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E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 1
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Entregar mais por menos,
Ser mais rápida que a concorrência internacional,
Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,
E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 3
Sumário
Crise para muitos, oportunidades para os que inovam ....................................................................................................................................................................... 4
As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações ........................................................................................................................................................ 6
Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos ............................................................................................. 8
“Não Faça O Que Eu Faço, Faça O Que Eu Digo” ............................................................................................................................................................................... 11
A Geração Y e suas Implicações Estratégicas ..................................................................................................................................................................................... 13
Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários? ............................................................................................................................... 17
Renovação Y ....................................................................................................................................................................................................................................... 24
Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem ......................................................................................................................................... 26
As Gerações e a Gestão de Pessoas ................................................................................................................................................................................................... 28
Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo ................................................................................................................................................................... 32
A Importância do Engajamento Pessoal para as Organizações que Aprendem ................................................................................................................................ 34
Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes ......................................................................................................................................................... 37
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Crise para muitos, oportunidades para os que inovam 4
Crise para muitos, oportunidades para os que inovam
O Brasil viveu, durante muitos anos, períodos de grande turbulên-
cia em sua economia, se sujeitando a taxas inflacionários de até 3
dígitos, mudanças constantes de moeda e planos econômicos hete-
rodoxos, dentre outros. Agora, nossa realidade faz-se valer dos ca-
los adquiridos pelas duras batalhas travadas na busca pela estabili-
zação e o país consegue operar com umas mínimas de racionalida-
de e previsibilidade macroeconômicas.
Apesar da grande pujança de seu mercado interno e do fato de es-
tar localizado a uma distância razoável do epicentro do terremoto
financeiro que abala o mundo desenvolvido, pode-se dizer que, no
universo corporativo, os efeitos da crise têm sido, em grande parte,
minimizados pela experiência adquirida nos tempos turbulentos de
outrora, quando planejamento e ações de curto prazo era pratica-
mente a mesma coisa.
Mesmo com a afirmação de Guido Mantega de que será muito difí-
cil alcançar a taxa de 1% de crescimento econômico em 2009, de
fato ainda não sentimos um efeito dramático nos níveis de ativida-
de como um todo, à exceção de alguns setores fortemente depen-
dentes de exportações, de ampla oferta de crédito ou de variação
dos preços das commodities. A verdade é que a economia brasileira crescia pouco
quando todo mundo crescia muito e agora, que todos perdem muito, o Brasil per-
de menos.
As políticas macroeconômicas acertadas do governo, aliadas à boa capacidade de
gestão em situações adversas de nossos executivos, parecem ter composto um
bom escudo face às projeções catastróficas alardeadas nos quatro cantos do
mundo.
O desafio estratégico é minimizar os efeitos das variáveis aleatórias, das causali-
dades que podem afetar negativamente o negócio, e conseguir enxergar oportu-
nidades nas fendas abertas pelo terremoto; afinal enquanto uns choram outros
vendem lenços.
Criatividade e bom senso são as principais armas para se dissociar da crise. Outras
ações, como cortes de custos, transformação de dívidas de curto prazo em longo
prazo, demissões, racionalização de investimentos e controle de gastos, dentre
outros, já estão na pauta de praticamente todas as empresas.
Nos dias de hoje, os ganhos advindos devem ser suficientes para manter as orga-
nizações respirando, revestidas de um figurino mais enxuto e eficiente.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 5
As grandes oportunidades de transformação setorial ou de redefi-
nição das escalas de liderança em determinadas indústrias, reque-
rem soluções inovadoras e diferenciadas que dispõem do potencial
para alavancar a competitividade da empresa frente a seus concor-
rentes, mas com ampla probabilidade de não serem priorizadas e
implementadas neste momento.
Entretanto, olhar para um futuro macroeconomicamente não pro-
missor, ver o que todo mundo vê, mas de uma forma diferente,
enxergando o que ninguém enxerga, requer que os gestores mo-
dernos busquem, forçosamente, alternativas que não necessaria-
mente fazem parte da pauta para decisão de curto prazo.
Inovar, com sucesso, é sempre uma arma estratégica poderosa e,
geralmente, alavanca para saltos relevantes de crescimento, fatu-
ramento e ganhos de market share.
Em alguns casos, a inovação pode estar associada à construção de
relacionamentos produtivos e comerciais com players complemen-
tares, a fim de se promover a criação de produtos e serviços que
podem gerar grandes rupturas nos padrões vigentes de negócios
e/ou estimular novos mercados e hábitos.
A indústria automotiva, por exemplo, começa a investir com muito mais ênfase na
viabilização de carros elétricos, o que é sem dúvida uma disrupção profunda nos
moldes atuais. A Toyota com 60% da Panasonic, a Nissan associada à NEC e a
Honda à GS Yuasa focam esforços relevantes na pesquisa e aperfeiçoamento de
baterias de íon-lítio, no intuito de viabilizar uma frota de carros elétricos em maior
escala.
Casos como estes podem fazer parecer que a inovação seja algo fora de contexto
num cenário recessivo, uma vez que para que se possa gerá-la com efeitos comer-
ciais e financeiros significativos, necessita-se de tempo, recursos e apetite aos
riscos suficientes. Por outro lado, também podemos considerar que esse tipo de
inovação pode se tornar a grande “sacada” e a grande fonte de receitas e lucros
em uma determinada indústria nas próximas décadas. Portanto, inovar visando o
longo prazo, sem esquecer-se de equacionar as variáveis relevantes para gerar
resultados no curto prazo parece ser a combinação ideal para momentos de crise,
como o atual.
A garantia de sobrevivência evolutiva de uma empresa, associada a uma posição
mais privilegiada na cadeia de negócios, será benefício da organização que estiver
mais preparada para vir a ser ou a fazer, no futuro próximo, algo que hoje não é
ou não faz, hoje.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações 6
As Organizações do Conhecimento. O Futuro das Organizações
Cada vez mais, o conhecimento (e a inovação), juntamente com a
marca e a cultura corporativa (valores, princípios, modelo de ges-
tão, etc) serão os principais ativos realmente próprios e, de certa
maneira, inimitáveis de uma empresa. Isso porque, em grande par-
te, são os responsáveis por gerar, potencializar ou proteger valor,
resultados, competitividade e reputação.
O gerenciamento do conhecimento corporativo parte da premissa
que todo conhecimento existente na empresa, na cabeça das pes-
soas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos,
pertence à empresa.
