Curso gpr pdca_fiema

GESTÃO POR RESULTADOS COM O PDCA

Consolidar a prática da gestão por resultados estruturada pela metodologia de

solução de problemas.

OBJETIVO

O conteúdo será abordado orientado da seguinte maneira:

• Porque utilizar um método de solução de problemas;

• Quais as atitudes que o praticante deve adotar na aplicação do método;

• Algumas ferramentas úteis para a prática da metodologia.

http://187.4.67.68/seas/wp-content/uploads/2011/09/objetivos.png

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. Contextualização: a visão sistêmica da gestão1. Estratégia2. Eficácia operacional – Rotina

2. Lei de causa e efeito3. O que é problema4. O que é gestão por resultados5. Definição de indicadores de desempenho de resultados6. O método PDCA para a solução de problemas

1. Por que usar e que atitudes adotar7. Ferramentas úteis para a solução de problemas

1. Gráfico de sequência 2. Estratificação3. Gráfico de Pareto4. Brainstorming5. Diagrama de causa e efeito6. Plano de ação7. Padronização

8. Sistemática de acompanhamento de resultados9. Estudo de caso

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=znWF0NhLRGvWhM&tbnid=iuCfnnyJC2xjmM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.otimizacaodesites.com/use-conteudo-gerar-vendas-b2b/&ei=T_lvUuqtJpO24AO4joDABg&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNGx2LrbKXRlDllkwzjklyLloeF6wQ&ust=1383156421930440

MEIOS FINS

M

E

R

C

A

D

O

NECESS IDADES/DESEJOS

SOC IEDADE

NEGÓCIO

PRODUTOSE SERVIÇOS

QCEMS

CLIENTE

RESPONSABILIDADE

ACIONISTAGOVERNO/COMUNIDADE

RESULTADOSBONS

SISTEMA DE GESTÃO

MATERIAIS

ENERGIA

INFORMAÇÕES

CONHECIMENTOS• CIENTÍFICO- TÉCNICO ESPECÍFICO- GERENCIAL- OUTROS

• FILOSÓFICO

PESSOAS

• INTUITIVO

CAPITAL

AUTORIDADE

CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃOA NATUREZA DO GERENCIAMENTO

COLABORADORES

O QUE É E COMO FUNCIONA O MÉTODO CIENTÍFICO?

ENUNCIAR O PROBLEMA

FORMULAR A HIPÓTESE

EXECUTAR A EXPERIÊNCIA

INTERPRETAR OS RESULTADOS

TIRAR CONCLUSÕES

PLANEJAR UM EXPERIMENTO, PREVENDO O RESULTADO

P

DCA

* Fase de planejamento do método científico. Vamos chamá-la de P, do inglês Plan.

O método científico segue as seguintes etapas:

CONTEXTUALIZAÇÃO: A VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃOENTENDENDO UM MODELO DE GESTÃO

Fase de planejamento do método científico.

Vamos chamá-la de P, do inglês Plan.

Fase de execução do método científico ou D do inglês, Do.

Fase de verificação do método científico ou C do inglês, Check.

Fase de conclusões do método científico que levarão a uma ação ou A do inglês, Action.

GESTÃO ESTRATÉGICA

A PDC

IMPLEMENTAR PLANOS DE AÇÃO E PROJETOSVERIFICAR RESULTADOS

METAATINGIDA?

PADRONIZARIDENTIFICAR E RESOLVER PROBLEMAS

SN

ANALISAR PROBLEMAS DO ANO NEGÓCIO

MISSÃO

VISÃO

CRENÇAS E VALORES

ANÁLISE COMPETITIVA

CENÁRIOS

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

FORÇAS E FRAQUEZAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MAPA ESTRATÉGICO BSC

PLANOS DE AÇÃO PROJETOS

DESDOBRAMENTO DE METAS

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Processo através do qual a organização se mobiliza para avaliar sua identidade organizacional, analisar seu ambiente interno e externo, atual e futuro e estabelecer estratégias orientadas para o mercado.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Etapa posterior à “formulação estratégica” que contempla:1. Definição de indicadores para as estratégias estabelecidas;2. Definição de metas para os indicadores definidos;3. Elaboração de planos de ação e projetos para alcançar as metas definidas.

GESTÃO ESTRATÉGICA

É o conjunto de decisões estratégicas que determinam o desempenho de uma organização no longo prazo. Inclui:1. Análise profunda dos ambientes interno e externo e formulação da

estratégia;2. Definição de indicadores, metas, planos de ação e/ou projetos;3. Implementação da estratégia, avaliação e controle dos resultados.

GESTÃO ESTRATÉGICA - CONCEITO

LUCRO

INTERESSADOS NOS RESULTADOS DO NEGÓCIO X PERSPECTIVAS DO BSC

FNA

NC

EIR

AC

LIEN

TE E

M

ERC

AD

OPR

OC

ESSO

SA

PREN

DIZ

AD

O E

C

RES

CIM

ENTO

BOA LIDERANÇA

FUNCIONÁRIOSSATISFEITOS

BONS PROCESSOS

CLIENTESSATISFEITOS

NOÇÕES SOBRE BALANCED SCORECARD (BSC)

RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO NO MAPA ESTRATÉGICO

CONCEITO

O QUE SÃO INDICADORES?

