrada
¤ Concorrentes: avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de mercado
TI e as 5 Forças de Mercado
: SCM, portais de compra,
: avanços tecnológicos que substituam um
: TI como barreira de entrada
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: TI como barreira de entrada
: avanços em custos, diferenciação e posicionamento através de tecnologias de análise de
Concorrência, diferenciação, cooperação e opetição
Competitividade129
opetição
Prof. Sergio.Jr
Concorrência, diferenciação, cooperação e co-
Competitividade
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First Movers130
¤ First Mover (Primeiro a moveradoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (MP3) ou modelo de gestão (Toyota)
Prof. Sergio.Jr
First Mover (Primeiro a mover-se): É o pioneiro na adoção ou desenvolvimento de uma tecnologia (MP3) ou modelo de gestão (Toyota)
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First Movers
¤ Definição de regras e padrões
¤ Reputação¤ Posição privilegiada no
Vantagens
131
¤ Posição privilegiada no mercado
¤ Custos de mudança (clientes)
¤ Acesso a canais¤ Curva de aprendizagem¤ Lucros iniciais
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¤ Custos do Pioneirismo� Desenvolvimento� Aprovações legaisTreinamentos
Desvantagens
� Treinamentos� Desenvolvimento de complementos
¤ Incerteza da demanda¤ Descontinuidades tecnológicas
¤ Imitação
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Fast Follower
¤ A despeito da vantagem do pioneirismo, muitas vezes essa vantagem não se sustenta por
132
não se sustenta por muito tempo. Isso acontece quando há Fast Followers no mercado
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Fast Follower
¤ Razões para o sucesso� Modelos de negócio mais
adequados (Google, Ad Sense, Dell)
� Posição privilegiada de mercado (IE, MS Word)
� Timing (iTunes, Flickr)
133
� Timing (iTunes, Flickr)� Melhores escolhas
tecnológicas (VHS, Blue-Ray)� Melhor gestão
Prof. Sergio.Jr
¤ Como evitar os Fast Followers� Inovar sempre� Construir um bom time de
gestores tão logo possível� Talentos comerciais são tão
valiosos quanto talentos técnicostécnicos
� Agir rapidamente no surgimento de novas tecnologias ou modelos de negócio
� Quando fizer sentido, imitar também pode ser uma saída
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A competição em sua forma mais agressiva
Hipercompetição134
Prof. Sergio.Jr
A competição em sua forma mais agressiva
Hipercompetição
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Hiper-competição (D’Aveni)
¤ Competição elevada ao máximo� Acelera as interações estratégicas entre competidores
¤ Não é possível obter VCsduradouras
135
Não é possível obter VCsduradouras� Destruição planejada das próprias VC
¤ Capacidades requeridas:� Surpreender adversários
� Velocidade
Prof. Sergio.Jr
competição (D’Aveni)
estratégicas entre competidoresConstruir Vantagem
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Usufruir da Vantagem
Destruir Vantagem
As ArenasCusto X Qualidade
¤ Preço e Qualidade
¤ Resultado: fartura de serviços/produtos de
136
serviços/produtos de alta qualidade e baixo preço
Prof. Sergio.Jr
Custo X Custo X QualidadeQualidade
Timing x Know-how
Reservas Financeiras
Fortalezas
¤ Percepção do melhor momento para lançar novos produtos/novos mercados
¤ Saltos tecnológicos
137
As ArenasTiming e Know-How
¤ Resultado: Aumento dos custos de inovação
Prof. Sergio.Jr
Custo X Qualidade
Timing x Timing x KnowKnow--howhow
How
Reservas Financeiras
Fortalezas
As ArenasFortalezas
¤ Barreiras de Entrada/Mobilidade
¤ Resultado: Criação de
138
¤ Resultado: Criação de reservas financeiras
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Custo X Qualidade
Timing x Know-how
Reservas Financeiras
FortalezasFortalezas
As ArenasReservas Financeiras
¤ Limitar poder das empresas menores
¤ Resultado: Equilíbrio
139
¤ Resultado: Equilíbrio da competição –Concorrência Perfeita
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Reservas Financeiras
Custo X Qualidade
Timing x Know-how
Reservas Financeiras
Fortalezas
A empresa e seus concorrentes
Relacionamento Estratégico140
Prof. Sergio.Jr
A empresa e seus concorrentes
Relacionamento Estratégico
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Relacionamento Estratégico141
¤ Política de relacionamento da empresa em relação à concorrência
¤ 6 escolhas estratégicas� Inovar
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Inovar
� Substituir
� Imitar
� Complementar
� Colaborar
� Desistir
Relacionamento Estratégico
Política de relacionamento da empresa em relação à
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Relacionamento Estratégico
InovarInovar SubstituirSubstituir ImitarImitar ComplementarComplementar
nCaronAlto risconRetornos elevadosnFirst mover
nCria ou captura parcela do mercadonAlavanca ativos e
nPouca inovaçãonDesempenha, não lideranFollower
n
pacífican
com a lídern
142
nFirst movernDefinição de padrõesnForça mudança da concorrêncianLucros iniciaisnImagem
ativos e canais existentesnForça mudança da concorrência
nFollower(seguidora)nBaixo risconIncerteza quanto aos próximos passos
n
n
ameaças
Mais agresssiva
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Relacionamento Estratégico
ComplementarComplementar ColaborarColaborar DesistirDesistir
nCoexistência pacíficanAtua em conjunto com a lídernSuporte a líder
nParceriasnValor adicionalnCompartilhamento de
nFalha em agirnDireção ou necessidades confusas
nSuporte a lídernRedução de ameaças
mento de riscos e recursosnRequer confiançanComprometimento
nAdquire recursos necessáriosnConservador
142
Mais passiva
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Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
143
Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são
combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços
Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são
combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços
Prof. Sergio.Jr
¤ Mercados turbulentos e dinâmicos
¤ Vantagem cooperativa� Vantagem obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses
� Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
Estratégias CooperativasEstratégicas
Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são
combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços
Parcerias entre firmas em que seus recursos, capacidades e competências essenciais são
combinadas para perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar ou distribuir bens ou serviços
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Mercados turbulentos e dinâmicos
Vantagem obtida a partir da complementaridade ou compatibilidade de interesses
Efeitos sobre o desempenho dos parceiros
Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
144
¤ 3 características simultâneas� Independência jurídica� Benefícios e controle compartilhados� Contribuição mútua
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¤ Direção� Verticais: fornecedores e clientes� Horizontais: concorrentes
¤ Comprometimento� Acionárias� Não acionárias
Estratégias CooperativasEstratégicas
3 características simultâneas
Benefícios e controle compartilhados
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Verticais: fornecedores e clientes
Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
145
Prof. Sergio.Jr
Comprometimento e Comprometimento e RelacionamentoRelacionamento
MenorMenor
Estratégias CooperativasEstratégicas
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Comprometimento e Comprometimento e RelacionamentoRelacionamento
MaiorMaior
Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
146
Prof. Sergio.Jr
Estratégias CooperativasEstratégicas
¤ Motivadores� Acesso a recursos
� Acesso a mercados
� Redução de custos
Fortalecimento � Fortalecimento competitivo
� Desenvolvimento conjunton Mercadon Produton Padrões
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Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
147
Prof. Sergio.Jr
Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
¤ Fatores Crítico de Sucesso
� Confiança
� Reputação
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Reputação
� Política de relacionamento: comunicação
� Benefício mútuo
� Liderança
� Clareza de objetivos
Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
¤ Efeitos
� Internalização de habilidadesn Transferência de know-how
� Disseminação do aprendizado
148
Disseminação do aprendizado
�Ganhos financeiros
Prof. Sergio.Jr
Estratégias CooperativasAlianças Estratégicas
de habilidadeshow
Disseminação do aprendizadoDisseminação do aprendizado
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Competição e Cooperação Simultâneas
¤ Alianças Estratégicas Horizontais� Empresas concorrentes se aliam por objetivos comuns ou sinergia operacional
149
operacional
¤ Exemplos:� TAM x Varig� Unibanco x AIG� Credicard� Sadia x Perdigão
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Competição e Cooperação
¤ Black Agenda� Adquirir conhecimentos e segredos
� Conquistar clientes� Destruir operação do concorrente
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Estratégias CooperativasRedes de Negócios
¤ Compostas por um ou mais tipos de alianças
¤ “Organizações Virtuais”
150
Virtuais”
¤ Expansão da Cadeia de Valor
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Estratégias CooperativasRedes de Negócios
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Estratégias CooperativasRedes de Negócios
151
¤ Ágora
� Compradores e vendedores negociam livremente
� Baixo nível de controle
� Baixo nível de integração
Prof. Sergio.Jr
� Baixo nível de integração
� Uso de sistemas de informaçãon Sites de relacionamento
Estratégias CooperativasRedes de Negócios
Compradores e vendedores negociam livremente
Baixo nível de integração
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Baixo nível de integração
Uso de sistemas de informação
Estratégias CooperativasRedes de Negócios
¤ Licença e franquia
� Uma organização lídern Intermediário agregador
Líder controla o
152
� Líder controla o processo das demais
� Empresas “orbitam” ao redor do líder
Prof. Sergio.Jr
Estratégias CooperativasRedes de Negócios
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Estratégias CooperativasRedes de Negócios
153
¤ Alianças
� Alta integração
� Independência de ação
Prof. Sergio.Jr
Estratégias CooperativasRedes de Negócios
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Estratégias CooperativasRedes de Negócios
154
¤ Cadeias de Valor
� Alta integração
� Alta interdependência
� Vários elos distintos trabalhando em conjunto
Prof. Sergio.Jr
� Vários elos distintos trabalhando em conjunto
� Alta ordenação
Estratégias CooperativasRedes de Negócios
Vários elos distintos trabalhando em conjunto
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Vários elos distintos trabalhando em conjunto
Fusões e Aquisições
¤ Busca
� Aumentar potencial competitivo no mercado
Diminuir competição
155
� Diminuir competição do mercado
¤ Fusão ou aquisição?
