DECIMO SALONE D'IMPRESA Italo Benedini

1

Una nuova cultura

organizzativa orientata

al miglioramento

e ai processi

Italo Benedini Responsabile Area Modelli d’Eccellenza di AICQ

Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ

PERCHÉ SERVE UNA NUOVA

CULTURA ORGANIZZATIVA?

2

La competitività del Sistema Italia è lontana da quella dei competitor a livello europeo e mondiale

Dalle indagini sulla competitività del World Economic Forum (WEF) e dell’Institute for Management Development (IMD) risulta che la competitività del Sistema Italia permane su livelli di allarme.

L’Italia nel 2011 era infatti al 43° posto sui 142 paesi valutati dal WEF e al 42° posto sui 59 paesi valutati da IMD. La sua posizione presenta variazioni incerte dall’anno precedente (+5 posizioni per WEF, – 2 posizioni per IMD)

Nel contesto dei paesi del G8, l’Italia è al 7° posto, mentre è al 10° nel G20

3

Posizionamento dell’Italia, nella classifica di

competitività WEF 2011 (142 paesi)

1. Svizzera

3. Svezia

4. Finlandia

5. USA

6. Germania

7. Olanda

8. Danimarca

10.Regno Unito

14.Belgio

16.Norvegia

18.Francia

19.Austria

23.Lussemburgo

29.Irlanda

30.Islanda

31. (Cile)

33.Estonia

36.Spagna

38.Rep. Ceca

41. (Tunisia)

42.Polonia

43.Italia

44.Lituania

46.Portogallo

49.Cipro

I P

RIM

I 10

EU

RO

PE

I

FR

A 1

0 E

20

EU

RO

PE

I

FR

A 2

0 E

40

EU

RO

PE

I

FR

A 4

0 E

50

LA COMPETITIVITÀ DELL’ITALIA

4


Il posizionamento dell’Italia secondo l’Institute for Management Development

5

Alcuni commenti dell’World Economic Forum

L’Italia ha guadagnato 5 posizioni, arrivando nel 2011 al 43° posto, ma

rimane il paese del G7 con la posizione più bassa. …………….. .

La competitività complessiva continua ad essere condizionata da

alcune debolezze strutturali nella sua economia.

Il mercato del lavoro rimane estremamente rigido (l’efficienza del mercato

del lavoro è classificata al 123° posto), ostacolando la creazione di posti di

lavoro.

Il mercato finanziario non è sufficientemente sviluppato per poter fornire il

supporto finanziario per lo sviluppo (97° posto).

Altre debolezze istituzionali sono l’alto livello di corruzione, la criminalità

organizzata e la scarsa indipendenza percepita per il sistema giudiziario, che

determinano un incremento dei costi e creano mancanza di fiducia

negli investitori.

L’Italia è classificata all’88° posto per quanto riguarda l’ambiente delle

istituzioni.


6

Presupposti per la crescita e fondamenti della competitività

Un’ottica di medio lungo periodo nella definizione della proposta di valore per

i Clienti e del Modello di Business (VISION)

Una chiara STRATEGIA di breve-medio-lungo termine termine basata sul

rapporto con i clienti (analisi attese, coinvolgimento)

Una GESTIONE DELLE RISORSE efficace ed efficiente (risorse umane,

risorse finanziarie, risorse materiali, risorse informative e conoscenze,

partnership)

Razionalizzazione e semplificazione dei PROCESSI per migliorarne

l’efficacia e l’efficienza e migliorare i PRODOTTI e SERVIZI

Un efficace monitoraggio dei RISULTATI, anche ed in particolare nell’ottica

della competitività


7


ED IL MODELLO EFQM L

EA

DE

RS

HIP

FATTORI RISULTATI

GESTIONE DEL

PERSONALE

PARTNERSHIP

E RISORSE

RISULTATI

RELATIVI AL

CLIENTE

RISULTATI

RELATIVI AL

PERSONALE

RISULTATI

RELATIVI

ALLA SOCIETA’

STRATEGIE

PR

OC

ES

SI

PR

OD

OT

TI

E S

ER

VIZ

I

RIS

UL

TA

TI

CH

IAV

E

APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE

VISION

8

A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità,

qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di

management (“gestione”).

Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché:

I Modelli sono strumenti pratici che permettono di verificare

l’organizzazione a fronte di criteri largamente condivisi

Forniscono una visione olistica dell’organizzazione,

permettendo di individuare i punti forti e le aree da migliorare

Permettono di correlare ciò che l’organizzazione fa (i “fattori

abilitanti”) con i risultati

Sono in grado di misurare la posizione dell’organizzazione sul

cammino verso l’eccellenza ed i progressi ottenuti

Permettono di confrontarsi con le organizzazioni migliori

Permettono di focalizzare progetti ed iniziative di miglioramento

sulle priorità

L’ESIGENZA DI UN MODELLO

Un metro per misurare e confrontare le organizzazioni

Uno “strumento campione”

con cui ogni organizzazione può

• tarare i propri strumenti gestionali

• individuare i propri punti di forza e di debolezza, attraverso l’ “autovalutazione”

• assicurare un fondamento razionale ai programmi strategici di miglioramento

Un insieme di best practice di alto livellotra le quali è possibile individuare le proprie risposte

9

A CHE COSA SERVE UN MODELLO

D’ECCELLENZA?

Non è fissato un livello standard di eccellenza

comune a tutte le organizzazioni

Ogni organizzazione deve comprendere quale

possa essere il proprio livello di eccellenza

sostenibile, in funzione del contesto in cui opera e

delle risorse di cui dispone

In questo sforzo di comprensione l’ottica deve

essere non di breve, ma di medio – lungo periodo

Il livello di eccellenza sostenibile può variare nel

tempo in funzione dei cambiamenti interni / esterni

all’organizzazione

10

IL MODELLO EFQM EL’ECCELLENZA SOSTENIBILE

SISTEMA

QUALITA’

PROCESSI E

MIGLIORAMENTO

CONTINUO

ECCELLENZA

In altri termini, l’applicazione di

un modello di Eccellenza è il

modo più efficace e coerente

per proseguire il consolidamento

e la strutturazione, nell’ottica

della eccellenza, del sistema

di management per le or-

ganizzazioni che hanno

costruito un sistema di

gestione basato sulle

Norme ISO 9000:2000

(in particolare

ISO9004:2000)

C’è una sostanziale

coincidenza tra i

concetti fondamen-

tali della eccellenza ed i

principi di gestione per la

Qualità della ISO9004:2000

MODELLI

TQM

STRATEGIE

TQM

ISO9000:2000

ISO9000:94

REQUISITI DI

BASE

11

IL MODELLO EFQM E LE NOME

DEI SISTEMI PER LA QUALITÀ

12

IL MODELLO EFQM: GLI ELEMENTI

CHE LO COMPONGONO

I Concetti

Fondamentali

dell’Eccellenza

I Criteri (Fattori abilitanti e

Risultati) La Metrica

RADAR

LO SVILUPPO DEL MODELLO

Ciascun criterio è suddiviso in sottocriteri, ed i relativi contenuti sono definiti da “Punti Guida” che rappre-sentano le buone pratiche con cui l’organizzazione può confrontarsi e a cui deve riferirsi

Le nove caselle rappresentano i criteri in base ai quali valutare come l’organizzazione risponde ai concetti dell’eccellenza

14

Ottenere Risultati Bilaciati

Creare Valore per i Clienti

Guidare con Visione del futuro , Ispirazione ed Integrità

Gestione per ProcessiAlimentare la Creativitàe l’Innovazione

Agire con Responsibilità per un Futuro Sostenibile

Ottenere il Successo attraverso il Personale

Costruirele Partnership

I CONCETTI FONDAMENTALI DEL

MODELLO EFQM 2010

15

Le organizzazioni eccellenti generano sempre maggior valore e più

elevati livelli di prestazione attraverso l’innovazione continua e

sistematica, convogliando la creatività del proprio personale.

