Dynamisk Styring

Nytt styringssystem for SpareBank 1 Gruppen basert på Beyond Budgeting.

Beslutningsstøttedagen, 23. september 2009

Sigurd Aune, CFO

”Et tillitsbasert system uten budsjetter, der målet er å være best på det meste ift markedet og konkurrenter.”

TekstDynamiskstyring

Rullerendeprognoser

Kultur ogorganisasjon

Benchmarkingog ligatabeller

Bonus ogincentiver

2

SpareBank 1-alliansen

SpareBank 1 Gruppen AS

Bredt samarbeid- Merkevare- Teknologi- Kompetanse- Felles prosesser og utnyttelse av beste praksis- Innkjøp

Regionale kompetansesentra- Betalingsområdet: Trondheim- Kreditt: Stavanger- Læring: Tromsø

SpareBank 1SR-Bank (19,5 %)

SpareBank 1SMN

(19,5 %)

SpareBank 1Nord-Norge

(19,5 %)

SparebankenHedmark (12 %)

SamarbeidendeSparebanker

(19,5 %)

LO

(10 %)

Alliansesamarbeidet

SpareBank 1 Oslo

(100%)

SpareBank 1Skadeforsikring

(100%)

SpareBank 1Livsforsikring

(100%)

ODIN Forvaltning

(100%)

Actor Fordrings-forvaltning

(100%)

Argo Securities

(75%)

ActorPortefølje(100%)

SpareBank 1 Factoring(100%)

ActorVerdigjenvinning

(100%)

SpareBank 1 Boligkreditt

EiendomsMegler 1

BNbank

(Bankeid virksomhet)

SpareBank 1 Gruppen Finans

Holding AS(100%)

SpareBank 1Medlemskort

(100%)

3

SpareBank 1-alliansen

SpareBank 1-alliansen, nøkkeltall (per 2009)

– 20 selvstendige sparebanker

• Herav 7 børsnoterte grunnfondsbevisbanker

– To felleseide forretningsbanker

• BNbank og Bank 1 Oslo

– Total forvaltning: ca NOK 600 mrd. (inkl. BNbank)

– Totalt egne kontorer: 352

– Totalt distribusjonskontorer: 378

– Totalt antall årsverk: ca 6 300

– Antall nettkunder: ca 530.000

SpareBank 1-bankene:SpareBank 1 Nord-Norge, SpareBank 1 SMN, SpareBank 1 SR-Bank, Sparebanken Hedmark, SpareBank 1 Ringerike, Rygge-Vaaler Sparebank, SpareBank 1 Hallingdal, SpareBank 1 Buskerud-Vestfold, SpareBank 1 Gran, SpareBank 1 Gudbrandsdal, SpareBank 1 JevnakerLunner, SpareBank 1 Nordvest, Halden SpareBank 1, SpareBank 1 Telemark, Modum SpareBank 1, SpareBank 1 Lom og Skjåk, SpareBank 1 Nøtterøy og Tønsberg, SpareBank 1 Volda Ørsta, SpareBank 1 Hardanger, SpareBank 1 Kvinnherad, Bank 1 Oslo og BNbank.

Produktenheter i SpareBank 1 Gruppen ASSpareBank 1 Livsforsikring, SpareBank 1 Skadeforsikring, ODIN Forvaltning, Argo Securities (75%), samt SpareBank 1 Gruppen Finans Holding (100%) som består av selskapene SpareBank 1 Factoring (100%), Actor Fordringsforvaltning (100%), Actor Portefølje (100%) og Actor Verdigjenvinning (100%).

I tillegg eier SpareBank 1-bankene SpareBank 1 Boligkreditt, SpareBank 1 Næringskreditt, BNbank og EiendomsMegler 1.

4

Agenda

1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter

1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon

3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer

5

Åpenbare svakheter med budsjett somstyringsverktøy

• “Alle” så de åpenbare svakheteneved budsjettet som var utdatertallerede etter et par måneder

• Et analyseprosjekt ble nedsatt i 2008 og det skulle vurdere omkonsernet kunne innføre en merdynamisk modell for virksomhetsstyring

0

200

400

600

800

1000

1200

feb.05ap

r.05

jun.05au

g.05okt.

05des

.05feb.06ap

r.06

jun.06au

g.06okt.

06des

.06feb.07ap

r.07

jun.07au

g.07okt.

07des

.07feb.08ap

r.08

Mill

. kro

ner

f(D x V x S) > RD = Dissatisfaction    V = Vision    S = Strategy and steps    R = Resistance

Kilde: Steve Morlidge

6

Forandring starter på toppen avorganisasjonen

• Eldar Mathisen ble ansatt som nyadm.dir fra juni 2007.

