1

Công nghệ quản trị TPS cho CADIVI

Để hội nhập quốc tế (TPP, Asean…)

UOBSMEDate: March, 2013

ThomastanDa– BizForceOne Country Manager

2

1. Kinh tế VN và Thế Giới2. Sơ lược về Cadivi3. Mô hình quản trị doanh nghiệp theo hệ thống

TPS;4. Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh

nghiệp BFO1. Bản đồ chiến lược (Strategy Map)2. KPI

5. Tham khảo thêm về hệ điều hành doanh nghiệp BFO.

Agenda

Bảo mật tuyệt đối!

Click to edit Master subtitle style

17/10/20133

Click to edit Master title style

1. KINH T VI T NAM vs TH GI I ĐA Ế Ệ Ế ỚC CỰ

KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

Bảo mật tuyệt đối!

LIÊN KẾT ( HỢP TÁC) NĂNG ĐỘNG

PHÁT TRIỂN CẠNH TRANH

KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

Bảo mật tuyệt đối!

• Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển)

• Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính

• Xu hướng đầu tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất.

• Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển

• Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu Á.– Trung Quốc <> Ấn Độ; – Nhật Bản <> Hàn Quốc– Khối Asean

NHẬN ĐỊNH XU HƯỚNG KINH TẾ

Bảo mật tuyệt đối!

NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST

– Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ.

– Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp. Từ đó, ảnh hưởng luôn đến thị hiếu thị trường bất động sản, thay đổi kiến trúc xây dựng ( sang kiến trúc châu Âu Bắc Mỹ). Nền kinh tế phát triển theo hướng biến đổi không ngừng, dẫn đến người dân chuyển dần từ nhu cầu nhà ở cố định sang đi thuê nhà.

Bảo mật tuyệt đối!

– Xã hội ( Social) : Văn hóa Việt Nam bị ảnh hưởng nhiều bởi văn hóa phương Tây hiện đại. Con người Việt Nam trở nên năng động hơn. Xu hướng tiêu dùng dần chuyển sang phân khúc hạng sang. Lối sống được giao thoa giữa phong cách Á Âu, con người Việt Nam dần có lối sống phóng khoáng hơn. Trình độ dân trí ngày càng được nâng cao, tuy nhiên, tỷ lệ dân số nói được tiếng Anh còn chưa cao.

– Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.

NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST

Bảo mật tuyệt đối!

Lạm phátThắt chặt tiền tệ

Khủng hoảng…

2010

2011

2012 - 2013

KHỦNG HOẢNG

BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM

Bảo mật tuyệt đối!

HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG

CHUYÊN GIA

người dân

DOANH NHÂN

Bảo mật tuyệt đối!Enhance Enterprise Value !

NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ

VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm

01GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng nhưng ở mức độ trung bình; Đạt đỉnh cao tăng trưởng

Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu;Giải quyết nợ xấu;Tái tăng trưởng từ sau năm 2015

02

03

04 Thị trường bất động sản phục hồi

8%

2016

2016

2017

2016

05 BĐS tăng trưởng đỉnh 2018

&&2. CÔNG TY C PH N DÂY CÁP ĐI N VI T NAMỔ Ầ Ệ Ệ

Công ty cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam (CADIVI) là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại dây và cáp điện phục vụ rộng rãi cho các ngành kinh tế quốc dân, tiêu dùng của xã hội và xuất khẩu.

Với khẩu hiệu “mang nguồn sáng đến mọi nơi”, sản phẩm CADIVI đã đồng hành cùng ngành Điện lực, góp phần phục vụ cho các dự án lớn như xây dựng đường dây 500 KV, 220 KV, 110 KV

Thương hiệu CADIVI được tin tưởng và ngày càng ăn sâu vào tình cảm người tiêu dùng. CADIVI đã trở thành thương hiệu chủ lực trong công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước.