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=VmEjQgf6GMNrGM&tbnid=5YiI4lXORp5_OM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.alcerconsultoria.com.br/portfolio-item/gestao-de-indicadores/&ei=LfxvUq7tBbPc4APLwYH4AQ&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNHgzFq7-WpDV2cmvXhZa_K7l0GPYw&ust=1383157131918052

O QUE SÃO INDICADORES

• Informação quantitativa ou qualitativa estabelecida para avaliar um objetivo, um serviço, um produto ou um processo.

• O indicador quantitativo pode ser um índice ou um número absoluto.

• O indicador qualitativo é avaliado com base nos 5 sentidos (olfato, tato, visão, audição e paladar).

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=ltdg9j-xt7l_KM&tbnid=bqLi1z57s6wAoM:&ved=&url=http://www.logisticadescomplicada.com/indicadores-de-desempenho-para-o-processamento-de-pedidos-e-atendimento-ao-cliente/&ei=C_xvUvCiHubj4AObtYDQDg&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNHgzFq7-WpDV2cmvXhZa_K7l0GPYw&ust=1383157131918052

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=EQoVrwSkrnqveM&tbnid=dw_5lwY_sbU4EM:&ved=0CAUQjRw&url=http://br.freepik.com/vetores-gratis/069-vector-sinal-de-transito_565373.htm&ei=3PxvUrTYO62-4AOVmYGQCw&bvm=bv.55123115,d.dmg&psig=AFQjCNHT2UxFUmXRpkhcXm5HvKrBfTBWiQ&ust=1383157329052121

TRADUZINDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM METAS E PROJETOS - PAINEL ESTRATÉGICO

Objetivo

Nome do Indicador ou projeto

Responsável

Fórmula de cálculo do indicador

Unidade de medida

Periodicidade de medição

Valor da meta

Prazo da meta

Fonte de dados

Descrição do indicador

Perspectiva do BSC

Polaridade

Reduzir Quebras no FLV

Financeira/Econômica

Índice de quebras no FLV

(N° de quebras no FLV / Total de items no FLV) * 100

Valor de quebras no FLV em unidades em relação ao total de FLV recebidos.

Fulano de tal – Diretor de XPTO

% (percentual)

Mensal

2.0%

Até dezembro de 2010

Menor Melhor

SAP- Relatório XLZ

Objetivo Perspectiva Nome Indicador Formula de Cálculo Descrição Responsável Unidade Periodicidade Meta Prazo Polaridade Fonte

Reduzir Quebras no FLV Financeira Indice de Quebras N°Quebras/ N° total FLVValor de quebras no FLV em

unidades em relação ao total de FLV recebidos

Fulano de Tal % Mensal 2,0% dez/10 Menor Melhor SAP

Objetivo Perspectiva Nome Indicador Formula de Cálculo Descrição Responsável Unidade Periodicidade Meta Prazo Polaridade Fonte

Reduzir Quebras no FLV Financeira Indice de Quebras N°Quebras/ N° total FLVValor de quebras no FLV em

unidades em relação ao total de FLV recebidos

Fulano de Tal % Mensal 2,0% dez/10 Menor Melhor SAP

TRADUZINDO OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM METAS E PROJETOS - PAINEL ESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO

NOÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DA EFICÁCIA OPERACIONAL (GEO)

ESTR

ATÉG

IAEF

ICÁC

IA O

PERA

CIO

NAL

PadronizaçãoProcesso Atual

MelhoriaProcesso Atual

InovaçãoNovo Processo

Tempo

Resultado

A PDC

A PDC

A SDC

METODOLOGIA DE GESTÃO DA EFICÁCIA OPERACIONAL


METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS

TRANSFORMAR O PROCESSO

ALINHAR OS PROCESSOS À ESTRATÉGIA

DEFINIR O PROCESSO – SITUAÇÃO ATUAL

MODELAR E ANALISAR O PROCESSO ATUAL

DESENHAR O NOVO PROCESSO - SITUAÇÃO FUTURA

ACOMPANHAR O DESEMPENHO DO PROCESSO

ANÁLISE DA ESTRATÉGIA ATUAL

INTERRELACIONAR PROCESSOS

PRIORIZAR PROCESSOS

IDENTIFICAR ESCOPO DO PROCESSO

DESDOBRAR A FUNÇÃO DO

PROCESSO

MODELAR O PROCESSO ATUAL

DEFINIR METASIDENTIFICAR

INEFICIÊNCIAS DO PROCESSO

DEFINIR PREMISSAS E REGRAS DE NEGÓCIO

MODELAR O NOVO PROCESSO

PADRONIZAR O PROCESSO

IDENTIFICAR IMPACTOS NA ESTRUTURA

ORGANIZACIONALPLANEJAR IMPLANTAÇÃO

PROPOR SOLUÇÕES

VERIFICAR RESULTADOS

IDENTIFICAR E RESOLVER

PROBLEMAS

N

S O PROCESSO CUMPRE SUA

FUNÇÃO?

TREINAR EQUIPE NO PROCESSO E NOS NOVOS

PROCEDIMENTOS

IMPLEMENTAR O NOVO PROCESSO

IDENTIFICAR BENCHMARKS

GESTÃO DA EFICÁCIA

OPERACIONAL

A PDC

CONCEITO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

É a ação gerencial sobre a execução do trabalho do dia-a-dia, cumprindo e melhorando os

padrões através da atuação na causa dos desvios, obedecendo o ciclo do PDCA, com o

objetivo de satisfazer as necessidades do cliente.


