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MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Varios son los modelos que son utilizados para el diagnostico organizacional, de los cuales no existe una característica común; la mayoría consideran una diversidad de variables que son referidas a una mención genérica de sistemas y subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick Williams,

Varios son los modelos que son utilizados para el diagnostico organizacional, de los cuales no existe una característica común; la mayoría consideran una diversidad de variables que son referidas a una mención genérica de sistemas y subsistemas, como es el caso del modelo de Patrick Williams,

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el cual se basa  en cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el administrativo y el medio ambiente organizacional o entorno, ésta referencia a su vez la encontramos desde una perspectiva más integral de la organización en Kastz y Rosenzweig) -ver capítulo I- algunos otros modelos precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales basan el diagnóstico, en este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la determinante para evaluar la eficacia de la organización, en este sentido el modelo sensing y el llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin respectivamente, son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian un conjunto de factores impulsores o restrictivos al cambio

el cual se basa  en cuatro subsistemas: el tecnológico, el humano, el administrativo y el medio ambiente organizacional o entorno, ésta referencia a su vez la encontramos desde una perspectiva más integral de la organización en Kastz y Rosenzweig) -ver capítulo I- algunos otros modelos precisan el análisis de algunas variables específicas sobre las cuales basan el diagnóstico, en este sentido, el análisis de liderazgo puede ser la determinante para evaluar la eficacia de la organización, en este sentido el modelo sensing y el llamado H.P.O. (High Performance Organization) de Kurt Lewin respectivamente, son ejemplo de ello; y algunos otros privilegian un conjunto de factores impulsores o restrictivos al cambio

MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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MODELO TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS

MODELO TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS

MODELO TRIDIMENSIONAL DE PATRICK WILLIAMS.

ESTE MODELO INCLUYE LOS SUBSISTEMAS TECNOLÓGICO, HUMANO,

ADMINISTRATIVO Y ENTORNO O MEDIO. BUSCA TENER UNA VISIÓN DEL TODO

ORGANIZACIONAL, EN EL SENTIDO DE LA INTERACCIÓN QUE TODOS LOS

SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN ENTRE SÍ Y CON EL MEDIO

AMBIENTE.THAE

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.RELACIONA LAS FORMAS DE ADMINISTRACIÓN (ESTILOS DE LIDERAZGO) DESDE LA CENTRALIZACIÓN A LA DESCENTRALIZACIÓN CON LOS NIVELES DE TRABAJO REQUERIDO, INFLUIDOS POR LA ACCIÓN DEL MEDIO Y OBTENIENDO COMO RESPUESTA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO, DIFERENTES NIVELES DE COMPROMISO ANTE LAS SITUACIONES DADAS

.RELACIONA LAS FORMAS DE ADMINISTRACIÓN (ESTILOS DE LIDERAZGO) DESDE LA CENTRALIZACIÓN A LA DESCENTRALIZACIÓN CON LOS NIVELES DE TRABAJO REQUERIDO, INFLUIDOS POR LA ACCIÓN DEL MEDIO Y OBTENIENDO COMO RESPUESTA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO, DIFERENTES NIVELES DE COMPROMISO ANTE LAS SITUACIONES DADAS

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MODELO DE DIAGNÓSTICO TIPO SENSING DE LEONARD SCHIESINGER.

ESTE AUTOR DIVIDE A LA ORGANIZACIÓN EN CINCO SUBSISTEMAS, EL SUBSISTEMA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN ES LA CULTURA, TENIENDO EN CUENTA QUE ESTE CONJUNTO DE CREENCIAS Y VALORES SON COMÚNMENTE ACEPTADOS POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y ESTÁ ESTRECHAMENTE RELACIONADA CON EL DISEÑO DE LA MISMA; PUEDE VERSE MODIFICADA POR LA ACCIÓN DEL MEDIO E INFLUIR EN LOS CAMBIOS Y RESULTADOS DE LOS OTROS SUBSISTEMAS; LO QUE INVOLUCRA OTRO SUBSISTEMA AL QUE DENOMINA MECANISMOS DE RENOVACIÓN.

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MODELO DE DIAGNÓSTICO TIPO

SENSING DE LEONARD SCHIESINGER.MODELO DE DIAGNÓSTICO TIPO

SENSING DE LEONARD SCHIESINGER.

