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E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 1
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Entregar mais por menos,
Ser mais rápida que a concorrência internacional,
Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,
E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 3
Sumário
Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa .............................................................................................................................................. 4
Réguas de Sustentabilidade no Brasil .................................................................................................................................................................................................. 7
Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente ............................................................................................................................................. 12
Por uma Cadeia Sustentável de Valor ................................................................................................................................................................................................ 14
Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação ..................................................................................................................................... 17
Cadeia de Suprimentos, a Integração que traz a Convergência de Resultados ................................................................................................................................ 20
O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado ................................................................................................................................ 22
Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência ................................................................................................................................................................. 25
Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios .......................................................................................................................................................... 27
Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva ................................................................................................................................................ 31
Sustentabilidade, uma Aposta de Valor. ........................................................................................................................................................................................... 34
Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente ..................................................................................................................................................................... 36
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa 4
Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa
bojo de ações tradicionais para o
corte de despesas e custos e a sus-
pensão arbitrária de investimentos
(novos projetos, publicidade, inovação, novas
tecnologias, novos produtos) demanda discipli-
na e fundamentação na sua implementação;
casos contrários restarão seqüelas na condição
competitiva das empresas no médio prazo.
Estas iniciativas permitem realizar resultados
e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem
as ineficiências estruturais do modelo de negó-
cio, pode comprometer os objetivos de longo
prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom, mas
cortar custos bons é mau.
Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a
competição se dá no âmbito dos modelos de
negócios. Cada vez mais, complementamos que
se dá também em quão bem se implementa,
diferencia e gerencia esses modelos de negó-
cios.
O desafio está justamente em, simultaneamen-
te com as iniciativas de melhoria de eficiência,
manter e desenvolver as competências críticas
que, no momento de retomada econômica,
sustentem o crescimento e a competitividade,
gerando capacidade de reinvenção sistemática
da empresa. Ou seja, os cortes não podem san-
grar tanto a ponto de macular a capacidade
criativa e geradora da empresa.
Neste contexto, é fundamental desenvolver
uma visão integrada e abrangente que alinhe
os esforços de gestão de custos.
Para isso, devem-se considerar alguns fatores,
dentre os quais:
a gestão de custos faz parte da estraté-
gia da empresa, sendo necessário aferir
os impactos decorrentes das iniciativas
nos objetivos de negócio estabelecidos,
evitando reduções de custos arbitrárias
que afetam igualmente áreas de baixa e
alta performance,
a gestão de custos não é uma decisão
arbitrária e, como tal, deve considerar a
opção de se rever a estrutura e drivers
de custos,
existem oportunidades sinérgicas na
gestão de custos, dado que os ganhos
mais significativos podem ser atingidos
através do SCM (Supply Chain Mana-
gement), ou seja, a integração informa-
cional e de processos da empresa com
seu ecossistema de negócios,
os ganhos de curto prazo devem finan-
ciar as iniciativas de longo prazo, garan-
tindo o crescimento e longevidade da
operação,
O
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa 5
as reduções de custos devem ser muito
bem dimensionadas e priorizadas
alguns tipos de investimentos, que po-
dem ser “custos”, geram dinheiro, por-
tanto não podem ser cortados (são os
famosos custos de substituição, como
digitalização de processos, e custos de
oportunidade).
Algumas iniciativas com vieses de redução de
custos e geração de competitividade em proje-
tos voltados à otimização de workflow (proces-
sos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobili-
dade e Supply-Chain – ou otimização de infra-
estrutura - Virtualização, ITaaS, Shared Servi-
ces, Outsourcing e TI Verde, dentre outros,
mostram que alguns ganhos são significativa-
mente fundamentados, senão pelo retorno
direto do projeto, por seu impacto quantificá-
vel nos demais processos e atividades da em-
presa, tais como:
simplificação das operações e integra-
ção real do workflow, isto porque a
otimização e estandardização dos pro-
cessos possibilitam uma redução drásti-
ca das despesas,
ganhos de eficiência a partir do appro-
ach self-service do B2E/E2B baseados
na Internet, conjuntamente com a cen-
tralização das funções da área de recur-
sos humanos, redução de custos de
treinamento (e-learning, dentre outros)
e o enxugamento administrativo
gestão eficiente dos processos, gerando
ganhos significativos através de melho-
rias introduzidas na utilização do ERP,
SCM, EAI e Portais Corporativos, bem
como redução de prazos, níveis de es-
toques – principalmente intermediários
ou wip (work in process) - e ciclos de
produção,
rentabilização de ativos, gerando eco-
nomias de investimentos e maiores ní-
veis de produtividade e eficiência, prin-
cipalmente depois do conceito de arqui-
teturas 3 camadas, além de EAI, XML,
Servidores de Aplicação, Middleware,
Portais Corporativos e componentiza-
ção de aplicativos,
otimização da relação entre os custos fi-
xos e as variáveis, que ocorre, por
exemplo, com a subcontratação de ser-
viços e a adoção de outsourcing, crian-
do estruturas de custos mais flexíveis e
mantendo foco no core business,
redução de custos operacionais e de ris-
cos, como por exemplo, a partir da ter-
ceirização da infra-estrutura tecnológi-
ca, e, portanto de pessoal, para IDCs,
garantindo escala, flexibilidade, manu-
tenção 24/7, segurança, dentre outros
pontos constantes das SLAs,
collaborative work, garantindo, via en-
genharia simultânea, eficiência e quali-
dade na produção dos projetos, menor
nível de erros e consistência com as ex-
pectativas do cliente,
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 6
capacidade de geração do conhecimen-
to, ou seja, capacidade de aprender e
armazenar conhecimento, alimentando
a organização.
Portanto, a digitalização, que definimos como a
aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet,
por exemplo) nos negócios, é um caminho ine-
xorável para as empresas. Por quê? Por que em
economia (micro, principalmente), tudo o que,
mantendo ou aumentando a competitividade,
reduz custos é automático; ou seja, ocorre por
osmose. Essa é a lógica da sobrevivência pela
adaptação, que as espécies corporativas vêm
aprendendo e utilizando por estarem involun-
tariamente submetidas ao processo de globali-
zação dos mercados.
Assim, quando uma empresa toma decisões
inexoráveis em função de redução de custos
damos o nome de substituição lucrativa. Por
exemplo, ao trocar um software antigo com
custo alto de operação, por um mais adequado,
com investimentos iniciais altos, porém com
custos de operação mais baixos (fechando as-
sim a conta positivamente ao longo do tempo)
a empresa está fazendo essa substituição lucra-
tiva.
Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI +
SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning +
E-Procurement + KM + Intra-
nets/Extranets/Websites/Portais Corporativos
+ Webservices... ou seja, qualquer ação de
substituição ou redefinição de processos ana-
lógicos por digitais. É por isso que dizemos que,
cada vez mais, Processos = Tecnologia.
A decisão de se digitalizar uma empresa deve
ser sustentada pelas respostas de duas pergun-
tas: Qual a vantagem competitiva que a empre-
sa poderá aferir ao se digitalizar? Qual o valor
gerado/protegido para o acionista?
Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente
dissociada de processos. Mas em pouco tempo
será uma só arquitetura. No universo da inte-
roperabilidade total, da integração das cadeias
produtivas e de valor e da standartização da
tecnologia como meio, caberá aos gestores de
TI entenderem como alinhar as estruturas que
constroem, arquitetam, desenvolvem e imple-
mentam (infra-estrutura + processos), com as
estratégias dos negócios para os quais traba-
lham.
A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão
mais e mais das decisões estratégicas. A “má” é
que também passarão a ser co-responsáveis
pelo sucesso das estratégias, medidos em per-
formance e resultados por modelos como o
ITValue e BSC, suportadas por métricas como
ROI e TCO.
As atuais condições econômicas constituem,
também, uma oportunidade para aquelas em-
presas que estejam dispostas a enfrentar este
desafio.
As soluções existem e os benefícios são tanto
maiores quanto a capacidade de adequar a
gestão de custos às oportunidades oferecidas
pela conjuntura e ao modelo de negócios prati-
cado pela empresa.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 7
Réguas de Sustentabilidade no Brasil
Organizações têm sido confrontadas com a
necessidade de gerir expectativas de uma so-
ciedade consciente do impacto do desenvol-
vimento econômico sobre o ecossistema.
Sendo assim, investimentos e iniciativas em
sustentabilidade e responsabilidade social de-
vem consumir bilhões de dólares em todo o
mundo nos próximos anos. Isso será direciona-
do, dentre outros fatores, ao aumento da efici-
ência energética, reflorestamento, reciclagem
e, no caso brasileiro, também em investimen-
tos em cultura.