Para que isso seja verdade factível, deve ter portabilidade; ou seja:
para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina, mo-
delo, saindo da cabeça das pessoas e tornando-se utilizável e reuti-
lizável por outras pessoas. Este conhecimento é uma espiral evolu-
tiva. Não é finito, imutável, nem pré-determinado. A cada intera-
ção, colaboração entre diferentes cérebros, evolui. Uma learning
organization, de fato, parte da premissa que todo conhecimento
deve estar disponível na empresa, pois esta aprende com sua evo-
lução.
Além da learning organization de Peter Senge (empresa que aprende com o meio
e evolui), os conceitos “empresa viva” de Arie de Geus (analogia da empresa como
organismos vivos) e “empresa quântica” de Clemente Nóbrega (analogia com con-
ceitos da física quântica - fractais, sistemas abertos e teoria do caos) são hoje 3
dos fundamentos mais poderosos para a modelagem das organizações do Séc XXI.
Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciamento do conhecimento (GC ou KM)
significa organizar e sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e
trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir,
transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informa-
ção que flui por sua organização, tanto interna, quando externa, transformando-a,
efetivamente, em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de ma-
neira personalizada para quem de interesse.
As fronteiras das empresas, por premissa, devem ser como membranas, finas,
seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.
A matéria-prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membra-
na, é a informação. Mas informação, por si só, não é vantagem competitiva. O
fluxo de informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos
para as empresa do mundo global, instantâneo, exposto e digital. Mas, como
qualquer tesouro, só tem valor para que alcança, sabe e consegue usar.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 7
Por isso defendemos o modelo quântico de empresa, uma vez que
permite sua total adaptabilidade ao mercado, que é, em primeira
instância, um sistema caótico. Entendemos ser essa a melhor forma
de se permanecer protegido no ambiente competitivo potenciali-
zado pelos competidores agressivos, pelas pressões, rupturas e
inovações do ecossistema e pelas novas tecnologias - o “mundo do
networking, da competição, das redes interligadas”.
Valorizamos o “quântica” porque com esta filosofia a empresa se
comporta como um sistema aberto, inteligente, que troca com o
meio, aprende e desaprende com ele (destruição criativa), respon-
de, reage.
Esta nova organização é capaz de criar complexidades em seu cená-
rio competitivo e mudar as regras da competição. Tendo a inovação
como matriz, consegue se antecipar, adaptar e sobreviver. Passa na
seleção natural do mercado/clientes e se perpetua, como gene egoísta que coope-
ra para ter mais chance de sobreviver.
A informação aplicada - o conhecimento - passa a ser um ativo da empresa e não
mais um suporte à tomada de decisão. A empresa passa então a competir sem
fronteiras e sem amarras para captar e disseminar seu conhecimento.
Cada vez mais, o conhecimento aplicado corretamente, com diferenciação e fina-
lidade, passa a ser uma arma indispensável de competição no mercado. É a partir
dele que os paradigmas são quebrados e que surgem as novas tendências, que
quando antecipadas, geram barreiras competitivas e, portanto, vantagens compe-
titivas aos que primeiro as entenderem, traduzirem e se apoderarem.
Como disse Peter Drucker, “o conhecimento difere de todos os outros recursos
por tornar-se continuamente obsoleto; o conhecimento que importa está sujeito a
mudanças frequentes e repentinas”. É assim... mas é isso ou nada!
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos
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Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Re-
cursos Humanos
A crise mundial ocasionada pela ruptura do mercado financeiro foi
apenas o estopim que faltava para colocar em combustão as insa-
tisfações, aspirações e vocações de todos os colaboradores envol-
vidos nas atividades da empresa - sentimentos estes que apenas se
delineavam nos comportamentos corporativos, mas que agora pas-
sam a fazer parte do dia-a-dia.
A crise destruiu as bases da confiança em um modelo econômico
que prometia felicidade em troca de trabalho e colocou em jogo o
sistema de crenças e a cultura corporativa de empresas de todos os
tamanhos e setores.
O que conhecemos no jargão como a “Visão, Missão e Valores”
deixará de fazer o mesmo sentido de sempre para o colaborador, o
que impacta diretamente sua produtividade, motivação, satisfação
pelo trabalho... ou seja, níveis de turn over e todos os demais indi-
cadores que gestores, mercados e acionistas acompanham atenta-
mente para mensurar a performance do Modelo de Gestão de Re-
cursos Humanos da organização.
Quando os modelos atuais, de forma sistêmica, já não são capazes de absorver,
sintetizar e adequar as novas tendências à sua estrutura, um movimento de revi-
são se faz necessário. Como adequar a forma de atuação de Recursos Humanos
aos seguintes elementos:
Movimentos de consolidação, fusão e aquisição de empresas e suas cultu-
ras;
Crescimento de atividades globais e formação de equipes com colaborado-
res e recursos dispersos geograficamente;
Disseminação do trabalho remoto, aumentando a distância do ambiente
corporativo (valores e cultura);
Empowerment compulsivo conforme a tomada de decisão demanda ins-
tantaneidade.
Presença da Geração Y nas corporações exigindo adequação à novas ten-
dências tecnológicas e comportamentais;
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Valor Estratégico e Performance Tática: Reconcebendo o Modelo de Gestão de Recursos Humanos
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Institucionalização do Funcionário 2.0, que utiliza as ferra-
mentas e ambientes virtuais (Blogs, Foruns, Wikis, etc) para
ganhar poder e influência.
Poucas empresas foram hábeis em metabolizar e replicar em forma
de modelo e práticas de recursos humanos – exceto às que já nas-
ceram com tais elementos impregnados em seu DNA. Buscando
organizar a complexidade que seria encadear de forma criativa e
funcional tais elementos, trazemos uma abordagem que distingue
duas naturezas de práticas de Recursos Humanos:
1. RH como Shared Services: Atividades de característica pro-
cessual, recorrente e de baixo valor agregado, com visão de
curto prazo. Atividade prioritária no dia-a-dia de recursos
humanos.
2. RH como Capital Intelectual: Atividades de característica es-
tratégico-tática para a geração e proteção de valor e criação
de ativos intangíveis e obtenção de ganhos de competitivi-
dade no médio e longo prazo - atividades deixadas em se-
gundo plano na maioria das empresas.
Em outras palavras:
RH como Shared Services
Atividades de Folha de Pagamento
Processos de Admissão e Demissão
Processos de Treinamento e Capacitação
Gestão de Benefícios
Processos Médicos e Gestão de Epidemias
Etc.
