ĐỀ CƯƠNG ÔN THI VHDN

1. Gía trị là gì? Giá trị được chia sẻ (shared values) là gì? Cho ví dụ?

Thế nào là các giả định ngầm (basic underlying assumptions)? Thế nào là

lập trình tâm thức? Cho ví dụ?

- Giá trị (values) là những đối tượng được xem là đúng, là đẹp, là sự ao ước,

mong đợi… được sự đồng thuận chia sẻ của cả cộng đồng người, được xem là tương

đối: có thể đúng, có thể đẹp trong thời gian hoặc không gian này nhưng không đúng

trong thời gian hoặc không gian khác.

Có giá trị vật chất, giá trị tinh thần,giá trị thẩm mỹ, giá trị tạm thời, giá trị vĩnh

cửu

Vd: hiếu học, cần cù, yêu nước, hiếu thảo…

Thái độ của nhiều quan chức tuối trung niên của Chính phủ Nhật Bản đối với

người nước ngoài không thiện chí lắm, họ cho rằng dùng hàng nước ngoài là không

yêu nước. Thái độ có nguồn gốc từ giá trị, ví dụ người Nga cho rằng cách nấu ăn của

Mc Donald là tốt nhất đối với họ (giá trị) và do đó vui lòng đứng xếp hàng dài để ăn

(thái độ).

- Giá trị được chia sẻ (shared values) là toàn thể các thành viên của một

cộng đồng đều có chung lý tưởng, tầm nhìn, sự mạng, giá trị cốt lõi… giống nhau và

được chia sẻ rộng rãi….

- Giả định ngầm (basic underlying assumptions hoặc shared tacit

assumptions) là ý ngầm chìm vào vô thức nhưng vẫn mặc định điều chỉnh con người

mà họ lại không nhận ra.

- Lập trình tâm thức (Mind Programming): trong quá trình lớn lên con

người ta được cài đặt, lập trình, tiếp thu những giá trị được cho là đúng, là đẹp…

thông qua những hình thức khác nhau như truyền thống, âm nhạc, thơ ca.. những giá

trị này khi được cài đặt sẽ điều chỉnh hành vi của con người một cách vô thức mà họ

không hề hay biết.

2. Hãy trình bày những tiêu cực có khả năng xảy ra trong quản trị

doanh nghiệp phát xuất từ tính cộng đồng và tính tự trị làng xã của văn

hóa Việt nam truyền thống. Hãy thử đề xuất một vài cách thức khắc phục?

- Tính cộng đồng và tính tự trị là hai đặc điểm ảnh hưởng lớn đến tính

cách của người Việt. Tính cộng đồng là định hướng cộng đồng, chủ

nghĩa trọng tập thể (collectivism) gắn liền với những xã hội mà trong đó

cá nhân từ lúc sinh ra đã hòa nhập một cách đầy đủ vào nhóm nội bộ của

mình mà nhóm hoặc cộng đồng ấy sẽ bảo vệ con người để có được sự

trung thành vô điều kiện của cá nhân. Tính tự trị làng xã đi đôi với tính

cộng đồng và gắn liền với biểu tượng lũy tre làng.

Những tiêu cực có thể xảy ra trong quản trị doanh nghiệp xuất phát từ:

Tính cộng đồng:

- Một là: do ý thức cá nhân bị thủ tiêu (tâm lý bầy đàn “khôn độc không

bằng ngốc đàn”) nên nhân viên không dám khẳng định cái tôi, không

dám ngược lại ý kiến tập thể; họp chính thức không dám phản đối nhưng

sau đó thì bàn tán, bình luận… khiến doanh nghiệp không những không

phát triển mà tiềm ẩn nguy cơ đổ vỡ, tụt hậu và thụt lùi.

- Hai là: con người có tâm lý đối xử cào bằng để cho ai cũng như mình, đi

liền với tâm lý ấy là sự ganh tị, đố kỵ, dèm pha, xét nét, không thích ai

hơn mình khiến môi trường làm việc tại doanh nghiệp không được thoải

mái, vui vẻ mà chỉ làm nhân viên thấy chán nản.

- Ba là: tâm lý thụ động, dựa dẫm, ý lại: “cha chung không ai khóc”, “lắm

sãi không ai đóng cửa chùa” vì đã có cộng đồng lo dẫn đến năng suất và

hiệu quả hoạt động của doing nghiệp đi xuống. Ví dụ: ở TP.HCM, sự tắc

trách trong xây dựng của các đơn vị thi công gây ra “hố tử thần” làm

một số người bị sụp chết mà vẫn không thấy một ai đứng ra nhận trách

nhiệm.