• Han var kjent med mange avprinsippene fra Beyond Budgeting fra sin tid i Sandsvær Sparebank

• Konsernøkonomi inviterte en rekke eksterne foredragsholderetil ulike ledermøter, blant annetLennart Francke (tidl CFO i Handelsbanken), Jan Bergstrand (Handelshøyskolen i Stockholm) og Bjarte Bogsnes (StatoilHydro)

7

• Mål

• Prognose

• Ressursallokering

Tradisjonell budsjettering

”Samme tall –motstridende formål”

Mål

Prognose

Ressurs-allokering

Steg 1 – Del opp Steg 2 - Forbedre

”Ulike tall”

• Handlingsorienterte

• Forventet utfall – tidlig forvarsel

• Begrenset detaljnivå

• Ambisiøse

• Relative i den grad der er mulig

• Målstyring

• Ingen før-allokering

• Innenfor kriterier og myndighet

• ”Overvåkning” – innblanding kun ved behov

Hva bør vi gjøre?

Kilde: Bjarte Bogsnes, StatoilHydro

8

Agenda

1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter

1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon

3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer

Rullerende prognoser“Brutalt ærlige”

TekstDynamiskstyring

Rullerendeprognoser

Kultur ogorganisasjon

Benchmarkingog ligatabeller

Bonus ogincentiver

10

Rullerende prognoser

• Horisont og frekvens– Rullerende 12 måneder som utarbeides hvert kvartal

• Unntak: Prognosen som utarbeides i 4. kvartal: 15 måneder for å få med en prognose for hele påfølgende år.

Okt Jan April Juli Okt JanQ4 Q2Q1 Q3 Q4P 1

P 2Q1 Q2 Q3 Q4

P 3 Q2 Q3 Q4 Q1

11

Enveisprosess uten forhandlinger

3

2

1

• Langt mindre detaljert enn budsjett

• Ingen forandringer eller forhandlinger på neste nivå. En prognose “tastil etterretning”

• Den enkelte er ansvarlig for det som sendes til neste nivå

• Resultat måles ikke mot prognose og det er heller ikke knyttet noenform for belønning til “oppnåelse av prognose”

12

Vi har fjernet budsjettkolonnen i regnskaps-rapporteringen og fokuserer nå på å avdekke trender

Endring Endring EndringSeptember fra forrige Hittil i år fra forrige Siste fra forrige

Beløp i mill. kroner 2009 måned 2009 år 12 mnd 12 mndSpareBank 1 Livsforsikring - TilleggsavsetningerODIN Forvaltning SpareBank 1 Skadeforsikring Bank 1 Oslo konsernSpareBank 1 Medlemskort Argo Securities SpareBank 1 Gruppen Finans Holding IFRS korreksjoner og eliminering datterselskaperSum resultat produktselskaper før skattSum driftskostnader i SB1GNetto finans holdingGevinst ved salg av verdipapirer holdingAndel tilknyttede selskap - First SecuritiesMerverdiavskrivninger RESULTAT FØR SKATTSkattekostnadRESULTAT ETTER SKATTMajoritetens andel av resultat etter skattMinoritetens andel av resultatet etter skatt

13

Hvordan følger vi opp prognoser?

Q42009

Q12010

Q22010

Q32010Q4 2009

• Prognosen som ble utarbeidet i Q3 2009 sammenlignes med den som blir utarbeidet i Q4 2009

• Hvorfor har prognosen eventuelt endret seg og vil vi nå de mål vi har satt oss?– Hvilke forutsetninger har endret seg? Hvorfor?– Hvilke tiltak må/kan vi iverksette?

Q32009

Q42009

Q12010

Q22010Q3 2009 ∑ 12

mnd

∑ 12mnd

14

Check – Plan - Act•Where are we now?

•Where are we going?

•How are we doing against goals, peers & best practice?

• Is our strategy working?

•DO WE NEED TO CHANGE?

Act

Check

Forecast

Plan

Value Centre Team

Strategy/Goal

•What are our best options?

•What are the upside/downside risks?

•What resources do we need?

•Who do we need to coordinate with? •Agree best plans

•Apply funding criteria

Kilde: BBRT, Beyond Budgeting

Benchmarkingand ligatabellerTørre å sette ambisiøse mål

TekstDynamiskstyring

Rullerendeprognoser

Kultur ogorganisasjon

Benchmarkingog ligatabeller

Bonus ogincentiver

16

I hvilken liga spiller vi og hvilket ambisjonsnivå skal vi ha?