Prof. Sergio.Jr
Fusões e Aquisições
¤ Aspectos Críticos
� Integração cultural
� Aprovações legais
� Focos de poder e � Focos de poder e controle
� Integração de operações
� Retenção de talentos
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Teoria dos Jogos aplicada à administração
Co-opetição156
Prof. Sergio.Jr
Teoria dos Jogos aplicada à administração
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Co-opetição157
¤ Nalebuff e Brandenburger
¤ Oriundo da Teoria dos Jogos
¤ Trata o mundo dos negócios como um jogo
¤ Contrapõe o conceito de arenas de competição de
Prof. Sergio.Jr
¤ Contrapõe o conceito de arenas de competição de Porter� Vencedores x Perdedores
¤ Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de como fazê-lo crescer
Brandenburger, 1996
Oriundo da Teoria dos Jogos
Trata o mundo dos negócios como um jogo
Contrapõe o conceito de arenas de competição de
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Contrapõe o conceito de arenas de competição de
Trata da melhor divisão do “bolo” de mercado e de
Co-opetição158
¤ Conceito de “complementador”
� O que torna o produto da minha empresa mais valioso?
¤ Papéis� Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao
Prof. Sergio.Jr
� Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao mesmo tempon Complementadores na criação de mercados
n Concorrentes na divisão do mercado
¤ Elementos de ganhar-ganhar e ganhartodas as relações da Rede de Valor
Conceito de “complementador”
O que torna o produto da minha empresa mais valioso?
Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao
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Simultaneidade: complementadores e concorrentes ao
Complementadores na criação de mercados
Concorrentes na divisão do mercado
ganhar e ganhar-perder em todas as relações da Rede de Valor
Co-opetiçãoA Rede de Valor
159
FreguesesFregueses
Prof. Sergio.Jr
CompanhiaCompanhiaConcorrentesConcorrentes
FornecedoresFornecedores
FreguesesFregueses
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CompanhiaCompanhia
FornecedoresFornecedores
ComplementadorComplementador
Co-opetiçãoA Rede de Valor
160
¤ Fregueses
� Aqueles que se beneficiam de alguma forma da empresa
¤ Fornecedores
Prof. Sergio.Jr
Fornecedores
� Aqueles que alimentam a empresa com bens/serviços
Aqueles que se beneficiam de alguma forma da
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Aqueles que alimentam a empresa com bens/serviços
Co-opetiçãoA Rede de Valor
161
¤ Concorrentes
�Quando os fregueses valorizam quando têm o produto do outro jogador
¤ Complementadores
Prof. Sergio.Jr
Complementadores
�Quando os fregueses valorizam quando têm o produto do outro jogador
Quando os fregueses valorizam menos o seu produto quando têm o produto do outro jogador
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Quando os fregueses valorizam mais o seu produto quando têm o produto do outro jogador
Co-opetição162
¤ PARTS: Alavancas de mudança do jogo
� Players: jogadores
�Adds: Valor adicional - o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando
Prof. Sergio.Jr
você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando você não está no jogo
� Rules: Regras
� Tactics: Táticas
� Scope: Escopo
: Alavancas de mudança do jogo
o “tamanho do bolo” quando você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando
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você está no jogo menos o “tamanho do bolo” quando
Vizinhos ou inimigos?
Grupos Estratégicos163
Prof. Sergio.Jr
Grupos Estratégicos
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Grupos Estratégicos
¤ Similaridade estratégica
¤ Principais fatores de sucesso na indústria
¤ Redução da quantidade de elementos de análise
¤ Competição focada
164
¤ Competição focada
Prof. Sergio.Jr
Grupos Estratégicos
Similaridade estratégica
Principais fatores de sucesso na indústria
Redução da quantidade de elementos de análise
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Grupos EstratégicosDiversificação
165
Diversificação
Preço
Prof. Sergio.Jr
Grupos Estratégicos
Preço
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Grupos EstratégicosExemplo
Preço
Kombi
166
Estilo
KombiBesta
Uno
GolPalio
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Estratégicos
Preço•Vectra GT•GolfVectra GT
Golf
KáCelta
CorsaFiesta
206
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A estratégia em seus diversos níveis
Formulação Estratégica167
Prof. Sergio.Jr
A estratégia em seus diversos níveis
Formulação Estratégica
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Formulação Estratégica168
Prof. Sergio.Jr
Formulação Estratégica
Planejamento Estratégico
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Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Questões Inerentes ao Nível de Decisão
169
Nível EmpresarialNível EmpresarialEm quais negócios devemos atuar?
Prof. Sergio.Jr
Nível de UNNível de UNComo devemos atuar nos negócios
escolhidos?
Questões Inerentes ao Nível de
Nível EmpresarialNível EmpresarialEm quais negócios devemos atuar?
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Nível de UNNível de UNComo devemos atuar nos negócios
escolhidos?
A corporação em foco
Estratégias de Nível Empresarial170
Prof. Sergio.Jr
A corporação em foco
Estratégias de Nível Empresarial
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Nível EmpresarialEstratégias de Crescimento
¤ Crescimento Interno� Orgânico, acontece em função da expansão da própria operação da empresa, sem aquisições ou associaçõesPreserva a cultura e
171
� Preserva a cultura e características da empresan McDonalds
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Estratégias de Crescimento
¤ Integração Horizontal� Aquisição de uma empresa por outra no mesmo ramo de atuação (normalmente concorrentes)n Ex.: Gol - Varig
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Nível EmpresarialEstratégias de Crescimento
¤ Diversificação Horizontal Relacionada� Vale-se da mesma base de competências essenciaisn Ex.: Coca-cola distribui
172
n Ex.: Coca-cola distribui refrigerantes e sucos
� Busca de sinergias
Prof. Sergio.Jr
Estratégias de Crescimento
¤ Diversificação Horizontal por Conglomerados� Normalmente motivadas por investimentos financeirosfinanceiros
� Não busca sinergias (em primeira análise)n Ex.: Unilever
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Nível EmpresarialEstratégias de Crescimento¤ Integração Vertical
Relacionada� Fundir empresas da mesma
cadeia produtiva� Normalmente foca a redução
de custos, mas atuam também como transferência de know-
173
como transferência de know-how e aumento de poder de mercado, entre outros
¤ Integração Vertical não Relacionada� Diferente do modelo anterior,
as empresas integradas podem ter aplicações diversas, inclusive fora da cadeia
Prof. Sergio.Jr
Estratégias de Crescimento
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Nível EmpresarialEstratégias de Crescimento
¤ Alianças Estratégicas�
174
Prof. Sergio.Jr
Estratégias de Crescimento
Alianças Estratégicas� Conforme já tratado, podem acontecer por diversos motivosn Fortalecimento competitivon Fortalecimento competitivon Sinergiasn Distribuiçãon P&D e desenvolvimento de padrões
n Acesso a recursos e mercadosn Redução de custos e riscos
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Nível EmpresarialEstratégias de Estabilidade
¤ Consiste na manutenção das operações e recursos
� Fortalecimento interno
175
� Crescimento pode ameaçar operaçãon Nichos
� Incertezas de mercado
Prof. Sergio.Jr
Estratégias de Estabilidade
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Nível EmpresarialEstratégias de Redução
¤ Reviravolra(turnaround)
� Eliminar operações não lucrativas nas UNs