In pratica le organizzazioni eccellenti:

• Stabiliscono e gestiscono reti per identificare le opportunità di innovazione

dai segnali provenienti tanto dall’ ambiente interno che dall’esterno.

• Fissano fini e obiettivi chiari per l’innovazione e mettono a punto le proprie

strategie in linea con i risultati raggiunti attraverso l’innovazione.

• Predispongono approcci atti a stimolare il coinvolgimento del personale, dei

clienti e della società nella generazione di idee e innovazione.

• Creano una cultura imprenditoriale per favorire l’innovazione in tutti gli

aspetti dell’organizzazione.

• Fanno un uso dell’innovazione che va ben al di là degli aspetti tecnici, ma

tende a mettere in luce nuovi modi di offrire valore ai clienti, di lavorare, di

sviluppare partnership, risorse e competenze.

• Usa l’innovazione per migliorare l’immagine aziendale, attrarre nuovi

clienti, partner e talenti.

• ……….

• Misurano l’impatto e il valore aggiunto delle innovazioni.

I CONCETTI FONDAMENTALI DELMODELLO

EFQM 2010 – ALIMENTARE LA CREATIVITÀ E

L’INNOVAZIONE

1. LEADERSHIP

Come i Leader:

a. Definiscono

missione, visione e

valori

dell’organizzazione e

agiscono come

modello di riferimento

per una cultura

dell’Eccellenza

b. Promuovono lo

sviluppo, l’attuazione e

il miglioramento

continuo del sistema di

gestione

c. Interagiscono con le

parti interessate e con

i rappresentanti della

società esterna

d. Rafforzano la cultura

dell’eccellenza fra il

personale

e. Assicurano la

flessibilità e

Identificano e

promuovo il

cambiamento

3.PERSONALE

a. Pianificazione e sviluppo

b. Conoscenze e Competenze

c. Coinvolgimento e

responsabilizzazione

d. Comunicazione efficace

e. Riconoscimenti e attenzione

al personale

2. STRATEGIE

a. Basate su esigenze e

aspettative presenti e future

parti interessate

b. Basate su misure

performance, ricerche,

apprendimento

c. Sviluppo, riesame e

aggiornamento

d. Comunicazione,

implementazione e diffusione

della strategia

4. PARTNERSHIP E RISORSE

a. Partnership esterne

b. Risorse finanziarie

c. Immobili, Attrezzature e

Materiali

d. Tecnologia

e. Risorse informative e

conoscenze

5. PROCESSI,

PRODOTTI E SERVIZI

a. Progettazione,

gestione e

miglioramento dei

processi

b. Progettazione e

sviluppo prodotti e

servizi

c. Promozione e

commercializzazione dei

prodotti e servizi

d. Realizzazione ed

erogazione prodotti e

servizi

e. Gestione e

miglioramento rapporti

con i clienti

7.RISULTATI PERSONALE

a. Misure della percezione

b. Indicatori di prestazione

6. RISULTATI CLIENTi



8. RISULTATI SOCIETA’



9. RISULTATI CHIAVE

a. Risultati chiave

strategci

b. Indicatori chiave di

prestazione

16

I CRITERI E SOTTOCRITERI DEL

MODELLO EFQM 2010

MODELLO EFQM 2010 E PDCAIL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO

17

18

La definizione

MODELLO EFQM 2010 – ESEMPIO DI

SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI FATTORI

Leadership

I sottocriteri

Sottocriteri1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e l’etica e agiscono come

modello di ruolo

1b. I leader definiscono, controllano, riesaminano e guidano il miglioramento

del sistema di gestione dell’organizzazione e delle sue prestazioni

1c. I leader sono impegnato con gli stakeholder esterni

1d. I leader rafforzano la cultura dell ’ eccellenza nel personale

dell’organizzazione

1e. I leader si assicurano che l’organizzazione sia flessibile e gestiscono in

modo efficace i cambiamenti

Definizione: Le organizzazioni eccellenti hanno leader che disegnano

il futuro e fanno sì che questo disegno si realizzi, comportandosi come

modello di ruolo per i valori e l ’etica e ispirando fiducia in ogni

momento. Sono flessibili, rendono l’organizzazione capace di anticipare

e reagire in modo tempestivo per assicurare il successo

19

Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e

l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo

I Punti - Guida


SVILUPPO DI UN CRITERIO - LEADERSHIP

In pratica i leader delle organizzazioni eccellenti:

• Stabiliscono e comunicano con chiarezza la direzione da intraprendere e le strategie

dell ’ organizzazione e si uniscono al loro personale nella condivisione e nel

raggiungimento delle finalità e degli obiettivi fondamentali dell’organizzazione.