RH como Capital Intelectual
Construção da Cultura Corporativa
Proteção da Visão e dos Valores Corporativos
Gestão da Performance através da Geração de Conhecimento
Estratégias de Remuneração, Incentivo e Bonificação
Políticas de Recursos Humanos e Conhecimento
Processos de Avaliação de pessoas de forma precisa e profunda.
Fornecimento de um modelo para identificar e desenvolver os talentos em
termos de liderança.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 10
Preenchimento do pipeline de liderança como base de um
plano sólido de sucessão.
Etc.
Por terem naturezas diferentes e, portanto, processos, atividades,
modelo de governança, de mensuração e avaliação com regras e
diretrizes específicas, a área de Recursos Humanos precisa se reor-
ganizar em torno destes 2 novos focos de atuação.
Separar cada grupo de práticas é premissa para evoluir cada grupo
de prática através de direcionamentos específicos e obter os bene-
fícios decorrentes. Já definir a forma da separação é o desafio.
A decisão natural seria criar duas áreas (arquitetura) de recursos
humanos, cada qual desenvolvendo as atividades nas quais possui
maior expertise (ou eventualmente incorporando a função RH shared services à
área de operações ou shared services propriamente dita). Porém, duas áreas dis-
tintas de recursos humanos, uma com a visão tática e a outra com o chapéu estra-
tégico, poderiam gerar desalinhamento entre discurso e prática. Nessa equação, o
elemento Governança é o que define o sucesso da atuação separada-integrada.
Certamente este não é o único caminho. A solução funcional, ou seja, reorganizar
as atividades na própria área, com a criação de núcleos específicos e colaborado-
res com convocatória e atribuição para desempenhar cada atividade tende a cau-
sar menos stress corporativo, porém deixaria aberta a possibilidade de as práticas
de geração e proteção de valor de recursos humanos serem deixadas de lado no
calor do dia-a-dia.
E você? Concorda com essa tese que apresentamos? Em sua opinião, qual seria a
melhor abordagem para o novo modelo de Gestão de Recursos Humanos?
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | “Não Faça O Que Eu Faço, Faça O Que Eu Digo” 11
“Não Faça O Que Eu Faço, Faça O Que Eu Digo”
Em uma época onde a Sustentabilidade dita o tom do debate sobre
como os negócios devem ser conduzidos, pensar a estratégia cor-
porativa sob sua ótica é uma boa forma de encontrar novas opor-
tunidades e caminhos para a evolução de empresas na relação com
seus públicos de interesse.
A Sustentabilidade – como conceito de realizar todo e qualquer
processo de forma cíclica, reduzindo perdas, ineficiências e resí-
duos – possui como um de seus principais ícones o ciclo da recicla-
gem.
Em analogia, a gestão de empresas tem no PDCA (Plan, Do, Check,
Act) de Deming e Juran seu mantra essencial. Ao aplicarmos a lógi-
ca desta metodologia golden-standard ao processo de “Estratégia”
temos que o P = Planejamento da Estratégia, D = Implementação da
Estratégia, C = Revisão da Estratégia e o A = Plano de Ação para
Correção/Potencialização da Estratégia. Em outras palavras, não há
Estratégia sem a realização integrada desses 4 passos.
Estratégia é sinônimo tanto do “pensar” estratégico quanto do “re-
alizar” de forma estratégica. Assim, a estratégia não está dissociada
de sua implementação: o processo de análise do macro e microam-
biente, das tendências de mercado, comportamento do consumidor, movimenta-
ções de concorrentes e demais variáveis que servem de insumo para uma análise
de composição de cenários estratégicos e identificação de oportunidades e amea-
ças deve considerar e envolver a realidade tática e operacional da empresa.
Dois dos principais expoentes internacionais do pensar estratégico, Gary Hamel e
C.K. Prahalad não só endossam esta tese como enfatizam a importância do pen-
sar-implementar estratégico como algo integrado.
Gary Hamel é professor de gestão estratégica e internacional da London Business
School e C.K. Prahalad é um dos principais pensadores sobre estratégia corporati-
va.
Hamel e Prahalad se conheceram em 1977 na Universidade de Michigan e no final
da década de 80, após muitos embates e disputas intelectuais, publicaram um das
obras-prima sobre o tema: Competindo pelo Futuro.
O livro parte de questionamentos contemporâneos da década de 80 sobre uma
suposta crise da estratégia corporativa: Por que a teoria estratégica tradicional
não corresponderia à realidade? Por que tantas empresas norte-americanas gi-
gantescas, estrategicamente competentes, foram superadas por empresas nova-
tas e desafiadoras, sem recursos, em sua maior parte japonesas?
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 12
Hamel e Prahalad argumentaram que a verdadeira diferença era
que “essas empresas haviam conseguido criar formas inteiramente
novas de geração e fortalecimento de diferenciais competitivos e
reescreveram radicalmente as regras do jogo”.
Os gerentes dessas empresas tinham maior capacidade de previsão
do que os gerentes tradicionais. Imaginaram produtos, serviços e
até setores inteiros que não existiam, para depois os criar. Esses
gerentes não estavam apenas realizando benchmarkings e anali-
sando a concorrência a fim de serem iguais ou melhores do que os
melhores do mercado, mas sim estavam criando um novo mercado
no qual poderiam não só dominar a posição como criar barreiras de
entrada que neutralizassem a ameaça de competidores externos.
Hamel e Prahalad estavam falando de estratégias destrutivas que
foram concebidas por gerentes (!) através de insights e análises
derivadas de profunda experiência e conhecimento de “como as
coisas acontecem no dia-a-dia”
O raciocínio de Hamel e Prahalad parece óbvio, de tão lógico, mas o senso comum
tende a associar o desenvolvimento de uma estratégia ao resultado de um pensar
individual ou reservado à alta hierarquia corporativa, competência de executivos-
intelectuais-filósofos que, discutindo conceitos de negócio abstratos e complexos,
isolados da realidade operacional do dia-a-dia, ditam regras, políticas e diretrizes
de ação com pouca ou nenhuma aderência para a real implementação.
Por este motivo, estratégias de sucesso passam por envolver a realidade tática e
operacional no PDCA da Estratégia através da interação e co-construção com os
executivos, colaboradores e funcionários dos níveis hierárquicos gerenciais, tanto
na definição de objetivos e metas estratégicas quanto, no caminho inverso, da
análise de aderência e adequação estratégica dos planos de ação operacionais.
O alcance de objetivos superiores através de um PDCA estratégico eficiente se
inicia, se dissemina e se perpetua quanto maior for o vínculo entre teoria e práti-
ca, entre o que é pensado e prometido com o que é realizado e percebido.