176
¤ Liquidação
� Fechar uma UN não lucrativa quando as demais estratégias fracassam
Prof. Sergio.Jr
Estratégias de Redução
¤ Desinvestimento
� Vender (spin-off) unidades não unidades não lucrativas ou fora do atual escopo da organização
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Nível Empresarial X UN177
Em casos de empresas que atuam em um único negócio, as estratégias
Prof. Sergio.Jr
em um único negócio, as estratégias de nível Empresarial serão as mesmas que as estratégias de
Unidade de Negócio
Nível Empresarial X UN
Em casos de empresas que atuam em um único negócio, as estratégias
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em um único negócio, as estratégias de nível Empresarial serão as mesmas que as estratégias de
Unidade de Negócio
Estratégias Genéricas para UN(Wright et al, 2000)
178
Estratégia Genérica de UN
ÊnfaseCobertura de Mercado
Carac
Nicho-custosbaixos
Custos gerais mais baixos
Nicho de mercado
Nicho-diferenciação
Necessidades de clientes especializados
Nicho de mercado
Prof. Sergio.Jr
especializados
Nicho-custosbaixos/ diferenciação
Clientes especializados e baixo custo
Nicho de mercado
Custos baixos Custos gerais mais baixos
Todo o mercado
Diferenciação Qualidade mais alta
Todo o mercado
Custos baixos-diferenciação
Qualidade alta e custos baixos
Todo o mercado
Estratégias Múltiplas
Mesclada Mescladas
Estratégias Genéricas para UN
Carac. dos Produtos ou Serviços
Demanda Preços
Sem sofisticação Elástica Baixos a médios, dependendo do setor
Altamentediferenciado
Constante Altos
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Altamentediferenciado
Constantes Altos
Sem sofisticação Elástica Baixos a médios, dependendo do setor
Diferenciados Relativamente constante
Médios a altos, dependendo do setor
Diferenciados Relativamente constante
Médios a altos, dependendo do setor
Mescladas Mesclada Mesclados
Ciclo de Vida do Setor179
Embrionário Crescimento Competição
Prof. Sergio.Jr
Ciclo de Vida do Setor
Competição Maturidade Declínio
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Empresas MenoresDeclínio Nicho-custos baixos
Nicho-custos baixos/diferenciação
Maturidade Nicho-custos baixos
Nicho-diferenciaçãoNicho-custos baixos/diferenciação
Nicho-custos baixos
Prof. Sergio.Jr180
Com
petição Nicho-custos baixos
Nicho-diferenciaçãoNicho-custos baixos/diferenciação
Crescimento Nicho-custos baixos
Nicho-diferenciaçãoNicho-custos baixos/diferenciação
Embrionário Nicho-diferenciação
Empresas Maiores
baixos/diferenciaçãoCustos baixosCustos baixos-diferenciaçãoMúltipla
baixos/diferenciação
Custos baixosDiferenciaçãoCustos baixos-diferenciaçãoMúltipla
Custos baixos
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baixos/diferenciação
Custos baixosDiferenciaçãoCustos baixos-diferenciaçãoMúltipla
baixos/diferenciação
Custos baixosDiferenciaçãoCustos baixos-diferenciaçãoMúltipla
A Estratégia na Prática
Nível Funcional181
Prof. Sergio.Jr
A Estratégia na Prática
Nível Funcional
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Interrelações Funcionais182
Administração da Operação
Compras e
Prof. Sergio.Jr
Compras e Materiais
Tecnologia
Funcionais
Financeiro
Marketing
A interoperabilidade das partes deve
garantir o sucesso da operação
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P&D
RH
Marketing
Atuação Conjunta
¤
183
¤
Prof. Sergio.Jr
Atuação Conjunta
JIT – Just in Time
� Requer forte integração entre Operações, Logística, Tecnologia, Vendas e ComprasCompras
e-Commerce
� Tecnologia, Vendas, Marketing, Logística, Financeiro
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Estratégias para a Cadeia de Valor
184
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Administração de Recursos Humanos
TI como catalisador da integração entre
as áreas
Prof. Sergio.Jr
Administração de Recursos Humanos
Tecnologia da InformaçãoTecnologia da Informação
Compra de Recursos
LogísticaInterna
OperaçõesLogísticaExterna
Marketing
Vendas
Estratégias para a
Coordenação Administrativa e Serviços de Apoio
Capacitar a empresa a operar sua Cadeia de
Valor de forma integrada e harmônica catalisador da
integração entre
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Marketinge
Vendas
Atendimentoao Cliente
Ferramentas de Análise185
Prof. Sergio.Jr
Ferramentas de Análise
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Ferramentas de Análise186
¤ Matriz Produto-Mercado
¤ Matriz BCG
¤ Matriz de Atratividade
¤ Análise SWOT
Prof. Sergio.Jr
¤ Análise SWOT
¤ Análise de Cenários
Ferramentas de Análise
Mercado
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Ferramentas de AnáliseMatriz Produto-Mercado
¤ Igor Ansoff, 1957
¤ Opções� Melhorar o atual
� Inovar
4 estratégias
187
¤ 4 estratégias� Penetração no mercado
� Desenvolvimento do mercado
� Desenvolvimento de produto
� Diversificação
Prof. Sergio.Jr
Ferramentas de AnáliseMercado
Desenvolvimento do mercado
Desenvolvimento de produto
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Ferramentas de AnáliseMatriz Produto-Mercado
188
¤ Penetração no mercado� Vender mais no mesmo mercado
¤ Desenvolvimento do mercado� Vender o atual produto em um novo mercado
Desenvolvimento de produto
Prof. Sergio.Jr
¤ Desenvolvimento de produto� Novos produtos para o mercado atual
¤ Diversificação� Novos produtos para novos mercados
� Estratégia mais arriscada
Ferramentas de AnáliseMercado
Vender mais no mesmo mercado
Desenvolvimento do mercadoVender o atual produto em um novo mercado
Desenvolvimento de produto
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Desenvolvimento de produtoNovos produtos para o mercado atual
Novos produtos para novos mercados
Ferramentas de AnáliseMatriz Produto-Mercado
189
ProdutosProdutos
MercadosMercados
AtualAtual
AtualAtual
Prof. Sergio.Jr
Penetração
NovoNovoDesenvolvimento de mercados
Ferramentas de AnáliseMercado
NovoNovo
Desenvolvimento de
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Penetração Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento de mercados Diversificação
Ferramentas de AnáliseAdoção de Inovação
190
PioneirosPioneiros Adotantes Adotantes iniciaisiniciais
Maioria Maioria inicialinicial
n3% do mercadonJovens
n13% do mercadonLíderes de opinião
n34% do mercadonPerfil sócio-
nBoa posição social
opinião sócio-econômico acima da média
Prof. Sergio.Jr
Ferramentas de AnáliseAdoção de Inovação
Maioria Maioria inicialinicial
Maioria Maioria tardiatardia
RetardatáriosRetardatários
34% do mercadoPerfil
-
n34% do mercadonConsumidor cético
n16% do mercadonPerfil conservador-
econômico acima da média
céticonEconomia financeiranPressão social
conservadornMais velhosnPosição social mais baixa
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Ferramentas de AnáliseMatriz BCG
191
¤ Baseada no Ciclo de Vida do Produto� Introdução
n Alto custo e rendimento negativo
� Crescimenton Lucro crescente
Prof. Sergio.Jr
n Lucro crescente
�Maturidaden Alta concorrência e lucratividade no ápice
� Declínion Baixo custo e lucro declinante
Análise
Baseada no Ciclo de Vida do Produto
Alto custo e rendimento negativo
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Alta concorrência e lucratividade no ápice
Baixo custo e lucro declinante
Ferramentas de AnáliseMatriz BCG
192
¤ Boston Consulting Group, década de 70
¤ Quatro quadrantes� Estrelas
n Alta competitividade
� Vacas leiteiras
Prof. Sergio.Jr
� Vacas leiteirasn Mercados maduros, mas lucrativos
� Interrogaçãon O produto pode se tornar lucrativo?
� Pet (Bicho de Estimação)n Decisão de sair do mercado ou mante
Ferramentas de Análise
Boston Consulting Group, década de 70
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Mercados maduros, mas lucrativos
O produto pode se tornar lucrativo?
