Upload
secretaryifma
View
368
Download
0
Tags:
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Hedendaagse FM inkoopaanpak
27 Maart, 2014
Agenda
- Strategische inkoopvisie op FM en de diverse facilitaire deelgebieden - Link tussen inkoopstrategie en leverancierskeuzes - Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie - De 6 stappen van het inkoopontwikkelingsmodel: welke type FM inkoper ben je en wat is je volgende groeistap - Inkoopvisie op de diverse type spelers in de facilitaire markt - Het FM dienstketendenken als basis voor professionele afspraken en contracten - FM dienstketen mapping in de praktijk - Hoe kan je FM prestatiegericht sourcen in de praktijk - Slim onderhandelen
Strategische inkoopvisie op FM en de facilitaire deelgebieden
Algemeen onderhoud
Document mgt & Supplies
Space Mgt & verhuis
Beveiliging
Catering
Technisch Onderhoud
Facility
Management
Waste Management
Ontvangst & Outbound services
Utilities
Office Logistics
Real estate & infra
projecten
Evolutie inkoop FM
Operations
Management of
operations
Policy-making
• operational
• organizational
• strategic
Organizational
focus
In-house
Do it yourself
In-house
Outsourced
Outsourcing to
specialists
In-house
Outsourced
Outsourcing to
generalists
In-house
Outsourced
Main-
contracting
70s 80s 90s 00s Activities
Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
Inkoopmaturiteit: 6 fasen
Gericht op transactie
Commercieel gericht
Coördinatie inkopen
Interne integratie
Externe integratie
Integratie waardeketen
WAARDE
TIJD Bron: Van Weele & Rozemeijer, 1996
Integratie transactie Interne integratie Externe integratie
Focus verschuift van prijs naar kosten
Focus verschuift van TCO naar waarde
Functional focus
Cross-functional focus
Gedecentraliseerd Centraal geleid
FM Supply Management
Commercial
orientation
Transaction
orientation Process orientation
Supply chain
orientation
Value chain
orientation
Procurement
coordination
1 2 3 4 5 6
Functional focus Cross functional focus
Contribution
to competitive
advantage
Time
From Price to Cost focus From TCO to Value focus
Availability Price Synergy XF Sourcing Integration Value
Transactionally
integrated
Internally
integrated Externally
integrated
OUTSOURCING TFM
Average
Potential
Cost Savings Phase 1
>15% savings
Phase 2
>5% savings
Inkoopmaturiteit
Aankopen en leveranciers worden intuïtief beheerd Focus op administratieve taken Hoofdtaak is goederen beschikbaar stellen voor productie Vaak geen schriftelijke processen Reactief beheer, vaak gebaseerd op klachten Personeel heeft weinig of geen aankooptalent
Focus op prijs: kopen is “de laagste prijs krijgen” of “de hoogste kortingen krijgen” Vaak georganiseerd met productspecialisten die contracten afsluiten Beheerd aan de hand van jaarlijkse aankoopplannen, gefocust op besparingen Weinig gebruik van tools, zoals voorkeursleverancier Lijsten, … Weinig gebruik van prestatiemeting leverancier Personeel heeft hoofdzakelijke onderhandelingsvaardigheden, analytische talenten
Strategisch basisaanpak, bijv. coördinatie van aangekochte goederen en diensten via consolidatie over verschillende afdelingen
Aankopen heeft grootste invloed op kwaliteit van de aangekochte goederen Topmanagement erkent toegevoegde waarde van inkopen, maar niet de rest van de organisatie Sterk gefocust op producten Meer gebruik van tools, zoals Portfoliomatrix, … Personeel is goed opgeleid, gefocust op kwaliteit, communicatief, heeft analytische talenten Invoering van leverancierbeheer
Bron: “Inkoop in Strategisch Perspectief”- A Van Weele
Gericht op transactie 1
Commercieel gericht 2
Coördinatie van aankopen
3
Aankoopmaturiteit
Bron: “Inkoop in Strategisch Perspectief”- A Van Weele
Procesgericht 4
Integratie bevoorradings- keten
5
Gericht op waardeketen 6
Aankopen is een proces doorheen de hele organisatie Aankoopstrategie focust op flexibiliteit, interne klantentevredenheid, … Kern/niet-kernbevoorradingen winnen aan strategisch belang Operationeel aankopen wordt gedecentraliseerd en beheerd in wederzijds functionele teams:
teambeheer is cruciaal Verbetering is gefocust op integratie van processen Personeel is vaardig in conflictbeheer om conflicten te beheren, teamwork, …
Strategie gefocust op uitbesteding met speciale aandacht voor innovatieve ontwikkelingen, samen met prijs, kwaliteit en flexibiliteit
Leverancierbeheer wordt beheer bevoorradingsketen Vroege betrokkenheid van leverancier met partners in ontwikkelingskwesties Managementstijl voor aankopen is eerder consulterend en toezichthoudend Personeel is vaardig in TCO, strategisch beheer bevoorradingsketen, leiderschap
Strategie gefocust op toegevoegde waarde naar de eindklant brengen Aankoopstrategie is deel van de bedrijfsstrategie Aandacht voor inkomend en uitgaand, dus “totale” waardeketen Cultuur van intern ondernemerschap Vaardigheden personeel omvatten waardeanalyses in totale waardeketen, kennis van
verkoopmarkten
Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX
Spend & Leveranciersanalyse
Periode: 01/1/20xx – 31/12/20xx
STAPPEN: 1. Download factuur data
2. Cleaning Data
3. Segmentatie
4. Bepalen in en out of scope
5. Bepalen beïnvloedbare spend
6. Spend Analyse
Factuur-data
PO-data
FM Segmentoverzicht en leveranciersoverzicht
FM segment Jaar spend € Aantal
leveranciers Aantal
facturen Contracten
Spend/ leverancier
Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX
Portfolio analyse: Kraljic Matrix
FIN. BELANG
Ho
og
Laag
RISICO
Laag Hoog
+ Efficiënt proces • Leverancierreductie • Automatisering • Standaardisatie
+ Partnerships
• Kostenvermindering
• Productontwikkeling
• Flexibele planning
• Kwaliteitscontrole
+ Verdeel en heers • Frequent aanbesteden • Verminderen van gebruikt
kapitaal
+ Bevoorrading veiligstellen
• Veiligheidsvoorraad
• Logistieke controle
• Dubbel sourcing
• ‘Ont’specialiseren
Hefboomproducten Strategische producten
Knelpuntproducten Routineproducten
Geldbeheerder Relatiebeheerder
Risicobeheerder Procesbeheerder
Kraljic overzicht van alle FM segmenten
PARTNERSHIP HEFBOOM
ROUTINE KNELPUNT
- Volume concentratie
- Standardisatie
- Negotiatie
- Focus op prijs reductie
- Leveranciersreductie
- Korte termijn contracten
- Partnership
- Leveranciersontwikkeling
- Toelevering verzekeren
- Lange termijn contracten
- Optimalisatie specs
- Leveranciersreductie
- Standardisatie
- Focus op kost reductie
- Proces optimalisatie
- E-procurement
- Toelevering verzekeren
- Lange termijn contracten
- Alternatieven zoeken
Maar ‘It takes 2 to Tango’
Portfolio denken vanuit de leverancier bekeken
AA
NTR
EKK
ELIJ
KH
EID
Ho
og
Laag
Laag Hoog
+ Veronachtzamen • Geen service • Weinig aandacht • Bereid klant te verliezen • JA zeggen, NEEN doen
+ Partners • Samenwerking • Win – win • Waarde creëren • Continue verbetering
+ Verwennen • Innovaties • Voorstellen • ‘Hoe kan ik u helpen?’
+ Misbruik • Premiumprijzen • Inkomsten maximaliseren • Positie misbruiken
Ontwikkeling Kernklant
Uitmelkklant Lastpak
Samenwerking Koesteren
Onverschilligheid Hebzucht RELATIEVE WAARDE
Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX
Dienstketen denken in FM: welke keuzes maak je?
Klanten
Onderaannemer A
Onderaannemer B
Onderaannemer C
Onderaannemer D
Onderaannemer E
Onderaannemer X
Schoonmaak
Technische
installaties
Catering
Postkamer
Repro
Energie
Beveiliging
Andere
Onderaannemers Specialistische
Kernleveranciers Facilitair
Management
Facilitair
manager
Contract
manager
2e lijn
medewerker
1e lijn
medewerker
Processen Organisatie Competenties
€’s services Bundelen
Regie organisatie
Demand mgt
Facilitair
Dashboard
FM dienstketenmapping in de praktijk
‘OPEN KIMONO’?
www.solvint.com
Transparantie
Innovatie
Efficientie
Lange termijn Risk mgt
Vertrouwen
Inkoopvisie op de diverse type leveranciers in de markt
Zijn we customer of choice?
Specialist per segment of maincontractor?