Estratégia sem implementação não passa de filosofia do “não faça o que eu faço,
faça o que eu digo”. Para uma estratégia de sucesso não há o que se dizer a não
ser “Walk the Talk”.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | A Geração Y e suas Implicações Estratégicas 13
A Geração Y e suas Implicações Estratégicas
Nunca antes uma geração exerceu tanta influência nas estratégias
organizacionais e no mercado de trabalho como a Geração Y. Orga-
nizações e economias inteiras serão influenciadas de maneira inédi-
ta pelas transformações, aspirações e motivações trazidas à medida
que essa geração se torna adultas (e ser adulto também significa
ser cidadão, consumidor, força de trabalho e líder).
Nesse artigo buscaremos apontar as principais implicações estraté-
gicas da emergência da Geração Y como consumidora (ou seja, im-
pactos no Marketing/Branding e Relação com Stakeholders) e tam-
bém como força de trabalho (ou seja, impactos na Gestão do Traba-
lho e Recursos Humanos).
Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve Manual de Compre-
ensão da Geração Y”* para maximizar a compreensão desse artigo
(ver links abaixo).
Mas antes, vejamos alguns dados sobre a Geração Y:
Já são considerados como o maior segmento em diversos
setores da economia mundial (volume de compras e quanti-
dade de consumidores).
Representam cerca de 20% da população brasileira (40 milhões) e outros
210 milhões no restante do mundo em desenvolvimento.
Começaram a entrar no mercado de trabalho em 2005 e assim continuarão
até 2018. Daqui para frente, as empresas terão cada vez mais membros
dessa geração em suas folhas ou contratos de pagamento (e posições de
liderança).
É tida por alguns como a geração na história, e em todo mundo, com o
maior nível de escolaridade e formação e com maior flexibilidade de con-
ceitos e, portanto, menor nível relativo de preconceitos.
Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a infor-
mações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes sociais, re-
definindo a forma de pessoas se relacionarem entre si e com a tecnologia.
São, portanto, o maior grupo de internautas da Web.
Apresentam expectativas sobre as questões de responsabilidade social
corporativa, ambiental e trabalhista mais próximas ao comportamento de
membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em
suas demandas e ações enquanto funcionários, políticos, empresários e
consumidores.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | A Geração Y e suas Implicações Estratégicas 14
Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy Erickson ( especialita em RH e articulista da Harvard Business Review) – Duração 10 min.
A formação histórica e cultural dessa geração contribui para expectativas em relação ao equilíbrio vida pessoais e trabalho absolutamente diferentes das ge-
rações anteriores.
Abaixo os principais impactos na Gestão do Trabalho e Recursos Humanos:
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | A Geração Y e suas Implicações Estratégicas 15
Por outro lado, os hábitos e expectativas de consumo destes indivíduos estão mais relacionados à experiência e envolvimento/participação social do que ao
produto em si. A importância real está no conteúdo e no valor desta experiência. E, além disso, esperam que as organizações assumam mais responsabil idade
nas grandes questões mundiais.
Todas essas perguntas e suas respostas adjacentes se relacionam a algo maior. Como preparar a organização para o futuro? Onde estará o valor no futuro?
Como serão as organizações do futuro? E, ainda mais importante como tudo isso se relaciona?
E, por compreender isso é que temos atuado como uma das principais vozes no País a defender a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de que “mesmos
modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha”.
Entre em contato conosco para saber mais sobre nossas metodologias e soluções: [email protected] .
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | A Geração Y e suas Implicações Estratégicas 16
Sugestões de leitura:
* http://www.domsp.com.br/midia/ultimos-artigos/dossie-y-breve-manual-de-compreensao-da-geracao-y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y
** http://www.domsp.com.br/midia/noticias/intangiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas-1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20azul
*** http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhere-office
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?
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Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?
Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?
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A Web teve impactos sensíveis na alteração do comportamento de
diversas relações corporativas em voga. Para as funções de Recur-
sos Humanos (RH) não poderia ser diferente. O mercado consumi-
dor e a própria concorrência vem forçando as empresas a participar
das tais Redes Sociais e dos novos recursos que a Web 2.0 vem dis-
ponibilizando. Por outro lado, as empresas incorporaram em seu
ecossistema digital interno uma série de funcionalidades que mu-
daram a maneira das pessoas/funcionários trabalharem e se relaci-
onarem.
Por isso, pode-se dizer que a Web2.0 vem reescrevendo as regras
de gestão e governança internas nas companhias, pois:
Coloca o digital no mapa Multicanal das Relações Empre-
sas-Funcionários
Definitivamente, os novos canais digitais, online e colaborativos
estão no radar das novas estratégias corporativas. Não se pode
mais ignorar estes ambientes como recursos de relacionamento,
transações e comunicação com os funcionários.
Seja em ambientes próprios, seja em ambientes públicos ou ainda
em ambientes de terceiros, é fundamental se estimular a colabora-
ção e o engajamento a partir destes ambientes:
Sejam positivas, sejam negativas, todas estas participações têm impacto na
credibilidade e alinhamento interno e já surgem diversos cases de susten-
tação e degradação desses pilares a partir dessas redes sociais internas,
As transações online se fixaram definitivamente e hoje são um meio essen-
cial de agilizar e integrar empresas e colaboradores, desde questões mais
diretas, como salários e colaborações em grupos de projetos, até clubes de
fidelidade e mercados colaborativos internos. Estes recursos estão se ex-
pandindo, hoje já se fala em M-commerce, TV-commerce e Social-
commerce via redes sociais.
Dessa forma, os times de RH precisam estar preparados para isso:
Definindo políticas, modelos de gestão e operação alinhados à cultura cor-
porativa e, ao mesmo tempo, transformando o digital e a colaboração em
lentes internas de atuação e decisão,
Suportando processos nestes ambientes novos, integrando equipes e ti-
mes, co-construindo projetos e soluções e, portanto, sendo capaz de en-
tender e ativar gatilhos e skills,
Incorporando aos processos de recrutamento e seleção uma rotina siste-
mática de checagem de capacidade de interação com estes meios, hoje in-
contornáveis, tanto na atração de talentos, via comunicação, como no mo-
nitoramento e categorização de oportunidades.
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Demanda a formalização de Códigos de Conduta em ambientes sociais/digitais, a fim de mitigar os riscos advindos da utilização dessas mídias
Em paralelo, estes recursos sociais (que são essencialmente colabo-
rativos) mudaram os hábitos e colocaram recursos colaborativos
e/ou de compartilhamento de todos os formatos disponíveis na
ponta do mouse de qualquer usuário simples de um computador.