A comunidade financeira e os gestores das or-
ganizações, naturalmente, têm expectativas de
receberem medições detalhadas e acuradas
sobre o retorno e a desempenho desses inves-
timentos. O mesmo se dá com consumidores e
com a comunidade, que buscam ser capazes de
avaliar e comparar a eficiência das iniciativas
da chamada “postura sustentável” das organi-
zações.
No entanto, uma combinação de oportunismo,
urgência e exuberância ao redor do tema sus-
tentabilidade tem levado muitas organizações a
não medirem de maneira eficiente esses inves-
timentos e iniciativas.
Em razão disso, tem surgido um conjunto de
ferramentas para avaliar a sustentabilidade –
desde aquelas para medição da utilização de
recursos, até as direcionadas para avaliar o
conjunto de atividades sustentáveis ou social-
mente responsáveis das empresas.
Seu objetivo principal é permitir aos diversos
stakeholders (Investidores, Gestores, Comuni-
dade, Governo, Consumidores...) das empresas
se informarem sobre o impacto de suas ativi-
dades socioeconômicas sobre o ecossistema,
assim como das medidas de mitigação empre-
gadas.
Nos quadros abaixo apresentamos um breve
relato de algumas das principais ferramentas
em uso no Brasil. Não cabe aqui comparar a
aplicabilidade de cada ferramenta, pois cada
uma tem objetivos, profundidade e públicos de
interesse distintos.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 8
Qual? Balanço Social – IBASE
O que é? É um demonstrativo que reúne um conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos
stakeholders da empresa.
Objetivo?
Tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio-
ambiente.
Em outras palavras, demonstrar quantitativamente e qualitativamente o papel desempenhado pelas empresas no plano
social.
Beneficiários
O balanço social favorece a todos os grupos que interagem com a empresa.
Aos colaboradores fornece informações úteis à tomada de decisões relativas aos programas sociais que a empresa desenvol-
ve e estimula a participação dos colaboradores na escolha das ações e projetos sociais.
Aos fornecedores e investidores, informa como a empresa encara suas responsabilidades em relação aos recursos humanos
e à natureza, sendo um indicador da forma como a empresa é administrada.
Para os consumidores, dá uma idéia de qual é a postura dos dirigentes e a qualidade do produto ou serviço oferecido, de-
monstrando o caminho que a empresa escolheu para construir sua marca.
Link http://www.balancosocial.org.br/
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 9
Qual? Escala Akatu
O que é? A Escala Akatu é um conjunto de 60 Referências que, uma vez respondidas, permitem às empresas serem categorizadas em
quatro grupos homogêneos em sua prática de responsabilidade social.
Objetivo? Auxiliar o consumidor na avaliação e comparação das práticas de responsabilidade social de diversas empresas.
Beneficiários A Escala Akatu é um instrumento para auxiliar o público na avaliação de empresas conforme seu grau de comprometimento
com a prática da Responsabilidade Social Empresarial.
Link http://www.akatu.org.br/
Qual? Indicadores ETHOS
O que é?
Os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial são uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão no
que se refere à incorporação de práticas de responsabilidade social empresarial ao planejamento estratégico e ao monito-
ramento e desempenho geral da empresa.
Objetivo?
A estrutura dos Indicadores permite que a empresa planeje o modo de alcançar um grau mais elevado de responsabilidade
social.
Sua estrutura fornece parâmetros para os passos subsequentes e, juntamente com os indicadores binários e quantitativos,
aponta diretrizes para o estabelecimento de metas de aprimoramento dentro do universo de cada tema.
Beneficiários Trata-se de um instrumento de auto avaliação e aprendizagem de uso essencialmente interno. A empresa interessada em
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Réguas de Sustentabilidade no Brasil 10
avaliar suas práticas de responsabilidade social e se comparar com outras empresas poderá responder os Indicadores Ethos
e verificar quais os pontos fortes da gestão e as oportunidades de melhoria.
Link http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.asp
Qual? GRI (Sustainability Reporting Framework)
O que é?
Padrão internacional para divulgação de informações econômicas, sociais e ambientais de uma empresa. Foi desenvolvido
por uma organização independente com sede na Holanda (também chamada GRI).
Os primeiros relatórios GRI foram publicados em 2000.
O Framework define os princípios e indicadores que as organizações podem usar para medir e comunicar o seu desempenho
econômico, ambiental e social.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 11
Razões para empreender medições de susten-
tabilidade:
As oportunidades para alocação de re-
cursos entre as empresas são diferen-
tes, mas medir a sustentabilidade e
monitorar as melhorias são os primeiros
passos para garantir eficiência nos “in-
vestimentos sustentáveis”.
A obrigatoriedade da publicação de re-
latórios de sustentabilidade já está sen-
do considerada no Brasil (e já é uma re-
alidade no Japão, Noruega e Suécia).
Portanto, para uma organização estar
em conformidade com a regulação, ela
deve ser capaz de medir com precisão
suas iniciativas.
Organizações podem se beneficiar do
envolvimento, influência e colaboração
de diversos stakeholders ligados à causa
sustentável de maneira a melhorar e
ampliar suas iniciativas.
O mesmo se dá em relação ao consumo
de produtos \ serviços. Facilitar a com-
paração dos “atributos sustentáveis” da
organização é uma maneira de diferen-
ciação da concorrência.
O caminho é claro é não tem volta. As organi-
zações precisarão medir seus esforços, impac-
tos e resultados em sustentabilidade. Também
precisarão referenciar a autonomia de cada
pessoa na organização quando do processo de
tomada de decisões, alinhar a organização com
benchmarks e metas de desempenho e envol-
ver as partes interessadas para que o todo fun-
cione da melhor forma possível, para todos os
envolvidos.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente 12
Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente
ritmo e a complexidade das ativida-
des desenvolvidas nas empresas
vêm aumentando significativamente
ao longo dos últimos anos.
Processos interdepartamentais, equipes multi-
disciplinares atuando de maneira integrada em
projetos comuns, dispersões geográficas de
equipes e colaboradores, assim como a busca
de organização e agilidade na otimização dos
processos corporativos acabam por fornecer o
pano de fundo para que a eficiência nos pro-
cessos corporativos passe a ser um tema de
extrema relevância para as empresas.
Tudo o que é produzido dentro de uma empre-
sa, de uma maneira ou outra, acontece via al-
gum processo (estruturado ou não).
A padronização e a otimização dos processos é,
sem dúvida, um fator que contribui para a efi-
ciência empresarial, principalmente na medida
em que aumentam a qualidade dos produtos
finais e a produtividade dos recursos humanos,
automatizam a burocracia, definem papéis e
responsabilidades, reduzem erros e inconsis-
tências, enfim, tratam de organizar o fluxo de
informações e atividades por etapas a serem
cumpridas, muitas vezes por pesso-
as/áreas/funções distintas e com característi-
cas e perfis/prerrogativas complementares.
A eficiência da cadeia de atividades e informa-
ções depende, principalmente, da eficiência
individual de cada um de seus elos, e, para tal,
a necessidade, decorrente do cenário competi-
tivo exige níveis de performance cada vez mai-
ores: fazer mais com menos, mais rápido, com
menor custo e tudo de maneira organizada e
controlada.
A falta de visibilidade das relações de causa e
efeito entre processos que fazem parte de uma
cadeia maior de valor podem afetar todo um
resultado corporativo, expondo a empresa a
toda a sua cadeia de valor, potencializando
riscos e perdas de competitividade.
Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de
destaque no ecossistema corporativo e requer
agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas
estratégicas e/ou táticas, que por sua vez re-
querem dados e informações qualificadas e
analíticas acerca das principais variáveis que
impactam os resultados, assim como de indica-
dores de performance e valor.
Metodologias, melhores práticas, modelos de
gestão, operações e tecnologia se fundem com
processos.
Neste cenário vemos os sistemas de ERP (En-
terprise Resource Planning) como o grande
destaque no provimento de soluções corpora-
tivas de gestão.
O
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 13
O amplo escopo de atuação dos sistemas de
ERP, que promovem a gestão e visão integrada
de processos internos e externos, foram - e
tem sido - uma das principais plataformas ge-
radoras de dados e informações para a tomada
de decisões nas organizações, assim como
promotoras de ganhos de produtividade e efi-
ciência operacional.
Outro benefício colateral da adoção de siste-
mas de gestão (ERPs) constitui-se na definição
ou homologação formal de regras de negócio,
muitas das quais passíveis de serem realizadas
por um sistema.
