L/O/G/O

www.trungtamtinhoc.edu.vn

Chương II: Các dạng văn hóa doanh nghiệp

Phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của các nhà nghiên cứu

Phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của các nhà nghiên cứu

Các dạng VHDN của Harrison và Handy

Các dạng VHDN của Deal và Kennedy

Các dạng VHDN của Quinn và McGrath

Các dạng VHDN của Scholz

Các dạng VHDN Daft

6 dạng cụ thể

Các dạng VHDN Sethia và Klinow

Harrison Handy

I_Các dạng VHDN của Harrison và Handy

Văn hóa vai trò

Văn hóa công việc

Văn hóa quyền lực

2

3

1

Handy đã phát triển và thể hiện bốn loại văn hóa của Harrison trên ý tưởng của thần thoại Hy Lạp

1. Văn hóa quyền lực (Power culture)

Chỉ có một trung tâm

quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm.

Phát ra những chùm ảnh

hưởng đến mọi vị trí trong tổ

chức.

Gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động.

• Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân

• Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ tục hành chính, việc kiểm soát được tiên hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được ủy quyền tối cao

• Văn hóa quyền lực thường thô ráp, trực tiếp và thường được coi trọng kết quả hơn hình thức

Đặc điểm

Điểm mạnh, Hạn chếKhả năng phản ứng nhanh, linh hoạt.

Chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn hơn.

2. Văn hóa vai trò (Role culture)

Nguyên tắc tổ chức là tính lô gic và hợp lý

Được phản ánh qua cơ chế hành chính

Sức mạnh được thể hiện ở tính chuyên môn hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính…) được phối hợp và kiểm soát

bơi một nhóm những nhà quản lý cao cấp

Đặc điểm

Môi trường tổ chức được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ

tục, mô tả công việc chính thức.

Kết qủa thực hiện công việc của cá nhân là thước đo

chủ yếu để thưởng phạt.

Quyền hạn và năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu cho việc thực

thi nghĩa vụ.

1 32

Điểm mạnh, Hạn chếTính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả

về chi phí và sự ổn định trong hoạt động

Sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi.

3. Văn hóa công việc (Task culture)

Là hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định

bằng năng lực chuyên môn chứ không phải bởi tổ chức hay uy tín.

Thường xuất hiện khi tất cả những nỗ lực trong tổ chức đều tập trung những

công việc hay dự án cụ thể.

Có hình thức giống như một lưới mắt cáo hay ma trận

Đặc điểm

Công việc tổ chức tập trung chủ yếu vào việc tập hợp

những con người và nguồn lực thích hợp để hoàn thành.

1 2

Mọi người tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành

công việc được giao.

Điểm mạnh, Hạn chế• Tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực

hơn tuổi tác, địa vị.• Thích hợp cho môi trường cạnh tranh mạnh, chu kỳ sản

phẩm, công việc hay dự án ngắn, đòi hỏi sáng tạo.

• Tình trạng ngang hàng giữa các vị trí công tác dẫn đến việc khó đạt được tính hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc chủ yếu vào năng lực và trình độ của cá nhân. • Thông qua sự xuất hiện cưa những quy tắc, thủ tục hay qua sự can thiệp bằng áp lực chính trị văn hóa công việc dễ chuyển biến thành văn hóa vai trò hay văn hóa quyền lực.

4. Văn hóa cá nhân (Person culture)

Xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành lập một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt được lợi ích cao nhất.

Những người này cụm lại với nhau thành từng nhóm, đám để cùng khai thác một số phương tiện hoạt động chung như văn phòng, quảng cáo…

Đặc điểm

Trong văn hóa cá nhân, mỗi người sẽ tự quyết định về công việc của mình, với

những quy tắc, cách thức, cơ chế riêng.

Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình, cùng chia sẻ

các tác động, quyền lực chủ yếu là do năng lực.

Điểm mạnh, Hạn chếTính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi

cá nhân.

Khả năng hợp tác rất yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong khai thác nguồn lực.

II_Các dạng VHDN của Deal và Kennedy

1

3

2

4

Văn hóa nam nhi Văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi

Văn hóa phó thác Văn hóa quy trình

Gồm 4 dạng

1. Văn hóa nam nhi (Tough-guy, macho culture)

Thường thấy ở những tổ chức trong đó các thành viên được khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh và chất lượng hành động và quyết định của họ là thước đo năng lực của họ.