Desta maneira, praticamente qualquer um (e isso só piora com os
recursos de dispositivos móveis) tem a possibilidade de colocar
para o mundo suas opiniões, fotos e vídeos, quebrando a fronteira
entre vida pessoal e profissional e abrindo ao “mercado” as entranhas corporati-
vas e seus segredos.
A orgia atual pela utilização destes recursos, somada à imaturidade dos emprega-
dos no seu uso, tem feito com que diversos excessos fossem cometidos por funci-
onários nestes ambientes, compartilhando publicamente situações de trabalho
que deveriam ficar restritas, ou expondo de maneira excessiva suas vidas particu-
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?
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lares criando situações de difícil solução, ou ainda respondendo publicamente por suas empresas, mesmo sem te convocatória para tal.
Fortalece a necessidade de se redefinir as regras de segurança e as responsabilidades da empresa e dos colaboradores
Adicionalmente, estes recursos ainda podem permitir que dados
e/ou informações criticas do ambiente de trabalho vazem (literal-
mente) para o domínio público. De maneira complementar, estas
funcionalidades viabilizam a transferência para uso pessoal de do-
cumentos que deveriam ser da empresa.
De maneira global, mesmo que representando crime com pena bem definida, a
Web é um caminho de flexibilização das Regras de Segurança da Informação que
as empresas demoraram tanto a conseguir dominar e que, a partir de agora, são
alvos fáceis da contra governança.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?
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Ademais, a Web 2.0 vem incrementando a forma como os candida- tos se relacionam com as empresas e vice-versa, pois possibilitam:
A submissão da candidatura online e ter capacidade de utilizar ferramentas digitais
Praticamente nenhuma empresa recebe mais currículos em papel.
Em todos os sites de grandes empresas, fica disponível um formulá-
rio para preenchimento dos campos básicos de um currículo. Ex-
plodiram as oportunidades e o mercado para sites especializados em divulgação
de currículos, redes de conexão de profissionais e ferramentas de exposição da
experiência pessoal.
A utilização de E-Learning
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Como Web 2.0 Vem Influenciando a Relação entre Empresas e Funcionários?
22
O formato de transmissão de conhecimento também evoluiu. Todo
tipo de formação, da mais técnica ou operacional à mais abstrata e
acadêmica, encontra em ambientes digitais os suportes necessários
para formatação e verificação de conhecimento.
Antes visto com certo desprezo, hoje existem cursos em universi-
dades de grande prestígio no formato online. Estes ambientes per-
mitem altíssimo grau de multiplicação de conhecimento, colabora-
ção e interação. Por conseqüência, não seria muito diferente em ambiente corpo-
rativo que, até se apoiando nestas instituições, desenvolveram universidades cor-
porativas e programas específicos e interativos de transmissão tanto de conheci-
mento interno, quanto de formação e evolução pessoal para seu corpo de empre-
gados.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 23
Transformam a vida online em parte ativa do currículo de cada candidato
Por fim, mas não menos importante, se por um lado os ambientes
2.0 são um risco para as empresas, por outro também são um palco
de exposição para os candidatos. As equipes de RH usam extensa-
mente as Mídias Sociais para conhecer melhor seus proponentes.
A Web 2.0, com suas Redes Sociais, é um palco repleto de riscos e
oportunidades para empresas e empregados utilizarem tanto de
maneira positiva, como transformarem em um enorme risco para ambos.
A Web é o vidro da vitrine onde cada um expõe o produto que lhe convêm. Ponto
a menos para as empresas que precisam, hoje em dia, colocar a vitrine na mão
dos seus empregados. Ponto a mais para os empregados e consumidores que ree-
quilizaram as relações de força e liberdade com as empresas. Que ninguém atire
pedras!
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Renovação Y 24
Renovação Y
A vida se traduz em ciclos de alternância de polaridades. A história
está aí para mostrar que impérios se erigem e sucumbem, movi-
mentos sociais declinam e emergem. Que o mal substitui o bem
que o precedeu e que o sucederá recorrentemente. Que a vida nas-
ce morre e renasce em gerações, perpetuamente.
Trazendo este raciocínio universal para a perspectiva limitada aos
negócios, a renovação desencadeada pela Geração Y parte da pre-
missa que as ações que trouxeram resultados com maior freqüên-
cia e intensidade na geração passada tendem a não ter a mesma
perspectiva de sucesso, pois o contexto de sua aplicação muda,
mudou e continuará a mudar em uma recorrência cada vez mais
acentuada. Em outras palavras, a entrada de novas gerações no
mundo dos negócios trará, naturalmente, a renovação de crenças,
valores e premissas tomadas como verdadeiras em decorrência do
processo constante de experimentação.
Conforme talentos e colaboradores diferenciados performam traje-
tórias meteóricas de ascensão profissional, as crenças e valores que
residem na essência do mindset de estratégia e gestão das empre-
sas de hoje são diretamente confrontadas por novos pontos de
vistas. Ao contrário de uma revolução à força, que gera desgaste e atrito, a evolu-
ção deste mesmo mindset ocorrerá de forma natural e fluida, por substituição dos
profissionais inaptos a compreender os desafios e oportunidades por aqueles que
nasceram, cresceram e aprenderam a lidar, com espontaneidade, com o novo
contexto, sob novos conceitos.
Novos conceitos como a compreensão da dinâmica dos relacionamentos humanos
e, por paralelismo, corporativos, de forma sistêmica e em perspectiva de redes,
que derivam claramente da evolução e disseminação da Internet e de suas comu-
nidades temáticas e de relacionamento.
Se uma empresa é um conjunto de colaboradores com um objetivo comum, da
mesma forma é uma rede, porém com características que potencializam e apro-
fundam o alcance de tais objetivos - uma vez que a crença de seus participantes
tende a ser genuína por emanar de contextos abertos que fomentam a auto iden-
tificação, o senso de pertencimento e incentivam a pro atividade.
No contexto das redes, cada profissional escolhe quais os líderes e expoentes irão
seguir e se conectar nos temas de seu interesse. E considerando a tendência de
descentralização do capital e sua consequente disseminação através das redes,
desenvolver novos modelos de negócio vencedores - que irão irrigar e drenar o
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 25
que cada rede tem de melhor - é o grande desafio que os partici-
pantes desta nova economia enfrentarão com cada vez mais inten-
sidade.
