Ciclo de vida de un proyecto

Objetivo del tema

Distinguir las fases del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto

Subtemas

1. Ciclo de vida del proyecto 2. Ciclo de vida del producto 3. Fases del proyecto

Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto está formado por una serie de fases, generalmente secuenciales que definen el trabajo que debe realizarse para lograr el producto, servicio o resultado del proyecto. El número de fases y su nombre, dependen de las necesidades y control de la organización, de la naturaleza del proyecto y del área de aplicación.

Estos factores también determinan el nombre de cada fase y normalmente se documentan mediante una metodología. Por ejemplo, en el área de desarrollo de sistemas, se tienen metodologías para desarrollar software, que representan las fases o etapas del ciclo de vida del proyecto; en este caso, podrían ser: Análisis, Diseño y Desarrollo e Implantación.

Con esta serie de fases, se produce un sistema de información como resultado del proyecto. Las actividades y los productos que se generan en las fases del proyecto varían ampliamente, por lo que el ciclo de vida ofrece una estructura básica para administrar el proyecto independientemente del trabajo específico que se realice.

Fases del ciclo de vida de un proyecto Aunque los proyectos varían en tamaño y complejidad, todos pueden ser

analizados mediante una estructura básica que incluye las siguientes fases:

Características de la estructura del ciclo de vida de un proyecto

Fases Las fases son generalmente secuenciales y definidas por alguna forma de información técnica o componente técnico que será entregado.

Costos y personas Los niveles de costo y personas involucradas son bajos al inicio, se elevan durante las fases intermedias y se reducen al concluir el proyecto.

Incertidumbre y riesgo La incertidumbre y por lo tanto el riesgo es mayor al inicio del proyecto. La certidumbre se obtiene durante el avance.

Influencia de los involucrados

La habilidad de los involucrados o stakeholders para influir en las características del producto y el costo final son mayores al inicio, y se hacen menores durante el avance

Características de cada fase de un proyecto

Se concluyen con la entrega y aprobación de uno o más entregables.

Un entregable es un producto del trabajo que puede medirse y verificarse.

Algunos entregables corresponden a un proceso administrativo, mientras que otros son productos o componentes finales del proyecto.

La revisión administrativa puede conducir a la decisión de iniciar la siguiente fase sin concluir la actual.

Ciclo de vida de un producto El ciclo de vida del producto comprende una serie de fases

generalmente secuenciales, que son determinadas por las necesidades de producción y control de la organización; éstas comprenden desde la concepción de un nuevo producto hasta que éste se desecha.

Generalmente en una o más fases del ciclo de vida del producto se desarrolla un proyecto, con todas las fases de su ciclo de vida, por ejemplo

El desarrollo de un nuevo producto puede ser por sí mismo un proyecto.

Cuando se tiene un producto existente, puede desarrollarse un proyecto para agregar nuevas funciones o características, o para desarrollar un nuevo modelo.

Las fases para el desarrollo de un producto, pueden llevarse a cabo mediante proyectos; por ejemplo, el desarrollo de la factibilidad del producto, la investigación de mercado, las campañas publicitarias, y las pruebas en el mercado, entre otras.

Las fases del ciclo de vida de los proyectos de desarrollo de software en las metodologías

modernasIncluyen en general…

InicioEn esta fase, se obtiene la idea o “visión del producto” y se obtiene un consenso sobre los objetivos del proyecto.

Objetivos principales • Establecer el alcance y las condiciones

límite • Establecer casos de uso crítico y

escenarios• Demostrar arquitecturas candidatas• Estimar el costo y calendario• Evaluar el riesgo.

Actividades principales • Formular el alcance (requerimientos y

concepto operacional).

• Sintetizar una arquitectura (investigar los alcances del diseño y negociaciones).

• Planear y preparar el caso de negocios (administración del riesgo, personal, costo/calendarización de avances).

Principal criterio de evaluación

• ¿Los involucrados o stakeholders coinciden en el alcance, costo y calendarización?

• ¿Son entendibles los requerimientos? • ¿El plan es factible? (estimados de

costo y calendario, riesgos, prioridades) • ¿La arquitectura soporta esos criterios? • ¿Los gastos actuales vs planeados son

aceptables?