Decisão de sair do mercado ou mante-lo, sem grandes investimentos
Ferramentas de AnáliseMatriz BCG
193
EstrelaEstrelaCrescimen
toCrescimen
toCrescimen
toCrescimen
toAltoAlto
Prof. Sergio.Jr
ParticipaçãoParticipaçãoParticipaçãoParticipação
Vaca LeiteiraVaca Leiteira
Crescimen
toCrescimen
toCrescimen
toCrescimen
to
BaixoBaixo
AltoAlto
Ferramentas de Análise
EstrelaEstrela InterrogaçãoInterrogação
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ParticipaçãoParticipaçãoParticipaçãoParticipação
Vaca LeiteiraVaca Leiteira Bichos de Bichos de Estimação Estimação (Pets)(Pets)
BaixaBaixa
Ferramentas de AnáliseMatriz BCG Revisada
Manter e ApoiarManter e Apoiar
Volume(ênfase na liderança e participação de
mercado)
194
Especialização(ênfase na manutenção de uma pequena
participação de mercado)
Fragmentada Lucrativa(não enfatiza a participação de mercado,
mas o lucro)
Prof. Sergio.Jr
Ferramentas de AnáliseMatriz BCG Revisada (Wright et al, 2000)
DesinvestirDesinvestir
Beco sem Saída(independente da participação relativa (independente da participação relativa
de mercado)
(não enfatiza a participação de mercado, Fragmentada não Lucrativa
(independente da participação relativa de mercado)
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Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
195
¤ Matriz GE ou Matriz de
¤ Década de 60
¤ Cada negócio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimensões:
Prof. Sergio.Jr
individualmente em duas dimensões: de mercado X Capacidade competitiva da empresa
Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
Matriz GE ou Matriz de Portifólio
Cada negócio da empresa deve ser analisado individualmente em duas dimensões: Atratividade
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individualmente em duas dimensões: Atratividade de mercado X Capacidade competitiva da
Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
196
¤ Dimensões� Atratividade do setor
n Tamanho do setor
n Concorrência
n Potencial de crescimento
Prof. Sergio.Jr
n Potencial de crescimento
� Capacidade competitivan Participação de mercado
n Lucratividade
n Know-how
n Reputação
Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
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Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
197
nnAlta Alta atratividadeatratividadennAlta posição Alta posição no negóciono negócio
Atrativ
idad
e do
Setor
Capacidade competitivaAlta
Prof. Sergio.Jr
nnAtratividade Atratividade médiamédiannManutenção Manutenção da posiçãoda posição
Atrativ
idad
e do
Setor
Baixa
Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
Capacidade competitivaBaixa
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Atratividade Atratividade
Manutenção Manutenção da posiçãoda posição
nnBaixa Baixa atratividadeatratividadennRedução de Redução de investimentosinvestimentos
Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
198
nCrescernProcurarnMaximizar
nAvaliarnIdentificarnConstruir
Atrativ
idad
e do
Setor
Capacidade competitivaAlta
Prof. Sergio.Jr
nIdentificar segmentosnInvestirnManter posição
nIdentificar segmentosnEspecializarnInvestir
nManter posiçãonBuscar fluxo de caixa
nCortar supérfluosnMinimizarnRenunciar
Atrativ
idad
e do
Setor
Baixa
Ferramentas de AnáliseMatriz de Atratividade
IdentificarConstruir
nBuscar nichosnConsiderar
Capacidade competitivaBaixa
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Identificar segmentosEspecializar
nEspecializarnProcurar nichosnConsiderar
supérfluosMinimizarRenunciar
nConfiar na diplomacia do lídernRenúnca de posição
Ferramentas de AnáliseAnálise SWOT
199
¤ Strengths: Forças da Empresa
¤ Weakness: Fraquezas da Empresa
¤ Opportunities: Oportunidades de Mercado
¤ Threats: Ameaças de Mercado
Prof. Sergio.Jr
¤ Threats: Ameaças de Mercado
Análise
: Forças da Empresa
: Fraquezas da Empresa
: Oportunidades de Mercado
: Ameaças de Mercado
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: Ameaças de Mercado
Ferramentas de AnáliseAnálise SWOT
200
¤ As duas primeiras perspectivas (Weakness) analisam a organização em seu âmbito interno
¤ Opportunities e Threats
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¤ Opportunities e Threatsforças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua
Ferramentas de Análise
As duas primeiras perspectivas (Strengths e ) analisam a organização em seu âmbito
Threats analisam como essas
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Threats analisam como essas forças e fraquezas podem gerar oportunidades de negócio ou ameaças no mercado em que atua
Ferramentas de AnáliseAnálise SWOT
201
ExternaExterna
InternaInternaOportunidadesOportunidades
Área de domínio ForçasForças Área de domínio da empresa
FraquezasFraquezas Melhoria
Prof. Sergio.Jr
Ferramentas de Análise
OportunidadesOportunidades AmeaçasAmeaças
Área de domínio Área de risco Área de domínio da empresa
Área de risco defensável
MelhoriaDesativaçãoAlto risco
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Ferramentas de AnáliseSWOT de Portifólio
202
nCrescimento internonIntegração VerticalnFusõesnIntegração Horizontal
nFusõesnIntegração HorizontalnAlianças Estratégicas
Ambien
te Externo
Posição CompetitivaForte
Oportunidades
Muitas
Oportunidades
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nIntegração VerticalnDiversificação Horizontal
nEstabilidadenFusãonIntegração HorizontalnAliançasnDesinvestimento
nDiversificação Horizontal (relacionada ou não)nIntegração VerticalnDesinvestimento
nDesinvestimentonDiversificação Horizontal (relacionada ou não)nEstabilidade
Ambien
te Externo
Ameaça
s Crítica
s
Oportunidades
e Ameaça
s moderadas
Oportunidades
Ferramentas de AnálisePortifólio (adaptado de Wright et al, 2000)
FusõesIntegração HorizontalAlianças Estratégicas
nReviravolta (turnaround)nDesinvestimento
Posição Competitiva Fraca
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EstabilidadeFusãoIntegração HorizontalAliançasDesinvestimento
nReviravolta (turnaround)nDesinvestimento
DesinvestimentoDiversificação Horizontal (relacionada ou não)Estabilidade
nLiquidação de operação
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
203
¤ Cenário: “projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado”
Diagnóstico Diagnóstico
Prof. Sergio.Jr
Diagnóstico Diagnóstico ExternoExterno
Diagnóstico Diagnóstico InternoInterno
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
: “projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado”
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CenáriosCenários
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
204
¤ Construção de cenários� Dimensão dos fatos
n Capacidade analítica
� Dimensão das percepçõesn Capacidade criativa
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n Capacidade criativa
¤ Abordagens� Projetiva
n Projetar o futuro com base em dados passados
� Prospectivan Modelar as expectativas de acordo com análises mais globais e elaboradas
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
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Projetar o futuro com base em dados passados
Modelar as expectativas de acordo com análises mais globais e
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
205
¤ Abordagem Projetiva
Prof. Sergio.Jr
PassadoPassado
PresentePresente
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
FuturoFuturo
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PresentePresente
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
206
¤ Abordagem Prospectiva
Prof. Sergio.Jr
PassadoPassado
PresentePresente
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
Futuro Futuro ProvávelProvável
Futuro Futuro
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PresentePresenteFuturo Futuro Menos Menos ProvávelProvável
Futuro Mais Futuro Mais ProvávelProvável
Análise de CenáriosTécnicas
¤ Julgamento de Especialistas� Técnica Delphi
¤ Brainstorm� Focado no problema
207
� Focado no problema
� Aberto, multidisciplinarn “Relatório PopCorn”, FaithPopcorn
n Megatendências, John Naisbitt
¤ Cenários Múltiplos
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¤ Tendências em séries temporais
¤ Correlação de tendências
¤ Impactos cruzados¤ Impactos cruzados�O impacto de cada evento sobre os outrosn “Se A ocorrer, qual será o impacto em B, C e D?”
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Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
¤ Técnica Delphi� Questionário para diversos especialistas no setor
� Análise dos resultados� Resumo dos resultados� Envio do resumo para os
208
� Envio do resumo para os especialistas, com um segundo questionário, possibilitando que o especialista reveja sua posição
� O processo se repete até que haja uma espécie de consenso
dos resultadosdos resultados
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Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
Questionários Questionários para para
especialistasespecialistas
Análise e Análise e consolidação consolidação dos resultadosdos resultados
Reenvio dos Reenvio dos questionários questionários
com os com os resultadosresultados
Análise e Análise e consolidação consolidação dos resultadosdos resultados
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Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
209
¤ Caso Shell� Década de 70
� Pierre Wack
� Guerra do Yom Kippur, 1973
Prof. Sergio.Jr
� 1ª Crise do Petróleo
� Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para US$ 13
� Shell assume a 2ª colocação entre as maiores petrolíferas do mundo
Ferramentas de AnáliseAnálise de Cenários
Guerra do Yom Kippur, 1973
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Preço do barril de petróleo salta de US$ 2 para US$ 13
Shell assume a 2ª colocação entre as maiores petrolíferas
Se fôssemos Salomão...
Tomada de Decisão210
Prof. Sergio.Jr
Se fôssemos Salomão...
Tomada de Decisão
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211
Tomada de Decisões
¤ Processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas
Reconhecer e diagnosticar a
Gerar diagnosticar a
situação
Gerar alternativas
Implementar alternativa escolhida
Avaliar resultados
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Decisões
Processo de escolher uma dentre um conjunto de
Gerar Avaliar
alternativasGerar
alternativas
Implementar alternativa escolhida
Escolher melhor
alternativa
alternativas
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212
Tomada de Decisões
¤ Gerando alternativas� Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço
� Brainstorming
¤ Avaliando alternativasAvaliando alternativas� A alternativa é viável?
� A alternativa é satisfatória?
� Suas conseqüências são aceitáveis?