Pessoas cada vez mais passam a ter foco em
atividades de maior valor agregado e não na
execução mecânica de tarefas, já que são libe-
radas para atuarem sobre as informações gera-
das e assim utilizarem sua capacidade intelec-
tual e experiência como diferencial. Um dos
fatores críticos de sucesso para uma correta
implantação de sistemas de gestão (ERPs) está
na participação ativa de uma equipe multidisci-
plinar interna que possua o conhecimento de
todos ou, pelo menos, dos principais processos
que serão integrados. Vale ressaltar que o
acompanhamento e suporte de consultorias
externas, via de regra, estão presentes nos pro-
jetos, constituindo-se de uma força tarefa fo-
cada única e exclusiva para o desenvolvimento
das atividades relacionadas ao mesmo.
Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando
de forma integrada, acabam por formar o tripé
de sustentação, execução e entrega das estra-
tégias corporativas.
Assim, quanto maior a aderência e resposta
deste tripé às exigências e definições estratégi-
cas da empresa, maior será sua capacidade
competitiva da mesma.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Por uma Cadeia Sustentável de Valor 14
Por uma Cadeia Sustentável de Valor
m evento realizado na Fecomércio, o
Grupo Pão de Açúcar entregou a certi-
ficação Top Log a 19 fornecedores que
apresentaram as melhores políticas e práticas
logísticas e de abastecimento verificadas ao
longo de 2009.
Durante o encontro, a empresa também lançou
o convite aos seus parceiros comerciais e logís-
ticos para que participem da co-construção da
cadeia sustentável de valor no varejo.
Participaram da cerimônia de premiação 150
representantes da indústria, incluindo as cate-
gorias Mercearia, Perecíveis, Frutas, Legumes e
Verduras, Eletro, Drogaria, Bazar e Têxtil.
O programa Top Log foi criado pelo Grupo Pão
de Açúcar em 2004 como formas de reconhe-
cer e estimular os fornecedores na obtenção de
melhores resultados nas operações realizadas
pela Cadeia de Abastecimento. “Para 2010 o
Grupo Pão de Açúcar espera certificar cerca de
30 empresas”, conta Hugo Bethlem, Vice Presi-
dente Executivo do Grupo Pão de Açúcar.
O Top Log foi criado para melhorar a sinergia
entre fornecedor e os distribuidores e, com
isso, aumentar cada vez mais a satisfação do
cliente.
Para ganhar a certificação, as empresas são
avaliadas na pontualidade, prazo e qualidade
nas entregas, transmissão eletrônica de notas
fiscais e colaboração entre logística GPA e for-
necedores.
Essa parceria com os fornecedores inclui o mo-
nitoramento do nível de serviço, para evitar
que os produtos faltem nas gôndolas; adequa-
ção e integração, com atenção às necessidades
dos consumidores e a redução no custo total
de distribuição por meio de projetos colabora-
tivos. Prova disso foi à certificação da Unilever,
que aumentou as vendas de seus produtos nas
gôndolas dos supermercados do grupo em
quase 20% ao atender as necessidades do pro-
grama.
Neste ano, como parte de evolução do pro-
grama e do papel da indústria e do varejo na
construção de uma cadeia de valor mais sus-
tentável, foi incluído como avaliação do Top
Log, alguns critérios relacionados a Sustentabi-
lidade.
Assim, para envolver os fornecedores e disse-
minar os conceitos que envolvem esse novo
quesito, o tema foi abordado durante todo o
evento, onde se destacou a importância das
empresas em desenvolver ações que permitam
menor utilização de combustíveis e de emissão
de poluentes, no caso especifico da área logís-
tica; além de ressaltar a importância do seu
envolvimento em ações voltadas à educação e
E
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Por uma Cadeia Sustentável de Valor 15
disseminação do consumo consciente. Segundo
Bethlem, “é responsabilidade da Cadeia Ali-
mentar, que envolve varejo/indústria evitar
desperdícios e promover a gestão sustentável
do negocio durante toda a cadeia”.
Durante o evento, os participantes contaram
com palestras e discussões com conceituados
consultores como, Daniel Domeneghetti, sócio
do Grupo ECC e CEO da DOM Strategy Partners
e Carlos Bremer, Sócio Diretor da Axia Consul-
ting. Além deles o Maestro João Carlos Martins,
regente da Fundação Bachiana Filarmônica,
que falou sobre sua história de superação em
uma emocionante palestra.
O evento também contou com a presença do
Presidente do Grupo Pão de Açúcar, Eneas Pes-
tana, e dos Vices-Presidentes Executivos, Hugo
Bethlem, José Roberto Tambasco e Ramatis
Rodrigues.
“Nos últimos quatro anos, o Grupo Pão de Açú-
car, por meio do TOP LOG, melhorou a eficácia
da cadeia de abastecimento desde a indústria
até as gôndolas de nossas lojas”.
Em parceria com nossos fornecedores e num
esforço conjunto, buscamos permanentemente
superar os obstáculos decorrentes do cresci-
mento do país.
“Somente com o trabalho colaborativo – indús-
tria e varejo – é possível a evolução dos proces-
sos de abastecimento, não só para garantirmos
a melhor experiência de compras aos nossos
consumidores, mas também para contribuir-
mos com nossa sociedade através de ações
efetivas que sustentem o meio ambiente”, ava-
lia Bethlem.
Sobre o TopLog
Criado em 2004, o Top Log busca, através de
maior eficiência logística, criar diferenciais que
gerem ganhos operacionais para a companhia
com a integração e melhorias das operações da
cadeia de suprimentos.
O ano de 2009 foi marcado pelo início da sus-
tentabilidade na Cadeia, aproximando os for-
necedores na troca de informações sobre este
tema.
O objetivo da certificação é garantir melhoria
contínua no nível de serviço logístico que se
reflete no abastecimento das lojas e sortimen-
to adequado para os clientes, na quantidade e
variedade desejados, sempre respeitando o
posicionamento de cada rede em todo o Brasil.
Alguns ganhos promovidos pelo programa:
Operação de Back Haul* => Em 2009 houve um
crescimento de 9% no número de coletas efe-
tuadas em parceria de 41 fornecedores. Para
2010, a expectativa é que esta operação realize
mais de 10.000 coletas, um crescimento de
20% em relação ao ano anterior.
* utilização dos veículos vazios que retornam
das entregas em lojas para coleta de produtos
nos fornecedores, reduzindo o número de via-
gens na Cadeia.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 16
Transmissão de Nota Fiscal => Crescimento de
11% no índice de Notas Fiscais recebidas ele-
tronicamente, atingindo o patamar de 74% de
transmissão. Com isto, há maior agilidade no
recebimento das mercadorias, trazendo ganhos
para os Fornecedores e GPA.
Cross Docking => Incremento de 175% em pro-
dutos de Mercearia em SP, representando 42%
da linha nesta UF.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação
17
Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação
ustentabilidade é um tema que vem
atraindo grande interesse dos mais va-
riados públicos.
Sua importância cada vez mais é explicitada e
comprovada com dados e acontecimentos que
impactam a todos nós de forma extremamente
perceptível.
Todos percebem ou são afetados diretamente
pela qualidade do ar, pela pobreza e miséria,
pelo clima, pelos preços de produtos (que
usam insumos cada vez mais escassos), pelos
desastres naturais, pelas plataformas políticas
(vide Marina Silva na última eleição presidenci-
al), dentre outros.
Neste contexto em que ninguém pode se exi-
mir das responsabilidades e impactos gerados
pelas nossas próprias ações, este é assunto que
afeta nada menos do que toda a humanidade.
De alertas proferidos pelos chamados ecocha-
tos à pauta de discussão de organizações inter-
nacionais, grupos de países, países, empresas,
comunidades e famílias, todos parecem con-
sensar, em alguma dimensão, que o futuro do
mundo e de todos que nele habitam está sob-
risco (sem falsos alertas ou extremismos).
Aquecimento global, efeito estufa, desertifica-
ção, derretimento das calotas polares, falta de
água, poluição, extinção de espécies, novas
doenças, violência, miséria, fome, etc... a ONU
diz: "O mundo tem menos de uma década para
mudar o seu rumo.
“Não há assunto que mereça atenção mais ur-
gente – nem ação mais imediata” (Programa
das Nações Unidas para o Desenvolvimento
Humano PNUD /ONU/2008). Por exemplo, os
gases retentores de calor emitidos em 2008
irão permanecer na atmosfera até 2108 e até
para, além disso. É preciso mudar já.
Os efeitos econômicos decorrentes da poluição
de nosso planeta e do uso indiscriminado dos
recursos naturais também impactam a riqueza
e a competitividade de países e até mesmo
suas questões sociais.
Em relação à agricultura (segundo estudo da
ESALQ /USP), em específico, no Brasil, prevê-se
que a perda de áreas de cultivo de produtos
agrícolas com grande importância econômica
como soja, cana de açúcar, milho, café, arroz,
feijão, mandioca e algodão, até 2020, vão con-
tribuir para diminuir o produto interno bruto
(PIB) em 0,29% (do que seria), assim como pio-
rar a desigualdade de renda e concentração em
regiões urbanas.