Elaboración del plan. En esta fase se define la arquitectura del producto de software y se toman decisiones para el compromiso de la fase de construcción.

Objetivos principales • Definir las bases de la arquitectura. • Definir las bases de la visión. • Establecer las bases para un plan de

construcción. • Demostrar que la arquitectura

soportará la visión en un tiempo y costo razonable.

Actividades principales • Elaboración de la visión. • Elaboración del proceso e

infraestructura. • Elaboración de la arquitectura. • Selección de componentes

(hacer/comprar).

Principal criterio de evaluación • ¿La visión es estable? • ¿La arquitectura es estable? • ¿Se han identificado los riesgos

principales? (muestra) • ¿El plan de construcción es factible? • ¿Los involucrados o stakeholders

están de acuerdo con la visión que se logrará con este plan y arquitectura?

• ¿Los gastos actuales vs. planeados son aceptables?

ConstrucciónEn esta fase se desarrolla y se libera el producto.

Objetivos Principales

• Minimizar costos a través de la optimización de recursos y tareas.

• Lograr una calidad adecuada tan rápido como sea posible.

• Lograr versiones útiles tan rápido como sea posible.

 

Actividades principales

• Administración de recursos, control y automatización de procesos.

• Desarrollo de componentes completos y pruebas.

• Evaluación de productos liberados contra criterios de aceptación.

Criterios principales de evaluación

• ¿La base del producto es suficiente madura para ser desarrollada?

• ¿El producto es suficientemente estable?

• ¿Los involucrados o stakeholders están listos para la transición de los usuarios?

• ¿Los gastos reales vs. los planeados son aceptables?

TransiciónEn esta fase se logra que los usuarios utilicen los productos generados en el proyecto

Objetivos Principales

• Lograr que el usuario alcance soporte propio.

• Lograr que los involucrados o stakeholders alcancen concurrencia para que en la base del desarrollo reúna los criterios de evaluación de la visión.

• Lograr que la base del producto final logre el tiempo y costo óptimos.

Actividades principales

• Sincronización e integración del desarrollo dentro de las bases establecidas.

• Desarrollo de ingeniería específica. • Evaluación de las bases del

desarrollo contra la visión completa y los criterios de aceptación.

 Criterios principales de evaluación

• ¿Está satisfecho el usuario? • ¿Son aceptables los costos reales

comparados con los costos planeados?

Relaciones entre fases de un proyectoSecuencial Se presenta cuando una fase sólo puede iniciar si se ha concluido la fase previa. Esta

organización reduce la incertidumbre, pero no ofrece opciones para reducir el tiempo del proyecto en un momento dado.

Traslape Esta relación tolera el inicio de una fase sin haber concluido la fase anterior. Esto permite reducir el tiempo del proyecto pero incrementa el riesgo de tener que realizar nuevamente el trabajo previo si ocurren cambios en la etapa que define la información necesaria para realizar la fase. La opción de compresión del tiempo entre las fases es conocida como Fast Tracking.

Iteración Se presenta cuando se planea una fase, y la planeación de la siguiente se realizará a medida de que avance el trabajo. Esta técnica es necesaria en proyectos largos, cuando existe incertidumbre, o cuando el proyecto se desarrolla en un medio ambiente cambiante. En cada iteración se realiza una parte del producto final, al iniciar se realiza solo una parte del producto, se aclara que los requerimientos sean los esperados y para minimizar el riesgo, se continua el desarrollo de la siguiente parte hasta que el avance del trabajo permita tener claros los siguientes requerimientos. Se recomienda que en estos casos, el equipo del proyecto participe en todas las fases del proyecto o al menos en dos fases consecutivas.

Conclusión del tema

Para desarrollar el trabajo de un proyecto, una de las actividades críticas y que impactan el éxito en el logro de los objetivos, es el identificar al inicio de éste, las fases del ciclo de vida que son adecuadas al proyecto en cuestión, en función de las políticas de la empresa, del tamaño y de la complejidad de la organización, entre otros factores

Un proyecto puede realizarse en una sola fase o en múltiples fases, que se desarrollan en forma secuencial, mediante traslapes entre éstas, o en forma iterativa, pudiendo tener una combinación de las mismas en el ciclo de vida.