- Bốn là: vì chú ý tính cộng đồng nên cơ chế ra quyết định trong doanh

nghiệp theo kiểu phát huy dân chủ tập thể nhưng thực chất là dân chủ

hình thức theo kiểu cào bằng, né tránh, đùn đẩy trách nhiệm cá nhân,

“hòa cả làng” khi có sự cố dẫn đến khi có vấn đề trong quản lý được

phanh phui thì không thể chỉ ra được ai là người chịu trách nhiệm. Ví

dụ: Vinashin.

- Năm là: muốn tồn tại, cá nhân phải cố gắn không làm mất lòng các

thành viên khasclafm xuất hiện tâm lý “dĩ hòa vi quí”, “sợ rút dây động

rừng”. Trong doanh nghiệp luôn có hiện tượng “bằng mặt nhưng không

bằng lòng”. Hậu quả là tạo điều kiện cho tình trạng tham nhũng, quan

lieu…

- Sáu là: có hiện tượng gia trưởng trong quản lý, tâm lý “sếp bao giờ cũng

đúng”. Các quyết định đều là do ý chí của sếp.

- Bảy là: vì tính cộng đồng nên người Việt rất trọng thể diện, đến mức thái

quá thành bệnh sĩ diện nên sống và hành động khác với chính mình,

nặng hình thức, xem nhẹ thực chất và nội dung, hay tự ái vặt…

Tính tự trị: tính chất khép kín này làm nảy sinh lối sống ích kỷ, bè

phái, cục bộ, tầm nhìn thiển cận,…

- Cán bộ lãnh đạo có thói quen suy nghĩ mọi vấn đề đều cân nhắc sao cho

bản thân mình, dòng họ mình được lợi (ví dụ quy hoạch đô thị…) trước

khi tính đến lợi ích chung của cả nước.

- Tập quán coi thường luật lệ “phép vua thua lệ làng”

- Phô bày hình thức

- Tâm lý dễ thỏa mãn với kết quả, miễn sao doanh nghiệp mình được lợi

hơn doanh nghiệp bên cạnh là được, không cần phải so sánh trên phạm

vi rộng hơn.

- Ở các doanh nghiệp nhà nước, cơ quan công quyền, việc tuyển chọn, bố

trí, đề bạt căn cứ vào lý lịch, đồng hương, quan hệ

- Một số doanh nghiệp kinh doanh với tâm lý tiểu nông, “mạnh ai nấy

làm”, thậm chí chụp giật miễn sao tối đa hóa lợi nhuận trước mắt của

mình làm mất đi sự tin tưởng của đối tác. Kết quả làm yếu đi sức cạnh

tranh của doanh nghiệp mình và của cả nền kinh tế.

- Các doanh nghiệp trong nước dù thiếu năng lực công nghệ, tài chính,

cạnh tranh vẫn “hiên ngang ra trận”một mình, không chịu liên kết với ai

theo kiểu “một mình, một xe, một ghe, một che, một lò”; dẫn đến bị áp

đảo và cạnh tranh gay gắt với sự liên kết giữa các công ty và tập đoàn

nước ngoài.

- Trong công viên, không giải quyết theo lý mà chỉ lụy tình, duy cảm

không duy lý, nặng về tốt xấu chứ không nặng về đúng sai; không có

công lý làm chỗ dựa vững chắc cho mình, thiên vị cho người thân, gia

đình, dòng tộc

- Doanh nghiệp xe quan hệ giao tiếp rộng với cơ quan công quyền là điều

kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. Hệ quả khác là tính “chạy

chọt”, đi kèm đó là nạn hối lộ và vòi vĩnh của công chức.

Đề xuất giải pháp:

- Bởi vì văn hóa doanh nghiệp gắn liền với lãnh đạo, lãnh đạo có văn hóa

sẽ tạo cho doanh nghiệp mình có văn hóa. Cho nên khắc phục những hệ

lụy mang tính truyền thống trên trong doanh nghiệp cũng phải xuất phát

từ lãnh đạo. Lãnh đạo cần có hiểu biết về văn hóa và đặc điểm của văn

hóa dân tộc Việt Nam để có thể dẫn dắt, động viên nhân viên của mình

khắc phục, giải quyết những tiêu cực phát sinh. Để làm được điều đó là

cả một quá trình.

- Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp thật ổn định, xác

định tầm nhìn, chiến lược, hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường,

đề ra các qui định, lề lối làm việc rõ ràng. Thông qua hệ thống các qui

định đó, tinh thần tuân thủ pháp luật và trách nhiệm cá nhân được tăng

cường, đảm bảo hình thành một môi trường làm việc qui củ. Tạo điều

kiện cho mỗi cá nhân, đơn vị trong doanh nghiệp có điều kiện chủ động

trong công việc, năng động sáng tạo, đề cao tính minh bạch trong các

hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Có những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống các giá trị văn

hóa để phát huy lợi thế của vă hóa dân tộc và tiếp thu những giá trị văn

hóa học hỏi từ bên ngoài.

- Trong sự phát triển của một doanh nghiệp thì vấn đề thiết lập kỷ luật là

yếu tố sống còn (kỷ luật là điểm yếu của lao động người Việt Nam). Do

vậy, lãnh đạo phải là người có kỷ luật, đi đầu và là tấm gương trong việc

thực hiện những mục tiêu đã đề ra làm động lực gắn kết các thành viên

trong công ty.

- Muốn tập hợp, phát huy mọi nguồn lực từ những cá nhân đơn lẻ, góp

phần vào sự phát triển của doanh nghiệp cần phải xây dựng cho tất cả

các thành viên trong doanh nghiệp thống nhất cao về quan điểm, nhận

thức và hành động trên tinh thần tuân thủ pháp luật, bảo vệ lợi ích hợp

pháp, chính đáng của cổ đông, của doanh nghiệp và của người lao động;

tấ cả những thành viên của doanh nghiệp phải cùng nhìn về một hướng,

cũng làm việc vì những nhiệm vụ chung và vì sự phát triển bền vững

của doanh nghiệp.

- Điều quan trọng nữa, lãnh đạo phải luôn quan tâm nâng cao năng suất,

chất lượng và đào tạo con người của doanh nghiệp. vd: chính sách lương

thưởng, tuyển dụng…

3. Hãy giải thích cặp dimension sau: universalistic- particularistic.

Trình bày những tiêu cực có khả năng xảy ra trong quản trị doanh nghiệp

VN xuất phát từ nền văn hóa particularistic? Đề xuất vài cách khắc phục?

- Giải thích cặp Dimension universalistic- particularistic

The universalistist approach is roughly: “what is good and right can be

defined and always applied

In particularist cultures far greater attention is given to the obligations

of relationships ang unique circumstances

- Nền văn hóa trọng giá trị chung tức ứng dụng luật lệ, nguyên tắc hoàn

toàn khách quan theo kiểu “quân pháp bất vị thân”. Nền văn hóa trọng giá trị

riêng theo kiểu “phép vua thua lệ làng” vì là hệ quả của trọng quan hệ trong

tính cộng đồng.

- Nền văn hóa trọng giá trị chung áp dụng pháp trị: sẵn sang kiện tụng ra

luật pháp, không nể nang, trọng pháp: “quân pháp bất vị thân”. Ngược lại,

trọng thế: dùng chức vụ để quản lý, trọng thuật, trọng tài nghệ, khéo léo để

luồn lách. Nền văn hóa trọng giá trị riêng áp dụng đức trị: chữ tín làm đầu, dĩ

hòa vi quý, tránh mất mặt nhau, dàn xếp tính cảm là quan trọng.

- Nền văn hóa trọng giá trị chung mang tính trọng lý, duy lý: phản ứng

thiên về đúng sai, phải trái: quyết định có tính chất duy lý, chân lý thực

nghiệm, định lượng, hình thức, khách quan. Nền văn hóa trọng giá trị riêng

mang tính trọng tình, duy cảm: phản ứng thiên về nên hay không nên, hay hoặc

dở, tốt hoặc xấu, các quyết định dựa vào trực giác và cảm tính: chân lý dựa vào

kinh nghiệm: định tính, chủ quan.

Những tiêu cực có thể xảy ra trong quản trị doanh nghiệp VN xuất

phát từ nền văn hóa Particularistic:

- Sự ổn định, đoàn kết trong tổ chức, tập thể có tính tính giả tạo, gượng

ép, bằng mặt không bằng lòng.

