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COME RILEVARE E OTTIMIZZARE I COSTI DEL PERSONALE
Dott. Giovanni VOLPE
COMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
PERSONALE
17 MAGGIO 2012
Dott. Pasquale Cenerazzo
COMITES srl - T. 02.60.83.02.10
F. 02.69.01.46.09 –
Web: www.comites.mi.it
Mettiamo ordine:Mettiamo ordine:
E’ il costo complessivo sostenuto dai datori di lavoro per remunerare l’attività lavorativa prestata dai propri dipendenti.
COSTO DEL
LAVORO
CONTRIBUTI A CARICO
DELL’AZIENDARETRIBUZIONE
LORDA
Dott. Giovanni VOLPE
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CONTRIBUTI A CARICO DEL
LAVORATORE
IMPOSTE A CARICO DEL
LAVORATORE
RETRIBUZIONE NETTA
Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione
Compatibilità dei costi del lavoro rispetto all’andamento
dell’azienda
INDICATORI
Dott. Giovanni VOLPE
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Costo del lavoro nelle sue diverse componenti (fisso,
variabile, indennità,anticipazione TFR…)
Il costo delle componenti intangibili del Total Rewarding
INDICATORI
Ma il costo del lavoro per essere gestito deve essere anche:Ma il costo del lavoro per essere gestito deve essere anche:
…… monitorato nella sua efficacia ed efficienza:
Processi
Semplificazione
Ottimizzazione dei layout
Incidenza Compensation
Assenze/ferie
Ritardi
Uscite anticipate
Politiche
Strategie
Azioni
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Progettazione
Valutazione
Strumenti
Uscite anticipate Azioni
Straordinari
Analisi
Ridefinizione
Calcolo
Contenziosi
Analisi
Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione
TURN OVER
LIVELLO DI CONTENZIOSO
COMPOSIZIONE DELLA FORZA LAVORO PER TIPOLOGIA
CONTRATTUALE
IND
ICA
TO
RI
QU
AN
TITA
TIV
O
…………
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PER RUOLI
FAMIGLIE PROF.LI
GENERE
EQ
UIT
A’
INT
/E
ST
QU
ALITA
TIV
O
…………
…………
Retribuzione e sistema premianteRetribuzione e sistema premiante
La retribuzione è un elemento di un più ampio sistema premiante che l’azienda può e deve porre in essere
le diverse componenti del sistema premiante possono essere individuate in:
Clima aziendale
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Promozione
Riconoscimento formale
Opportunità di carriera
Comunicazione di apprezzamento della clientela
Opportunità di apprendimento
Garanzie di maggiore sicurezza
Riconoscimento di
responsabilità e autonomia
aziendale
Compensation managementCompensation management
COMPENSATION MANAGEMENT
Strategie
Politiche OBIETTIVI
PERCHE’/CHI
QUANTO/COME
E’ quel processo di gestione delle risorse umane, che ha l’obiettivo di assumere le decisioni strategiche e operative riguardante la
ricompensa economica da adottare . i
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Politiche
Strumenti
OBIETTIVICOME
ATTRAVERSO COSA
Quadro delle condizioni economiche sostenibili
dall’organizzazione
Valutazione e programmazione della crescita del costo del
lavoro
Valutazione dell’incidenza sul conto economico
Compensation managementCompensation management
COMPENSATION MANAGEMENT
Ricerca e selezione del personale
Valutazione delle posizioni
e dei ruoli
Valutazione delle
performance
Valutazione del potenziale
Valutazione delle
competenze
Sviluppo
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Carriera Mobilità Formazione
La strategia di La strategia di compensationcompensation: opzioni e : opzioni e driversdrivers
COMPENSATION MANAGEMENT
OBIETTIVI GENERALI
Comunicare i valori Rinforzare le politiche di
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Comunicare i valori dell’organizzazione
Orientare e incentivare i
comportamenti organizzativi
attesi in funzione delle strategie di
business
Motivare l’organizzazione alla diffusione e
allo sviluppo delle competenze
ritenute fondamentali per il
business
Orientare alla cultura della performance
politiche di differenziazione e
di merito
Conseguire livelli adeguati di
competitività nei confronti del
mercato del lavoro di riferimento
Rispondere alle esigenze di flessibilità
dell’organizzazione
La strategia di La strategia di compensationcompensation: opzioni e : opzioni e driversdrivers
RUOLO ATTIVITA’ PERFORMANCE RETRIBUZIONE FISSA
RETRIBUZIONE VARIABILE BENEFIT
Area Retributiva
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Descrizione e valutazione del ruolo in termini di competenze, prestazioni e potenziale
FORMAZIONE
CARRIERA
MOBILITA’
Area di sviluppo
La strategia di La strategia di compensationcompensation: requisiti di efficacia: requisiti di efficacia
Equità
CompetitivitàCoerenza con la cultura aziendale
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Capacità motivante
Coerenza con le strategie aziendali
Compatibilità con la
situazione economica
Le variabili che guidano le scelteLe variabili che guidano le scelte
Domande principali da farsi quando si costruisce la politica retributiva:1. In relazione a cosa un’organizzazione stabilisce quanto, in generale, è
disponibile a remunerare le persone che lavorano?2. Quali sono i criteri in base ai quali sono remunerati i ruoli organizzativi?3. Come vengono definite, nel tempo, le variazioni di remunerazione?
SCELTE
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SCELTE
Livello retributivo che si è disponibili ad adottare.
Collocazione delle persone in fasce o curve retributive.
Modalità attraverso cui regolare la dinamica individuale (e collettiva nell’ambito delle relazioni
industriali) della remunerazione
Il posizionamento retributivoIl posizionamento retributivo
Livelli di remunerazione
organizzazione
mercato
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Livelli di remunerazione
Livelli di professionalità
Laddove ci si trovi in situazioni di equilibrio o addirittura di eccedenza di offerta, “pagare come il mercato” o addirittura “meno del mercato” può rivelarsi una scelta di posizionamento premiante per
una organizzazione impegnata, per esempio, in un processo di riorganizzazione.
Classi e differenti strutture retributiveClassi e differenti strutture retributive
€
110,000
140,000
170,000
200,000
3°Quartile
Valori di remunerazione fissa RAL
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30,000
60,000
90,000
10,000
A B C D ERuolo all’interno della classe A
Midpoint
Valori di remunerazione fissa RAL
La retribuzione e il potenzialeLa retribuzione e il potenziale
Questa impostazione non è necessariamente la migliore. Tutto dipende sempre dal contesto organizzativo e di business.Una politica del genere però può dimostrarsi valida e opportuna per una organizzazione che:
Vuole comunicare in modo netto forte e rigoroso la
Ha carenza di profili manageriali e teme di
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netto forte e rigoroso la centralità che assume il valore della performance all’interno di un processo di cambiamento culturale dell’organizzazione
Non ha particolari tensioni sul mercato della professionalità e quindi ha un posizionamento retributivo coerente con quello del mercato di riferimento
manageriali e teme di perdere i suoi managers a causa di tensioni competitive e di un posizionamento retributivo poco attrattivo, che suggerisce quindi, di concentrare le attenzioni e gli investimenti sulle persone con percorsi di sviluppo nell’organizzazione