Tipos de personas o grupos involucrados en el proyecto (stakeholders)

Involucrados Oficina de administración de proyectos

La oficina de administración de proyectos (PMO, Project Management Office) es la organización o entidad asignada por la organización cuyas responsabilidades se asocian con la administración centralizada de los proyectos bajo su dominio. Su participación en los proyectos consiste en proveer apoyo para la administración de éstos y actividades más especializadas, como ser los responsables directos de la administración en particular. Se considera que la Oficina de administración de proyectos es un involucrado si tiene responsabilidad directa o indirecta en algún resultado del proyecto

Administradores del portafolio y Miembros del comité de revisión del portafolio

Los administradores del portafolio de proyectos son responsables de la gobernabilidad del grupo de programas y proyectos de la organización de manera independiente o conjunta. Los miembros del comité del portafolio de proyectos son ejecutivos de la organización y forman el comité que se encarga de la selección de los proyectos que serán realizados por la organización. Sus funciones consisten en la evaluación de los proyectos mediante diferentes criterios como son: el retorno de la inversión, el valor del proyecto, sus riesgos y otros atributos definidos previamente.

Involucrados

Administradores de programas

Son responsables de la administración de los proyectos que les sean asignados, obteniendo los beneficios de la administración conjunta que no se lograría con una administración independiente. Ofrecen apoyo y guía a los administradores de proyectos en sus proyectos particulares

Administradores de proyectos

Son asignados por la organización para lograr los objetivos del proyecto. El administrador del proyecto tiene una gran responsabilidad y se requiere un perfil de alto nivel; con las características siguientes: • Flexibilidad. Buen juicio Habilidades de liderazgo y negociación. • Conocimiento profundo sobre las prácticas de la administración de proyectos. Entre las actividades que desarrolla el administrador de proyectos se incluyen las siguientes: • El desarrollo del plan administrativo del proyecto y los planes subsidiarios que se

requieran. • Mantener el proyecto dentro del plan y del presupuesto. • Identificar, monitorear y responder a los riesgos que se presenten. • Proveer información mediante reportes exactos y oportunos sobre las métricas del

proyecto. El administrador del proyecto es el líder responsable de la comunicación con los involucrados, y es el centro de sus interacciones con los miembros del equipo

Involucrados

Equipo del proyecto El equipo está formado por el administrador del proyecto, las personas que desarrollarán el producto, servicio o resultado del proyecto y otros miembros que desarrollan trabajo, pero que no están relacionados con la administración del proyecto. Los miembros del equipo pueden provenir de diferentes grupos con conocimientos o habilidades específicas para desarrollar el trabajo.

Clientes o usuarios Son las personas de la organización que utilizarán el producto, servicio o resultado que se desarrollará con el proyecto; pueden ser internos o externos a la organización. En ocasiones, los términos ´cliente´ y ´usuario´ se utilizan en forma indistinta, pero en otras, el cliente es quien adquiere el producto, servicio o resultado, mientras que el usuario es quien utiliza directamente el producto, servicio o resultado

Involucrados

Patrocinador (Sponsor

Es la persona u organización que ofrece los recursos financieros para realizar el proyecto. Al inicio del proyecto, el patrocinador es quién presenta el proyecto a la alta administración, para obtener el apoyo en la organización mediante los beneficios que ofrecerá. El patrocinador apoya al proyecto en el proceso de selección hasta que esté formalmente aceptado y participa en los procesos iniciales para desarrollar el Charter del proyecto y su alcance. El patrocinador, además participa las actividades siguientes: • Entidad de alto nivel para la resolución de eventos. • Autorización de cambios en el alcance. • Revisión de los resultados al final de las etapas. • Decisión sobre continuar o no a la siguiente etapa.

Administradores funcionales

Son individuos clave que administran áreas funcionales de la organización, como contabilidad, recursos humanos y compras, entre otros. Desarrollan el trabajo de la organización y tienen directivas claras dentro de sus responsabilidades. Dentro de un proyecto, pueden ofrecer su experiencia o servicios específicos.

Involucrados

Administración de operaciones

Los administradores de operaciones tienen responsabilidades en las actividades clave de la organización, como investigación y desarrollo, diseño, manufactura, aprovisionamiento, pruebas o mantenimiento. Tienen relación con los productos o servicios que vende la empresa y constituyen su razón de ser.