Wanneer ben je dat wel of niet?
Waarom wel of niet?
FM markt: type spelers
o Category suppliers
o Multi service suppliers
o Maincontractors
o Total Facility Manager supplier
TFM?
Real Estate
Professional Services
Soft FM Services
Hard FM Services
Construction
Hard FM Technical Building
Services Total Facility Management
Procos
BAM Groep nv
Total Facility Management
Primairy
Proces/
Core-business T.F.M.
Intelligent
client
Supplier
Supplier
Supplier
Driver seat
‘Transparency/processes/ Dashboard
Link tussen inkoopstrategie en leverancierskeuzes
Operational
Excellence
Product
Leadership
Customer
Intimacy
low (total) price
emphasis on efficiency and reliability
hassle-free service
standardized processes and operations
management systems that measure and monitor transactions
focus on invention, creativity and experimentation
willing to make ones own products obsolete
loosely-knit organization based on teams
management systems that are results driven
a culture that encourages innovation
organization built around the customer rather than the market
emphasis on flexibility and responsiveness
business structure that delegates decision making to the field
culture that embraces specific rather than general solutions
In a competitive environment companies build on their competitive advantages to protect or to expand their market position ! 3 generic value propositions can be
distinguished:
Source: “The discipline of Market Leaders”, Treacy and Wiersema
Hoe maak je een facilitaire inkoopstrategie
SPEND & LEVERANCIERSANALYSE
PORTFOLIO ANALYSE
DIENSTKETENANALYSE
OPPORTUNITEITEN MATRIX
Opportuniteiten matrix
A B
B
C
C
C
D
D E LOW MEDIUM HIGH
EFFORT
High gain,
high pain
Trouble
for
nothing
Quick
wins
No pain,
no gain
Voorbeeld opportunity matrix
www.solvint.com
Prestatiegericht FM
Nowadays people know the price of everything and the value of nothing.
Oscar Wilde, The Picture of Dorian Gray (1891)
Cost – Value agreements
Total Value of Ownership
Sourcing process
2.2.1 Plan &
Mobilize
2.2.2 Define Sourcing/
RFx-strategy
2.2.4 Carry out RFx strategy
2.2.5 Evaluate
2.2.7 Negotiate
2.2.9 Contract signing
2.2.3 TG 1
2.2.6 TG 2
2.2.8 TG 3
2.2.10 TG 4
‘BACK TO BACK’: When related to core business: link downstream SLA/KPI’s with upstream SLA/KPI’s
Setting up the key elements with the client / internal client as from the beginning of the process !
(lining up expectations, key elements, mutual understanding & targets etc)
CONTRACT
+ SLA
UPFRONT SLA
When do we make the SLA?
Q1 Q2 Q3 Q4
1 FINANCIEEL
1.1 Kost per werknemer 8 8 7 7
1.2 Kost per bezoeker 8 8 7 7
1.3 Budgetrealisatie 7 8 7 8
1.4 Personeelskost 8 8 7 8
1.5 Gemiddelde besteding 8 8 7 7
2 KLANTENTEVREDENHEID
2.1 Smaak voeding 8 8 7 8
2.2 Klachten per maand 7 5 7 8
2.3 Variatie maaltijden 7 7 6 8
2.4 Wachttijden kassa 6 5 7 8
2.5 Vriendelijkheid personeel 9 7 7 7
3 KWALITEIT
3.1 Aantal evaluaties 7 6 7 6
3.2 Ziekteverzuim 8 7 5 6
3.3 Uitzendkrachten 8 7 5 6
3.4 Opleidingen 7 7 5 7
4 INNOVATIE
4.1 Bezoekersaantal 8 7 6 8
4.2 Verbeteracties 7 7 6 7
4.3 Menucyclus 7 7 6 7
4.4 Food Promoties 8 7 7 7
DASHBOARD
1 FINANCIEEL
1.1 Kost per werknemer
1.2 Kost per bezoeker
1.3 Budgetrealisatie
1.4 Personeelskost
1.5 Gemiddelde besteding
2 KLANTENTEVREDENHEID
2.1 Smaak voeding
2.2 Klachten per maand
2.3 Variatie maaltijden
2.4 Wachttijden kassa
2.5 Vriendelijkheid personeel
3 KWALITEIT
3.1 Aantal evaluaties
3.2 Ziekteverzuim
3.3 Uitzendkrachten
3.4 Opleidingen
4 INNOVATIE
4.1 Bezoekersaantal
4.2 Verbeteracties
4.3 Menucyclus
4.4 Food Promoties
RFP
2.1. Smaak Voeding totaalscore enquêteService
Level
meer dan 90¨% 10
81 - 90% 9
71 - 80% 8
61 - 70% 7
51 - 60% 6
41 - 50% 5
31 - 40% 4
21 - 30% 3
11 - 20% 2
10% of lager 1Zeer slecht
Slecht
Uitstekend
Zeer goed
Goed
Value parameters
Value tabels
Value Comparison
Contract & SLA
Dashboard
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
actueel A B C
financieel
tevredenheid
kwaliteit
innovatie De leverancier zal een boete betalen van 1% op de gerealiseerde
omzet indien het vooropgestelde Service Level gedurende 3
opeenvolgende maanden niet behaald wordt.