Văn hóa nam nhi thường thấy ở những tổ chức như đơn vị cảnh sát, phòng mổ, đơn vị tư vấn quản lý.

Đặc điểm Các thành viên trong tổ chức luôn được khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh, chất lượng hành động và quyết định của họ là thước đo năng lực của họ.

Văn hóa nam nhi luôn coi trọng việc đặt cá nhân dưới những áp lực lớn trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng.

1

2

Điểm mạnh, Hạn chếThích hợp cho các tổ chức hoạt động trong điều kiện bất trắc , môi trường không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt.

Thiếu khả năng hợp tác, khó hình thành một văn hóa tổ chức mạnh, gắn bó.

2. Văn hóa làm ra làm / chơi ra chơi (work-hard/play-hard culture)

Thường thấy ở những tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có phản ứng nhanh.

Ví dụ :

Đặc điểm

• Những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận thông tin, vì vậy “phản hồi” đến với người quản lý là rất nhanh

• Những tổ chức văn hóa kiểu này thường rất năng động, cởi mở, hướng ngoại, chú trọng đến khoa học.

• Quyền ra quyết định được phăn bỏ vho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro được loại trừ đến mức nhỏ nhất.

Điểm mạnh, Hạn chếChú trọng khuyến khích thi đua thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra

sự hưng phấn trong toàn tổ chức.

Có khả năng dẫn đến động cơ sai, thư dụng, thiển cận và xu thế phiến diện

khi ra quyết định xử lý dứt điểm.

3. Văn hóa phó thác (bet-your-company culture)

Xuất hiện ở những tổ chức hoạt động trong môi trường nhiều rủi ro, nhưng các quyết định phản ứng phải cần nhiều thời gian.

Ví dụ• Các hãng hàng không• Công ty dầu lửa khổng lồ• Các dự án lớn

Đặc điểm

Quyền ra quyết định ở các cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là về tác nghiệp.

Click to add title in here

1

2

3Vì vậy, số phận của tổ chức được

phó thác cho tương lai. 3

Sự thận trọng được ưu tiên số một, mục tiêu được quan tâm nhất là tương lai, các quyết định thường được tập trung ở cấp cao và

được truyền xuống cấp thấp hơn.

Điểm mạnh, Hạn chếCó thể tạo ra những đột phá về chất lượng cao và sáng tạo chuyên môn.

Phản ứng chậm có thể dẫn tới những vấn đề trầm trọng hơn.

4. Văn hóa quy trình (Process culture)

Thường thấy ở các tổ chức hoạt động trong môi trường có rủi ro thấp , không cần phản ứng nhanh

Ví dụ:

Công ty bảo hiểm

Ngân hàng

Cơ quan công quyền

Đặc điểm

Nhân viên thể hiện các bước công việc theo một trình tự đã được định sẵn thành quá trình hay quy trình, “phản hồi của họ về công việc là rất ít, do đó họ chuyên tâm vào việc thể hiện chứ không phải vào nhiệm vụ phải hoàn thành.

Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua việc nhấn mạnh đến chức danh , hình thức, tôn ti trật tự và quyền lực.

1

2

Điểm mạnh, Hạn chếRất có hiệu lực khi xử lý công việc

trong môi trường ổn định chắc chắn.

Không có khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sáng tạo.

III_Các dạng VHDN của Quinn và McGrath

1

3

2

4

Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường

Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù

Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội

Văn hóa thứ bậc

Gồm 4 dạng

1. Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường (raditional/market culture)

Được thiết lập để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả

Đặc điểm

Trong tổ chức có văn hóa này, cấp

trên là người đóng vai trò

quyết định đến việc duy trì và

thực thi văn hóa, quyền lực được

ủy thác phụ thuộc vào năng

lực của họ.

Kết quả lao động được đánh giá

trên cơ sở những săn phẩm hữu hình, người lao

động được khích lệ hoàn toàn

thành những kết quả dự kiến.

Phong cách lãnh đạo của dạng văn hóa này là chỉ

đạo và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh thần tự giác

của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo

bằng những cam kết trong hợp đồng lao động.

2. Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù (ideoligical/adhocracy culture)

Thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Nó có tác dụng trong việc hỗ trợ nhiều mục

tiêu đồng thời.

Đặc điểmTrong những tổ chức có văn hóa triết lý, các quyết định thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những giá trị được tổ chức coi trọng.

Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho việc hoàn thành công việc.