- Coi thường pháp luật, trốn thuế…

- Thói quen trễ giờ, thay đổi lịch làm việc, thay đổi điều khoản hợp đồng

- Khi quyết định công việc thường suy nghĩ đắn đo, thiếu quyết đoán

- Bao che cho những sai trái trong tổ chức

- Tìm cách đưa người quen biết vào tổ chức dù không đủ năng lực, trình

độ, thường làm ăn với những người quen biết, có quan hệ/

- Chân lý kinh doanh được qui gán cho sự thông thái, kinh nghiệm của

các nhà lãnh đạo được yêu quí, kinhd trọng

- Những người làm việc lâu năm, có địa vị, kinh nghiệm được coi trọng

hơn những người trẻ tuổi, địa vị thấp, chưa có kinh nghiệm.

- Nhân viên không dám nói thật, nói thẳng với sếp vì sợ mất lòng, bị vùi

dập

Đề xuất cách khắc phục: (tự thêm)

- Cần có những qui định trong tổ chức hết sức rõ ràng và kiểm soát thực

hiện qui định phải cực kỳ nghiêm khắc, có hình phạt khi vi phạm

- Huấn luyện, giáo dục cho cán bộ công nhân viên ngay từ khi mới vào

tổ chức các quy định

- Tạo sự công bằng giữa các nhân viên và quản lý. Cho nhân viên có

quyền nói lên ý kiến

- Đưa ra những quyết định dựa trên phân tích thay vì dựa vào những

kinh nghiệm

- Tạo điều kiện cho những người tài phát huy khả năng

- Tuyển dụng người có đủ khả năng thay vì người quen biết

- Tạo môi trường làm việc có kỷ cương, tôn trọng qui định và pháp luật.

4. Hãy giải thích cặp dimension sau: specific-diffuse. Trình bày những

tiêu cực có khả năng xảy ra trong quản trị doanh nghiệp xuất phát từ nền

văn hóa diffuse? Đề xuất vài cách khắc phục?

- Trong văn hóa specific, ông giám đốc tách bạch, cách ly (segregates

out) mối quan hệ giữa nhiệm vụ của ông ta và cách ly nó (insulate) khỏi những

côn việc kinh doanh hay những quan hệ khác.

- Trong văn hóa diffuse, giám đốc điều hành và các giá trị của ông với tư

cách là một công dân, cách nấu nướng, sở thích về trang phục của ông sẽ thâm

nhập qua cách chỉ đạo của ông ta và ông ta kì vọng cấp dưới nghe theo.

Vd:

Sau giờ làm việc, ông giám đốc bảo nhân viên của mình đến sơn nhà hộ ông

ta, anh nhân viên đến hỏi ý kiến của người bạn.

- Nếu đang sống trong văn hóa theo specific thì người bạn sẽ bảo anh ta

không cần đến vì sếp chỉ là sếp ở công ty mà thôi, còn bên ngoài thì không còn

là sếp nữa

- Còn nếu ở trong nền văn hóa diffuse thì anh nhân viên bảo mình nên

đến vì “lúc nào xếp cũng đúng”, muốn có vị trí tốt ở công ty thì phải xây dựng

mối quan hệ tốt với sếp.

Thành ngữ:

Trâu bò húc nhau ruồi muỗi chết

Yêu nhau yêu cả đường đi

Ghét nhau ghét cả tông ti họ hàng

So sánh:

Tách bạch giữ quan hệ và

kinh doanh

Nhập nhằng giữa quan hệ và

kinh doanh

- Không cần có mối quan hệ

trước vẫn có thể kinh doanh

- Tránh thuê mướn người

quen

- Trực tiếp thể hiện mục

đích trong quan hệ

- Chính xác, thẳng thừng,

minh bạch

- Nguyên tắc đạo đức nhất

quán, minh bạch, không liên quan

đến cảnh và người

- Tôn trọng các mối quan

hệ, cần tạo lập mối quan hệ trước

khi có quan hệ kinh doanh

- Thuê mướn người trong

gia đình, người quen

- Gián tiếp lòng vòng, có vẻ

như không có mục đích trong quan

hệ

- Lẫn tránh, tế nhị, mơ hồ

- Nguyên tắc đạo đức phụ

thuộc vào người và hoàn cảnh

Tiêu cực trong quản trị doanh nghiệp xuất phát từ văn hóa diffuse:

- Trong văn hóa diffuse mọi thứ đều có quan hệ đến nhau, các đối tác

quan tâm đến đời sống, sở thích của bạn như bạn học trường nào, bạn là ai, suy

nghĩ của bạn về cuộc sống, sở thích của bạn từ những điều đó họ có thể suy

đoán được con người của bạn và từ đó họ sẽ quyết định có xây dựng mối quan

hệ với bạn hay không. Vì vậy, quá khứ và con người hiện giờ của bạn cũng ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh sau này.