&&MÔ HÌNH T CH C CÔNG TY C PH N DÂY Ổ Ứ Ổ Ầ

CÁP ĐI N VI T NAMỆ Ệ

&&

=> Công nợ cao, hàng tồn kho lớn. => Hệ thống kinh doanh rộng nhưng hệ thống thông tin cục bộ rời rạc=> Thời gian chốt công nợ hơn 3 thángCần xây dựng hệ thống quản lý toàn diện doanh nghiệp

Lợi nhuân trước thuế đạt 166 tỷ

Phải trả người bán 260 tỷ

Vốn chủ 398 tỷ

Phải trả khác 397 tỷHàng tồn

kho 559 tỷCác khoản phải thu 546 tỷ

Tiền 50 tỷ

Tài sản dài hạn 406 tỷ

Nợ dài hạn 58

tỷ

Vay và nợ ngắn hạn 450 tỷ

Doanh thu đạt 3.394 tỷ

Nguy cơ tiềm ẩn trong doanh nghiệp

&&Nhân định kinh tế Việt Nam & chiến lược của CADIVI

Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn châm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân 8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu;

Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài;Các doanh nghiệp trong nước hiện đang “ngâp trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ & lãi con;

Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn;

CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI CADIVI?

…thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA

CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH? Hoặc

CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƯỞNG ? hay

CHIẾN LƯỢC ĐỘT PHÁ ?

&&

1. TPS là gì

2. Mục tiêu cốt lõi của CADIVI muốn đạt được 2014 – 2016.① Mục tiêu sản phẩm : .② Mục tiêu thị trường.③ Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh

doanh);.④ Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư .⑤ Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn.⑥ Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự -

cơ cấu cty con)

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016

ĐỀ CƯƠNG TỔNG QUÁT

Mô hình quản trị trong doanh nghiệp

Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO):Điều lệ tổ chức

Qui chế DN

Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT,

BCG… TQM

Các công cụ quản lý/kiểm soát qui

trình/thủ tục:ERP, CRM, SCM

MISSIONCông ty tồn tại?

CORE VALUESCái gì là quan trong với công ty?

VISIONCông ty muốn trở thành?

STRATEGYKế hoạch thực hiện công ty

STRATEGY MAPBản dịch của chiến lược

KRI (OBSC) and KPI (TQM)Thước đo và sự tâp trung

PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)Công ty và các bộ phân cần gì để thực hiện

Talent Management (Workflow, process, SOP)Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…

Các kết quả chiến lược (đầu ra)

Hài lòng của nhàđầu tư

Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất & hiệu quả

Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng

* Hệ thống quản lý toàn diệnTPS (Total Performance Scorecard)

Xác định các định chuẩn &

thước đo chiến lược cốt lõi

(KPIs)

Xác định động cơ &

tầm nhìn và tham vọng

của tổ chức ... lộ trình nghề nghiệp cho

nhân sự của DN

Xác định các mục tiêu cốt lõi

(con số) cho DN

Tầm nhìn chiến lược, giá trị cốt lõi, và sứ mạng thành văn hoá dn phát

triểnCơ chế tổ chức –qui trình – cấp bâc để nhân sự phát huy

tài năng!

TPS là gì ?

Dòng ti nề

Dòng ng iườ

Dòng hàng

TRI T LÝ QU N TR 3 DÒNG CH Y Đ CÂN Ế Ả Ị Ả ỂB NG Đ NG TRONG H SINH THÁI QTẰ Ộ Ệ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

K toán ếtài chánh

Th tr ng ị ườhàng hóa

Th tr ng ị ườngo i h iạ ố

Th tr ng ị ườlao đ ngộ

Th tr ng ị ườtài chánh

Đ nh biên nhân

ịs (Job family)

ự

Đánh giá nguôn

nhân l cự

Đào t o và ạ

phát tri n ể

ngu n nhân ồ

l cự

Xây d ng văn ự

hóa doanh

nghi pệ

DÒNG HÀNG (SCM)

T ng hòa quan h c a ổ ệ ủ05 NGU N L CỒ Ự g m :ồ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

DÒNG TI N (FCM): XÁC Đ NH GIÁ TR N I T I DOANH Ề Ị Ị Ộ ẠNGHI PỆ

• Th tr ng lao đ ng;ị ườ ộ• Th tr ng hàng hóa (T ị ườ ừ

dòng hàng chuy n qua);ể• Th tr ng tài chánh;ị ườ• Th tr ng ngo i h i.ị ườ ạ ố-> Xác đ nh chi t kh u dòng ị ế ấti n (DCF) -> Xác đ nh giá tr ề ị ịn i t i doanh nghi p.ộ ạ ệ