� Guardar para avaliação final
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Decisões
Soluções padrão ou obvias: vêm à mente sem muito esforço
A alternativa é satisfatória?
Suas conseqüências são aceitáveis?
Guardar para avaliação final
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Tomada de Decisões
¤ Informações perfeitas
¤ Lista exaustiva de alternativas
Modelo Racional
213
alternativas
¤ Racionalidade
¤ Sempre busca os interesses da organização
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Decisões
¤ Informações imperfeitas
¤ Conjunto de
Modelo Comportamental
¤ Conjunto de alternativas
¤ Racionalidade limitada
¤ Escolhe a primeira alternativa considerada aceitável
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Tomada de Decisões
Matriz de Payoffs
Inflação sobe (30%)
Inflação cai (70%)
Fabricar computadores
R$ 4 Mi R$ 3 Mi
214
computadoresR$ 4 Mi R$ 3 Mi
Construir casas
R$ 1 Mi R$ 2 Mi
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Decisões
Payoffs
Inflação cai (70%)
Resultado
R$ 3 Mi R$ 3,3 MiR$ 3 Mi R$ 3,3 Mi
R$ 2 Mi R$ 1,7 Mi
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Tomada de Decisões
Fábrica Pequena
Demanda Alta
215
Derivada da matriz de payoffs, apresenta opções em forma de diagrama
Decisão de Investimento
Demanda Baixa
Fábrica Grande
Demanda Alta
Demanda Baixa
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Tomada de Decisões
Demanda Alta
Construir outra fábrica pequena
Vender a fábrica e construir uma maior
Esperar
Demanda Baixa Esperar
Demanda Alta Esperar
Demanda Baixa
Subutilizar a fábrica
Produzir e estocar
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Tomada de Decisões
¤ É importante ressaltar que toda e qualquer decisão humana é influenciada por fatores de ordem pessoal, por exemplo:
216
exemplo:� Humor� Conhecimento� Experiências e vivências� Valores pessoais� Volume de informações analisadas
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Tomada de Decisões
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Fazendo a roda girar
Implementação da Estratégia217
Prof. Sergio.Jr
Implementação da Estratégia
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Estrutura Organizacional
¤ Forma de alocação de recursos e execução de processos dentro da empresa
218
Prof. Sergio.Jr
Estrutura Organizacional
Forma de alocação de recursos e execução de processos dentro da empresa
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Evolução da Estrutura
Inicial
219
Proprietário
Funcionário Funcionário
Prof. Sergio.Jr
Evolução da Estrutura
Diretoria
Crescimento
Marketing
Funcionários
Finanças
Funcionários
Operações
Funcionários
Acessoria
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Evolução da Estrutura
¤ Aumento da extensão da cadeia de comando� Normalmente em função
Crescimento Vertical
220
� Normalmente em função do aumento de complexidade da operação
¤ Autoridade centralizada
¤ Torna mais fácil a coordenação na cadeia
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Evolução da Estrutura
¤ Aumenta em função da extensão da linha de produtos/mercados
Crescimento Horizontal
produtos/mercados¤ Autoridade descentralizada
¤ Custos de administração menores
¤ Mais espaço para inovação
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221
Desenho Organizacional
¤ Desenho organizacional: configuração global dos cargos e inter-relações entre as funções dentro de uma organização
¤ Organogramas¤ Organogramas
� Permitem verificar nível de departamentalização, centralização, modelos organizacionais
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Organizacional
Desenho organizacional: configuração global dos relações entre as funções dentro de
Permitem verificar nível de departamentalização, centralização, modelos organizacionais
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222
Departamentalização
¤ Por função: agrupam funcionários envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares
¤ Por produto ou processoassociadas a determinado produto ou processo
Por localização geográfica¤ Por localização geográficacom a localização física
É comum se utilizar formatos de
departamentalização mistos
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Departamentalização
: agrupam funcionários envolvidos nas mesmas funções ou em funções similares
Por produto ou processo: agrupam atividades associadas a determinado produto ou processo
Por localização geográfica: agrupam de acordo Por localização geográfica: agrupam de acordo
Há outros modelos de Há outros modelos de departamentalização departamentalização menos utilizados: turnos menos utilizados: turnos de trabalho, clientes, de trabalho, clientes,
etcetc
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Desenho Funcional
Assessoria
Presidente
223
Gerente de Produto B Gerente de Produto A
Vice-presidente de Marketing
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Desenho Funcional
Presidente
Formato Formato –– ainda ainda –– mais comum de mais comum de
Desenho Desenho OrganizacionalOrganizacional
Gerente de fábrica Gerente de logística
Vice-presidente de operações
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Desenho Divisional
Presidente
224
Normalmente Normalmente departamentalizadadepartamentalizada por por
produtos, mas pode produtos, mas pode acontecer por região ou acontecer por região ou
outrosoutros
Gerente de Produto
Gerente de Marketing
Gerente Financeiro
Chefe de DivisãoProdutos de Limpeza
Gerente de Produto
Gerente de Marketing
Gerente Financeiro
Chefe de DivisãoAlimentos Congelados
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Divisional
Presidente
Gerente de Produto
Gerente de Marketing
Gerente Financeiro
Chefe de DivisãoAlimentos Congelados
Gerente de Produto
Gerente de Marketing
Gerente Financeiro
Chefe de DivisãoEnladatados
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Desenho Matricial
Vice-presidenteFinanceiro
Vice-presidentede Marketing
Presidente
225
Gerente deProjeto A
Gerente deProjeto B
Gerente deProjeto C
AnalistaFinanceiro
AnalistaFinanceiro
AnalistaFinanceiro
Financeiro
de Marketing
de Marketing
de Marketing
de Marketing
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Matricial
Vice-presidentede Marketing
Vice-presidentede Produção
Departamentalização por Departamentalização por produtos e por funções produtos e por funções
(divisão por projetos). É o (divisão por projetos). É o mais flexível.mais flexível.
Analistade Marketing
Analistade Marketing
Analistade Marketing
de Marketing
Engenheiro
Engenheiro
Engenheiro
de Produção
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Desenho por UEN
CEO
226
Produtos Produtos
Divisões
PresidenteUEN 1
Produtos
Divisões
PresidenteUEN 2
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por UEN
CEO
Reduz o poder da Reduz o poder da administração central e administração central e possibilita flexibilidade possibilita flexibilidade
dentro das UENdentro das UEN
Produtos
Divisões
PresidenteUEN 2
Produtos Produtos
Divisões
PresidenteUEN 3
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Fatores que afetam o Desenho Organizacional
Tamanho da
227
Tamanho da Empresa
Tecnologia disponível/utilizada
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Fatores que afetam o Desenho Organizacional
Ciclo de vida dos Ciclo de vida dos produtos
Ambiente Competitivo
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Keiretsu
¤ Origem: Japão
¤ Conglomerados de empresas independentes alinhados vertical e
228
independentes alinhados vertical e horizontalmente
� Seus conselhos administrativos são interrelacionadosparticipação acionária mútua
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Origem: Japão
Conglomerados de empresas independentes alinhados vertical e independentes alinhados vertical e horizontalmente
Seus conselhos administrativos são interrelacionados e, em alguns casos, há participação acionária mútua
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Exemplo de Keiretsu229
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A Empresa em Rede
¤ Foco em
¤ Forte atividade terceirizada: atuação em
¤ Menor custo de administração e
230
¤ Menor custo de administração e ativos fixos
¤ Modelo comum no mercado editorial e de construção civil
¤ Ex.: Dell,
Prof. Sergio.Jr
A Empresa em Rede
Foco em core competence
Forte atividade terceirizada: atuação em módulos
Menor custo de administração e Menor custo de administração e ativos fixos
Modelo comum no mercado editorial e de construção civil
Ex.: Dell, Rebook, Nike
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231
Cultura Organizacional
¤ Cultura: Significados compartilhados
� Experiências, histórias, crenças, normas e ações compartilhadas
§§ValoresValores§§HistóriaHistória§§VisãoVisão
Determinantes
§§ExperiênciasExperiências§§HistóriasHistórias§§CrençasCrenças§§NormasNormas§§AçõesAções
Componentes
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Cultura Organizacional
Cultura: Significados compartilhados
Experiências, histórias, crenças, normas e ações
ExperiênciasExperiências
Componentes
§§EficáciaEficácia§§Guia para Guia para novas açõesnovas ações
Conseqüências
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Administração por Objetivos
APO232
Prof. Sergio.Jr
Administração por Objetivos
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Definição de Objetivos
¤ Objetivos legitimam as pretensões da organização
¤ Dirigem esforços
¤ Passíveis de medição
¤ Bases realistas
233
Bases realistas
¤ Guiam planos de ação
¤ Níveis� Estratégicos
� Táticos
� Operacionais
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Definição de Objetivos
Objetivos legitimam as pretensões da organização
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Administração por Objetivos234