•Assicurano il futuro definendo e comunicando un obiettivo di fondo che costituisce la

base per la loro Visione complessiva, per i valori, l’etica e il comportamento aziendale.

•Promuovono attivamente i Valori propri dell’organizzazione e agiscono come modelli di

integrità, responsabilità sociale, comportamento etico, sia all’interno che all’esterno..

•Favoriscono lo sviluppo aziendale attraverso valori condivisi, senso di responsabilità,

etica e una cultura di apertura e fiducia.

•Si assicurano che il proprio personale agisca con correttezza e adotti i più elevati

standard di comportamento etico.

•Sviluppano per l’organizzazione una cultura condivisa della leadership e riesaminano e

migliorano l’efficacia dei comportamenti personali dei leader.

20

Stabiliscono e comunicano la

direzione e le strategie e

partecipano all’attuazione

Promuovono i valori e

agiscono come modello di

integrità, etica e

responsabilità sociale

Si assicurano che il

personale agisca con

correttezza ed etica

Definiscono e

comunicano vision,

valori ed etica

Favoriscono lo sviluppo

aziendale attraverso

valori condivisi

Sviluppano cultura della

leadership, valutano e

migliorano l’efficacia dei

comportamenti dei leader

Sottocriterio 1a. I leader sviluppano la missione, visione, valori e

l’etica e agiscono come modelli nel proprio ruolo

La vision e i valori La strategia

Il controllo

La valutazione e il

Miglioramento della

leadership

LEADERSHIP – ESEMPIO DI

RAPPRESENTAZIONE DI UN SOTTOCRITERIO

Definizione: Le organizzazioni eccellenti implementano la loro

missione e visione sviluppando una strategia focalizzata sugli

stakeholder. Le politiche, i piani, gli obiettivo e i processi sono sviluppati e

diffusi per sviluppare la strategia

2a. La strategia è basata sulla comprensione delle necessità e delle

attese sia degli stakeholder che dell’ambiente esterno

2b. La strategia à basata sulla comprensione delle prestazioni e

capacità interne

2c. La strategia e le politiche che la supportano sono sviluppate,

riesaminate e aggiornate

2d. La strategia e le politiche che la supportano sono comunicate,

implementate e monitorate

21

IL CRITERIO 2 - STRATEGIE

Definizione: Le organizzazioni eccellenti valorizzano il proprio personale e

creano una cultura che permette di raggiungere mutuamente benefici

dell’organizzazione e personali. Esse sviluppano le capacità delle loro persone

e promuovono i buono rapporti e L’equità. Hanno attenzione, premiano e

riconoscono il personale per generare al sua motivazione, costruiscono la

responsabilizzazione e li mettono in condizione di utilizzare le loro capacità e

le conoscenze per ricavarne benefici per l’organizzazione

3a. I piani del personale supportano la strategia dell’organizzazione

3b. Le conoscenze e le capacità delle persone sono sviluppate

3c. Il personale viene allineato, coinvolto e responsabilizzato

3d. Il personale comunica efficacemente entro l’organizzazione

3e. L ’organizzazione premia, riconosce e pone attenzione al proprio

personale

22

IL CRITERIO 3 - PERSONALE

Definizione: Le organizzazioni eccellenti pianificano e gestiscono le

partnership esterne, i fornitori e le risorse interne per supportare la

strategia e le politiche e l’operatività efficace dei processi. Assicurano di

governare in modo efficace il loro impatto sociale e ambientale.