Thị trường lao động(HR Market)

Thị trường hàng hóa

(SCM Market)

Thị trường tài chánh (Financial Market)

Thị trường ngoại hối

(Exchange Rate)

Cân b ng ằ 04 th tr ngị ườ g m:ồ

Cân b ng đ ng các ch ằ ộ ỉtiêu KRIs & KPIs

• T ng hòa quan h c a 5 ngu n l c ổ ệ ủ ồ ự(BCG).

• Cân b ng 4 th tr ng (Xác đ nh DCF).ằ ị ườ ịTh ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

Ngu n tài nguyên c a ồ ủdoanh nghi p ệ

QU N TR DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TI NẢ Ị Ề

QU N TR DÒNG NG I (HR Capital)Ả Ị ƯỜ

1. Xây d ng dòng ch y công ự ả

vi c cho t ng b ph n;ệ ừ ộ ậ

2. Thi t l p năng l c nhân viên ế ậ ự

(Core competancy);

3. Xây d ng tiêu chí & đánh giá ự

nhân l c;ự

4. Xây d ng qui trình, qui ch ự ế

lao đ ng – ti n l ng.ộ ề ươ

Đ nh biên nhân ịs (Job family)ự

Đánh giá nguôn nhân

l cự

Đào t o và ạphát tri n ể

ngu n nhân ồl cự

Xây d ng văn ựhóa doanh

nghi pệ

Đ NH H NG NGU N L C LAO Đ NG V I CHI N L C Ị ƯỚ Ồ Ự Ộ Ớ Ế ƯỢCÔNG TY

I. Kế hoạch bán hàng1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị

trường, thị phần)2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và

tồn kho thị trường) (DRP)3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu

hướng) (Forecasting by history)4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và

BCG)5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhân diện

thương hiệu

6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuân28

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

29

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

30

TừNăng Lực Nhà Phân PhốiĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

31

Từ dự báo theo lịch sửĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

I. Kế hoạch sản xuất– cân đối năng lực sản xuất (CRP)– Kế hoạch bảo trì

II. Kế hoạch vât tư nguyên phụ liệu 1. Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for

Capacity)• Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price

Competitive• Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,• Ma trân giá kế hoạch

2. Dự báo vât tư (Inventory Forecasting)3. Kế hoạch vât tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ

III. Giá thành kế hoạchIV. Kế hoạch tài chánh 32

T K HO CH S N XU T, V T T NGUYÊN PH LI U, Ừ Ế Ạ Ả Ấ Ậ Ư Ụ ỆGIÁ THÀNH K HO CH Đ N K HO CH TÀI CHÁNHẾ Ạ Ế Ế Ạ

MÔ PH NG K CH B N KINH DOANHỎ Ị Ả

Decision Information system –H ỗtr ra quy t ợ ế

đ nhị

Phân tích r i ro - PDACủ

Xây d ng t m ự ầnhìn, s m ng, ứ ạ

giá tr c t lõi ị ốvà m c tiêuụ

Mô ph ng các ỏk ch b n trong ị ả

kinh doanh

CHI N L C & HÀNH Đ NGẾ ƯỢ Ộ

Simulated NPV

HÌNH MÔ PH NG KINH DOANH B NG BFOỎ Ằ

Simulated net cashflow

End of MaterialIf you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn)

Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp

BFOv8- Business Operating System

4. Tham khảo thêm về BSC,Strategy Map cùng với KPI

B NG CÂN B NG CH TIÊU QU N TR - Ả Ằ Ỉ Ả ỊBALANCED SCORECARD (BSC)

•Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard

The philosophy of the three components is simple:• You can’t manage (third

component) what you can’t measure (second component)

• You can’t measure what you can’t describe (first component)