Administradores funcionales

Son individuos clave que administran áreas funcionales de la organización, como contabilidad, recursos humanos y compras, entre otros. Desarrollan el trabajo de la organización y tienen directivas claras dentro de sus responsabilidades. Dentro de un proyecto, pueden ofrecer su experiencia o servicios específicos.

Vendedores y socios de negocios

Los proveedores, también llamados vendedores o contratistas son entidades externas que ofrecen arreglos contractuales para proveer componentes o servicios para el proyecto. Los socios de negocios son compañías externas que tienen una relación especial con la empresa debido a diversas circunstancias, entre ellas la certificación, la experiencia especializada, o el desempeño de actividades especiales como instalación, adecuación, entrenamiento o apoyo.

Conclusión del tema

En las primeras etapas del proyecto, se deben identificar a todos los involucrados en el proyecto, ya que la administración de sus necesidades y expectativas es un factor crucial que fortalece el apoyo que ofrezcan al proyecto o la minimización de la probabilidad de que sus acciones tengan efectos adversos durante el desarrollo del proyecto.

El esfuerzo para identificar a los involucrados en el proyecto lo realiza el administrador del proyecto y el equipo del proyecto durante el inicio, sin embargo, durante el desarrollo se podrán identificar nuevos involucrados o aquellos que dejan de participar en el proyecto.

Otros factores importantes para garantizar el inicio fundamentado de un proyecto son la identificación de la cultura organizacional y la forma como se organizará a las personas que formarán el equipo del proyecto, aspectos que serán analizados en el siguiente tema

Impacto de la cultura y estructura organizacional en el desarrollo del proyecto.

los estilos administrativos y la cultura organizacional ejercen influencia en el desarrollo del proyecto, por lo que el administrador del proyecto deberá identificar la manera en que las normas y valores compartidos, fortalecerán o limitarán el estilo administrativo que se adopte para el proyecto., fortaleciendo o limitando su poder para controlar y tomar decisiones del mismo

Objetivo del tema

Comprender la influencia de la cultura, el estilo y la estructura organizacional en el desarrollo del proyecto

Subtemas

Estilos y cultura organizacional

Estructura organizacional

Estilos y cultura organizacional

La cultura organizacional se refiere a un sistema compartido de normas, creencias, valores y supuestos que unen a las personas creando un significado compartido

Características que capturan la esencia de la cultura organizacional Identidad de los miembros Es el grado en que los individuos se

identifican con la organización, más que con el tipo de trabajo o campo profesional.

Énfasis al trabajo colaborativo (Equipos) Se representa mediante el grado en el cual las actividades del trabajo se organizan en equipos, más que en forma individual.

Enfoque administrativo Consiste en el enfoque mediante el cual, las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de las personas dentro de la organización

Integración de la unidad Se manifiesta en la forma como las unidades de la organización se enfocan a operar en una forma coordinada o independiente.

Características que capturan la esencia de la cultura organizacional Control Representa la medida en la cual las reglas, políticas y supervisión, son

usadas para revisar y controlar el comportamiento de los empleados.

Tolerancia al riesgo Es el grado en el cual los empleados son motivados a ser agresivos, innovadores y enfocados al riesgo.

Criterio de recompensas Es la forma en la cual, las recompensas como promociones e incrementos de salarios son asignados a los empleados.

Tolerancia al conflicto Es el grado en el cual los empleados son motivados a enfrentar conflictos y críticas abiertamente.

Significado, comparado con la orientación final Es el enfoque de la administración hacia los resultados, más que las técnicas y procesos para lograrlos.

Enfoque abierto Lo constituye el grado en el cual la organización revisa y responde a los cambios en el medio ambiente.

¿Qué debe hacer el administrador para identificar la cultura organizacional?

1. Estudiar las características físicas de la organización Analizando su arquitectura externa, su imagen y resolviendo preguntas como: ¿Qué símbolos utilizan como señal de autoridad y estatus?

2. Leer acerca de la organización Incluyendo documentos como su misión, los reportes anuales, los boletines de prensa, los documentos de comunicación interna y haciendo preguntas como: ¿Qué es lo que describen?