Penalty clause
De leverancier houdt maandelijks een steekproef bij 100 bezoekers
omtrent de smaak van de voeding. De resultaten van dit onderzoek
worden maandelijks gerapporteerd aan de Facility Manager.
Reports
Beoordelingscijfer van de bezoekers mbt de smaak van de voeding
in het bedrijfsrestaurantExplanation KPI
leveran
cier
maandelij
ks7
2.1. SMAAK
VOEDING
Report
er
Frequenc
y
Deviati
on
Service
LevelKPI
De leverancier zal een boete betalen van 1% op de gerealiseerde
omzet indien het vooropgestelde Service Level gedurende 3
opeenvolgende maanden niet behaald wordt.
Penalty clause
De leverancier houdt maandelijks een steekproef bij 100 bezoekers
omtrent de smaak van de voeding. De resultaten van dit onderzoek
worden maandelijks gerapporteerd aan de Facility Manager.
Reports
Beoordelingscijfer van de bezoekers mbt de smaak van de voeding
in het bedrijfsrestaurantExplanation KPI
leveran
cier
maandelij
ks7
2.1. SMAAK
VOEDING
Report
er
Frequenc
y
Deviati
on
Service
LevelKPI
Value based sourcing approach The basic principles
Sourcing process
2.2.1 Plan &
Mobilize
2.2.2 Define Sourcing/
RFx-strategy
2.2.4 Carry out RFx strategy
2.2.5 Evaluate
2.2.7 Negotiate
2.2.9 Contract signing
2.2.3 TG 1
2.2.6 TG 2
2.2.8 TG 3
2.2.10 TG 4
Link between value table & SLA follow up
KPI Service Level Deviation Frequency Reporter
Explanation KPI
Reports
Bonus / Malus
4.4. Field Failure OccurPossible Failure
Rates in the fieldRanking
1 in 25 10
1 in 50 9
1 in 100 8
1 in 200 7
1 in 400 6
1 in 800 5
1 in 1600 4
1 in 2000 3
1 in 2500 2
Uncommon: Failure is unlikely 1 in 3000 1
Very High
High: Repeated failures
Moderate:Occasional failures
Low: Relatively few failures
Price is what you pay
Value is what you get !
(Warren Buffet)
Total Value of Ownership
www.solvint.com
SLIM ONDERHANDELEN
Style flexing in leverage context
Distributive Negotiation
VALUE
Hig
h
Low
RISK
Leverage Partnership
Bottleneck Routine Low High
Time
Result
ATTACK
ARGUMENTS
COMPROMISE
BEAT ME !
Overview
STRUCTURE
STRUCTURE
Setting the agenda
Salami approach
Acceptance Time
Decision Time
Deadline
Silence
Planning
Krunching
Bogey
Funny Money
Splitting the
difference
Expert
Authority Margins
Other Negotiator
De peer In twee
Good cop Bad cop
Accomplished Fact
Deadlock
Artificial Balloon
Take it or Leave it
Reasonable Fair
Humour
Sympathy Enthusiasm
Bright Future
We have got something
TIME
MONEY BUDGET
AUTHORITY
FORCE
PRESSURE EMOTION
QUESTIONS
Smart is stupid
Stupid is smart
Let’m talk
Ask for best practice
Russian Front
Style flexing in ‘partner’ context
Integrative negotiation
VALUE
Hig
h
Low
RISK
Leverage Partnership
Bottleneck Routine Low High
Time
Result
FEELING WIN-WIN COMMON COLLABORATION
BUSINESS DEAL
Partner me
OPTIONS WITHIN THE SUPPLY CHAIN
WANTS WANTS
DEVELOPING, FORMULATING, TESTING OPTIONS
1
2
1) 2) 3)