Processo: É um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas, estabelecidas numa sequência

lógica, que transformam insumos (entradas) em saídas (produtos). Esses processos são geralmente planejados e

realizados para criar valor para os clientes.

Saída

Produtos / Serviços

Entrada

Materiais / Informações

MÉTODO

MÃO-DE-OBRA

MEDIDA MÁQUINA

MEIO-AMBIENTE MATERIAIS

PROCESSO (MEIOS)

PROCESSO

CONCEITO DE PROCESSO E MACROPROCESSO


MÉTODO

MÃO-DE-OBRA

MEDIDA MÁQUINA


PROCESSO

FINSMEIOS

PRODUTO

EFEITO

(META)

(PROBLEMA)

LEI DE CAUSA E EFEITO


CONCEITO DE PROCESSO E MACROPROCESSO

Macroprocesso são grandes conjuntos de atividades, pelos quais a organização cumpre a sua missão. Um macroprocesso

engloba vários processos.


FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS INDICADORES DE PROCESSO

INDICADORES DE PROCESSO

ÁREA SOLICITANTE COMPRAS FINANCEIRO


FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS INDICADORES DE PROCESSO


Saída

Produtos / Serviços

Entrada

Materiais / Informações

MÉTODO

MÃO-DE-OBRA

MEDIDA MÁQUINA


PROCESSO (MEIOS)

PROCESSO

Indicadores de Processo ou Pontos de Controle ou Itens de Verificação são indicadores de desempenho internos do processo, que apresentam relação de causa e efeito com os indicadores de resultado.

FINSMEIOS

INDICADORESDE RESULTADO

INDICADORESDE PROCESSO

CAUSA EFEITO

1. Estabelecer / atingir metas;

2. Elaborar planos de ação para alcançar as metas estabelecidas;

3. Verificar os resultados obtidos comparando-os com as metas estabelecidas;

4. Adotar ações corretivas quando necessário;

5. Padronizar ações de sucesso.

Gerenciar é um processo contínuo que contempla as seguintes etapas:

O CONCEITO DE GERENCIAMENTO

O QUE É GERENCIAR

AÇÃOCORRETIVA

PLANO DE MELHORIA

PADRONIZAÇÃO

METASANUAIS

SOLUÇÃO DOSPROBLEMAS CRÔNICOS

PROBLEMAS CRÔNICOSPRIORITÁRIOS

SERVIÇOS EPRODUTOS

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

Mantém

Melhora

AS FUNÇÕES DO GERENCIAMENTO

O CONCEITO DE GERENCIAMENTO

A PDC

A SDC

PROBLEMA: RESULTADO INDESEJADO DE UM PROCESSO

GERENCIAR = ATINGIR METAS = RESOLVER PROBLEMAS

IDENTIFICANDO O PROBLEMA E COMBATENDO SUAS CAUSAS

Meta

Problema

Problema

Meta

Melhor

Indi

cado

r de

dese

mpe

nho

de re

sulta

do

Tempo

Meta

Problema

Problema

Meta

Melhor

Meta

Problema

Problema

Meta

Melhor

Meta

Problema

Problema

Meta

Melhor

Indi

cado

r de

dese

mpe

nho

de re

sulta

do

TempoProcesso

Conjunto de causas

Resultado

Efeito

ETAPAS DO MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

O MÉTODO DO PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

1

2

3

4

5

6

7

8

6. AVALIAÇÃO DE RESULTADOConfirmação da efetividade das ações corretivas.

7. PADRONIZAÇÃOEliminação, ou incorporação, definitiva das causas.

8. CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROSSumarização das atividades realizadas, recomendações e planejamento para o futuro.

5. IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDASImplementação das ações corretivas para eliminar as causas ruins ou incorporar as causas benéficas.

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMAIdentificação e definição clara do problema.2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL)Apreciação das características do problema.3. ANÁLISE DAS CAUSASDeterminação das causas principais.4. PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDASPlanejamento das ações corretivas a serem adotadas.


ETAPAS PARA RESOLVER UM PROBLEMA

A P

DC

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMAIdentificação e definição clara do problema.


DEFINIÇÃO DO PROBLEMA - “IDENTIFIQUE E DEFINA CLARAMENTE O PROBLEMA”

P

1. Mostre que o problema em questão é de importância muito maior do que quaisquer outros problemas.

2. Mostre todo o “passado” do problema e como ele chegou a este ponto.

3. Expresse em termos concretos somente os resultados indesejáveis de baixo desempenho. Demonstre qual é a perda de desempenho nas condições atuais e quanto precisa ser melhorado.

4. Fixe um tema e um objetivo, e subtemas, se necessário.

5. Designe de forma oficial uma pessoa para encarregar-se do problema. Quando o encargo for executado por um grupo, designe os membros, o líder e um secretário.

6. Apresente um orçamento estimado para a melhoria.

7. Faça um cronograma para a melhoria.


OBSERVAÇÃO - “INVESTIGUE AS CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO PROBLEMA SOB DIFERENTES PONTOS DE VISTA”

P

1. Investigue quatro pontos:

• Tempo;• Local;• Tipo;• Sintoma - para descobrir as características do

problema.