3. Observar cómo las personas interactúan dentro de la organización Analizar específicamente respuestas a preguntas como: ¿Interactúan de forma urgente o metódica? ¿Cuáles son sus rituales y valores?

4. Interpretar las historias y el “folklore” alrededor de la organización Es la información directa de las personas, como historias y anécdotas

Estructura organizacional

La organización del equipo depende del origen de sus miembros y tienen diferentes ventajas y desventajas. Hay dos extremos básicos, por un lado, las organizaciones funcionales que son las más fáciles de implementar, y en el otro extremo, las organizaciones orientadas a proyectos que son más adecuadas en las empresas cuyos productos y servicios se derivan de la realización de proyectos

La estructura de la organización del proyecto restringe la disponibilidad de los recursos generando tres tipos:

Funcional (Functional).

Por Proyectos (Projectized).

Matricial (Matrix).

Organización funcional

Es la forma de organización más común y se constituye por una jerarquía en la que cada empleado tiene un jefe superior. El equipo del proyecto se forma con las personas que trabajan en la empresa y que dedican parte de su tiempo a realizar éste.

Los miembros del staff se agrupan por especialidad en las áreas funcionales, y los proyectos normalmente se desarrollan en un área funcional, como Producción, Mercadotecnia, Ingeniería y Contabilidad. Cuando existe una necesidad de información de otra área funcional, se escala al jefe del área, para ser solicitada al área correspondiente.

Ventajas y desventajas Ventajas Desventajas

Los proyectos se estructuran con personal de la organización funcional

Falta de enfoque de los participantes, ya que sólo se centran a la parte del proyecto que les toca desarrollar

Existe flexibilidad en la asignación del staff, ya que es el personal que trabaja en las diferentes áreas funcionales

Falta de integración de los empleados con otras personas del resto de la organización

Experiencia profunda de las personas en la “parte” del proyecto que les toca desarrollar

El tiempo de respuesta es lento, ya que las personas hacen su trabajo y lo que les corresponde en el proyecto

La transición de las personas al finalizar el proyecto es fácil ya que lo terminan y siguen haciendo sus actividades en el área funcional

Las personas que trabajan en el proyecto no se identifican con el proyecto entero por lo que podría haber falta de motivación.

Organización por proyectos

Esta organización está estructurada por proyectos, a los cuales están asignados los miembros de la compañía que exclusivamente trabajan en el proyecto y reportan su trabajo a un Administrador de Proyectos.

Los administradores de proyecto tienen un alto grado de independencia y autoridad, y cuando se concluye un proyecto, los miembros del equipo deben de ser reasignados a otro, ya que no tienen un departamento asignado. La comunicación se realiza dentro del proyecto.

Ventajas y desventajas Ventajas Desventajas

Es muy sencillo formar el equipo, sólo se asignan las personas

El mantener estructuras como ésta, implica asignar un costo por el administrador del proyecto y otro por el equipo determinado

Es rápida la obtención de resultados, ya que las personas están dedicadas al proyecto por completo

En ocasiones las personas asignadas al proyecto padecen un síndrome de “proyectitis” que los hace sentirse como una entidad separada.

Existe un gran nivel de motivación en los participantes y su grupo es cohesivo

La experiencia tecnológica del equipo se limita a lo que saben hacer y son especialistas.

Hay una integración de funciones de todos los participantes

La transición de las personas hacia otras áreas se vuelve difícil al terminar el proyecto.

Organización Matricial

Las organizaciones matriciales combinan las características de la organización funcional y la organización por proyectos

Matriz Débil Presenta la mayoría de las características de la organización funcional. El administrador de proyectos tiene un rol de coordinador o gestor (Expediter). La autoridad favorece fuertemente al administrador funcional

Matriz balanceada

Reconoce la necesidad de un Administrador de Proyectos. Cuando se asigna, no se le provee de la autoridad completa sobre el proyecto y su presupuesto. Hay un punto medio de autoridad entre el administrador funcional y el administrador de proyectos.

Matriz Fuerte Presenta muchas características de la organización por proyectos, y pueden tener administradores de proyecto de tiempo completo con autoridad considerable, además de un equipo de trabajo de tiempo completo. Favorece en autoridad al Administrador de proyectos.