¤ “Abordagem Neoclássica”
¤ Década de 50
¤ “Prática da Administração de Empresas”, Peter
Prof. Sergio.Jr
Empresas”, Peter
¤ Menor preocupação com o fim
¤ Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo
¤ Não é um modelo revolucionário
Administração por Objetivos
“Abordagem Neoclássica”
Década de 50 – Pós-guerra
“Prática da Administração de Empresas”, Peter Drucker (1954)
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Empresas”, Peter Drucker (1954)
Menor preocupação com o fim
Maior atenção com as atividades que conduzirão ao objetivo
Não é um modelo revolucionário
Administração por Objetivos
¤ Mudanças ambientais: os gestores passam a ter enfoque junto com as organizações
¤ Definição dos objetivos: conhecer a organização
235
conhecer a organização e sua visão de futuro� Estabelecer métodos� Definir responsabilidades
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Administração por Objetivos
¤ Oportunidades: a empresa não deve ser passiva, mas criar as oportunidades de negócio
¤ Desenvolvimento pessoal: desenvolver o recurso humano da organização expande as suas possibilidades� Resultado final maior que a soma das partes
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Administração por Objetivos236
¤ Descentralização: levando em conta pontos fortes e fracos da empresa
¤ Múltiplos objetivos
Autocontrole: cada um gerencia
Prof. Sergio.Jr
¤ Autocontrole: cada um gerencia seu próprio desempenho
¤ Autoridade e Liderança: não se deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de liderança
Administração por Objetivos
: levando em conta pontos fortes e fracos da
: cada um gerencia
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: cada um gerencia
: não se deve tentar suprimir a liderança informal e outros meios de
Administração por ObjetivosGeorge Odiorne
237
� Comprometimento da alta cúpula
� Familiarização com o modelo
� Programação das medidasresultados
� Ampliação dos objetivos até
Prof. Sergio.Jr
� Ampliação dos objetivos atésupervisões
� Mudanças nas políticasavaliação, promoçõesdelegação
� Sistemas de custeio (centroscusto)
Administração por Objetivos
cúpula
medidas de
até as
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até as
dee
(centros de
Administração por ObjetivosJohn W. Humble
¤ Objetivos são definidos pela alta administração
¤ Coleta de informações
Interpretação de
238
¤ Interpretação de dados
¤ Estabelecimento de medidas
¤ Especificação dos objetivos
Prof. Sergio.Jr
Administração por Objetivos
¤ Principais falhas citadas� Falta de integração� Excesso de importância à
pessoa não ao desempenho� Falta de colaboração
voluntária dos gestoresAusência de um método � Ausência de um método adequado de desenvolvimento dos gestores
� Supervalorização da promoção
� Fuga de responsabilidades� Modismos� Ações injustificadas (sem
necessidade)
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Administração por Objetivos (VIII)239
¤ Exige grande esforço pessoal
¤ Autocontrole
¤ Instrumentos especiais de avaliação
� Ex.: BSC (Balanced Scorecard
Prof. Sergio.Jr
� Ex.: BSC (Balanced Scorecard
¤ Ressalta a importância dos propósitos
Administração por Objetivos (VIII)
Exige grande esforço pessoal
Instrumentos especiais de avaliação
Scorecard)
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Scorecard)
Ressalta a importância dos propósitos
Ferramentas para acompanhamento e medição
Controle da Estratégia240
Prof. Sergio.Jr
Ferramentas para acompanhamento e medição
Controle da Estratégia
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A Organização Orientada para a Estratégia
Balanced Scorecard241
Prof. Sergio.Jr
A Organização Orientada para a Estratégia
Balanced Scorecard
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Introdução242
¤ Método de avaliação de resultados e gestão¤ Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
� “The Balanced Scorecard: measures that drive performance(1992)
¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Inicialmente: avaliar o desempenho estratégico¤ Experiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em si� “Organização Orientada para a Estratégia
Prof. Sergio.Jr
Método de avaliação de resultados e gestãoDesenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
The Balanced Scorecard: measures that drive performance”
Inicialmente: avaliar o desempenho estratégicoInicialmente: avaliar o desempenho estratégicoExperiência da implantação em outras empresas aumentou o escopo para a gestão da estratégia em
Organização Orientada para a Estratégia” (2001)
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Introdução243
¤ A necessidade de um novo sistema de mediçãodesempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente� NikeMicrosoft� Microsoft
¤ Intangíveis� Capital humano� Know-how� Marca e Reputação corporativa
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necessidade de um novo sistema de medição de desempenho se deu por conta da necessidade de avaliar empresas cujos maiores valores não podem ser medidos contabilmente
Marca e Reputação corporativa
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Introdução
¤ Medidas tradicionais� Tendência de controle
� Nascidas nos setores de contábil e financeiro
244
Prof. Sergio.Jr
¤ Balanced Scorecard� Ferramenta de gestão estratégica e planejamento
� Enfocando estratégia e � Enfocando estratégia e resultado
� Sistema de gestão
� Sistema de medição
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O Balanced Scorecard245
¤ Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro perspectivas:� Aprendizado e Crescimento
� Processos internos
� Finanças
� Clientes ou Mercado
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Scorecard (I)
Instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos estratégicos da organização a partir de indicadores de desempenho que espelhem quatro
Aprendizado e Crescimento
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As Quatro Perspectivas246
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As Quatro Perspectivas
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O Balanced Scorecard (II)247
¤ Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas objetivas
¤ Alinha a organização à estratégiaestratégia
¤ Mobiliza a mudança
¤ Informação mais rica e relevante acerca das operações
¤ Enfoca a organização como um todo
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O Balanced Scorecard (II)
Busca traduzir a estratégia em termos de ações e tarefas
Informação mais rica e relevante
Enfoca a organização como um
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O Balanced Scorecard (III)248
¤ Pode ser utilizado como:
� Controle da gestão: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)
� Controle da estratégia: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)
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O Balanced Scorecard (III)
Pode ser utilizado como:
: fornecer um parâmetro de avaliação para a performance da gestão (métricas)
: avalia a performance de um processo estratégico (ação estratégica)
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O Balanced Scorecard (IV)249
¤ Causa e efeito: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades� Mapas estratégicos
¤ Permite um acompanhamento contínuo dos Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências
¤ Permite que a estratégia permeie todos os níveis organizacionais� Indicadores específicos para cada nível
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O Balanced Scorecard (IV)
: resultados financeiros são conseqüência de um conjunto de atividades
Permite um acompanhamento contínuo dos Permite um acompanhamento contínuo dos indicadores de resultados e tendências
Permite que a estratégia permeie todos os níveis
Indicadores específicos para cada nível
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O Balanced Scorecard (V)250
¤ Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos para cada unidade de negócio
¤ “O todo é maior do que a soma das partes” ¤ “O todo é maior do que a soma das partes” (Norton, 2003)
Prof. Sergio.Jr
O Balanced Scorecard (V)
Para empresas com unidades de negócio distintas, é recomendável que sejam feitos BSC’s diferenciados para cada unidade de negócio
“O todo é maior do que a soma das partes” “O todo é maior do que a soma das partes”
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O Balanced Scorecard (VI)251
¤ O Balanced Scorecard não é:
� Um novo sistema de indicadores financeiros
� Um sistema automático de informações
� Um sistema de gestão operacional� Um sistema de gestão operacional
� Um formulador de estratégias
� Um projeto único e isolado dentro da empresa
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O Balanced Scorecard (VI)
O Balanced Scorecard não é:
Um novo sistema de indicadores financeiros
Um sistema automático de informações
Um sistema de gestão operacionalUm sistema de gestão operacional
Um formulador de estratégias
Um projeto único e isolado dentro da empresa
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O Balanced Scorecard (VII)252
¤ Fatores Críticos de Sucesso� Desenvolver um bom sistema de indicadores
� A cultura organizacional: performance requer uma mudança na forma de pensar
�Os melhores sistemas de medição de desempenho �Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados
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O Balanced Scorecard (VII)
Fatores Críticos de SucessoDesenvolver um bom sistema de indicadores
A cultura organizacional: Usar indicadores de performance requer uma mudança na forma de pensar
Os melhores sistemas de medição de desempenho Os melhores sistemas de medição de desempenho trarão poucos resultados se não forem bem utilizados