2. Em seguida investigue sob muitos diferentes pontos de vista para descobrir a variação nos resultados.

3. Vá ao local (onde acontece) e colete informações necessárias que não podem ser colocadas na forma de números (informações não numéricas).

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMAIdentificação e definição clara do problema.2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL)Apreciação das características do problema.


ANÁLISE DAS CAUSAS “DESCUBRA QUAIS SÃO AS CAUSAS PRINCIPAIS”

P

Estabeleça as hipóteses (selecionando as causas mais prováveis).

1. Faça um diagrama de causa e efeito (um diagrama que contenha todos os elementos que pareçam ter relação com o problema) de tal maneira a coletar todo o conhecimento relativo às possíveis causas.

2. Utilize as informações obtidas na etapa 2, “observação”, e descarte os elementos que sejam claramente não relevantes. Revise o diagrama de causa e efeito, utilizando os elementos remanescentes.

3. Assinale no diagrama final os elementos que tenham maior possibilidade de serem as causas principais.

Teste as hipóteses (deduza as causas principais entre as mais prováveis).

4. Dos elementos que tenham grande possibilidade de serem causas, faça novos planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema, através da obtenção de novos dados ou por meio de experiências.

2. Faça a integração do conjunto das informações obtidas e decida as possíveis causas principais.

3. Se possível, reproduza intencionalmente o problema.

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMAIdentificação e definição clara do problema.2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL)Apreciação das características do problema.3. ANÁLISE DAS CAUSASDeterminação das causas principais.


PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS

P

1. Idealize diferentes propostas de ação, examine as vantagens e desvantagens de cada uma e selecione aquelas que forem definidas por consenso do pessoal envolvido na solução do problema.

2. Defina os responsáveis para o desenvolvimento de cada ação corretiva a ser tomada.

3. Estabeleça um prazo (cronograma) para o cumprimento das ações corretivas.

4. Uma perfeita distinção precisa ser feita entre as ações tomadas para curar o efeito (remoção do sintoma) e as ações tomadas para eliminar os fatores causadores (prevenção contra o reaparecimento ou bloqueio).

5. Certifique-se de que as ações não produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, adote outras ações ou procure sanar os efeitos colaterais.

6. Implemente as ações corretivas.

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMAIdentificação e definição clara do problema.2. OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL)Apreciação das características do problema.3. ANÁLISE DAS CAUSASDeterminação das causas principais.4. PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDASPlanejamento das ações corretivas a serem adotadas.

5. IMPLEMENTAÇÃO DE CONTRAMEDIDASImplementação das ações corretivas para eliminar as causas ruins ou incorporar as causas benéficas.


D

EXECUÇÃO DE CONTRAMEDIDAS - “ATUE PARA ELIMINAR AS CAUSAS PRINCIPAIS”

1. Implemente as ações corretivas.

6. AVALIAÇÃO DE RESULTADOConfirmação da efetividade das ações corretivas.


AVALIAÇÃO DE RESULTADO - “ESTEJA CERTO DE QUE O PROBLEMA NÃO OCORRERÁ NOVAMENTE”

C

1. Em um mesmo formato (tabelas, gráficos, cartas de controle) compare os dados obtidos sobre o problema (resultados indesejáveis relativos ao tema) antes e após os bloqueios terem sido executados.

2. Converta os efeitos para valores monetários e compare o resultado com o valor objetivado.

3. Relacione os efeitos secundários, bons e maus, se existirem.



PADRONIZAÇÃO

A1. Os cinco W e dois H: quem (“who”), quando (“when”), onde

(“where”), o que (“what”), por que (“why”), como (“how”) e quanto custa (“how much”), precisam ser claramente identificados e utilizados como um padrão, para a melhoria do trabalho.

2. As preparações e comunicações necessárias relativas aos padrões devem ser corretamente efetuadas.

3. Devem ser efetuados educação e treinamento.

4. Precisa ser estabelecido um sistema de verificação para certificar se os padrões estão sendo cumpridos.


CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROS

A1. Faça uma relação dos problemas remanescentes.