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ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS K.LEVIN

ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS K.LEVIN

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ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

 

ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

   EL DEL CAMPO DE FUERZAS ES UNA HERRAMIENTA QUE SE UTILIZA PARA AYUDAR

A FACILITAR EL CAMBIO CONCIBE EL MISMO COMO FUERZAS DIFERENTES QUE COMPITEN ENTRE SI; EXISTEN DOS FUERZAS CON LAS QUE TRABAJAREMOS: LAS FUEZAS IMPULSORAS (DRIVING FORCES), LAS CUALES FACILITAN EL CAMBIO Y LAS FUERZAS RESTRINGENTES (RESTRAINING FORCES), LAS CUALES EVITAN QUE EL CAMBIO OCURRA.

  ESTA HERRAMIENTA SE ENFOCA EN LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTAS

FUERZAS Y EN RELACIONARLAS CON EL CAMBIO POTENCIAL. AL UTILIZAR EL ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS SE PODRÁ IDENTIFICAR EL CURSO DE ACCIÓN MÁS ADECUADO PARA SER IMPLEMENTADO YA QUE CONTARÁ CON EL MAYOR NÚMERO DE FUERZAS IMPULSORAS Y EL MENOR NÚMERO DE OPOSITORAS.

  SE PUEDE UTILIZAR EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE ESPERE UN CAMBIO

SIGNIFICATIVO. ESTE MODELO DE FUERZAS NOS AYUDA A DETERMINAR HASTA QUE PUNTO EL CAMBIO PUEDE SER DIFÍCIL Y TAMBIÉN NOS PERMITE VER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO O FRACASO DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA. IMPLICA LOS SIGUIENTES PASOS:

 1. DEFINIR EL CAMBIO DESEADO. 2. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS 3. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES 4. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS IMPULSORAS 5. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS RESTRINGENTES 6. ENUMERAR LAS ACCIONES A TOMAR

 EL DEL CAMPO DE FUERZAS ES UNA HERRAMIENTA QUE SE UTILIZA PARA AYUDAR A FACILITAR EL CAMBIO CONCIBE EL MISMO COMO FUERZAS DIFERENTES QUE COMPITEN ENTRE SI; EXISTEN DOS FUERZAS CON LAS QUE TRABAJAREMOS: LAS FUEZAS IMPULSORAS (DRIVING FORCES), LAS CUALES FACILITAN EL CAMBIO Y LAS FUERZAS RESTRINGENTES (RESTRAINING FORCES), LAS CUALES EVITAN QUE EL CAMBIO OCURRA.

  ESTA HERRAMIENTA SE ENFOCA EN LA IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE ESTAS

FUERZAS Y EN RELACIONARLAS CON EL CAMBIO POTENCIAL. AL UTILIZAR EL ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS SE PODRÁ IDENTIFICAR EL CURSO DE ACCIÓN MÁS ADECUADO PARA SER IMPLEMENTADO YA QUE CONTARÁ CON EL MAYOR NÚMERO DE FUERZAS IMPULSORAS Y EL MENOR NÚMERO DE OPOSITORAS.

  SE PUEDE UTILIZAR EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE ESPERE UN CAMBIO

SIGNIFICATIVO. ESTE MODELO DE FUERZAS NOS AYUDA A DETERMINAR HASTA QUE PUNTO EL CAMBIO PUEDE SER DIFÍCIL Y TAMBIÉN NOS PERMITE VER LOS FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO O FRACASO DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA. IMPLICA LOS SIGUIENTES PASOS:

 1. DEFINIR EL CAMBIO DESEADO. 2. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS IMPULSORAS 3. HACER LLUVIA DE IDEAS DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES 4. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS IMPULSORAS 5. CLASIFICAR EN ORDEN DE PRIORIDAD LAS FUERZAS RESTRINGENTES 6. ENUMERAR LAS ACCIONES A TOMAR

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VENTAJAS DEL MODELO KART LEWWINVENTAJAS DEL MODELO KART LEWWIN

1. EL ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DA LA OPORTUNIDAD A UN EQUIPO

DE VER UN CAMBIO PROPUESTO DESDE AMBAS POSICIONES; FAVOR Y EN

CONTRA.

2. SE CONVIERTE EN UN PUNTO DE INICIO PARA ACCIONES A TOMAR.

3. UNA LISTA DE ACCIONES REQUERIDAS ES EL RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL

CAMPO DE FUERZAS.

4. LAS ACCIONES TOMADAS ESTÁN GENERALMENTE MINIMIZANDO EL IMPACTO

DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES Y MAXIMIZANDO EL IMPACTO DE LAS

FUERZAS IMPULSORAS.