Poeng

Stabæk 18 - 4 24

Fredrikstad 16 - 11 19

Bodø/Glimt 11 - 10 17

Lyn 14 - 10 16

Brann 16 - 17 15

Viking 14 - 15 15

Rosenborg 15 - 11 14

Vålerenga 12 - 10 14

Strømsgodset 10 - 11 13

Tromsø 6 - 5 12

Molde 11 - 13 10

Lillestrøm 10 - 16 9

Aalesund 15 - 22 9

HamKam 6 - 19 5

Mål

Resultater er relative og benchmarkmed våre konkurrenter forteller om våre prestasjoner er gode eller ikke

17

Nedbryting av et ambisiøst mål

Den mestfremgangsrike

banken

Størst forbedringi kostnadsprosent

EK-avkastningminst like høy som

gjennomsnittet

Størst vekst(utlån og innskudd)

Kostnadsprosent *

SB1 Hedmark

Sparebanken Øst

Sparebanken MøreBank 1 Oslo

SB1 Buskerud Vestfold **Sparebanken Pluss

Sogn og Fjordane

Sparebanken SørGjennomsnitt

SB1 Nord-NorgeSB1 Midt-Norge

SR-bank

Endring Endring per Endring per

07 - 08 1.kv.08 - 1.kv.09 2.kv.08 - 2.kv.09

-3,4 % 8,5 % -19,7 %

7,6 % -8,1 % -3,3 %

-3,2 % 16,5 % 2,4 %-3,8 % 5,0 % 3,6 %

10,3 % 18,4 % 8,7 %-4,3 % 5,7 % 9,9 %

1,7 % 18,5 % 12,7 %

5,8 % 35,7 % 17,8 %1,3 % 12,5 % 4,0 %

-9,4 % 25,4 % -5,0 %-0,1 % 3,4 % -3,6 %

-2,5 % 32,4 % 4,8 %

Ligatabell kostnadsprosent Egenkapitalavkastning*

Sparebanken Øst

Bank 1 Oslo

Sparebanken Pluss

Sparebanken Møre

SB1 Hedmark

Sogn og Fjordane

SB1 Buskerud Vestfold *

Sparebanken Sør

Gjennomsnitt

SB1 Nord-Norge

SR-bank

SB1 Midt-Norge

2008 31.03.2009 30.06.2009

-30,6 9,3 15,9

0,2 4,7 13,7

8,5 11,3 11,8

12,9 10,7 11,3

3,8 3,2 11,0

6,2 3,8 6,1

0,4 6,8 5,3

0,8 -0,7 1,2

0,3 6,1 9,5

5,9 15,3 19,6

7,1 6,0 16,3

9,9 6,8 14,6

Ligatabell EK-avkastning

Aktivitetskapital *

Bank 1 Oslo

Sogn og Fjordane

SB1 Hedmark

Sparebanken Sør

Sparebanken Møre

SB1 Buskerud Vestfold **

Sparebanken Pluss

Sparebanken Øst

Gjennomsnitt

SB1 Midt-Norge

SB1 Nord-Norge

SR-bank

Endring Endring per Endring per

07 - 08 1.kv.08 - 1.kv.09 2.kv.08 - 2.kv.10

16,3 % 13,5 % 7,8 %

14,9 % 10,3 % 7,1 %

5,4 % 3,8 % 4,3 %

7,6 % 10,6 % 2,2 %

10,2 % 3,3 % 0,4 %

1,3 % 3,6 % 0,2 %

9,7 % 5,1 % -4,9 %

4,6 % 0,7 % -10,1 %

8,7 % 6,4 % 0,9 %

8,9 % 8,0 % 7,0 %

3,8 % 4,7 % 3,4 %

10,7 % 7,0 % 0,4 %

Ligatabell aktivitetskapital

Bonus og incentiverKnyttes til plasseringi ligatabeller

TekstDynamiskstyring

Rullerendeprognoser

Kultur ogorganisasjon

Benchmarkingog ligatabeller

Bonus ogincentiver

19

Nytt bonus- og incentivsystem- Samme beløp til alle ansatte

På konsernnivå: Maksimum

• Overskuddsdeling• Basert på en gitt egenkapitalavkastning kr 16.000

På selskapsnivå:

• Hvor godt man gjør det relativt til sine konkurrenter• Posisjon på ligatabellene kr 34.000

Maksimalt beløp kr 50.000

Kultur og organisasjonDet mest krevende“prosjektet”

TekstDynamiskstyring

Rullerendeprognoser

Kultur ogorganisasjon

Benchmarkingog ligatabeller

Bonus ogincentiver

21

Beyond Budgeting bygger på 12 prinsipper

6. Koordinering – Koordiner samhandling kontinuerlig og dynamisk, ikke gjennom årlige planleggingssykluser

5. Ressurser – Gjør ressurser tilgjengelige ved behov, ikke gjennom årlig budsjettbevilgninger.

4. Kontroll – Baser kontroll på relative indikatorer og trender, ikke på avvik fra plan

3. Planlegging – Skap en kontinuerlig og inkluderende planleggingsprosess, ikke en top-down årlig prosess

2. Belønning – Belønn felles suksess basert på relativ måloppnåelse, ikke faste mål.

1. Mål – Sett relative mål på kontinuerlig forbedring; ikke forhandle faste kontrakter.

Prinsipper for fleksible og dynamiske prosesser

6. Rammer – Velg noen få klare verdier, mål og grenser, ikke detalj-reguler

5. Åpen informasjon – Tilrettelegg for åpen informasjon; ikke begrens informasjonen hierarkisk.