2. Planeje o que deve ser feito para resolver esses problemas.

3. Reflita sobre o que ocorreu de bom e de ruim durante a metodologia de solução de problemas.


8. CONCLUSÃO E PLANOS FUTUROSSumarização das atividades realizadas, recomendações e planejamento para o futuro.

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

IDENTIFICAR O PROBLEMA

OK?S N

OBSERVAR O PROBLEMA

PLANEJAR AÇÕES

HISTOGRAMA

CAPACIDADE DE PROCESSOCARTA DE CONTROLE

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

GESTÃO À VISTAGRÁFICO DE SEQUÊNCIA

GRÁFICO DE PARETO

BENCHMARKING

REPETIBILIDADE E REPRODUTIBILIDADE

ESTRATIFICAÇÃO

CORRELAÇÃO / REGRESSÃO

CARTA DE CONTROLE


GRÁFICO DE SEQUÊNCIA

GRÁFICO DE PARETO

ANÁLISE DE VARIÂNCIA

TESTE DE HIPÓTESE

FLUXOGRAMA

DIAGRAMA DE AFINIDADES

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

MAPA DE PROCESSOS

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

BRAINSTORMING

CORRELAÇÃO / REGRESSÃO

ANALISAR AS CAUSAS

5W 2H

FERRAMENTAS PARA CONTROLE DE PROJETOS

PROJETO DE EXPERIMENTOS

IMPLEMENTAR PLANO DE AÇÃO

VERIFICAR RESULTADOS

PADRONIZAR

CONCLUIR

GRÁFICO DE PARETO

CARTA DE CONTROLE

BENCHMARKING GESTÃO À VISTA

HISTOGRAMA

GRÁFICO DE SEQUÊNCIA


REPETIBILIDADE E REPRODUTIBILIDADE

SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO

CAPACIDADE DE PROCESSO

ISO E OUTRAS NORMAS

SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

A P

DC

GRÁFICOS DE SEQUÊNCIA

Ordem Cronológica 1

Ordem Cronológica 2

0,2

0,1

0,0

Moving R

ange

R=0,02939

UCL=0,09602

LCL=0

I and MR Chart for Ordem decres

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – ESTRATIFICAÇÃO

Método de quebrar problemas maiores em menores, ou de subdividir as informações de um processo, para

facilitar a identificação das causas fundamentais dos problemas. Recomenda-se, ao estratificar, orientar-se pelas

seguintes características: tempo, local, tipo, sintoma, outros fatores.

POR TEMPO

POR LOCAL

POR TIPO

POR SINTOMA

POR OUTROSFATORES

Hora, dia da semana, dia do mês, horários diurno e noturno

Maquina, área, posição

Matéria prima, produto

Defeito, ocorrência

Turma, operador, método, processo, instrumentos de medição, condições climáticas, ferramentas, etc.

CONCEITO


ESTRATIFICAÇÃO EM TABELA

DIAGRAMA GLOBAL

5030 MÁQUINA 1 30 MÁQUINA 2

30 MÁQUINA 3 30 MÁQUINA 4

ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE PARETO


SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA

OPERADOR A50

OPERADOR B50

ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE PARETO – POR DIA DA SEMANA


A

B

X

ESTRATIFICAÇÃO EM GRÁFICOS DE SEQUÊNCIA


Histórico:– Vilfredo Pareto (Itália, 1848-1923)

• Má distribuição de renda• Poucos com a maior parte, muitos com a menor

– Juran - 1950• Introdução na administração• Aplicação ampla• Princípio universal que se baseia, para qualquer assunto, na separação de dois grupos:

poucos vitais e muitos triviais

O Gráfico de Pareto é usado para identificar e priorizar defeitos ou problemas ou causas a serem analisados.

GRÁFICO DE PARETO

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – GRÁFICO DE PARETO

O Gráfico de Pareto é um típico gráfico de barras, onde cada barra representa a frequência

percentual de cada problema, justapostas da esquerda para a direita em ordem decrescente de

magnitude. Uma curva de porcentagem acumulada pode ser acrescentada ao gráfico para auxiliar

em sua aplicação.

GRÁFICO DE PARETO


38%22% 18%

8% 8%

Mui

tos s

ólid

os

Volá

teis

Al

tos

Peso

mol

ecul

arM

édio

ele

vado

Fora

de

cor

Elev

ado

teor

de

ferr

o

Defe

itos n

o co

ntai

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20

40

60

80

100

Cust

os d

evid

o a

retr

abal

ho o

u de

scar

te (U

S$/a

no)

Defeitos da qualidade do produto

% Acumulada

GRÁFICO DE PARETO

Exemplo de um gráfico de pareto para “produto líquido rejeitado numa usina química”

Análise das causas

6%


1. Descreve a relação entre um problema identificado e suas causas, destacando as prioritárias;

2. É uma ferramenta de seleção que simplifica uma configuração a princípio complexa;

3. A experiência e dados históricos são usados para a sua construção;

4. Dos infinitos fatores que influem sobre um processo, devem ser identificados 3 ou 4 fundamentais, pelo princípio de Pareto, cujo controle proporcionará resultados significativos.

GRÁFICO DE PARETO APLICADO À QUALIDADE


1. Estabelecer categorias para as respostas pretendidas, classificadas como defeitos, produtos de trabalho, reclamações, etc. (Desenvolver folhas de coleta de dados apropriadas);

2. Especificar o período de tempo em que os dados serão coletados;3. Construir uma tabela de freqüências apropriada:

1. Agrupar na categoria “outros”, todas as categorias não relevantes ao estudo;2. Classificar as categorias em ordem decrescente de magnitude das freqüências

percentuais observadas;4. Construir o gráfico de Pareto da mesma forma como um gráfico de barras;5. Desenhar a linha de freqüências acumuladas.

CONSTRUINDO UM GRÁFICO DE PARETO


SOLICITAÇÃO DE SERVIÇO OU RECLAMAÇÃO EM UM DADO MÊS EM UMA CONCESSIONÁRIA DE SERVIÇOS DE SANEAMENTO BÁSICO


Exemplo de construção de um diagrama de pareto para reclamações:


231 132 198 212 393 4011086 8,7 5,0 7,5 8,014,815,140,9

100,0 91,3 86,3 78,9 70,9 56,0 40,9

2000

1000

0

100

80

60

40

20

0

ReclamaçãoSolicitação ou

ContagemPorcentagem% Acumulada

Porc

enta

gem

Cont

agem


Exemplo de construção de um diagrama de pareto para reclamações:


1. Se um item parece ser de solução simples, ele deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha uma menor importância relativa.

