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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
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DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIOFundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas.
Internamente los problemas de orden tcnico/ econmico / social y de direccin.
VARIABLES A CONSIDERARExternamente con la Globalizacin que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulacin y el fuerte desarrollo tecnolgico en el ambito de las comunicaciones.
Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfaccin del empleado en su trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.
AGENTES DE CAMBIO
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y
Legitiman y dirigen el cambio
Identifican y comunican la razn del cambio y guan el proceso
Patrocinadores
Facilitan y orientan
Participan e implantan
Agentes
del Cambio
Miembros
del Equipo
Lderes del
Cambio
Objetivos
1.Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta direccin y a las condiciones del mercado.
2.Claridad a la hora de especificar objetivos.
3.Flexibilidad para responder a los cambios.
Papeles
4.Capacidad para crear equipos de trabajo.
5.Cualificacin para crear redes.
6.Tolerancia a la ambigedad.
Comunicacin
7.Habilidades de comunicacin.
8.Habilidades de relacin interpersonal.
9.Entusiasmo personal.
10.Estimulacin de la motivacin y el compromiso de los dems.
Negociacin
11.Capacidad para vender los planes e ideas a los dems.
12.Negociacin con los agentes clave.
Direccin
13. Conciencia poltica.
14.Capacidad para influir.
15.Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio
Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO
MODELO DE CAMBIO
CAMBIO GRADUAL
Pearson Educacin, S.A.
Cuadro 2.5. Cambio gradual
FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA
Fuerzas a favor del cambio
Organizacin orientada al cliente y cercana a l.
Planteamiento y estructura flexibles.
El cambio es normal.
Informalidad y redes.
Trabajo duro.
Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
Actividad central = evaluacin del trabajo.
Individualismo de los asesores.
Complacencia con los cambios.
Ausencia de coordinacin en la informacin.
Procesos de induccin inadecuados.
Estructura excesivamente compleja.
Demasiadas reuniones y memorias.
Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Preguntas y desafos.
Se siente la necesidad del cambio.
Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.
Recogida de informacin.
Bsqueda poltica de apoyos.
Comprobacin de nuevas ideas.
Primeras seales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.
Presiones polticas para no cambiar las cosas.
Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas.
Se acepta la informacin que tiene sentido dentro del paradigma.
Resistencia a las nuevas ideas.
Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio
SNTOMAS DE LA ORGANIZACIN
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
ETAPAS
Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants
REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Distracin de recursos.
Aprovechamiento de las inercias.
Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la organizaicin.
Gran idea, hagmosla bien.
Disipar las energas.
Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.
Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios
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REACCIONES AL CAMBIO
CMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.
Definir una programacin simple por etapas.
Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.
Buscar y reaccionar ante la resistencia.
Confiar en el cara a cara.
Aprovechar una crisis.
Lograr apoyos pronto.
Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comit directivo.
Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios
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INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
PLAN DE CAMBIO
Los componentes del plan del cambio
Fases En qu orden
Elementos
Qu
Impulsores Cmo
Proceso
Estructura
Personas
Tecnologa
Cultura
Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratgico
Tipos de cambio estratgico
Diagnstico de las necesidades
de cambio estratgico
Direccin de los procesos
de cambio estratgico
Papeles en el proceso de cambio
Procesos
simblicos
Cambio en las
comunicaciones
Tcticas de cambio
Procesos
polticos
Estilos de direccin
del cambio
Estructura y control
Cambio de rutinas
TIPOS DE INTERVENCIONES
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES
INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS INDIVIDUOSORIENTACION Y CONSEJOEDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOSREDISEO DEL TRABAJOMODELAMIENTO DE LA CONDUCTA ETC
INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS DIADAS/TRIADASCONSULTORIA DE PROCESOSTECNICAS DE NEGOCIACION DE ROLCONCILIACION DE TERCERAS PARTESETC
INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS Y GRUPOSFORMACION DE EQUIPOSANALISIS DEL CAMPO DE FUESZATECNICAS DE ANALISIS DE ROLADM POR OBJETIVOS DE EQUIPOETC
INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS RELACIONES INTERGRUPOACTIVIDADES INTERGRUPOESPEJO DE LA ORGANIZACINPARTICIPACIONCONSULTORIA DE PROCESOSRETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN TOTALSISTEMAS SOCIOTECNICOSESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJEADM. POR OBJETIVOSANALISIS CULTURALJUNTAS DE CONFRONTACIONVISIONACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICARETROALIMENTACION DE ENCUESTASPROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJOCONTROL TOTAL DE LA CALIDADCAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico
NATURALEZA DEL CAMBIO
PAPEL DE LA
DIRECCIN
Cambio gradual
Cambio de transformacin
Proactivo
Armonizacin
Transformaciones planificadas
Reactivo
Adaptacin
Transformaciones
forzadas
PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO
Pearson Educacin, S.A.
Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico
ContinuidadIncrementalFlujoTransformativo
Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratgico planificado
RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICA
Pearson Educacin, S.A.
Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica
SNTOMAS DE LA DESVIACIN ESTRATGICA
Una cultura y un paradigma muy homogneos.
apoye a otros miembros de la organizacin.
Importantes resistencias del poder ante los cambios.
Ausencia de informacin sobre el mercado.
Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafos.
Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion.
Deterioro de los resultados.
Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.
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RESULTADOS
La Evaluacin del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
El Afectivo
(actitudes ante la intervencin)
El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)
Los Cambios Conductuales
(nuevas acciones de los participantes en su empleo)
Los Cambios de Desempeo
(mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)
Evaluacin del Cambio
MODELO KIRPATRICK
RESULTADOS
CONDUCTA
APRENDIZAJE
REACCION
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEO
TEST ESCRITOS
TEST DE RENDIMIENTO
SIMULACIONES
CUESTIONARIOS
Esta la Org /Unid
Mejorando con
El entrenamiento
Estn los trabajadores actuando diferente
Despus del entrenamiento.
Estn los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos
Hasta que punto los trabajadores saben
Mas y tienen mas habilidades despus del
Entrenamiento que lo que saban antes
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras
Al programa