4a. I partner e i fornitori sono gestiti per ottenere benefici sostenibili

4b. I processi finanziari sono gestiti per assicurare un successo

sostenuto nel tempo

4c. Gli edifici, le attrezzature, i materiali e le risorse naturali sono gestite in

modo sostenibile

4d. Le tecnologie sono gestite per supportare la realizzazione della

strategia

4e. Le informazioni e le conoscenze sono gestite per supportare un

efficace processo decisionale e costruire le capacità dell’organizzazione

23

IL CRITERIO 4 – PARTNERSHIP E

RISORSE

Definizione: Le organizzazioni eccellenti progettano, gestiscono e

migliorano i processi, i prodotti ed i servizi per generare valore

crescente per i clienti e gli altri stakeholder.

5a. I processi sono progettati e gestiti per ottimizzare il valore per gli

stakeholder

5b. I prodotti e servizi sono sviluppati per creare il valore ottimale per i

clienti

5c. I prodotti e servizi sono efficacemente promossi e commercializzati

5d. I prodotti e servizi sono prodotti, distribuiti e gestiti

5e. Le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate

24

IL CRITERIO 5 – PROCESSI, PRODOTTI E SERVIZI

Definizione obiettivi degli

indicatori chiave

Misura dei risultati:

-Trend

-Confronto con obiettivi

-Confronti con altre organizzazioni

Segmentazione dei risultati

per gruppi di clienti

Analisi dei risultati:

-Motivazioni dei trend

- correlazioni

Sviluppo sistema di indicatori

di prestazione e risultato, di

efficacia ed efficienza

(portfolio)

Attese dei

clienti

(o personale

o società)

Obiettivi

strategici

benchmarking

previsione prestazioni e risultati

futuri

Gruppi di

clienti (o

gruppi

nell’ambito del

personale o

della società)

MODELLO EFQM 2010 – LA LOGICA DEI

RISULTATI SECONDO IL MODELLO EFQM

25

Il Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti - Definizione

Le organizzazioni eccellenti:

- Sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultato

correlati per valutare il successo dello sviluppo delle strategie e delle politiche che

le supportano, basato sulle esigenze ed aspettative dei loro clienti.

- Definiscono chiari obiettivi per i risultati chiave, basati sulle esigenze ed

aspettative dei loro clienti, in linea con la loro strategia definita.

- Sono in grado di dimostrare buoni risultati verso i clienti positivi e sostenuti nel

tempo su un periodo di almeno 3 anni.

- Capiscono chiaramente le ragioni e i gli elementi guida alla base dei trend

osservati e l’impatto che questi risultati possono avere sugli altri indicatori di

prestazione e sui risultati correlati.

- Sono in grado di prevedere in anticipo le prestazioni ed i risultati futuri.

- Capiscono come i risultati chiave da loro raggiunti si confrontano con i risultati di

organizzazioni simili e usano tali dati, ove significativi, per la definizione degli

obiettivi.

- Segmentano i risultati per capire le esperienze, le necessità e le attese di specifici

gruppi di clienti.


DEFINIZIONE DI UN CRITERIO DEI RISULTATI

26

Criterio 6 – Risultati relativi ai Clienti

Sottocriterio 6a: Percezioni

In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono

considerare:

• la reputazione e l’immagine

• il valore dei prodotti e dei servizi

• la fornitura dei prodotti e servizi

• il servizio al cliente, la relazione e il supporto

• la fedeltà e il coinvolgimento del cliente

Sottocriterio 6b: Indicatori di prestazione


considerare:

• la fornitura dei prodotti e servizi

• i servizi al cliente, la relazione e il supporto

• i reclami e gli apprezzamenti

• i riconoscimenti esterni


SVILUPPO DI UN CRITERIO DEI RISULTATI

27

28


In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:

• la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno

• l’orgoglio e la realizzazione personale

• la leadership e la gestione

• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle

prestazioni

• lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera

• l’efficacia della comunicazione

• le condizioni di lavoro

Sottocriterio 7b: Indicatori di performance

In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:

• il coinvolgimento e l’impegno

• la definizione degli obiettivi, la gestione delle competenze e delle

prestazioni

• le prestazioni della Leadership

• la formazione e lo sviluppo di carriera

• l’efficacia della comunicazione

CRITERIO 7 - RISULTATI RELATIVI AL

PERSONALE

29



considerare:

• l’impatto ambientale

• l’immagine e la reputazione

• l’impatto sociale

• l’impatto delle attività

• i riconoscimenti e la presenza sui media

Sottocriterio 8b: Indicatori di performance


considerare:

• le prestazioni ambientali

• la conformità alle leggi e regolamenti

• le prestazioni sociali

• le prestazioni relative a salute e sicurezza

• la scelta responsabile dei fornitori e l’acquisto responsabile dei beni

CRITERIO 8 - RISULTATI RELATIVI ALLA

SOCIETÀ

30

Sottocriterio 9a: Risultati (Outcomes) strategici chiave


considerare:

• risultati finanziari

• prestazioni rispetto al budget

• volumi di prodotti e servizi chiave forniti

• risultati chiave dei processi

Sottocriterio 9b: Indicatori chiave di performance


considerare:

• indicatori di prestazione finanziari

• costi di progetto

• indicatori chiave di prestazione di processo

• prestazioni dei partner e dei fornitori

• indicatori di tecnologia, informazioni e conoscenze

CRITERIO - RISULTATI CHIAVE

LE

AD

ER

SH

IP

FATTORI (50%) RISULTATI (50%)

PERSONALE

PARTNERSHI

P E RISORSE

500 punti 500 punti

Nota: peso del Criterio

RISULTATI

RELATIVI AL

CLIENTE

RISULTATI

RELATIVI AL

PERSONALE

RISULTATI

RELATIVI ALLA

SOCIETA’

STRATEGIE

PR

OC

ES

SI

PR

OD

OT

TI

E

SE

RV

IZI

RIS

UL

TA

TI

CH

IAV

E

APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE

31

MODELLO EFQM 2010 I PESI DEI CRITERI

31

32

MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI

FATTORI

PIANIFICARE e sviluppare

gli approcci

DIFFONDERE

gli approcci

VALUTARE E MIGLIORARE

gli approcci

RISULTATI

attesi

APPROCCIO:

Coerente

Integrato

VALUTAZIONE E MIGLIORAMENTO

MISURAZIONE

Apprendimento e Creatività

Innovazione e Miglioramento

DIFFUSIONE:

Implementato

Sistematico

33

PIANIFICARE e sviluppare

gli approcci

DIFFONDERE

gli approcci

VALUTARE E MIGLIORARE

gli approcci

RISULTATI

attesi

Il RADAR del modello 2010

• Rilevanza ed usabiltà

• copertura

• integrità

• segmentazione

•Prestazione

•Trend

•target

•Confronti

• Causa – effetto

Il RADAR per i criteri dei Risultati

MODELLO EFQM 2010 – LA METRICA DEI

RISULTATI

3434Mig

liora

men

toM

atu

rità

Ecc

ell

en

za

I PERCORSI E I LIVELLI

D’ECCELLENZA EFQM

La strada

indicata da

EFQM per

partire e

procedere verso

l’eccellenza

35

LE CONDIZIONI BASE PER IL SUCCESSO

DELL’APPLICAZIONE DEL MODELLO

La convinzione del Vertice: come per tutti i processi di qualità, la

base del successo è la convinzione e determinazione del Vertice

Il modello come strumento di gestione manageriale: l’impegno

per l’eccellenza come parte integrante della strategia gestionale

dell’organizzazione

L’applicazione sistematica: i risultati ed il successo non si

raggiungono immediatamente, il modello dà i risultati

nell’applicazione continuativa e sistematica

La gradualità degli obiettivi: il Modello propone passi intermedi di

miglioramento e consolidamento, con obiettivi sfidanti, ma realistici

La misurazione dei progressi: un mix di auto-valutazione e

valutazione esterna misureranno i progressi ed indicheranno la

strada per il miglioramento