EL MODELO DE CAMPO DE FUERZAS GENERALMENTE SE RELACIONA CON

OTRAS HERRAMIENTAS COMO:

LLUVIA DE IDEAS

MULTI-MOTIVACIÓN

TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO

MATRIZ DE ACCIONES

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

DIGRAMA DE INTERRELACIONES

1. EL ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DA LA OPORTUNIDAD A UN EQUIPO

DE VER UN CAMBIO PROPUESTO DESDE AMBAS POSICIONES; FAVOR Y EN

CONTRA.

2. SE CONVIERTE EN UN PUNTO DE INICIO PARA ACCIONES A TOMAR.

3. UNA LISTA DE ACCIONES REQUERIDAS ES EL RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL

CAMPO DE FUERZAS.

4. LAS ACCIONES TOMADAS ESTÁN GENERALMENTE MINIMIZANDO EL IMPACTO

DE LAS FUERZAS RESTRINGENTES Y MAXIMIZANDO EL IMPACTO DE LAS

FUERZAS IMPULSORAS.

EL MODELO DE CAMPO DE FUERZAS GENERALMENTE SE RELACIONA CON

OTRAS HERRAMIENTAS COMO:

LLUVIA DE IDEAS

MULTI-MOTIVACIÓN

TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO

MATRIZ DE ACCIONES

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

DIGRAMA DE INTERRELACIONES

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MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL

MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL

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SEGÚN FRENCH Y BELL (1996), EL DIAGNÓSTICO ES UNA RECOPILACIÓN CONTINUA DE DATOS ACERCA DEL SISTEMA TOTAL O DE SUS SUBUNIDADES, Y ACERCA DE LOS PROCESOS, LA CULTURA Y OTROS OBJETIVOS DE INTERÉS. A PARTIR DE ÉL, DEBE SURGIR LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES, LAS OPORTUNIDADES Y LAS ÁREAS PROBLEMA; ESTO A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LOS SIGUIENTES CINCO SUBSISTEMAS:

  SUBSISTEMA TECNOLÓGICO SUBSISTEMA SOCIAL – HUMANO SUBSISTEMA NORMATIVO TSHNEO-FRENCH

Y BELL SUBSISTEMA ESTRUCTURAL SUBSISTEMA OBJETIVOS

SEGÚN FRENCH Y BELL (1996), EL DIAGNÓSTICO ES UNA RECOPILACIÓN CONTINUA DE DATOS ACERCA DEL SISTEMA TOTAL O DE SUS SUBUNIDADES, Y ACERCA DE LOS PROCESOS, LA CULTURA Y OTROS OBJETIVOS DE INTERÉS. A PARTIR DE ÉL, DEBE SURGIR LA IDENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS FUERTES, LAS OPORTUNIDADES Y LAS ÁREAS PROBLEMA; ESTO A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y LOS SIGUIENTES CINCO SUBSISTEMAS:

  SUBSISTEMA TECNOLÓGICO SUBSISTEMA SOCIAL – HUMANO SUBSISTEMA NORMATIVO TSHNEO-FRENCH

Y BELL SUBSISTEMA ESTRUCTURAL SUBSISTEMA OBJETIVOS

MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL

MODELO DE DIAGNÓSTICO DE FRENCH Y BELL

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MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL

CAMBIO

MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL

CAMBIO

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MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL

CAMBIO

MODELO DE BURKE- LITWIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL

CAMBIO ESTE MODELO IDENTIFICA LAS VARIABLES

INVOLUCRADAS EN LA CREACIÓN DEL CAMBIO DE PRIMER Y DE SEGUNDO ORDEN LLAMADO CAMBIO TRANSACCIONAL Y CAMBIO TRANSFORMACIONAL.. PARA COMPRENDER EL MODELO ES NECESARIO DISTINGUIR ENTRE EL AMBIENTE Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTRE EL CAMBIO TRANSACCIONAL Y EL TRANSFORMACIONAL.

ESTE MODELO IDENTIFICA LAS VARIABLES INVOLUCRADAS EN LA CREACIÓN DEL CAMBIO DE PRIMER Y DE SEGUNDO ORDEN LLAMADO CAMBIO TRANSACCIONAL Y CAMBIO TRANSFORMACIONAL.. PARA COMPRENDER EL MODELO ES NECESARIO DISTINGUIR ENTRE EL AMBIENTE Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTRE EL CAMBIO TRANSACCIONAL Y EL TRANSFORMACIONAL.

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