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Balanced ScorecardFinanceira
253
¤ Deve representar e expressar as expectativas dos acionistas
¤ Avalia resultados financeiros diversos
� Lucro� Lucro
� Valor das ações
� Receita
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Balanced Scorecard Perspectiva
Deve representar e expressar as expectativas dos
Avalia resultados financeiros diversos
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Balanced ScorecardClientes
254
¤ Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes
�Qualidade percebida
� Participação de Mercado
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� Participação de Mercado
� Valor da Marca
� Satisfação de Clientes
Balanced Scorecard Perspectiva de
Mede os objetivos estratégicos que atendem ao modelo de valor e às expectativas dos clientes
Participação de Mercado
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Participação de Mercado
Balanced ScorecardProcessos Internos
¤ Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas
¤ Aspectos internos da gestão e processos
255
¤ Aspectos internos da gestão e processos
� Variabilidade
� Velocidade
� Índice de não-conformidades
Prof. Sergio.Jr
Balanced ScorecardProcessos Internos
Trata dos processos internos, ou seja, atividades que, quando combinadas, devem ser capazes de gerar o valor proposto aos clientes e acionistas
Aspectos internos da gestão e processosAspectos internos da gestão e processos
conformidades
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Balanced Scorecarde Crescimento
¤ É a base de sustentação das demais perspectivas
¤ Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionais
256
eficácia dos processos organizacionais
¤ Avalia aspectos como:
� Treinamento
� Escolaridade
�Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)
� Aprendizagem Organizacional
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Balanced Scorecard Aprendizado
É a base de sustentação das demais perspectivas
Exprime os objetivos ligados às competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos processos organizacionaiseficácia dos processos organizacionais
Melhoria de qualidade (aspectos técnicos)
Aprendizagem Organizacional
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Balanced ScorecardImplementação
257
Prof. Sergio.Jr
Balanced Scorecard
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Montando o Balanced Scorecard
¤ Definir visão e missão
¤ Identificar objetivos estratégicos
¤ Relacionar objetivos
¤ Planejar ações para atingir os objetivos
258
¤ Planejar ações para atingir os objetivos
¤ Determinar indicadores e metas
¤ Planejar ações para alcançar as metas
¤ Disseminação do BSC
¤ Implantação
Prof. Sergio.Jr
Balanced Scorecard
Identificar objetivos estratégicos
Planejar ações para atingir os objetivosPlanejar ações para atingir os objetivos
Determinar indicadores e metas
Planejar ações para alcançar as metas
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Balanced ScorecardMapa Estratégico
259
Melhoria doPerspectiva de clientes
Perspectiva financeira
Prof. Sergio.Jr
Melhoria do
atendimento
Melhoria de
processos
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Perspectiva de processos internos
de clientes e mercados
Balanced ScorecardMapa Estratégico
Desempenho
financeiro
Gestão de
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atendimento
Gestão de
Relacionamento
Novas
tecnologias
Treinamento
e capacitação
Prof. Sergio.Jr260 http://profsergiojr.wordpress.com
Exemplo de Mapa Estratégico261
O BSC mostra a integração
Prof. Sergio.Jr
a integração entre os diversos objetivos da empresa
Exemplo de Mapa Estratégico
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Exemplo de Mapa Estratégico262
Possibilidade de integração entre
Estratégia-Crescimento de Faturamento
Perspectiva Financeira
“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais
clientes.”
Ampliar Mix de
Faturamento
Aumentar confiança do
Prof. Sergio.Jr
entre estratégias diferentes, mas com objetivos comuns
Source: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva de
Crescimento e Aprendizado
Perspectiva
de ProcessosInternos
Aumentar confiança do
cliente em nossos produtos
Compreender
Segmentos de Clientes
Desenvol
ver Novos Produtos
Desenvolver
habilidades
estratégicas
Exemplo de Mapa Estratégico
Crescimento de Faturamento Estratégia-Produtividade
“Melhorar estabilidade ampliando as fontes de renda dos atuais “Melhorar eficiência operacional movendo para canais de distribuição
com maior custo benefício.”
Melhorar lucratividade
operacional
Aumentar confiança do Aumentar satisfação do cliente
Gerar Valor
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Aumentar confiança do Aumentar satisfação do cliente
através de melhores serviços
pós-venda
Cross-venda da
Linha de Produto
Mudar para o
Canal Apropriado
Prover Resposta
RápidaMinimizar
Problemas
Desenvolver
habilidades
estratégicas
Alinhar
objetivos pessoais
Aumentar
produtividadedo funcionário
Acesso à
Informação Estratégica
O Balanced Scorecard(Exemplo)
Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoObjetivo Métrica
(indicador)Situação Inicial
Treinamento Horas de Treinamento
80 h
263
Treinamento
Tecnologia Patentes adquiridas
0
Prof. Sergio.Jr
O Balanced Scorecard
Perspectiva de Aprendizado e CrescimentoSituação Situação
AtualMeta Ações
90 h 120 h nTreinamento em horário de em horário de expediente
1 2 nCriação de um centro de pesquisa
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O Balanced Scorecard
Perspectiva ____________________Objetivo Métrica
(indicador)Situação Inicial
264
Prof. Sergio.Jr
O Balanced Scorecard
Perspectiva ____________________Situação Situação
AtualMeta Ações
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Balanced ScorecardCasos no Brasil
265
¤ Eletrosul
¤ Oxiteno� EVA (indicadoresfinanceiros) + BSC
¤ Parceiros Voluntários
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¤ Parceiros Voluntários(ONG-RS)
¤ Petrobrás (2001)
¤ Siemens
¤ ESPM, RJ (2000)
¤ FEMAMA – Federação
Balanced Scorecard
Brasileira de Instituições Filantrópicas de Apoio à Saúde da Mama (2008)
¤ Coordenadoria Tributária (CAT) da Secretaria da
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(CAT) da Secretaria da Fazenda de São Paulo (2008)
¤ Hospital Alemão Oswaldo Cruz (2008)
¤ Rede Salesiana de Ação Social (2005)
O perigo do subdesempenhoGHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial
Desempenho Subótimo266
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial
Prof. Sergio.Jr
subdesempenho satisfatórioGHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial
Subótimo
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial
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Subdesempenho Satisfatório
¤ Consiste no momento em que a empresa dá lucro, mas está abaixo do padrão do mercado ou de outras formas de rendimentos
¤ Gestores param de enxergar novas possibilidades de ganho e contentam-se com o que já têm
267
ganho e contentam-se com o que já têmGandaGanda
Vendas por Funcionário (US$)
Estoque / Vendas
Vendas / Ativos Fixos
Margem Operacional
ROE (Retorno sobre Pat. Líquido)
Prof. Sergio.Jr
GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (
Satisfatório
Consiste no momento em que a empresa dá lucro, mas está abaixo do padrão do mercado ou de outras
Gestores param de enxergar novas possibilidades de se com o que já têmse com o que já têm
GandaGanda GE Matsushita
88.471 184.534 215.233
27,4 % 12,4 % 14,5 %
3 % 3,4 % 6,7 %
2,9 % 9,5 % 7,6 %
3,9 % 18,9 % 7,4 %
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GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 4)
Espiral Descendente
Estratégias de cortes contínuos de
268
Nova queda de desempenho
custos podem levar a cortes de receitas que, por sua vez, levarão a novos cortes de custos
Prof. Sergio.Jr
Problemas ainda não resolvidos
Espiral Descendente
Mau desempenho
Cortes de custos, recursos,
Nova queda de desempenho
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custos, recursos, demissões
Melhorias temporárias de desempenho
Novos cortes de recursos
A Culinária Agridoce269 Melhoria radical Melhoria radical
de desempenhode desempenho
Melhorar os recursos e a produtividade
Prof. Sergio.JrGHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (
üDefinir o melhor escopo do portfólio (eliminar atividades de baixo retorno)üMelhorar a produtividade da mão-de-obra (receitas e lucros por funcionário)ü Aumentar a eficiência operacional (agilidade, velocidade, redução de desperdício)üMelhorar o retorno sobre o capital empregado
A Culinária AgridoceMelhoria radical Melhoria radical de desempenhode desempenho
Criar a aproveitar novas
oportunidades
http://profsergiojr.wordpress.com269GHOSHAL, S., TANURE, B., Estratégia e Gestão Empresarial (pág 23)
ü Criar oportunidades de crescimento (novos produtos e mercados, aumento do market share)ü Construir competências (novas capacidades e recursos)ü Ampliar as capacidades organizacionais (revitalizar a organização e as pessoas)
Fases do Processo de Transformação
Negação
Justificativas
Foco no passado
Resistência
Raiva e culpar outras pessoas
270
Fase
Foco no passado
Ignorar problemas
Confrontar pessoas com informação
Oferecer exemplos
outras pessoas
Ignorar possíveis soluções
Ouvir
Demonstrar comprometimento
Minimizar perdas inevitáveis
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Sintomas
Papel do Líder
Fases do Processo de Transformação
Resistência
Raiva e culpar outras pessoas
Exploração
Excesso de preparação e
Compromisso
Cooperação e coordenação
outras pessoas
Ignorar possíveis
comprometimento
Minimizar perdas
preparação e análise