S
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade – Mais do que Consciência, uma Questão de Renovação
18
Na medida em que os custos dos alimentos
tenderão a subir, será observado um aumento
no custo de vida dos mais pobres e redução
dos mais ricos, uma vez que o preço dos ali-
mentos, que vai sofrer alta, corresponde a uma
proporção maior do orçamento dos mais po-
bres. Já para os mais ricos, a maior parte do
dinheiro é direcionada a serviços e bens indus-
triais, cujos preços devem diminuir.
Os impactos podem ser observados e sentidos
em praticamente todos os setores da econo-
mia. Entretanto, mais do que nunca, o cidadão
comum (qualquer um de nós e todos nós ao
mesmo tempo), como trabalhador, eleitor e
consumidor tem o poder para mudar e influen-
ciar este cenário fatídico e catastrófico para
qual está rumando.
Segundo pesquisa realizada pelo DOM Strategy
Partners de 2010, elementos ligados direta-
mente à sustentabilidade, como critério de
escolha do consumidor, passaram de 11ª. prio-
ridade (em 2007), para 4ª.
Outra pesquisa da GS&MD mostra que consu-
mir equilibrando necessidade e desejo é o que
define a visão de sustentabilidade para 45%
dos brasileiros. Infelizmente, a maioria (86%)
dos brasileiros acredita que sustentabilidade é
preservar o meio ambiente. No mundo, essa
percepção atingiu 74% das respostas.
No Brasil, reciclar o lixo apareceu em segundo
lugar, com 75% das respostas e a percepção de
que os recursos são finitos foi citada por 45%
dos entrevistados (contra 50% dos consumido-
res de outros países).
É o consumidor, como elo final de toda cadeia
de valor, quem decide o que e de quem com-
prar quanto pagar e o que valorizar.
É por isso que iniciativas relacionadas a aspec-
tos sustentáveis já são adotadas por uma cres-
cente massa de empresas do varejo.
Certificação de origem de produtos, incentivos
à utilização de sacolas retornáveis ou mesmo
biodegradáveis, utilização e implementação de
conceitos como eco eficiência, políticas de reci-
clagem de lixo e detritos, controle de perdas e
desperdícios, dentre outras, são apenas algu-
mas das práticas que estão influenciando, cada
vez mais, os processos de decisão dos consu-
midores e, por decorrência, de gestão e inves-
timentos das empresas.
A assunção de responsabilidade e o foco na
ação por parte das empresas nos temas críticos
e centrais da sustentabilidade são fundamen-
tais para o sucesso de nossa empreitada hu-
mana contra nossa própria degradação, uma
vez que, dentre as 100 maiores economias
mundiais, mais de 50% são empresas privadas.
Pode-se concluir, portanto, que em termos
financeiros, de alteração de paradigmas de
mercado, de influência social, de derivação de
recursos e de capacidade de mobilização, a
responsabilidade de transformação econômica,
social e ambiental das empresas – independen-
temente de seu tamanho e mercado – é tão
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 19
importante quanto à dos Governos, principal-
mente se considerarmos os mercados globais.
Para endossar a tese acima, a revista MIT Sloan
Management Review, junto com a consultoria
The Boston Consulting Group, lançou uma pes-
quisa sobre o negócio da sustentabilidade (The
Business of Sustainability), que apontou os se-
guintes achados:
"É consenso que as empresas terão um
papel crítico nas questões referentes à
sustentabilidade e 92% dos entrevista-
dos dizem que suas empresas já estão
trabalhando a questão,
Apesar disso, a maioria dos executivos
concorda que as empresas ainda não
estão alavancando as oportunidades e
mitigando os riscos derivados da sus-
tentabilidade de maneira decisiva,
A maioria das ações parece estar limita-
da a exigências regulatórias. 70% das
empresas ainda não desenvolveram um
caso claro para a sustentabilidade,
Mas, há um pequeno número de em-
presas que estão desenvolvendo a sus-
tentabilidade mais agressivamente. Es-
tas empresas estão ganhando vantagem
competitiva e tendo impactos positivos
em seus resultados,
Menos de 25% das empresas reduziram
seu compromisso com a sustentabilida-
de no período da crise. Por outro lado,
as indústrias automobilísticas e de mí-
dia/entretenimento aumentaram este
compromisso no mesmo período,
As lideranças vêem a sustentabilidade
não apenas como oportunidade para
melhorar a imagem, mas como parte in-
tegral da geração de valor do negócio e.
"Quanto maior o conhecimento dos en-
trevistados sobre sustentabilidade, mais
bem conseguem avaliá-la e mais opor-
tunidades identificam para as empresas.
Em conclusão, pode-se afirmar que as práticas
tradicionais de comprar, produzir, fazer negó-
cios, venderem, distribuir e manquetear estão
sendo questionadas radical e irreversivelmen-
te.
Novos padrões e modelos de negócios virão em
substituição dos atuais modelos da era indus-
trial e dos serviços de escala.
Aparentemente, estamos diante de uma pro-
funda mudança em um velho e estabelecido
ditado, que nos é ensinado – pelo menos a to-
dos os administradores: de "Administrar se
trata de gerenciar recursos escassos", para algo
como:
"Administrar se trata de criar, gerenciar e circu-
lar recursos renováveis".
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Cadeia de Suprimentos, a Integração que traz a Convergência de Resultados
20
Cadeia de Suprimentos, a Integração que traz a Convergência de Resultados
Internet – mais especificamente o
fenômeno da convergência digital –
tem impactado sensivelmente o mo-
delo tradicional de relacionamento entre em-
presas e seus stakeholders.
A possibilidade de a Web proporcionar a exis-
tência de diferentes papéis para diferentes
stakeholders em um mesmo ambiente, ou seja,
para cada agente de relacionamento a Internet
pode apresentar um ou mais ambientes especí-
ficos de comunicação e interação estruturados
em formas, formatos e modelos particulares,
faz com que toda uma cadeia de valor seja im-
pactada na sua forma e finalidade de atuação.
Um dos principais subconjuntos de uma cadeia
de valor é a cadeia de suprimentos, que é dire-
tamente relacionada à produção e operação de
produtos e serviços. Uma cadeia se caracteriza
por se fortalecer com o relacionamento transa-
cional direto e indireto entre fábricas, depósi-
tos, centros de distribuição e seus players…
fornecedores, atacadistas, varejistas e distri-
buidores; ou seja, toda a rede responsável por
beneficiar e entregar os produtos aos clientes,
desde a aquisição da matéria-prima até sua
transformação, armazenamento, distribuição,
comercialização e pós-venda/suporte.
O funcionamento eficiente de uma cadeia de
suprimentos envolve altos índices de tráfego
de mercadorias, documentos, informações com
uma grande quantidade de empresas que fa-
zem com que os processos logísticos, de arma-
zenagem e distribuição trabalhem em níveis de
capacidade ótima para o atendimento das de-
mandas.
Com a evolução dos ambientes e tecnologias
baseadas em Web, a integração de dados e
informações proporcionou maior agilidade,
prontidão, melhor planejamento, custos meno-
res e melhor atendimento e colaboração entre
todos os envolvidos na cadeia, propiciando
melhores índices de níveis de serviços, redução
nos custos de processamento, armazenamento
e distribuição e uma maior capacidade de ge-
rar, tratar e utilizar informações entre fornece-
dores e clientes nos diversos pontos da cadeia
produtiva, assim como a escolha dos melhores
canais, ambientes e mídias de relacionamento
entre a empresa e seus stakeholders.
A correta e estratégica utilização dos canais e
ambientes digitais pelos integrantes das cadei-
as de suprimento proporcionam consideráveis
vantagens competitivas a todos os envolvidos,
A
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 21
que passam a integrar um sistema interativo,
intenso e rico em informações e relacionamen-
tos.
Na medida em que a cadeia de suprimentos é
integrada e interage de forma harmônica (seus
processos e regras já são mutuamente aceitos
e praticados), a agilidade e a capacidade cola-
borativa de todos os envolvidos em todos os
processos que demandam insumos tende a se
maximizar, pois passam a contar com todas as
informações críticas que precisam para plane-
jar suas operações produtivas e gerenciais – a
qualquer tempo e em qualquer lugar que preci-
sarem.Os desafios das empresas integrantes
das cadeias de suprimentos passam pela utili-
zação estratégica das tecnologias e ambientes
digitais, assim como pela capacidade de pro-
cessamento, automação e integração de siste-
mas e
protocolos de comunicação entre seus
stakeholders nas relações clientes-
fornecedores.