A grande diferença é que a nova geração, a Geração Y, tem mais
chances de ter em seu poder as respostas para estas novas e intri-
gantes questões. Porém, engana-se quem pensa que a Geração Y só
prosperará em função de seu domínio dos meios, canais, ambientes
e veículos digitais, instantâneos, interativos e interconectados.
A nova geração traz, em sua personalidade, virtudes que se expres-
sam em modelos de atuação e tomada de decisão, como os que
integram os pilares econômico, social e ambiental e a visão 360º
dos diversos stakeholders e seus pontos de vista envolvidos em
determinada situação. Adicionalmente, novas propostas, objetivos
e missões – hoje alocadas no cluster de metas impossíveis, utópicas
ou loucas – que empresas e indivíduos passarão cada vez mais a se
comprometer e se responsabilizar, fogem do horizonte de visão e
da compreensão de “onde” é possível se chegar (lembrando que o
lema “shoot on the moon” se mantém em aplicação).
Imagine o seguinte cenário: em 10 anos, 2020, quando a grande maioria da mão-
de-obra será formada por profissionais de perfil Y, provavelmente não teremos a
mesma necessidade (ou possibilidade) de estar diariamente em um mesmo local,
no mesmo período. A flexibilidade trazida pela comunicação e presença anywhere
vai romper definitivamente com o conceito de espaço e tempo: o tempo será o
sempre e o espaço qualquer um, desde que seja possível se conectar com os de-
mais.
Mas a essência deste cenário futuro não é tecnológica, mas sim humana, e exigirá
novos formatos de relacionamento pautados em graus elevados de credibilidade e
reputação, para só assim reduzir a demanda pelo contato pessoal (quem sabe até
o antigo termo “fio de bigode”, utilizado para tratar da idoneidade e da firmeza da
palavra dos negociantes, volte à moda). Para uma geração que aprendeu a se so-
cializar de forma remota, isto não parece ser um problema, em tese. Mas pode
ser...
Por estas e outras questões, a revolução nos negócios que a Geração Y trará é
daquelas que faz os inaptos (independente de idade e geração) se sentirem velhos
e os destinados entusiasmados com os desafios a serem superados. O que não é
nenhuma novidade. É a vida.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem 26
Planejando o Auto-Treinamento. Sua Carreira e seu Futuro Agradecem
Quando falamos de treinamento somos remetidos à ideia do trei-
namento corporativo que as empresas costumam oferecer aos seus
funcionários. Mas e, além disso... aonde podemos chegar?
Muitas empresas, atentas às necessidades de formação, capacita-
ção e evolução qualitativa de seus colaboradores, criaram rotinas
de financiamento, subsídio e até premiação com cursos, seminá-
rios, palestras, pós-graduções e MBAs externos, quando não orga-
nizam tudo isso dentro de casa mesmo, inclusive com as chamadas
universidades corporativas. Mas e você? Se a empresa na qual você
trabalha não tem o treinamento como foco no momento ou então
não vê valor nesta atividade, a pergunta é: O que você está fazendo
para se diferenciar no mercado?
Podemos dizer que o profissional de hoje é muito mais receptivo do
que ativo, ou seja, ele espera muito mais da empresa do que a em-
presa pode realmente oferecer a ele. É preciso enxergar que os
tempos mudaram e que para o profissional se diferenciar dentro da
própria empresa em que trabalha - e no mercado, em geral - ele
precisa correr atrás da sua carreira mais rapidamente do que seus
competidores correm atrás de suas carreiras – e da carreira dele!
É realmente muito bom quando uma empresa oferece treinamento aos seus fun-
cionários porque os estimula a adquirir novas habilidades e os permite conhecer
melhor sobre o mercado em que atuam, sobre técnicas e metodologias, sobre
tendências, etc. Mas se a empresa não oferece raros treinamentos internos ou
nem mesmo incentiva os colaboradores a participarem de eventos externos rela-
cionados à área, você não deve deixar isto afetar a sua carreira profissional.
O profissional completo é aquele que consegue oferecer à empresa conhecimen-
tos adquiridos ao longo da carreira e que consegue extrair da empresa novas ex-
periências que o farão crescer profissionalmente. É preciso eliminar o pensamento
de que tudo vai cair em nossas mãos e passarmos a resolver nossos problemas,
pois somos, de fato e de direito, responsáveis pela nossa carreira.
Por este e outros motivos, precisamos nos questionar o que estamos realmente
fazendo para alavancar nosso futuro. E é aí que entra a questão do auto treina-
mento pessoal. O que é o treinamento pessoal? Nada mais é que um treinamento
planejado e custeado por cada profissional, que independe exclusivamente da
visão-condução de terceiros. É o profissional com sua carreira e seus objetivos de
vida.
É mais difícil planejar um treinamento pessoal? Com certeza, principalmente por-
que há custos envolvidos e a chance de erros ou adoção de caminhos, modelos e
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 27
metodologias erradas é grande. Afinal, o único responsável é você
mesmo! Mas é um risco que precisa ser assumido para não se cor-
rer outro risco – mais letal ainda – de se estar ultrapassado no mercado de traba-
lho e perder boas oportunidades.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | As Gerações e a Gestão de Pessoas 28
As Gerações e a Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas torna-se mais complexa a cada geração. Os
modelos de gestão de pessoas estão intimamente ligados às atitu-
des da sociedade em relação ao trabalho, à evolução do arcabouço
jurídico-trabalhista e também às tendências sociais e tecnológicas
de cada tempo.
Como a atividade tem se desenvolvido desde os babyboomers até
os dias atuais?
Quais os contextos do ambiente e as tendências de cada época? Quais os princi-
pais desafios e as soluções encontradas? Há muito com o que aprender olhando
para trás.
Mas antes, um breve olhar sobre as gerações nascidas desde a Segunda Guerra
Mundial.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | As Gerações e a Gestão de Pessoas 29
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | As Gerações e a Gestão de Pessoas 30
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 31
De forma geral, visto estes quadros extremamente resumidos e
longe de serem exaustivos, pode-se perceber que a gestão de re-
cursos humanos percorreu um longo caminho desde os dias de
Henry Ford, quando se pensava que pessoas relativamente sadias,
sob orientação de supervisores, eram o necessário para manter as
linhas de produção funcionando.
No entanto, desde os babyboomers uma revolução vem ocorrendo e novas for-
mas de se organizar e motivar têm sido utilizados para incrementar a produtivida-
de e, mais recentemente, a criatividade e colaboração dos funcionários. Essa revo-
lução de modo algum terá um fim.