Como o gráfico de Pareto visa a uma eficiente solução do problema, ele exige basicamente que ataquemos somente os poucos vitais. Entretanto, se um item que parece ter uma importância relativa menor pode ser resolvido por uma medida corretiva simples, ele servirá como um exemplo da eficiência da solução de problemas e a experiência, as informações e a melhoria do moral obtidas serão de grande valor em futuras soluções de problemas.

SUGESTÃO PARA O USO DE GRÁFICOS DE PARETO


2. Cuidado com o enfoque do sintoma na construção de um gráfico de ParetoA mudança do enfoque pode mudar a ordem de priorização dos problemas (sintomas). Por exemplo, em um hospital, os remédios de maior consumo podem ser aspirinas e os de menor, soros antiofídicos. Mas, se priorizássemos o sintoma pelo enfoque da importância vital, os soros antiofídicos pulariam para o 1° lugar. Portanto, deve ser priorizado primeiramente o enfoque do sintoma.

3. Não deixe de fazer um gráfico de Pareto por causas.Após a identificação do problema pelo gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Portanto, é vital fazer um gráfico de Pareto por causas, se quiser obter algum progresso.

TRABALHO PRÁTICO Nº 1

Metodologia:

•Trabalho em grupo;•Escolha um problema de sua Unidade Gerencial;•Execute as etapas 1 e 2 do método de solução de problemas.

Atividade:

Construir com os dados reais do problema as ferramentas que permitam evidenciar a análise de fenômeno (definição e observação do problema).

CONCEITO

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BRAINSTORMING

Propósitos:

1. Determinação e avaliação de problemas;

2. Determinação de possíveis causas para problemas específicos;

3. Determinação de possíveis soluções para problemas específicos;

4. Determinação de formas de implementação de soluções.

Brainstorming: É um meio de se extrair um grande número de idéias de um grupo

de pessoas em um curto espaço de tempo.

1. Reunião estruturada;

2. Portas fechadas sem interrupção;

3. Presença de um líder - experiência na condução;

4. Papel do líder: Manter o sentido da reunião,

prevenir discussões paralelas, manter o fluxo de

idéias, registrar as idéias.

5. Grupos pequenos - 3 a 12 pessoas;

6. Grupos heterogêneos (função);

7. Organização da sala em forma de “u” ou círculo;

8. Registro das ideias.

CONDIÇÕES PARA O BRAINSTORMING


1. Não são permitidas censuras ou julgamentos, por palavras ou gestos, a qualquer ideia;

2. As idéias não são discutidas durante a sessão, exceto para o total esclarecimento dessas;

3. Encoraja-se a não hesitação ante uma idéia que, a princípio, pareça “boba”. Dessas ideias pode emergir a

solução para o problema;

4. Encoraja-se a participação homogênea de todos; não se permite que a sessão seja dominada por uma única

pessoa ou grupo;

5. Não fazer da sessão de brainstorming um tormento - uma atmosfera agradável contribui para a emersão e fluxo

da idéias.

REGRAS BÁSICAS PARA UMA SESSÃO DE BRAINSTORMING


1. Ter a mente aberta;

2. Suspender pré-julgamentos;

3. Deixar fluir o pensamento;

4. Apresentar maior número de ideias. Quanto mais ideias apresentar, mais provavelmente chegará a solução;

5. Pensamento flexível (variedade/diversidade);

6. Rapidez na resposta;

7. Não ter medo de dar ideias;

8. Buscar combinações e aprimoramentos.

PARA GERAR IDEIAS EM UM BRAINSTORMING, É FUNDAMENTAL


1. Vamos adiar isso por enquanto?

2. Quem vai fazer isso?

3. Tenho algo melhor?

4. Já tentamos isso antes?

5. Não vai se ajustar à nossa operação...

6. O retorno não compensaria o investimento...

7. A idéia é boa, mas...

8. Alguém já deve ter experimentado isso antes...

9. Já pensei nisso antes...

10. Não podemos nos permitir esse luxo!

11. Isso nunca será aprovado!

12. Você está no caminho errado.

13. Não balance o barco...

14. Mercado ainda não está preparado para...

15. Não é um conceito novo.

OBSERVAÇÕES QUE DEVEM SER EVITADAS NUMA SESSÃO DE BRAINSTORMING



Histórico: Kaoru Ishikawa (1943) - University of Tokyo - Kawasaki Steel Works

1. É uma ferramenta muito útil na fase de análise das causas de instabilidade do processo;

2. Fornece a estruturação e a documentação para os esforços de solução do problema;

3. Ajuda a evitar que se “caia no vazio”, especialmente porque os esforços ficam mais

específicos;

4. Geralmente construído como forma de organização das informações geradas à partir de uma

sessão de “brainstorming”.

É uma ferramenta estruturada de organização de possíveis causas relacionadas a um específico problema.