Apesar da tecnologia e dos ambientes estarem
disponíveis a todos, seu uso, estratégia e efici-
ência alcançada irão ditar a competitividade
das redes de suprimento, bem como a compe-
titividade das empresas que se relacionam e
dependem das mesmas.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado
22
O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado
o longo dos últimos anos, o contexto
competitivo de grande parte dos se-
tores e mercados passou por drásti-
cas mudanças derivadas da Sustentabilidade,
tanto no aspecto ambiental quanto no social,
que os stakeholders (clientes e consumidores,
opinião pública, funcionários, acionistas, forne-
cedores, etc) cada vez mais demandam e exi-
gem, conforme cresce seu entendimento sobre
a relevância (e potencial de impactos positivos)
que uma postura mais consciente por parte das
empresas pode gerar.
A ocorrência de catástrofes climáticas (e desas-
tres sociais derivados) com magnitudes históri-
cas (Haiti, Chile e Rio de Janeiro são apenas
alguns exemplos) e o insucesso do poder públi-
co, governamental e político (COP15?) na defi-
nição de compromissos e metas para redução
do impacto humano no meio-ambiente são
alguns dos fatos que mais do que endossam a
tese de que a mudança deve começar a partir
do poder privado, de seus representantes com
maior poder de influência e impacto, ou seja,
grandes empresas locais, organizações e corpo-
rações globais.
Tal compreensão já pode ser sentida (e mostrar
seus resultados) nas grandes cúpulas do top
management global a partir de iniciativas sérias
e comprometidas, distantes do green washing
característico da 1ª onda do posicionamento
em torno do conceito de “ser sustentável”.
No Brasil, o cenário não é diferente e se perce-
be o avanço de empresas nacionais, com ampli-
tude cada vez mais global, assumindo um papel
de liderança e pioneirismo.
Porém, o risco derivado de um discurso susten-
tável descolado da prática, sem o fato tangível
e perceptível de que as empresas fazem o que
falam (walk the talk) é iminente e infelizmente
ainda comum e corriqueiro.
Para se resguardar e proteger de falsas pro-
messas, os interessados no comércio e negó-
cios sustentáveis adotam as mais diversas prá-
ticas e dispositivos para assegurar de que uma
empresa, produto ou serviço é efetivamente
sustentável, desde a adoção de procedimentos
de homologação que possuam critérios susten-
táveis até a busca por selos, certificações e en-
dossos de entidades e fóruns qualificados que
comprovem a origem e DNA sustentável.
Dentre as mais diversas siglas que atestam tal
procedência sustentável, a sigla ISE, ou Índice
A
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | O Índice de Sustentabilidade Corporativa (ISE) como Parâmetro do Mercado
23
de Sustentabilidade Empresarial, é a principal
referência que investidores, empresas e gover-
nos avaliam para a tomada de decisão em seus
negócios.
Iniciativa da BM&FBOVESPA, em conjunto com
várias instituições – ABRAPP, ANBIMA, APIMEC,
IBGC, IFC, Instituto ETHOS e Ministério do Meio
Ambiente – o ISE é resultado dos esforços para
se criar um índice de ações que seja referencia
para os investimentos socialmente responsá-
veis.
O ISE, em essência, tem por objetivo refletir o
retorno de uma carteira composta por ações de
empresas com reconhecido comprometimento
com a responsabilidade social e a sustentabili-
dade empresarial, e também atuar como pro-
motor das boas práticas da Sustentabilidade no
meio empresarial brasileiro.
Assim, para avaliar a performance das empre-
sas listadas na BOVESPA com relação aos as-
pectos de Sustentabilidade, o ISE conta com
uma metodologia desenvolvida pelo Centro de
Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getú-
lio Vargas (CES-FGV), composta por um questi-
onário que afere o desempenho das compa-
nhias emissoras das 150 ações mais negociadas
da BOVESPA.
No ISE, as dimensões ambiental, social e eco-
nômico-financeira foram divididas em quatro
conjuntos de critérios:
a) Políticas (indicadores de comprometimento)
b) Gestão (indicadores de programas, metas e
monitoramento)
c) Desempenho
d) Cumprimento Legal
Além dos conceitos basais do Triple Bottom
Line, a metodologia avalia outras 3 naturezas
de indicadores:
a) Critérios Gerais, que questionam a posição
da empresa perante acordos globais e se a
mesma publica balanços sociais, por exemplo,
b) Critérios de Natureza do Produto, que ques-
tionam, por exemplo, se o produto ou serviço
da empresa acarreta danos e riscos à saúde dos
consumidores, dentre outros, e
c) Critérios de Governança Corporativa.
No que se refere especificamente à dimensão
ambiental, as empresas do setor financeiro
respondem a um questionário específico (em
função da natureza de suas atividades), e as
demais empresas são dividas em categorias
conforme o grau de seu impacto ambiental.
Uma vez coletadas as informações que preen-
chem os indicadores do ISE, as companhias são
avaliadas e categorizadas em grupos conforme
desempenho.
O grupo de empresas com melhor desempenho
compõe a carteira final do ISE (que tem núme
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 24
ro máximo de 40 empresas).
A partir da aplicação dos critérios e indicadores
da metodologia, acompanhamento rotineiro
dos resultados e reavaliações anuais, o ISE –
assim como outras certificações e réguas de
sustentabilidade, como DOW Jones Sustainabi-
lity Index, GRI, Indicadores Ethos, dentre outros
– cumpre um papel fundamental na tangibiliza-
ção do conceito da Sustentabilidade e na sua
inserção como elemento crucial no processo de
tomada de decisão.
É sabido, como percepção e fato, que empresas
ditas sustentáveis geram maior valor para acio-
nistas no longo prazo, pois estão mais prepara
das para enfrentar riscos econômicos, sociais e
ambientais. Implementar tais conceitos para a
realidade e cotidiano das empresas representa
o principal desafio encontrado por empresas e
organizações engajadas na adoção, dissemina-
ção e transformação positiva de seu entorno.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência 25
Sustentabilidade na Estratégia é Medida de Inteligência
ma das principais funções de um
planejamento estratégico eficaz é
criação de vantagens competitivas
sustentáveis, modelando as bases para que a
empresa se perpetue em seu ecossistema e
possa gerar lucros para seus acionistas a partir
da interação produtiva e positiva com seus di-
versos stakeholders.
Em linhas gerais isso significa criar condições
para que as atividades corporativas sejam su-
pridas com capital e recursos suficientes para
manter em cursos seus investimentos, inova-
ções, processo de crescimento, atualização
tecnológica e evolução, atingindo seus objeti-
vos com a adequada remuneração do capital
empregado.
Para toda ação realizada por uma organização,
existem conseqüências em seu entorno, este
composto pelo meio-ambiente e pela socieda-
de. Portanto, faz-se necessário que para toda
ação corporativa sejam antecipados, projeta-
dos e mensurados os potenciais impactos cau-
sados em seu ambiente e na sociedade, a fim
de se antever e prevenir um planejamento que
acabe gerando conseqüências nocivas à simbi-
ose eficaz dos negócios.
Uma vez compreendida a inter-relação direta
de causa-efeito entre empresa e entorno, o
conceito de sustentabilidade se encaixa perfei-
tamente dentro do contexto de um planeja-
mento estratégico sustentável.
Sustentabilidade é um conceito sistêmico, rela-
cionado com a continuidade dos aspectos
econômicos, sociais, culturais e ambientais da
sociedade humana.
Na falta ou desigualdade de um desses fatores,
tem-se um desequilíbrio potencial que, via de
regra, determina a necessidade de medidas
corretivas que geram, no melhor dos casos,
desgastes e dispêndios financeiros, no curto,
médio ou longo prazo (variando conforme a
intensidade, tempo e abrangência apresentada
por cada desequilíbrio).
Uma vez que o planejamento estratégico tradi-
cional projeta ações imediatas com vistas a
colher resultados positivas no futuro, não faz
sentido ignorar os fatores ambientais, sociais e
culturais em detrimento simplesmente do fator
econômico, uma vez que esta se caracterizaria
como uma medida de miopia estratégica de
médio e longo prazo.
Diversas empresas aprenderam, a duras penas,
que o descaso, a desatenção e o desrespeito
são credores cruéis... e que a conta sempre
chega.
Com um racional similar, análogo ao planeja-
mento estratégico, a sustentabilidade prega
U
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 26
que se deve prover o melhor para as pessoas e
para o ambiente tanto agora, como para o fu-
turo indefinido, sem, entretanto, prejudicar a
saúde das organizações no curto, ou longo pra-
zo.
Em tese, na incapacidade de se evitar situações
produtivas ou comerciais destrutivas, ainda que
justificáveis para o negócio, a visão equilibrada
do processo empresa-entorno prega que o que
for consumido deverá ser reposto, o que for
estragado deverá ser consertado, o que for
explorado deverá ser devolvido, e assim por
diante.