Việc này có thể làm ta không thể trọng dụn được nhân tài do việc tuyển

dụng chỉ dựa trên nền tảng các mối quan hệ.

Con người trong xã hội chú trọng đến việc trọng dụng các mối quan hệ

chứ không quan tâm đến phát triển, trao dồi bản thân.

- Mọi người không thể phát biểu thẳng thắng, trực tiếp vì nó ảnh hưởng

đến tình đoàn kết trong công ty

Làm mất cơ hội hoàn thiện bản thân của các thành viên trong nhóm vì

không biết được khiếm khuyết của bản thân

Trong nhóm công ty tiềm ẩn những rạn nứt nhỏ sẽ dẫn dẫn đến đổ vỡ

lớn không thể phục hồi được.

Một số cách khi quan hệ làm ăn với người có xu hướng diffuse:

- Tôn trọng chức vị, tuổi tác, các mối quan hệ dù vấn đề thảo luận không

liên quan đến những vấn đề trên

- Nghiên cứu lịch sử, hoàn cảnh và viễn cảnh của tổ chức diffuse mà bạn

có quan hệ làm ăn

- Cứ để buổi họp trôi đi, đừng nóng lòng về tiến độ

- Kiên nhẫn và nhớ rằng vấn đề nào cũng có nhiều hướng giải quyết

5. Hãy trình bày 3 tầng ( 3 levels) của cấu trúc văn hóa tổ chức? tại sao

nói văn hóa doanh nghiệp là củ hành? Bạn rút ra được gì từ nhận định

này?

Cấu trúc của hệ thống văn hoá doanh nghiệp

Việc tập trung xem xét cấu trúc của văn hoá doanh nghiệp sẽ làm sáng tỏ

quá trình hình thành các giá trị văn hoá trong mỗi doanh nghiệp.

Theo Edgar H. Schein [†], văn hoá doanh nghiệp có ba tầng giá trị:Các giá

trị hữu hình, các giá trị được chấp nhận và các giá trị (quan niệm) nền tảng.

- Đi từ ngoài vào, yếu tố đầu tiên đập vào mắt chúng ta là những cấu trúc,

những giá trị hữu hình của một doanh nghiệp. Đó là những gì một người

từ bên ngoài tổ chức có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được

khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Các yếu tố hữu hình này có thể kiến trúc,

ngôn từ, công nghệ và sản phẩm, tác phẩm nghệ thuật, trang phục,

những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt… Các

giá trị này rất gần gũi với các giá trị của văn hoá xã hội.

- Điểm quan trọng của tầng văn hoá này là chúng ta có thể dễ dàng nhận

thấy nhưng lại rất khó giải mã được ý nghĩa của nó. Ví dụ như khi nghe

một bài hát truyền thống, nhìn vào thiết kế trụ sở hoặc biểu tượng của

doanh nghiệp thì người bên ngoài sẽ không thể hiểu hết ý nghĩa của

chúng đối với những người bên trong tổ chức. Các giá trị hữu hình này

chỉ là biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hoá doanh nghiệp chứ

không có tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp. Một thực tế là rất nhiều người nhầm lẫn

khi đánh giá hoặc thậm chí lựa chọn hay coi các giá trị hữu hình này là

định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đây là cách tiếp cận rất

phiến diện và rất nguy hiểm về văn hoá doanh nghiệp.

- Tầng thứ hai của văn hoá doanh nghiệp là những giá trị được chấp nhận,

bao gồm những chiến lược, những mục tiêu và triết lý kinh doanh của

doanh nghiệp… được hình thành trong quá trình giải quyết các vấn đề

thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong tổ chức. Ban đầu, các giá

trị này đơn giản chỉ là những tư tưởng, những cách giải quyết vấn đề

mới liên quan đến công việc quản trị hay hoạt động của một số người có

ảnh hưởng đến nhóm hay tổ chức trong việc lựa chọn cách giải quyết

vấn đề, chủ yếu là của những người sáng lập và lãnh đạo. Trải qua một

quá trình biến đổi, chúng dần được các thành viên trong tổ chức chấp

nhận, phổ biến và áp dụng nhiều lần trong các tình huống tương tự. Tuy

nhiên, không phải tất cả các giá trị đó đều có thể vượt qua giai đoạn này.