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO


MATÉRIA PRIMA MÁQUINA MEDIDA

MEIOAMBIENTE PESSOAS MÉTODO

EFEITO

CARACTERÍSTICASDA QUALIDADE

(ITEM DE CONTROLE)

CAUSASFATORES DA QUALIDADE (ITENS

DE VERIFICAÇÃO)

PROCESSO



1. Definir claramente o efeito (problema) em questão.

escrevê-lo em uma caixa à direita do eixo principal;

CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:

SINTOMA / EFEITO

2. Identificar as causas principais - associá-las a eixos

secundários;

Causas principais:

• pessoas

• máquina

• material

• método

• medida

• meio ambiente



3. Identificar causas secundárias - associá-las a sub-eixos secundários;

4. Refletir sobre o impacto das causas registradas no defeito em questão:

5. Esta causa interage com alguma outra, ausente no diagrama?

6. Esta causa já está sendo observada ou controlada?

7. Identificar as causas mais prováveis;

8. Aprofundar o estudo sobre as causas mais prováveis.

CONSTRUINDO UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:



1. Todos os fatores relevantes devem ser determinados;

2. Incluir na discussão todas as pessoas envolvidas;

3. Expressar o efeito (problema) o mais concretamente possível;

4. Descobrir fatores (causas) que possam ser atacados.

RECOMENDAÇÕES PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:


DERROTA EM UMACOMPETIÇÃO

ESPORTIVA

SAÚDE

DIVERSÃODESCANSO

SONO

RELAXAMENTO

TEMPO

“PROFUNDIDADE”

REFEIÇÃO

NUTRIÇÃOCALORIAS

QUANTIDADE

TÉCNICA

VELOCIDADE

MOVIMENTOQUALIDADE

FORÇACOOPERAÇÃO

TRABALHO EM EQUIPE

FUNÇÃO

EXERCÍCIO

FORMA

RECOMENDAÇÃO

MODELO REPETIÇÃO

PROGRAMA QUANTIDADE

ESTRATÉGIA

ESTUDO DOADVERSÁRIO

JULGAMENTODA SITUAÇÃO

INFORMAÇÃO

ANÁLISE

OBSERVAÇÃO

EXPERIÊNCIAEM JOGOS

BOM SENSO

PLANEJAMENTO

REGRAS

TEORIA

ORGULHO DEVOÇÃO

MORAL

ESPÍRITO DE LUTA

SERENIDADE

CUIDADO

CONFIANÇA

CALMA

ENCORAJAMENTOPACIÊNCIA

CONCENTRAÇÃO


EXEMPLO 1:



QUALIDADE DO PRODUTO SERVIÇO SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

PREENCHIMENTO DE PEDIDO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO

CLIENTESINSATISFEITOS

A) CAUSAS PRINCIPAIS

B) DESDOBRAMENTO DA CAUSA MAIS PROVÁVEL

CLIENTES INSATISFEITOS

TREINAMENTO

TELEFONE

PRODUTO

FALTA DE COMUNICAÇÃO

RELATÓRIOSDE CAMPO

VENDAS

GERENTESCONHECIMENTO DO CLIENTE

TREINAMENTO

INEXPERIÊNCIA

TREINAMENTO

INSTRUÇÕES CLARASERROS DE ENTRADA

CONTABILIDADE

CONTRATOS

CARREIRA

PERSPECTIVA

SERVIÇO

EXEMPLO 2:



Metodologia:

•Trabalho em grupo;•Execute a etapa 3 do método de solução de problemas.

Atividade:

Realizar a análise de processo, construindo o diagrama de causa e efeito para o problema definido no trabalho anterior

COMO FAZER UM PLANO DE AÇÃO

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS PLANO DE AÇÃO

O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA

Análise das Causas

Meta

1

2

3

4

Problema

Análise de Fenômeno

Plano de Ação

1. Defina uma Meta de Melhoria e levante as informações importantes;

2. Identifique os conhecimentos necessários para se atingir a meta e convoque as pessoas que os detêm;

3. Visite o local onde ocorre o problema e reúna com as pessoas convocadas. Tenha recursos disponíveis para facilitar a reunião: Papel, “flip chart”, pincel atômico, fita crepe, computador com projetor multimídia, etc;

4. Inicie a reunião pela definição da meta. Explique claramente o que se ganha alcançando a meta e o que se perde se ela não for atingida. Traduza os ganhos e perdas em uma linguagem de fácil entendimento na empresa. Exemplo: se for uma empresa de transporte de passageiros, use o número de ônibus que podem ser comprados com a economia;

PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO:

PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO


5. Defina o problema, por exemplo: Nosso problema é excesso de erros de classificação de documentos;

6. Pergunte à equipe por que temos tantos erros de classificação de documentos? Cada um registra suas idéias em “post-its”, orientando-se pela técnica de “Brainstorming”. O líder da reunião registra as causas identificadas. Pergunte por quê, várias vezes;

7. Identifique as causas prioritárias;

8. Para cada causa prioritária, discuta com a equipe uma ou mais contramedidas. Disponha essas contramedidas na forma 5W 2H e você tem um Plano de Ação.

PASSOS PARA A CONSTRUÇÃO:



EXEMPLO:

FERRAMENTAS PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – PLANO DE AÇÃO



Metodologia:


Atividade:

Construir um plano de ação para as principais causas do problema identificadas no trabalho anterior.

Descrever a Sistemática de Avaliação de Resultados da empresa, apresentando os

critérios de análise e tomada de decisão para melhoria de seu desempenho.