À medida que a própria sociedade evolui e novas teorias vão sendo desenvolvidas,
dogmas serão questionados e novos modelos de gestão terão que ser moldados,
para que as organizações humanas continuem evoluindo.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo 32
Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo
Tornou-se senso comum dizer que a evolução humana dos últimos
50 anos dificilmente se compara com outros momentos históricos
em termos da quantidade e qualidade do conhecimento e das ino-
vações desenvolvidas, sejam elas nas relações humanas ou nos
meios, ambientes e experiências que a suportam, especialmente
quando falamos de tecnologias.
Tanta evolução e crescimento curiosamente contrasta com a utili-
zação de ferramentas de gestão de desempenho, performance,
resultados e valor de recursos humanos dos mesmos 50 anos atrás.
Ou seja, o ser humano, em seu papel profissional, acompanhou a
evolução dos modelos de negócio e modelos culturais; porém tal
evolução aconteceu de forma paralela e independente.
Mas, curiosamente, a aderência entre os valores pessoais dos fun-
cionários de uma empresa e sua cultura corporativa (visão, missão,
valores, etc) é fator crítico para o sucesso atual das corporações.
Quanto maior este alinhamento, maior a capacidade da empresa
de gerar engajamento, energia e motivação de seus funcionários
em atingir um determinado objetivo, por mais ambicioso ou “im-
possível” que este possa parecer em um primeiro momento.
O ponto ótimo dessa relação se dá tanto pelo tipo de modelo cultural construído –
em quais premissas este se baseia -, como compreende a natureza humana e suas
aspirações e comportamentos, quão alinhada com os aspectos relevantes da iden-
tidade de cada indivíduo, de sua sociedade e país, dentre outros. A integração e
correlação do modelo cultural com o modelo de negócio da empresa é fator de-
terminante.
Porém, não basta possuir um amplo arcabouço conceitual, teórico, filosófico e
antropológico se a matéria viva que faz o modelo cultural existir, ou seja, os funci-
onários da empresa, não tiverem o perfil (identidade), maturidade e competências
necessárias.
Um elemento não vive sem o outro: não há empresa apenas com modelo cultural
aperfeiçoado e funcionários não identificados, que o encaram como um sonho ou
utopia descolada da realidade – ou pior, como discurso vazio e até hipócrita – e
nem funcionários competentes e profissionais sem vínculos culturais e crenças
que os uma e oriente.
Assim como o Capital Humano é a base para todos os ativos ditos intangíveis de
uma determinada companhia, o perfeito encaixe e sincronicidade entre Talentos e
Modelo de Gestão de Pessoas é a base para a construção de todo e qualquer valor
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 33
de uma empresa. Tal valor seja tangível ou intangível, em última
instância, é o objetivo maior de qualquer organização com fins lu-
crativos.
Conforme as empresas evoluem na compreensão de seu papel e
impacto no entorno de negócios, a Sustentabilidade - como o con-
ceito que representa e traduz a compreensão sistêmica (da empre-
sa e consequentemente do funcionário) sobre si mesmo como insti-
tuição/indivíduo, em relação aos seus diversos papéis e em seus
relacionamentos, sejam eles clientes, fornecedores, acionistas ou
demais funcionários – assume claramente o papel fundamental de
potencializar este valor corporativo e de seus talentos.
Um modelo de Gestão do Valor dos Talentos, que considere variáveis como novos
modelos de trabalho, alinhamento de valores empresa-funcionário, transparência
e comunicação eficaz, mensuração de performance, associação de ganhos empre-
sa-funcionário, multiplicidade de papéis, maximização do uso do conhecimento,
desenvolvimento de redes colaborativas, dentre outros, não é mais um ideal ou
tendência a ser avaliada.
Ao contrário, esses itens devem, cada qual a seu modelo, profundidade e formato,
de acordo com a cultura, mercado e estratégia corporativa, ser tratado como ve-
tor fundamental para a competitividade da empresa e sua evolução como organi-
zação social e produtiva.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | A Importância do Engajamento Pessoal para as Organizações que Aprendem
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A Importância do Engajamento Pessoal para as Organizações que Aprendem
Atualmente, muito se fala nos diferenciais ou vantagens competiti-
vas proporcionadas pela gestão do conhecimento, pela enorme
quantidade, variedade e facilidade de acesso a informações, pelas
redes digitais, colaboração, interação e outras formas de se adquirir
maior capacidade competitiva pelo investimento em sistemas, pla-
taformas e modelos de gestão e organização destes ativos do Co-
nhecimento.
Sem tirar o valor intrínseco de cada um deles, assim como da im-
portância e vantagens em se desfrutar de ambientes, redes e fer-
ramentas que proporcionem níveis de relacionamento, troca de
dados, informações e/ou análises, há outro fator que faz toda a
diferença, antecedendo e acompanhando todos os momentos do
uso conhecimento nas empresas, assim como no processo de inte-
ração entre pessoas: a capacidade de aprender.
Uma pessoa pode até receber mais informações e se relacionar
melhor graças à tecnologia da informação, à massificação do acesso
a ambientes digitais colaborativos, à mobilidade proporcionada por
dispositivos conectados a Web e outros benefícios, mas, se não
possuir as capacidades necessárias e um arsenal de conhecimento prévio acerca
do tema ou assunto para aproveitá-las, certamente os melhores resultados não
serão alcançados.
O processamento humano de dados e informações sob um racional próprio (po-
rém adquirido, aprendido de diversas formas ou formatos) é que produz o conhe-
cimento de valor. A capacidade de utilizar o conhecimento em prol da competiti-
vidade para as empresas não reside somente em modelos de gestão, bancos de
dados, ferramentas, ambientes ou qualquer outro “device” que não o próprio ser
humano.
Todo este ferramental (tecnológico, digital) fundamentado ou não em processos
estruturados de gestão da informação e do relacionamento facilitam o acesso,
assim como podem promover uma grande aceleração no uso e beneficiamento
dos dados e informações vindas dos diferentes ambientes, o que produz conheci-
mento agregado; porém, não se constituem no todo necessário para que uma
organização torne-se uma empresa que aprende ou uma Learning Organization,
segundo conceito criado por Peter Senge.
“A pessoa consegue realmente aprender algo mais com uma informação nova
quando já sabe muito a respeito de um assunto (Peter Senge).”