Ventajas y desventajas Ventajas Desventajas

Son eficientes, ya que los recursos se comparten entre los proyectos y las áreas funcionales

Existe un conflicto disfuncional ya que tanto el Administrador funcional, como el Administrador de proyectos, tienen su propia experiencia y perspectivas del proyecto.

Existe un fuerte enfoque hacia el proyecto al tener un Administrador de proyectos responsable del éxito.

Se provocan conflictos ya que el Administrador funcional y el Administrador de proyectos comparten y compiten por los recursos.

Al terminar el proyecto, es fácil que las personas sigan con su trabajo en el área funcional.

En ocasiones se produce estrés ya que las personas no tienen un solo jefe sino dos

Existe una flexibilidad en la utilización de recursos y experiencia de la empresa.

La toma de decisiones es lenta debido a los acuerdos que tienen que llevarse a cabo en los grupos funcionales.

Característica Matriz Débil Favorece la calidad técnica y provee un mejor sistema de manejo de

conflictos, ya que el administrador funcional asigna a las personas en diferentes proyectos. El problema que presenta es que al ejercer control se disminuye la integración de las personas

Matriz Balanceada

Logra un mejor balance entre los requerimientos técnicos y los requerimientos del proyecto, pero es un sistema muy difícil de crear y administrar, además de ser más vulnerable a las desventajas de la organización matricial

Matriz Fuerte

Favorece la integración del proyecto, disminuye el conflicto por la competencia de recursos y mejora el control de las actividades y costos del proyecto, sin embargo, la calidad técnica puede disminuir debido a que las áreas funcionales tienen menos control sobre sus contribuciones. En este caso, a medida en que el equipo del proyecto se integra, se puede generar el síndrome de “proyectitis”.

Conclusión del tema

El conocer la cultura permitirá al administrador de proyectos utilizar mejores prácticas durante el desarrollo del proyecto, fortaleciendo las normas, valores y costumbres que comparten los participantes.

Se reconocen diferentes estructuras organizacionales para el desarrollo del proyecto: Funcional, Por proyectos, Matriz débil, Matriz balanceada y Matriz fuerte, y en cada una de ellas es diferente la participación de los involucrados, la responsabilidad y la autoridad del administrador de proyectos.

Una vez que se ha identificado la estructura organizacional, puede iniciarse el desarrollo del proyecto, identificando los procesos y las áreas de conocimientos de la administración de proyectos.

Conclusión general Al inicio de un proyecto se deben de determinar las especificaciones y

estándares que serán utilizados durante la planeación, la ejecución, el monitoreo, el control y el cierre del proyecto. Estas definiciones incluyen varios aspectos como:

Las etapas del ciclo de vida del proyecto.

La cultura organizacional.

El estructura del equipo de trabajo.

Estas especificaciones permitirán desarrollar el trabajo de una manera organizada y reconociendo las características del proyecto, sus oportunidades de éxito, y las amenazas que podrían influir en el logro de los objetivos.

Las etapas del ciclo de vida definirán el trabajo que debe de realizarse en cada una de ellas, y su definición es responsabilidad del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo. No existe un estándar en cuanto al número y definición de las etapas, por lo que en esta actividad se buscará el ciclo de vida, o metodología más conveniente.

El reconocimiento de la cultura organizacional define el ambiente en el que se desarrollará el proyecto y las mejores prácticas que deben adoptarse.

Finalmente, las necesidades de recursos para realizar el trabajo y su disponibilidad, definirán la estructura organizacional para el equipo del proyecto. El reconocer las ventajas y desventajas de cada una de las estructuras presentadas, permitirá fortalecer las posibilidades de éxito del proyecto.

Con las definiciones realizadas, se podrá iniciar el trabajo del proyecto, reconociendo los procesos y las áreas de conocimientos de la administración de proyectos que se desarrollarán durante todo el ciclo de vida de éste.

Tarea para los participantes

1. Elaborar un mapa conceptual del tema “estructura organizacional” utilizando una herramienta informática

2. Tabla que incluya los cuatro pasos del administrador de proyectos para identificar la cultura organizacional y el riesgo que representa omitir cada uno de ellos