Ou seja; cada ação implica numa reação, que
deverá ser tratada, planejada e executada, a
fim de perpetuar o equilíbrio no mundo em
que vivemos e viveremos, produzimos e produ-
ziremos, investimos e investiremos, compreen-
dendo todo o entorno vivo ou inanimado.
Apesar de já se identificar uma forte tendência
para que as empresas incorporem os princípios
de sustentabilidade em suas práticas cotidianas
de negócios, desde sua concepção estratégica,
até suas atividades mais simplórias.
De fato, existem carências estruturais nos
chamados modelos de planejamento estratégi-
co formais, que se traduzem na incapacidade
de incorporar corretamente os princípios da
sustentabilidade corporativa de forma alinhada
ao modelo de negócios das organizações, visto
que grande parte desses modelos está funda-
mentada principalmente em fatores financeiros
e competitivos do tipo “no matter what”, prati-
camente ignorando de forma sistêmica os fato-
res intangíveis que compõem a visão sistêmica
de se fazer negócios que a Sustentabilidade,
como prática e conceito, defendem.
Todas as variáveis ligadas aos negócios das
empresas – e seus impactos derivados - sejam
elas endógenas, exógenas, sociais, econômicas,
ambientais, culturais, mercadológicas, comer-
ciais, tecnológicas, competitivas ou colaborati-
vas, devem ser tratadas de forma integrada,
abarcando as relações de causa e efeito entre
si.
É claro que toda empresa tem – e deve ter -
como premissa essencial obter lucro. Porém,
ainda que velados, os impactos negativos de
práticas do tipo “lucro a qualquer preço” deve-
rão se tornar cada vez mais proibitivos, porque
intensemante vigiados e punidos pelos diversos
stakeholders externos e internos das empresas.
Com isso, lucros “a qualquer preço” tenderão a
se desembocar em “perdas de alto preço”.
Visão sustentável e práticas equilibradas de
negócio não devem ter prazo de validade, nem
tampouco fazer parte de cartilhas apaixonadas
e ingênuas de alguns poucos visionários. Inteli-
gência competitiva significa compreender, es-
trategicamente, seu entorno de negócios (po-
de-se chamar de mercado) e a interdependên-
cia entre seus atores, partícipes – cada qual
com seu papel e função – de uma rede intrin-
cada de interesses e responsabilidades.
E convenhamos... é melhor que exista este en-
torno competitivo preservado e em evolução
para que as empresas possam fazer negócios.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios 27
Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios
os últimos anos, passamos a acom-
panhar mais atentamente como os
acontecimentos relacionados à Sus-
tentabilidade impactaram a forma como as
empresas realizam suas atividades habituais.
Através de análises profundas em empresas em
diversos setores, estudos de caso, acesso a
melhores práticas, benchmarks e entrevistas
com executivos de diversos níveis decisórios –
atividades de research que desenvolvemos de
forma recorrente na DOM -, pudemos identifi-
car que, à exceção de expoentes isolados, pou-
cas empresas puderam concretamente aplicar
os preceitos da Sustentabilidade de forma con-
sistente e alinhada às suas atividades e mode-
los de negócio, obtendo resultados significati-
vos, fossem tangíveis e/ou intangíveis, com
ela.
Pelo fato de acarretar mudanças profundas,
tanto na cultura e mind-set corporativo, como
na estrutura e modelos de operação, muitos
são os obstáculos para a adoção da Sustentabi-
lidade de forma integral.
Nosso objetivo aqui, entretanto, é elencar as
questões mais materiais e aprofundar a discus-
são sobre algumas delas, buscando evidenciar
os vetores que nortearam nossas conclusões
sobre as fraquezas, resistências, possíveis ame-
aças e riscos temidos que as empresas geral-
mente enfrentam e associam às decisões rela-
cionadas à Sustentabilidade.
Dentre os principais desafios que recheiam a
agenda de Sustentabilidade atualmente nas
empresas podemos apontar o que estamos
batizando de Agenda10:
Inserir as práticas sustentáveis no mo-
delo de gestão da empresa, tratando o
tema como negócio, mensurando seus
investimentos como ativo, associando
métricas adequadas e modelo de ge-
renciamento eficaz para as diversas ini-
ciativas,
Maximizar o impacto e o transbordo
dos conceitos e práticas de Sustentabi-
lidade para os demais parceiros de ne-
gócios do entorno/cadeia de valor da
empresa,
Organizar e racionalizar a transversali-
dade dos conceitos, práticas e respon-
sabilidades ligadas à Sustentabilidade
nas diversas áreas e processos da em-
presa,
N
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios 28
Vencer as barreiras de competição das
práticas sustentáveis com os modelos
business as usual, mais fáceis de se
perpetuarem, por serem onipresentes
no dia a dia das empresas,
Fugir da justificativa de investimentos
padronizada de impacto positivo na
imagem e buscar transformar a Susten-
tabilidade em compromisso de prática
real e consistente, com metas e objeti-
vos relevantes de valor,
Promover a educação e alinhamento
dos públicos internos, principalmente
de colaboradores transformadores, alta
gestão/decisores e acionistas,
Criar, solidificar e instaurar uma cultura
de Sustentabilidade dentro da empresa
que independa exclusivamente do líder,
mas que seja defendida e praticada pelo
líder,
Investir na educação temática do con-
sumidor, que atualmente não valoriza o
diferencial sustentável em seu modelo
de consumo,
Reverter atual percepção negativa de
marketing de oportunismo fortemente
associada ao tema – principalmente por
consumidores mais céticos ou dissocia-
dos do tema (grande maioria),
Criar modelos de ações setoriais e par-
cerias em causas coletivas com concor-
rentes e demais parceiros de negócios,
a fim de buscar alcance mais amplo das
transformações necessárias nos setores
econômicos e na sociedade.
Do Conceito à Prática
Os conceitos e práticas de Sustentabilidade
(inicialmente RSA) vêm ganhando corpo de
maneira mais consistente há cerca de 10-15
anos. Como “novidade” gerencial, entretanto,
ainda não se mostra madura, como disciplina,
para formar consenso nos diversos mercados e
empresas, muitas vezes sendo interpretada de
forma ingênua ou até como modismo passagei-
ro.
Grande parte dessa confusão conceitual é ine-
rente ao seu surgimento.
Por ter sido impulsionada essencialmente pelas
mazelas sociais (principalmente fome e doen-
ças) e pelas acentuadas mudanças climáticas
decorrentes do crescimento exponencial das
sociedades ocidentais nos últimos 50 anos, a
Sustentabilidade se tornou sinônimo de preo-
cupação com bem-estar social, com meio-
ambiente e com ecologia (ecossistema global),
temas geralmente distantes do dia a dia dos
negócios das empresas. Este conceito não é
errado, porém é incompleto.
O fato de não se compreender os elementos do
Triple Bottom Line da Sustentabilidade (Eco-
nômico, Social e Ambiental) de forma integrada
e estrategicamente disseminada nas práticas
de negócios impacta nos objetivos corporativos
e em seus resultados finais para a empresa e
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Agenda Corporativa da Sustentabilidade: Principais Desafios 29
para seus diversos stakeholders, sejam clientes,
acionistas, colaboradores, comunidades, etc.
Sustentabilidade como Efeito de Mídia...
A partir do momento em que a Sustentabilida-
de pode se tornar um elemento real de vanta-
gem competitiva ou diferenciação de negócios,
associar suas premissas ao modelo de negócios
da empresa é condição sine qua non para a
sobrevivência e evolução da organização frente
a seus concorrentes.
Este fato, invariavelmente, deturpa o conceito
de Sustentabilidade, pois muitas empresas,
para sustentar uma estratégia de alinhamento
e posicionamento sócio-ambiental, bem como
uma retórica de comunicação e marketing sus-
tentável ou MRC, desenvolvem ações pontuais
e específicas e/ou apóiam organizações e insti-
tuições de forma desalinhada aos seus objeti-
vos e práticas, jogando fora o dinheiro do acio-
nista e pouco mudando status quos vigentes
(efeito “verniz”).
Antes de investir estrategicamente nesta mu-
dança de postura e atitude corporativa, as em-
presas devem estar conscientes de seu papel
específico como agentes de transformação só-
cio-ambientais, tendo no excedente do lucro
sagrado de sua competitividade e na transpa-
rência de suas práticas, comunicação e proce-
dimentos seus principais meios de mobilização
e geração de impactos positivos, e não apenas
finalidades egoístas ou rituais pouco férteis.
Ou Integrada ao Modelo de Negócio?