TRI N KHAI BSC TRONG BFOỂ

Xây d ng KPI – B n đ chi n l cự ả ồ ế ượ

Giá cảCh t ấ

l ngượKh năngả Đ i tácốTính năng

D ch ịvụ

Th nươg hi uệ

ch n ọl cọ

Quy trình Qu n lý Ho t đ ngả ạ ộ

Các Quy trình s n xu t & Chuy n giao ả ấ ể

s n ph m & D ch vả ẩ ị ụ

Quy trình Qu n lý Khách hàngả

Các Quy trình gia tăng Giá tr Khách ị

hàng

Quy trình Đ i m iổ ớ

Các Quy trình t o s n ph m & D ch v ạ ả ẩ ị ụ

m i ớ

Quy đ nh và Quy trìnhị Xã h iộ

Các Quy trình c i thi n công đ ng & ả ệ ồ

môi tr ngườ

Thu c tính c a S n ph m/D ch vộ ủ ả ẩ ị ụ M i quan hố ệ

Giá tr chào đ n Khách ị ếhàng

C i ti n c u ả ế ấtrúc chi phí

Gia tăng giá tr ịKhách hàng

Tăng hi u qu ệ ảs ử d ng tài ụ

s nả

M r ng c h i ở ộ ơ ộtăng Doanh thu

Giá tr C đông Dài h nị ổ ạ

Chi n l c năng su tế ượ ấ Chi n l c tăng tr ngế ượ ưở

V n Nhân l cố ự

Kỹ năng Đào t oạ Ki n th cế ứ

V n Thông tinố

H th ngệ ố C s d li uơ ở ữ ệ M ngạ

V n T ch cố ổ ứ

Văn hóa Tính lãnh đ oạ

k t n iế ố Đ ng đ iồ ộ

Chi n l c ế ượh công vi cọ ệ

T O K T Ạ ẾN IỐ

Chi n l c ế ượCNTT

Ch ng ươtrình thay

đ i t ch cổ ổ ứT O S S N Ạ Ự Ẵ

SÀNG

Hình nhả

Ph m ạvi Khách hàng

Ph m vi ạTài chính

Ph m vi ạQuy trình

Ph m vi ạH c h i & ọ ỏPhát tri nể

Vd: Workflows, process, SOP đ c chu n hóa trong hstqtượ ẩ

B n đ chi n l c trong BFOả ồ ế ượ

Long-term Shareholder ValueGiá trị bền vững

Revenue Growth (Tăng doanh thu)

Improve Cost StructureCải thiện cấu trúc chi phí

Increase Asset UtilizationTận dụng tài sản hiện có

Cost Efficiency (Giảm chi phí)

Strategic Objectives in FinancialMục tiêu chiến lược tài chánh

Expand Revenue Opportunities

Phủ thị trường

Enhance Customer ValueCơ cấu khách hàng giá trị

Price Giá cả

AvailabilityĐáp ứng

BrandThương hiệu

ServiceDịch vụ

QualityChất lượng

Customer AcquisitionChiếm KH/Phủ thị

trường

Customer SatisfactionThỏa mãn khách hàng

Customer RetentionChăm sóc KH

Customer ProfitabilityKhách hàng giá trị

Market ShareThị phần

Strategic Objectives in CustomerMục tiêu chiến lược khách hàng

Operations Management

Processes (ERP)

CustomerManagement

Processes (CRM, DRP)

Innovation Processes (BEP,

BCG, Biz Simulation)

Regulatory and Social

Processes (TM, PBSC, e-ISO)

Processes that produce and

deliver products and services

Processes that enhance customer

value

Processes that create new

products and services

Processes that improve

communities and the environment

• Supply (Cung

ứng)

• Production

(SX)

• Distribution

(phân phối) (*)

. Risk/Accounting

(Rủi ro/Kế toán)

• Selection (lựa

chọn)

• Acquisition (kí

kết hợp tác)

• Retention (Chăm

sóc để duy trì)

• Growth (Cùng

phát triển với KH)

(**)

• New Ideas (ý

tưởng)

• R&D Portfolio

(NCPT)

• Design/

Develop (Thiết

kế mẫu)

• Launch (Đưa ra

thị trường)

• Environment

(môi trường)

• Safety & Health

(Chế độ-qui chế)

• Employment (Phát triển nhân

sự)

• Community

(cộng đồng - Xã

hội)

MIS Covering all Internal ProcessQui trình chiến lược (MIS)

Human CapitalAnswer Method

Organization Capital

Information Capital

• Attitude (thái

độ) • Skills (kĩ

năng)• Knowledge

(KT)• Experience

(KN)• Environment

(Môi Trường)

• Systems (Ứng

dụng như ERP, SCM,

CRM..)