1

2

Kết qủa lao động được đánh giá trên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thể hiện. Mối quan tâm của toàn tổ chức là coi trọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước mắt.

3

3. Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội (consensual/clan culture)

Thường xuất hiện ở trong tổ chức mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn

kết và tình thân ái

Đặc điểm

2

3 Người lao động luôn tự giác thể hiện những

điều đã được thống nhất bởi trong đó có một phần đóng góp của họ

4

1

. Các quyết định thường được thảo luận chung trong tập thể, phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn trọng và là biểu hiện của sự ủng hộ.

Trong những tổ chức văn hóa có dạng này, quyền lực có thể được trao đổi cho bất kỳ thành viên nào, quyền lực thực tế được thực thi chủ yếu vị thế phi chính thức.

. Con người được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ của họ đối với những người khác và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó đối với tổ chức.

4. Văn hóa thứ bậc (hierarchical culture)

Thường xuất hiện khi tổ chức muốn đả bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn

định và được giám sát chặt chẽ.

Đặc điểm Quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế

(thể lực), quyền lực cũng như được thể hiện ở nhưng người có kiến thức kỹ thuật rộng (trí lực).

Các quyết định được đưa ra sau khi các phân tích thực tế đã được tiến hành, người lãnh đạo thường tỏ ra bảo thủ và chân trọng.

Sự tích cực của người lao động được duy trì bởi việc giám sát và kiểm tra.

Kết quả lao động được đánh giá bằng những tiêu thức chính thức đã thống nhất và việc tôn trọng những giá trị đã được giữ gìn.

4. Các loại VHDN của Scholz1

2

Văn hóa tiến triển

Văn hóa nội sinh

Văn hóa ngoại sinh

3

1. Văn hóa tiến triểnLà những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian. Scholz đã đưa ra 5 loại

văn hóa thuộc nhóm tiến triển là :

Văn hóa tiến triển ổn định

Văn hóa tiến triển dụ phòng

Văn hóa tiến triển tranh thủ

Văn hóa tiến triển phản ứng

Văn hóa tiến triển sáng tạo

Đặc điểm: Những hình thức văn hóa thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp

nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thức nghi với sự thay đổi..

2. Văn hóa nội sinh và văn hóa ngoại sinh

Văn hóa ngoại sinh là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có ảnh

hưởng quyết định tới văn hóa tổ chức.

1

2

Văn hóa nội sinh là trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết định tới văn hóa tổ

chức. Văn hóa nội sinh gồm ba dạng :

Văn hóa sản xuất

Văn hóa hình thành

Văn hóa chuyên nghiệp

V_Các dạng văn hóa của Daft

1. Văn hóa

thích ứng

2. Văn hóa

sứ mệnh

3. Văn hóa hòa

nhập

4. Văn hóa nhất quán

1. Văn hóa thích ứng

Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi

trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường.

2. Văn hóa sứ mệnh

Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ chức. Người lao động

hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò và sứ mệnh của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu

tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người.

3. Văn hóa hòa nhập

Văn hóa hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động, và coi đó là cách thức để đạt được kết quả lao động cao. Việc người lao động tham gia nhiệt tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh

thần làm chủ , nhờ đó họ có hành động một cách có ý thức và tụ giác hơn trong công việc của tổ chức.

4. Văn hóa nhất quán

Những tổ chức áp dụng triết lý này thường cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thóng, bài bản,

nhất quán trong các hoạt động. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả.

VI_Các dạng VHDN của Sethia và Klinow

Văn hóa thờ ơ Văn hóa

chu đáoVăn hóa

thử thách

Văn hóa hiệp lực

1. Văn hóa thờ ơ

Văn hóa thờ ơ được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các hành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

2. Văn hóa chu đáoVăn hóa chu đáo được phản ánh thông qua:

• Sự quan tâm chăm sóc đối với mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người, như đòi sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động … là rất đáng kể.

• Ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ.

3.Văn hóa thử thách

Văn hóa thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao.

Trong văn hóa doanh nghiệp dạng này , lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc thù.

4. Văn hóa hiệp lựcVăn hóa hiệp lực kết hợp được cả sự quan tâm và con người lẫn công việc trong các đặc trưng và phương pháp

quản lý vận dụng trong tổ chức.

Trong một tổ chức có văn hóa hiệp lực, con người không thuần túy là những bộ phận , chi

tiết trong một cỗ máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể hiện

năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

L/O/G/O

www.trungtamtinhoc.edu.vn