Entendemos a aplicação ideal da Sustentabili-
dade – assim como algumas empresas pionei-
ras – partindo da premissa da integração de
seus conceitos centrais ao modelo de negócios
da empresa, ou seja, alinhada ao core business,
core competences e ao mix de produ-
tos/serviços e demais processos e práticas que
determinam o “jeito de ser e fazer” de uma
empresa. Em outras palavras, significa que a
empresa deve ter e manter o foco na essência
de seu negócio, i.e., garantir que a seja fiel ao
seu propósito maior de existir (visão, missão e
valores), atingindo os objetivos socioambien-
tais e incrementando os resultados econômicos
e financeiros no curso de seu desenvolvimento.
Assim, a empresa está habilitada a influenciar
toda sua cadeia de valor, de fornecedores a
clientes, através de suas práticas, projetos, ini-
ciativas, processos e demais atividades, trans-
bordando os conceitos de Sustentabilidade
para todo o entorno como um eficaz agente de
transformação.
Porém, ao contrário da Sustentabilidade como
efeito de mídia, embutir a Sustentabilidade no
modelo de negócio representa uma decisão
estratégica que exige comprometimento e em-
penho da organização em um processo de sen-
sível mudança de paradigmas e reinvenção do
mind-set corporativo, dos modelos de produ-
ção e priorização estratégica, aos modelos de
compensação de colaboradores e orçamenta-
ção. Questões como “Qual é a arquitetura or-
ganizacional ótima”?
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 30
É necessária uma área específica? Se não, co-
mo gerenciar todos os esforços de forma des-
centralizada? De quem será a convocatória
sobre o tema?
Como mensurar a performance e resultados
obtidos? Como mostrar o valor gerado por esta
postura e práticas?”, dentre outras, implicam
em riscos consideráveis, que muitos gestores (e
acionistas) não estão dispostos a correr (pelo
menos até onde der).
Enquanto o tema não se tornar ordem do dia –
a partir de algum novo fator externo global-
mente impactante, como pressões de consu-
midores, legislações punitivas ou monitora-
mento explícito da mídia, poucas empresas
visionárias aceitarão pagar o preço de ser as-
first movers e realizar experiências em seu pró-
prio quintal. Bom para elas, que largam na
frente no conhecimento futuro das dinâmicas
dos mercados sustentáveis, mostrando desde
hoje que é possível interessante e lucrativo ter
a Sustentabilidade como um de seus principais
direcionadores estratégicos.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva 31
Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva
alar de responsabilidade social não é
algo tão novo assim. Muitos empresá-
rios e executivos já estão engajados
neste novo modelo de gestão em função do
peso que este assunto tem assumido em seus
negócios.
Antes de tudo, responsabilidade social empre-
sarial se refere a uma postura, uma forma de
conduzir as atividades empresariais. É, portan-
to, muito mais do que simplesmente se realizar
ações sociais pontuais ou de cunho assistencial.
A responsabilidade social empresarial nasceu
com o intuito de garantir à sociedade condi-
ções favoráveis de sobrevivência, muito pela
incapacidade do Estado em prover isso de ma-
neira equilibrada e adequada. Uma vez agindo
na construção de ambientes favoráveis à socie-
dade, age também a favor da sobrevivência do
próprio negócio em si.
Senão vejamos: se uma empresa tem como
objetivo sobreviver, ela precisa vender e, para
isso, precisa de alguém que compre seus pro-
dutos. Este é o ciclo normal de uma sociedade
de consumo, aditivada pelo giro do dinheiro.
Quando esbarramos em diferenças sociais, este
ciclo não se completa de uma maneira saudá-
vel; o consumo não acontece como deveria e o
dinheiro não completa seu caminho de giro
natural (distribuição de renda é nome macro-
econômico para o efeito resultantes desse
emaranhado de ciclos micro econômicos).
O problema é que, mesmo com as dificuldades,
a engrenagem precisa funcionar. As empresas
(espécies) precisam sobreviver, mas não há
dinheiro que gire a economia em uma veloci-
dade desejável, que permita que todos tenham
acesso a esses recursos. Ora, o que se pode
esperar para o futuro de uma empresa constru-
ída em torno de uma sociedade pobre, pautada
em uma minoria capaz de comprar seus produ-
tos?
É nesta lógica que a responsabilidade social
empresarial é inserida no mercado e busca res-
ponder a estas preocupações. Até porque,
usando Maslow de analogia, quanto mais re-
cursos uma empresa tem, mais propensa a pra-
ticar responsabilidade social ela está, dado que,
teoricamente, já atendeu às suas necessidades
mais básicas.
Uma empresa que trabalha em conjunto com
todos os outros problemas sociais e ambientais
que a cerca está contribuindo para garantir a
sustentabilidade social e um modelo econômi-
co mais justo e viável.
Ter/fazer responsabilidade social empresarial
requer um processo de integração construtivo
F
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Responsabilidade Social Empresarial como Vantagem Competitiva 32
entre todos os agentes de relacionamento de
uma empresa ao olhar dos princípios e valores
da própria organização e de sua ética.
A forma como a empresa se relaciona com seus
acionistas, clientes, sociedade, fornecedores,
Estado, meio-ambiente ou com os seus funcio-
nários deve refletir esses valores e sua postura
ética e deve ser questionada e medida sistema-
ticamente, uma vez que todos esses stakehol-
ders da empresa (ou seja, sua cadeia de valor e
interesses) são corresponsáveis pelo cresci-
mento sustentado e equilibrado do todo.
Pensar em lucro é premissa de existência de
uma empresa; mas não como finalidade e sim
como meio.
O lucro empresarial é imperativo e deve ser
exigido das empresas (como forma de mensu-
ração de seu direito de existir como agente
econômico de transformação); porém deve ser
entendido como meio, energia, combustível
que permite à empresa atingir seus objetivos,
sua missão.
Ao mesmo tempo, a sociedade, na figura de
suas ONGs, dos órgãos governamentais, da
imprensa e na própria figura do indivíduo-
cidadão (como eleitor, consumidor e acionis-
ta/investidor) passa a exigir das empresas,
principalmente as de capital aberto, que estas
adotem a prática da transparência, se obrigan-
do a mostrar a quem quer de direito que ela
está devolvendo à sociedade (em diferentes
formas) os recursos que utiliza para produzir
riqueza. Mais que intenção, responsabilidade
social é sobre resultados aparentes e transpa-
rentes.
Os consumidores estão cada vez mais cientes
do seu poder de transformação social e come-
çam a demandar mais responsabilidade das
empresas no que se refere às questões sociais
e ambientais. Para jogar o jogo de hoje, é pre-
ciso pensar além dos ganhos empresariais, é
preciso avaliar o que o país e o mundo vão ga-
nhar também.
Ou seja, a capacidade de gerar riqueza de uma
empresa, como agente econômico, passa a ser,
cada vez mais, fundamentalmente dependente
de sua aprovação social, obtida com seus pro-
cessos de satisfação social (instrumentos que a
empresa adota para mostrar à sociedade inte-
ressada que é socialmente responsável, tais
como balanço social, instituição de ONGs, PR,
programas especiais de apoio, patrocínio, fo-
mento, etc), segundo nosso entendimento. Isso
quer dizer que, sem aprovação social, a capaci-
dade comercial (e, portanto, de sobrevivência
da empresa no longo prazo) tende a ser com-
prometida.
E isto afeta aos acionistas, executivos, funcio-
nários e a toda cadeia de stakeholders envolvi-
da.
Se isto é verdade, então ter sua postura de res-
ponsabilidade social reconhecida pela socieda-
de (e consumidores) passa a ser tão importante
quanto ter/fazer responsabilidade social per si,
o que configura Responsabilidade Social e Pos-
tura Ética como um ativo intangível da empre-
sa, uma vez que é ativo, por ter seu valor reco-
nhecido, mas é intangível, por ser de difícil qua-
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 33
lificação e de quantificação ainda impraticável
(ou, no melhor dos cenários, ainda carente de
modelos formais homologados para a prática
gerencial-contábil).
Pensar, portanto, na empresa como agente de
construção social é essencial. Porém, todo ne-
gócio “feito para durar” presume ter como sen-
tido de vida o desenvolvimento para garantir a
perpetuação da “espécie”. Com isso, podemos
concluir que o grande objetivo de uma empre-
sa não é garantir lucro aos seus acionistas, mas
sim existir e persistir. Ou seja, toda sua ativida-
de diária (e processo decisório), portanto, está
voltada a continuidade de sua existência.
É nesse momento que o lado animal da empre-
sa (no sentido de espécie voltada à sobrevivên-
cia) pode se contrapor aos modelos sócio-
comportamentais de valores e responsabilida-
de social que esta vive e prega em momentos
“normais”.Como a empresa reage a esse dile-
ma ético, como chamamos aqui na E-
Consulting, será, cada vez mais, balizador do
sucesso interno e externo das organizações,
elemento de alinhamento de interesses entre
os diversos stakeholders, fiel da balança entre
discurso e prática.