• Database

(CSDL)• Networks (hạ

tầng mạng)• Front Office

• Culture (Văn

hóa)• Leadership

(lãnh đạo)• Organization

Development

(phát triển tổ

chức)

Strategic Objectives in Learning & GrowthMục tiêu chiến lược cải thiện để phát triển

Improve Cost EfficiencyCải thiện chi phí

Enhance Long-term Shareholder ValueGiá trị doanh nghiệp

Increase Revenue GrowthTăng doanh thu

Enhance Brand ImageGia tăng giá trị thương hiệu

Build High Performance ProductsSP chất lượng cao

Achieve Operational Excellence

Đạt qui trình xuất sắc theo Moody’s

Develop Strategic Competencies

Phát triển tài năng

Drive Demand through Customer

Relation Management Định hướng nhu cầu

qua quan hệ KH

Manage Dramatic Growth through

InnovationKiểm soát gia tăng đột

phá qua cải tiến

Implement Good Environmental PolicyXây dựng chính sách

& VHDN

Build Learning CultureXây dựng văn hóa cải tiến

Expand Capabilities with Technology

Tăng năng suất bằng CN

Ví dụ về bản đồ chiến lược

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growth

Expand Market SharePhủ thị trường

Identifying Key Performance Indicators (KPI)

VisionMission and

ValuesTầm nhìn, sứ mạng & giá trị

cốt lõi

StrategyChiến lược

Finance (Tài chánh)

Customer (Khách hàng)

Internal Business Process (Qui trình nội bộ)

HR Development

(Phát triển nhân lực)

Key Performance Indicators

Key Performance Indicators

Key Performance Indicators

Strategic Objectives

KPI = Measurement or indicator that provides

information on how far we have succeeded in

achieving the strategic objectives

Key Performance Indicators (KPI) Chỉ số hoạt động chính yếu

KPIs ON BFO

Strategy and Balanced ScorecardChiến lược và BSC

Mission – Why We Exist

Sứ mạng –tồn tại để làm gỉ ?

Vision – What We Want to BeTầm nhìn – ta

sẽ là gỉ ?

Core values – What’s

Important to UsGiá trị cốt lõi - cái gì là quan

trọng ?

Strategy : Our Game

PlanChiến lược: Kế hoạch của cuộc

chơi

Strategy Map :

Translate the Strategy

Bản đồ chiến lược

Balanced Scorecard :

Measure and Focus

Bảng cân bằng điểm: Đo

lường & tập trung

Strategic Outcomes

KQ chiến lượcSatisfied

ShareholdersThỏa mãn NĐT

Delighted Customers

Khách hàng thỏa mãnExcellent

ProcessesQui trình xuất sắc

Motivated Workforce

Nhân viên đầy phấn khởi

5. H ĐI U HÀNH DOANH NGHI P BIZFORCEONEỆ Ề Ệ ® (BFO)(tham kh o thêm ph n 6)ả ầ

BizForceOne đ c Mega Solution Center LLC, USA phát tri n t năm 2000 ượ ể ừ

trên n n t ng H th ng Qu n Lý Toàn Di n Doanh Nghi p TPS (Total ề ả ệ ố ả ệ ệ

Performance System). BizForceOne® là h đi u hành doanh nghi p giúp ệ ề ệ

các t ch c hi n th c hóa nhi m v - chi n l c c a mình m t cách ổ ứ ệ ự ệ ụ ế ượ ủ ộ

tr c quan sinh đ ng theo tri t lý 3 dòng ch y (*) : dòng hàng, dòng ự ộ ế ả

ti n và dòng ng i.ề ườ BFO g m có các phiên b n sau:ồ ả1. BFO version 2–run on Window + SQL server: Smartclient2. BFO version 3–run on Window + SQL server: webtop3. BFO version 4,5,6–run on Window + SQL/Oracle: Webtop4. BFO version 7–run on Window + SQL/Oracle: Web+webtop5. BFO version 8–run on Window + SQL/Oracle: Web (HTML5) +webtop

H th ng đ i tác t i Vi t Namệ ố ố ạ ệ

54

M t s khách hàng tiêu bi u s d ng BFOộ ố ể ử ụ

55

• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value…

• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).