Confusão e incoerência
Orientar prioridades
Estabelecer metas
Educar
coordenação
Frustração quanto ao ritmo
Novos desafios
Estabelecer metas de longo
prazo
Celebrar sucesso
Motivar equipe
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Etapas da Concorrência
Estratégia Estratégia CompetitivaCompetitiva
271
Concorrência Concorrência por mercados por mercados existentesexistentes
Arquitetura Arquitetura EstratégicaEstratégica
Horizonte de Horizonte de OportunidadesOportunidades
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Concorrência Concorrência por recursos e por recursos e competênciascompetências
Concorrência Concorrência por sonhospor sonhos
Etapas da Concorrência
• Análise setorial• Segmentação e posicionamento estratégico• Custos e diferenciais
• Recursos (tecnologia, marcas, etc)• Competências essenciais• Capacidades e habilidades
• Visão de mercado futuro• Ambição coorporativa• Sentido de propósitos
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The Learning Organizations
Aprendizagem Organizacional272
Prof. Sergio.Jr
Organizations
Aprendizagem Organizacional
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Aprendizagem Organizacional273
¤ Capacidade de criar novas idéias e disseminápor toda a organização
¤ Fundamentos
� Arquitetura organizacional dinâmica
Prof. Sergio.Jr
� Arquitetura organizacional dinâmica
� Cultura participativa
� Informação compartilhada
� Liderança estratégica
Aprendizagem Organizacional
Capacidade de criar novas idéias e disseminá-las por toda a organização
Arquitetura organizacional dinâmica
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Arquitetura organizacional dinâmica
Informação compartilhada
Aprendizagem Organizacional274
¤ Competência individual
� Conhecimento explícito
� Habilidade: know-how
� Experiência
Prof. Sergio.Jr
� Experiência
� Julgamento de valor: percepções
� Rede social
Aprendizagem Organizacional
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Julgamento de valor: percepções
Tipos de Conhecimento
¤ Tácito
� Nem sempre é “conhecido”, mas existe
Normalmente é
275
� Normalmente é armazenado “nas” pessoas
� Difícil transmissão
Prof. Sergio.Jr
Tipos de Conhecimento
¤ Explicito
� Codificado e transmitido de maneira formal
Transmitido por mídias � Transmitido por mídias comuns, inclusive Sistemas de Informação
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Estratégias de Disseminação do Conhecimento
¤ Socialização
� Atividades práticas, sem registro da
Tácito > Tácito
276
sem registro da informação transmitida
� Compartilhamento de experiências
Prof. Sergio.Jr
Disseminação do Conhecimento
¤ Externalização
� Conhecimento tácito é formalizado
Tácito > Explicito
formalizado
� Documentação
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Estratégias de Disseminação do Conhecimento
¤ Combinação
� Sistematização de conceitos
Explícito > Explícito
277
conceitos
� Disseminação dos conceitos sistematizados
� Treinamento e ensino
Prof. Sergio.Jr
Disseminação do Conhecimento
¤ Internalização
� Pessoas “aprendem” os conceitos formalizados
Explícito > Tácito
conceitos formalizados
� Prática do conceito aprendido
� Aprendizado pessoal
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Estratégias de Disseminação do Conhecimento
278
Prof. Sergio.Jr
Estratégias de Disseminação do
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Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação
Conhecimento: O Fluxo da Informação279
Prof. Sergio.Jr
Conhecimento: O Fluxo da Informação
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Côrtes (2007) - Adm. de Sistemas de Informação
Aprendizagem Organizacional280
¤ Organizações como cérebros� Imagens da Organização, Gareth
� Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e efeito)
� Decisões por toda a estrutura organizacional
Prof. Sergio.Jr
n Holografia: o todo em partes
� Novas capacidades levam a novas formas de organizaçãon Empresas virtuais: organização como sinônimo dos sistemas de informação
Aprendizagem Organizacional
Organizações como cérebrosGareth Morgan
Aprendizado e julgamento (ao invés de causa e efeito)
Decisões por toda a estrutura organizacional
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Holografia: o todo em partes
Novas capacidades levam a novas formas de organizaçãoEmpresas virtuais: organização como sinônimo dos sistemas de
Aprendizagem Organizacional281
¤ Organizações como cérebros
� Aprendizagem
Percepção
Prof. Sergio.Jr
Percepção
Ação
Aprendizagem Organizacional
Organizações como cérebros
Percepção
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Percepção
Análise
Aprendizagem Organizacional282
¤ Organizações como cérebros
� Aprender a Aprender
Percepção
Prof. Sergio.Jr
Percepção
Ação Análise
Aprendizagem Organizacional
Organizações como cérebros
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Análise Questionamento
Organizações como Cérebros283
¤ Quatro diretrizes para desenvolver o “Aprender a Aprender”� Aceitar erros como um aspeto da vida em ambientes complexos
� Encorajar a análise de problemas: exploração de
Prof. Sergio.Jr
� Encorajar a análise de problemas: exploração de diferentes pontos de vista
� Não impor objetivos, mas sim limites
� Criar estruturas e processos que facilitem os princípios anteriores
Organizações como Cérebros
Quatro diretrizes para desenvolver o “Aprender a
Aceitar erros como um aspeto da vida em ambientes
Encorajar a análise de problemas: exploração de
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Encorajar a análise de problemas: exploração de diferentes pontos de vista
Não impor objetivos, mas sim limites
Criar estruturas e processos que facilitem os princípios
Organizações como Cérebros284
¤ Barreiras ao “aprender a aprender”
� Não encorajar os empregados a pensar por si próprios
� Responsabilidade burocrática (sistema de recompensas e punições)
Prof. Sergio.Jr
� Teoria adotada X Teoria praticada
Organizações como Cérebros
Barreiras ao “aprender a aprender”
Não encorajar os empregados a pensar por si próprios
Responsabilidade burocrática (sistema de recompensas
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Teoria adotada X Teoria praticada
Organizações como Cérebros285
¤ Holografia
� Estruturas especializadas e genéricas ao mesmo tempo
�O todo em partes
� Variedades de requisito: quanto do todo deve estar
Prof. Sergio.Jr
� Variedades de requisito: quanto do todo deve estar presente em cada parte
� Funções redundantes
Organizações como Cérebros
Estruturas especializadas e genéricas ao mesmo tempo
Variedades de requisito: quanto do todo deve estar
http://profsergiojr.wordpress.com
Variedades de requisito: quanto do todo deve estar
Organizações como Cérebros
¤ Forças da metáfora� Compreensão da capacidade de auto-organização
� Planejamento estratégico que facilita o “aprender
286
que facilita o “aprender a aprender”
� Ir além da “limitada racionalidade”
� Computadores podem ser usados para facilitar novos estilos de organização
Prof. Sergio.Jr
Organizações como Cérebros
� Fraquezas da metáforan Conflito: Requisitos da aprendizagem e auto-organização contra as realidades do poder e controlecontrole
n Requer mudanças de atitudes e valores que podem mudar a “personalidade” da organizaçãon Esforço e considerável período de tempo
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Administração Estratégica em Organizações sem Fins Lucrativos
Terceiro Setor287
Fins Lucrativos
Prof. Sergio.Jr
Administração Estratégica em Organizações sem
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Tipos de Organizações
¤ Custeada a partir de repasses governamentais
Pública
288
governamentais
¤ Pode existir em todos os níveis da Administração Pública
Prof. Sergio.Jr
Tipos de Organizações
¤ Mantida por contribuições de sócios, repasses
Privada
repasses governamentais e/ou vendas de produtos/serviços
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Tipos de Organizações Privadas
¤ Educacionais� FGV; Harvard University
¤ Filantrópicas� Instituto do Câncer
¤ Saúde Pública� Hospital do Servidor Público
289
Hospital do Servidor Público
¤ Fundações� Fundação Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado
de São Paulo); ABRINQ
¤ Culturais� Los Angeles Philharmonic Orchestra
¤ Religiosas� St. Patrick’s Cathedral; Exército da Salvação; Igreja Metodista; Casas André
Luiz
Prof. Sergio.Jr
Tipos de Organizações Privadas
Fundação Ford; Rockfeller; FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa no Estado
; Exército da Salvação; Igreja Metodista; Casas André
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Questões Estratégicas
¤ Fontes de Receita
¤ Stakeholders
¤ Questões Políticas
� Por terem características mais sociais, sofrem forte
290
� Por terem características mais sociais, sofrem forte influência (impacto) de vontades políticas
¤ Restrições de Atuação
¤ Nível de profissionalização da gestão
¤ Alianças Estratégicas
� PPP – Parceria Público-Privada
Prof. Sergio.Jr
Questões Estratégicas
Por terem características mais sociais, sofrem forte Por terem características mais sociais, sofrem forte influência (impacto) de vontades políticas
Nível de profissionalização da gestão
Privada
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Sobre os ombros de gigantes...
Bibliografia Consultada291
Prof. Sergio.Jr
Sobre os ombros de gigantes...
Bibliografia Consultada
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Bibliografia Consultada292
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A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho A influência das alianças estratégicas entre concorrentes no desempenho . Trabalho de Graduação Interdisciplinar(Administração com
Universidade Presbiteriana Mackenzie, 2003.