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | A Importância do Engajamento Pessoal para as Organizações que Aprendem
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Quanto mais uma pessoa conhece de algo, maiores serão as possi-
bilidades de análises, agregações e variações de resultados em seu
processo de interação com este algo. Na medida em que a capaci-
dade de aprendizagem de uma empresa é fundamentalmente asso-
ciada à capacidade de aprendizagem de seus colaboradores, de seu
capital humano e intelectual, passamos a lidar com aspectos mais
subjetivos e personalizados a características individuais, e, princi-
palmente, o engajamento com causas e valores profissionais e pes-
soais que gerem uma aprendizagem em consonância com seus da
companhia e do indivíduo.
Ainda segundo Peter Senge “as organizações que aprendem são
aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas capa-
cidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir.”
O aprendizado sempre acontece quando as pessoas estão de frente
a questões essenciais ou se vêem diante de desafios que lhes moti-
vam. Neste aspecto, as empresas têm um importante papel a de-
sempenhar, principalmente no que tange ao compartilhamento
e/ou construção de sua visão, missão e valores corporativos, assim
como na comunicação da importância e contribuição de cada uma
das áreas e pessoas para o atingimento dos objetivos propostos.
A prática diária de ações e atitudes que deixem clara a importância
que cada um tem e o quanto é importante a pessoa e para a em-
presa que seu desenvolvimento e aprendizado tragam resultados positivos acaba
por promover um clima de cooperação e sentimento de participação que tende a
promover melhores resultados para todos os envolvidos.
Em uma empresa, a aprendizagem está relacionada aos seus grandes desafios,
metas e objetivos e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar
comprometida com a visão e abordagens corporativas para o atendimento dos
objetivos propostos.
Para Peter Senge, se as pessoas acharem que o único objetivo da empresa é ga-
nhar dinheiro, provavelmente deixarão de assumir qualquer compromisso. To-
mando-se como referência seu livro “A Quinta Disciplina”, o autor propõe que se a
companhia conseguir o engajamento das pessoas, seu próximo passo é fomentar
a capacitação para as cinco disciplinas de aprendizagem no modelo de gestão do
aprendizado, a saber: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
“A primeira disciplina é o domínio pessoal. Significa aprender a expandir as capa-
cidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empre-
sarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas;
A segunda disciplina, que chamo de modelos mentais, consiste em refletir, escla-
recer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de
verificar como moldar atos e decisões;
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | 36
A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engaja-
mento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elabo-
rar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja
alcançado;
A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar
as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de ma-
neira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e
capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais;
E, finalmente, a quinta disciplina, pensamento sistêmico, é criar
uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compre-
ender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. “É
essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir
mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico.”
O aprendizado ocorre em todas as empresas, independentemente de sua localiza-
ção, setor ou ramo de atividade. O que existe são empresas que possuem níveis
diferentes de maturidade organizacional, repercutindo diretamente na utilização
como diferencial competitivo de seus ativos intelectuais. Muito mais do que pro-
ver informações e dados de forma estruturada e organizada, a real diferença do
conhecimento corporativo se tangibiliza na capacidade e na qualidade da utiliza-
ção e agregação de valor a ele, pela empresa e, principalmente, pelos seus colabo-
radores.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes 37
Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes
Existe uma fórmula única para o sucesso profissional? Certamente
que não. No entanto, existem inúmeras listas com várias compe-
tências que seriam comuns as pessoas de sucesso.
O objetivo deste artigo não é compilar ou analisar mais uma destas
listas com atributos, comportamentos ou competências desejáveis
para se alcançar o sucesso profissional.
No entanto, é salutar fomentar a discussão sobre 2 temas que nos
parecem importantes nos debates acerca da alta performance de
profissionais. Estes temas são respectivamente o Coaching e a Andragogia.
Antes de iniciarmos, é importante saber que temos como premissa que um profis-
sional de alta performance é aquele capaz de entregar simultaneamente (dentre
outras coisas) o seguinte:
Resultados superiores para a empresa e
Formação de outros profissionais de alta performance.
Sem mais delongas, vamos aos 2 temas:
1. Os Mais Competentes praticam Coaching sistematicamente Resultados são alcançados por meio de pessoas. E quanto mais brilhantes, moti-
vadas e preparadas estas pessoas forem, melhores serão seus resultados.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes 38
Desta forma, o indivíduo que se assume como um coach dos de-
mais membros de sua equipe está contribuindo para a alta perfor-
mance em suas 2 dimensões; ou seja, em resultados superiores e
formação de novos profissionais também competentes.
A razão disto é que o coaching promove o autoconhecimento, a
maturidade e a evolução dos indivíduos por meio do aprendizado e
da elaboração de metas. O coaching torna-se ainda mais importan-
te quando associado ao tratamento sistemático das causas-raiz dos
problemas de desempenho de um profissional.
2. Os Mais Competentes reconhecem que adultos diferentes
aprendem de forma diferente (Andragogia)
Como derivada do coaching, não podemos deixar de falar da an-
dragogia. Este ramo do conhecimento estuda as características par-
ticulares de ensino e aprendizagem de adultos. Embora este fato pareça óbvio,
somente no início do século passado passou a ser um tema de estudos recorren-
tes. O tema está amparado em alguns princípios:
Auto-conceito e motivação para aprender – Os adultos precisam saber por que
eles estão sendo ensinados e precisam estar envolvidos no planejamento de sua
instrução.
Independência – Adultos têm restrições a situações em que percebem que os ou-
tros estão impondo sua vontade sobre eles.
Experiência – A capacidade de utilizar a experiência pessoal (inclusive erros) dos
adultos – discussões em grupo, simulação, estudos de caso – serão mais eficazes
do que as técnicas de transmissão “professor x aluno”.
Prontidão – Adultos são mais interessados em aprender as tarefas que têm rele-
vância imediata para seu trabalho ou vida pessoal.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes 39
Além dos benefícios em nível individual, os executivos que reco-
nhecem os aspectos da andragogia são capazes de motivar, treinar
e direcionar suas equipes com maior eficácia. Isto se dá pelo fato
de que o estilo andragógico mostra aos liderados que suas experi-
ências são valorizadas.
Desta forma, estas pessoas irão reagir de encarar a situação em questão de uma
forma mais aberta, positiva e flexível e, principalmente, serão capazes de se con-
centrar mais nos problemas do que nas situações.
Naturalmente, esta discussão não é exaustiva (e nem se propõe a ser) e, em razão
disto, convidamos nossos leitores a compartilhar suas opiniões e experiências na
seção de comentários.
E-Book O Novo Mundo da Gestão de Pessoas DOM Strategy Partners | Duas das Competências Mais Críticas dos Mais Competentes 40
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