4. Ansvar – Skap en kultur som fremmer høyt ansvar på alle nivå, ikke bare på toppnivå.

3. Selvstyre – Gi team friheten og evnen til å handle; ikke detaljstyr dem.

2. Organisasjon – Organiser i få nivåer og gjennom nettverk av ansvarlige team, ikke gjennom sentraliserte funksjoner.

1. Kunder – Skap fokus på kunder hos alle medarbeidere, ikke på hierarkiske relasjoner.

Prinsipper for desentralisert lederskap

22

Dynamisk Styring – i korthet

Hva beskriver kultur og ledelsesprinsipper?

1. Kunder - alle medarbeidere har fokus på kundebehov

2. Organisasjon - få nivåer og fokus på ”ansvarlige team”

3. Selvstyre - der team får mer frihet til å handle

4. Ansvar - en kultur som fremmer ansvar på alle nivåer

5. Åpen informasjon - åpenhet om alt der det er mulig

6. Rammer - klare verdier og tydelige og ambisiøse mål

Dynamisk Styring handler svært mye om tillit!

23

En ny ledelsesfilosofi

• Vi må hjelpe lederne å styre selv gjennom nye prinsipper for ledelse og de nye verktøyene

• Vi ønsker å gå mot en lederstil som innebærer å stille spørsmål og veilede og ikke fortelle folk hva de skal oppnå og hva de skal gjøre

• ”Ledelse med hendene i lomma” Forretningsforståelse

Involvering

Ansvar

Gary Hamel, ”The future of Management”:“What ultimately constrains the performance of your organization is not its operating model, nor its business model,but its management model”

24

Agenda

1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter

1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon

3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer

25

Noen erfaringer

1. Engasjement og involvering fra toppledelsen er helt avgjørende

2. Ikke undervurder betydningen av å etablere en visjon om hvor man skal

3. Eksterne foredragsholdere har vært viktige som inspiratorer og for å motivere til endring

4. Det har vært (overraskende) enkelt å fjerne budsjettet og innføre rullerende prognoser -> større fokus på å se fremover og utover og ikke bakover og innover

5. Design løsninger som er “gode nok” og ikke vent på det perfekte systemet før du starter

6. Involver store deler av organisasjonen. Unngå å la dette bli et ”prosjekt” som eies av Økonomiavd og/eller noen få nøkkelpersoner

7. Stabene har fått større forretningsforståelse og er flinkere til å tilpasse sine aktiviteter og kostnader etter behovet

8. Kommunikasjon: “Vi har ikke alle svarene, men vi er tydelige på hva vi ønsker å oppnå. Det er en lang reise for det handler om å endre kultur og måten vi styrer virksomheten på. Innføring av Dynamisk styring er ikke et prosjekt, men en ”evigvarende” prosess”

26

Agenda

1.Hvordan vi startet2.Fire implementeringsprosjekter

1. Rullerende prognoser2. Benchmarking og ligatabeller3. Bonus og incentiver4. Kultur og organisasjon

3.Hvilke erfaringer har vi så langt?4.Utfordringer

27

Det er fortsatt noen utfordringer………

• Fortsatt enkelte deler av organisasjonen som har sterk tro på styring etter faste mål

• Avdelinger famler litt i forhold til hvordan nye og gamle verktøy og prosesser henger sammen– Skal vi designe prosesser for hvordan man skal styre eller skal vi la dem

finne dette ut selv?

• Bruk av Balanced Scorecard har blitt utfordret

• Fra fokus på nye verktøy til fokus på prosesser og kultur

28

Hvorfor innfører vi dynamisk styring i SpareBank 1 Gruppen

SpareBank 1 Gruppens vil gjennom dynamisk styring oppnå:

• En sterkere kundeposisjon

• Bedre økonomiske resultater enn det vi ville ha oppnådd med tradisjonell virksomhetsstyring

• At det er interessant, utviklende og morsomt å jobbe i SpareBank 1 Gruppen

29

"....a continuous journey of learning and adaption"Jeremy Hope mfl., BBRT

30

Takk for oppmerksomheten!

Kontaktinformasjon:

Dynamisk.Styring@SpareBank1.no

Følg oss og diskutér på:

www.sparebank1.no

www.slideshare.net/SpareBank1www.flickr.com/photos/sparebank1www.youtube.com/user/Sparebank1Norgehttp://pengeroglivet.blogs.comhttp://twitter.com/sparebank1_no