Chỉ có những giá trị phù hợp với kinh nghiệm xã hội của nhóm hoặc

được chấp nhận về mặt khoa học và tiếp tục tồn tại và hoạt động một

cách tin cậy trong quá trình giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp mới

trở thành các giá trị của tầng văn hoá này. Khi các giá trị này được thể

hiện trong các triết lý về hệ tư tưởng của tổ chức, chúng sẽ trở thành

những chỉ dẫn và phương pháp hành động của các thành viên trong tổ

chức. Các giá trị này mang tính ổn định tương đối.

- Tầng thứ ba và là tầng sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp là những giá

trị nền tảng. Khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần

như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành các giá trị nền tảng. Thực

tế, nếu một quan niệm mạnh tồn tại trong một nhóm hay một tổ chức,

các thành viên trong đó sẽ thấy rằng hành vi của họ sẽ không cần phải

dựa trên một cơ sở nào khác ngoài quan niệm đó. Các quan niệm này có

tác dụng định hướng hành vi của các thành viên trong quá trình nhận

thức, tư duy và cảm nhận về các vấn đề và quan hệ bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp. Những giá trị này không thể bị phản bác hay bàn

luận và do đó sẽ rất khó thay đổi. Một khi các giá trị này thay đổi sẽ dẫn

đến sự xáo trộn hoặc khủng hoảng trong tổ chức. Trong quá trình học

hỏi, các thành viên trong nhóm hoặc tổ chức có xu hướng tiếp thu cái

mới nếu chúng phù hợp với các giá trị căn bản này, ngay cả khi đó là sự

xuyên tạc, bóp méo, sự từ chối hoặc phản đối những gì đang xảy ra.

Chính trong quá trình tâm lý này, văn hoá có quyền lực cuối cùng.

Giữa các tầng văn hoá này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau. Các

nhà lãnh đạo doanh nghiệp muốn xác lập các giá trị văn hoá nền tảng cho

doanh nghiệp của mình thì trước hết phải làm cho các thành viên chấp nhận

và phổ biến. Đến lượt mình các giá trị nền tảng sẽ quyết định việc lựa chọn

các giá trị văn hoá ở các tầng bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp

với các giá trị văn hoá nền tảng mới có thể được lựa chọn và phổ biến. Điều

này lý giải tại sao việc thiết lập các giá trị văn hoá cho các doanh nghiệp

mới dễ hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp đã tồn tại lâu. Và việc thay

đổi các giá trị nền tảng của doanh nghiệp thực sự là một cuộc cách mạng

chứ không đơn giản chỉ là một sự đổi mới. (Văn hóa tổ chức và lãnh đạo,

MBA. Nguyễn Văn Dung, TS. Phan Đình Quyền, ThS. Lê Việt Hưng).

- Tại sao nói văn hóa doanh nghiệp là văn hóa củ hành?

Ta thấy củ hành có lỏi và rất nhiều lớp, văn hóa doanh nghiệp cũng thế,

nó có 3 tầng và mỗi tầng lại có nhiều lớp khác nhau. Tầng thứ nhất của

văn hóa tổ chức chính là lớp vỏ, là bộ mặt của doanh nghiệp, nó dùng

phân biệt giữa phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

Lỏi của doanh nghiệp chính là những giả định ngầm (), tầm nhìn, sứ

mệnh, triệt lý… những cái mà doanh nghiệp đã làm được.

Văn hóa tổ chức do văn hóa mẹ hình thành, chịu ảnh hưởng của văn hóa

phương Đông, văn hóa phương Tây ( Việt Nam bị điều chỉnh bởi văn

hóa phương Đông), nó bao gồm rất nhiều yếu tố: văn hóa vùng miền,

văn hóa ngành, văn hóa lãnh đạo, văn hóa công ty mẹ… tạo thành lớp

cho văn hóa tổ chức và nhiều lớp như thế cộng với cái lỏi tạo nên cấu

trúc giống củ hành.

HẾT.