Responsabilidade social empresarial percebida
pelo meio é, portanto, pensar em como tecer
uma rede de agentes vetorizados pela mesma
visão de construção social, buscando ajustar
seus interesses genuínos e responsabilidades
em prol de uma sociedade sustentável intera-
gindo organicamente com um meio-ambiente
adequado a todos nós.
Não é de hoje que sabemos que a imagem da
empresa é “quase” tudo o que ela tem no mer-
cado. Reputação é nome do jogo no futuro.
Uma marca bem cuidada ao longo dos anos
vale mais do que qualquer ganho de curto pra-
zo.Quando a empresa demonstra sua preocu-
pação com a sociedade, atrai para si mesma os
olhos dos consumidores conscientes, que co-
meçam a enxergá-la de uma maneira especial.
Admirar uma marca é perceber/sentir todos os
seus movimentos e (re)conhecer sua postura
de valores e ética diante da realidade da condi-
ção humana.
É, principalmente, saber que ela age positiva-
mente para transformar os problemas em solu-
ções. E é neste momento que a empresa ganha
confiança e credibilidade, diferenciais de com-
petição no mercado.
A responsabilidade social empresarial não é
algo passageiro; ela veio para construir uma
nova forma de se pensar e agir socialmente. E
também de se redefinir as premissas de ganhar
dinheiro (ter lucro), combustível para a sobre-
vivência corporativa. Esta nova cultura vem
influenciando a Política e a Economia e, sem
dúvida, ajudará a moldar um novo meio de se
governar os estados e empresas. Entenda isso,
faça isso e receba da sociedade seu direito de
continuar jogando o jogo.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade, uma Aposta de Valor. 34
Sustentabilidade, uma Aposta de Valor.
direcionamento pela busca de re-
sultados de curto prazo à custa do
exercício de práticas não sustentá-
veis acaba por expor a própria sobrevivência da
empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as
penalizações e punições decorrentes de sua
imprudência e falta de visão coletiva.
Os fatores geradores do sucesso de longo prazo
são tão importantes quanto o lucro em si. En-
quanto o lucro garante a satisfação pontual de
acionistas, a adoção de processos corretos,
práticas sustentáveis e políticas que primam
pela ética formam a base para geração de lu-
cros constantes.
Vivemos em um sistema com regras a serem
cumpridas e interdependências que geram
compromissos econômicos, legais, sociais e
ambientais com os diversos agentes de relacio-
namento que compreendem o ambiente em
que se realizam as atividades empresariais.
A cadeia de valor de uma empresa moderna
não se restringe somente aos aspectos direta-
mente relacionados às atividades produtivas da
empresa, mas também às questões sociais
(pessoas) e ambientais (base de recursos ne-
cessários para a existência), uma vez que estas
2 dimensões também trazem impactos diretos
aos resultados de empresas.
Vivemos em um ambiente simbiótico com con-
sequências diretas das ações praticadas. Esse
tipo de sistema, quando bem construído, se
autoalimentado, constituindo ciclos virtuosos,
que prescindem de um alinhamento e com-
prometimento entre todos os stakeholders
diretos e indiretos acerca de premissas susten-
táveis de gestão e inserção dos mesmos em
suas missões e estratégias corporativas.
Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos
esforços dispensados para a construção de
uma operação sustentável baseada nos pilares
do triple bottom line (econômico, social e am-
biental) ainda são vistos como de difícil aplica-
ção, principalmente quando o vetor econômico
é afetado no curto prazo.
Porém, a não observância do chamado TBL e a
adoção de práticas não sustentáveis, acabam
por maquiar custos, despesas e potenciais pas-
sivos (decorrentes da necessidade de se mobili-
zar estruturas e equipes para gerirem riscos,
processos, stakeholders, imagem corporativa e
demais aspectos legais, sociais e ambientais),
que afetam diretamente os resultados apresen-
tados e futuros. Acionistas, consumidores e
clientes começam a perceber cada vez mais o
risco embutido nas práticas não sustentáveis,
O
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | 35
começam a exigir maior transparência, profun-
didade e detalhamento dos resultados e clare-
za nas políticas adotadas pelas empresas. Fun-
dos de investimento com carteiras de empresas
consideradas sustentáveis são montados e his-
toricamente provam com resultados mais con-
sistentes de performance que a adoção dessas
práticas sustentáveis, quando alinhadas ao co-
re-business e demandas setoriais da empresa,
geram resultados que são potencializados pela
percepção gerada no mercado de intangíveis
como perenidade, qualidade de gestão e repu-
tação.A capacidade de gerar receitas e lucros
de uma empresa, cada vez mais, depende do
papel econômico, social e ambiental desempe-
nhado por ela e também percebido pelos
stakeholders. Mais importante que um alto
desempenho financeiro num dado período é a
garantia de lucros constantes por muitos perí-
odos. É essa a aposta de valor dos sustentáveis.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente 36
Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente
ndrew W. Savitz, autor de “A Empre-
sa Sustentável”, define sustentabili-
dade como a arte de fazer negócios
num mundo interdependente. Para ele, como
para John Elkington e tantos outros, a empresa
sustentável de verdade gera lucro ao mesmo
tempo em que protege o meio-ambiente e me-
lhora a vida das pessoas com quem mantém
relações.
Não existe empresa bem sucedida em socieda-
de falida. Lucratividade, competitividade e pro-
dutividade não podem estar dissociadas da
sustentabilidade, principalmente no meio em-
presarial.
Com este novo mind-set, o conceito de susten-
tabilidade se tornará cada vez mais valorizado
pela sociedade e se transformará num modelo
para as empresas agregarem maior valor aos
seus acionistas, principalmente no longo prazo.
Sim... no longo prazo.
Temos dito que o mercado de capitais – Wall
Street em sua máxima expressão - precisa
aprender a recompensar o crescimento dura-
douro, em vez de apenas superar as expectati-
vas para o próximo trimestre (a famigerada
ditadura do próximo quarter).
Essa mudança de “jeito de ser”, de forma mais
integral, levará tempo, mas acontecerá, porque
é lógica e necessária.
No fundo, todos reconheceram e temeram, em
maior o menor grau, as ameaças do que temos
plantado nos últimos 100 anos.
No fundo, todos ainda queremos viver juntos
no planeta Terra durante muito tempo e, para
que ele exista ao longo do tempo – pelo menos
de forma habitável, teremos de mudar nossa
visão de mundo e práticas de quotidiano, inclu-
sive de pensar e fazer negócios.
Essa mentalidade de longo prazo, na qual mui-
to do conceito de sustentabilidade se baseia,
torna-se cada vez mais crítica e nítida nas deci-
sões mundo corporativo.
Já não é novidade que as empresas sustentá-
veis têm maiores chances de gozar de vida lon-
ga, pois tendem a ganhar a preferência dos
consumidores, manter boa reputação, contro-
lar melhor seus riscos, proteger mais valor e
enfrentar menos problemas na justiça e em
órgãos de fiscalização, uma vez que prezam o
bom relacionamento com seus stakeholders.
Os investidores, por sua vez, passam paulati-
namente a considerar aspectos como respon-
sabilidade social e ambiental, transparência e
alinhamento de interesses entre acionistas
controladores e minoritários na hora de anali-
A
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente 37
sarem as empresas para fins de investimento e
tomarem suas decisões.
De fato, valorizar empresas sustentáveis pelo
simples fato de não serem uma ameaça à nossa
sobrevivência é obrigação de cada um de nós
como consumidores, trabalhadores, cidadãos e
acionistas/investidores. A ganância poderá ser
a sentença de morte para as empresas. As pes-
soas estão atentas, mais interessadas no que
interfere na melhor qualidade de vida do pla-
neta, no bem comum. Isso explica porque um
consumidor, cada vez mais, rejeitará um sapato
produzido a partir do trabalho infantil ou um
automóvel cuja produção agrediu determinada
comunidade. Ou até mesmo escolherá um des-
tino para sua viagem. Trazer a certeza da pre-
servação da vida, da nossa vida no futuro, a
valor presente é a única decisão econômica
imperativa a todos os agentes econômicos. No
ecossistema global essa é uma ameaça comum
a todos. E por isso faz sentido o esforço inte-
grado e conjunto para dirimir-se este risco.
Sustentabilidade é uma causa e uma prática
evolutiva. É a defesa do futuro da vida. Como
tal, não é esforço de um, nem assunto para
amanhã.
E-Book Sustentabilidade É Bom Negócio DOM Strategy Partners 2011 | Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente 38
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