HTKSNB

• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map)

• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC)

OBSC, PBSC và TM

• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)• Sử dụng BI như data warehouse, datamining

để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV

Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI)

• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/DRP/SCM) hướng hệ sinh thái như hệ điều hành doanh nghiệp BFO

Phần mềm quản lý:ES (ERP/CRM/DRP/)

• Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phân/phòng ban+ Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS)

•Nhân thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO

THÁP H TH NG QU N TR CHO H TH NG TPSỆ Ố Ả Ị Ệ Ố

04/12/2023 57

Đăc tính n i b t c a HĐH Doanh ổ ậ ủNghi p BFOệ

Mục đích:1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phân vào trong

một phần mềm duy nhất;2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao

công nghệ nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vân hành và phát triển hệ sinh thái quản trị của mình;

3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP, GPP, 6 Sigma, Lean production,…

Tính năng nổi bât:1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn:– Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lâp trình.– Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lâp trình– Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh.– Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lâp KPI không

cần lâp trình.

2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn người hàng ngày sử dụng BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam và hàng ngàn ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ và chuyển giao công nghệ nguồn.

Từ ISO đến quản trị điện tử (hệ điều hành doanh nghiệp BOS)

Quality PolicyChính sách chất

lượng

Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards

Thủ tục, hướng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn

Records Ghi nhận hồ sơ

Cấp(level)1

Cấp 2

Cấp 3

Cấp 4

PL

US

(tu

ng

SP

)

MO

S (

Sản

xu

ất)

PO

S (

Cu

ng

ứn

g)

LO

S (

lãn

h đ

ạo

)

BOS

Hệ điều hành DN

Processes

Qui trình

How

Bằng cách

Evidence

Chứng cứ

The Four Pillars of BOS4 qui trình trụ cột của BOS

Exceeding

Customer Expectations (vượt thị hiếu)

Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)

Customer Requirements (yêu cầu thị trường)

Quality (Chất lượng) Cost (Chi phí) Delivery (Phân phối)

Lead

ership

Op

erating

System

LOS

Pu

rchasin

g

Op

erating

System

POS

Pro

du

ct

Lau

nch

System

PLUS

Man

ufactu

ring

Op

erating

System

MOS

Tính ch t u vi t c a HĐH BizForceOne ®ấ ư ệ ủ

60

Các phân hệ quản trị BizForceOne®

1. Quản trị Tài Chính

2. Quản trị Bán Hàng

3. Quản trị Mua Hàng

4. Quản trị Tồn Kho

5. Quản trị Nguồn Nhân Lực

6. Quản trị Tài Sản

7. Quản trị Tổng Thể Mối Quan Hệ

8. Quản trị Dự Án

9. Quản trị Sản Xuất

10. Quản trị Dịch Vụ

11.Quản trị cửa hàng

12. Quản lý điều vận

13. Quản lý chất lương

14. ISO điện tử

15. Bảng tin điện tử - BI

16. Quản lý nội dung số

17. Mô phỏng kinh doanh

18. Quản lý nhà kho

19. Quản lý nhà hàng khách sạn

20. Quản trị Bệnh Án điện tử

21. Thẻ điểm cá nhân

22. Quản lý giáo dục

MÔ HÌNH TI N HÓA H ĐI U HÀNH DOANH NGHI PẾ Ệ Ề Ệ

MRP – 65x

MRPII-75x(+CRP)

ERP – 90x(+Finance)

ES – 2000(+ERM/MIS)

DIS– 2010(BI)

Corporate Performance Management

“One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions”

- Admiral Grace Hopper