OBJETIVO

SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS

Presidente:

1. Responder junto ao Conselho de Administração pelas metas que estão sob sua responsabilidade (metas globais obtidas do planejamento estratégico) e exercer autoridade sobre os meios que atingem estas metas;

2. Avaliar, mensalmente, o resultado das metas das diretorias e influenciar nas ações corretivas a serem tomadas;

3. Estabelecer e zelar pelo cumprimento das políticas corporativas.

RESPONSABILIDADES NA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS


Diretores:

1. Responder pelas metas que estão sob sua responsabilidade e exercer autoridade sobre os meios que atingem estas metas;

2. Dar suporte aos gerentes para que suas metas sejam atingidas;

3. Avaliar mensalmente o resultado das metas dos gerentes e influenciar nas ações corretivas a serem tomadas.




Gerentes e Colaboradores:

1. Responder pelas metas que estão sob sua responsabilidade junto aos diretores e exercer autoridade sobre os meios que atingem estas metas;

2. Coordenar sua equipe de modo a proporcionar meios para que as metas sejam atingidas;3. Avaliar mensalmente o resultado das metas da sua equipe e influenciar nas ações corretivas a

serem tomadas;4. Elaborar os Relatórios de Acompanhamento de Resultados.5. Contribuir para a construção do plano de ação;6. Responder pelas ações do plano de ação que estiverem sob sua responsabilidade;7. Executar as ações do plano de ação;8. Participar das reuniões com os diretores.


FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS


PRESIDENTE

DIRETORES

RESPONSÁVEL PELA META

COBRAR ALCAN

CE DAS METAS

RELA

TÓRI

OS

DE A

COM

PAN

HAM

ENTO

Execução das açõesRegistro de eventos / anomalias

Atualização dos gráficosComparação de resultadosAnálise das causasProposição de medidas corretivas

Avaliação dos gráficosComparação de resultados com metasAvaliação do status dos planos de açãoAvaliação dos Relatórios de AcompanhamentoProposição de medidas corretivasIdentificação de recursos necessários para reverter / melhorar resultados

FLUXO DE ACOMPANHAMENTO PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS


PRÉ-REQUISITOS PARA A REALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

1. Cobrar resultados sobre os quais o gerente tem responsabilidade e delegar autoridade

sobre os meios que alcançam os resultados.

2. Atualizar informações conforme freqüência de avaliação.


VANTAGENS DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO DE RESULTADOS

1. Continuidade do ciclo de gestão;

2. Sistematização da execução do planejamento estratégico;

3. Acompanhamento do desempenho dos processos internos;

4. Cumprimento de metas por parte de diretores, gerentes e equipes.


Gráfico de acompanhamento de metas:

FERRAMENTAS PARA ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS


Painel de indicadores:



Dentro do Prazo

Atrasado

Planos de ação/Projetos:



Relatório de acompanhamento de resultado:



Reunião de Acompanhamento de Resultados

Agenda de reuniões:




Gerenciar = Atingir metas = Resolver problemas

2 Análise de FenômenoEstratificar

PRESIDENTE

DIRETORES

RESPONSÁVEL PELA META

REDIR

REPRES

O QUE QUEM ONDE PORQUE QUANDO COMO QUANTO CUSTA

4

Plano de Ação

OBRA

MATERIAIS

EQUIPE50

A B C ED

50

A B C ED

50

A B C ED

Meta

1 Problema

Autoridade Responsabilidade

Análise de ProcessoPor que? (5X)

3

Métodos

Pessoas

Materiais

Análise das Causas

A PDC

PADRÃO:

PADRONIZAÇÃO:

• Compromisso documentado utilizado em comum e repetidas vezes;

• Modelo e/ou referência a ser seguida.

• Atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões;

• Um sistema de padronização deve definir formatos dos padrões, código, tipo, revisão, onde os padrões foram distribuídos, quem aprovou, quem emitiu, etc.

CONCEITOS

PADRONIZAÇÃO

1. Baseados na prática e direcionados aos usuários;

2. Ser uma forma simples e eficaz de realizar o trabalho;

3. Garantir segurança e economia para a tarefa;

4. Possível de ser cumprido;

5. Utilizar figuras, fotografias e imagens.

CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS PADRÕES

PADRONIZAÇÃO

QUEDA

1. Qualquer um pode escalar a montanha facilmente (Menor

dispersão);

2. Em geral não ocorre acidentes (Não geram defeituosos);

3. Não gasta tempo (O custo de fabricação é menor);

4. A fadiga é pequena (A eficiência aumenta).

RESULTADOS: (B)RESULTADOS: (A)

1. Alguns alpinistas não podem alcançar o topo (maior

dispersão);

2. Há risco de acidentes (Defeituosos são gerados);

3. Toma mais tempo (Custo de fabricação ou serviço sobe);

4. Os alpinistas sentem fadiga (Não há eficiência)

PLACAS DESINALIZAÇÃO

A B

QUEDA

BENEFÍCIOS DA PADRONIZAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃOPOP

META PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA

EXECUÇÃO DO PROCEDIMENTO

VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DO POP

S

C

A

D

MÉTODO PARA MANTER RESULTADOS

PADRONIZAÇÃO

MODELO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO:


PADRONIZAÇÃO

MODELO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO:


PADRONIZAÇÃO


Metodologia:


Atividade:

Elaborar um procedimento operacional padrão para garantir que o problema não volte a ocorrer pela mesma causa.

Corrente

Vento

CICLO DO PDCA NA PRÁTICA DE VELEJAR


A PDC

A PDC

A PDC

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