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Multicanal – DOM Strategy Partners
Multicanal – DOM Strategy Partners
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Entregar mais por menos,
Ser mais rápida que a concorrência internacional,
Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e
profundidade de conhecimento setorial,
E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados
e da realidade das empresas brasileiras.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas
Top 10 Ranking – E-Consulting
Sumário
Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das Empresas na Mente de Terceiros….1
Reputação Corporativa: da Governança ao Marketing………………...……...……..................3
Reputação e Credibilidade para Diferenciação……………………………………….….…….....5
It's a Brand New World......................................................………………………...………….…...5
Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramenta……................…………………...…..7
A GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO ATIVO E SEU PAPEL ESTRATÉGICO.......…..….9
Marketing: O Fim da Desgovernança……………….....……………………………..…………....11
Como Recuperar a Influência sobre sua Marca?..............................................………………13
Enterprise Value Management..............…………………………………………………….....…...17
O Valor das Empresas em seus Relacionamentos...................................…………….....…...23
A Crise do Capitalismo e os Novos Ativos...................................…………….....…...............26
Multicanal – DOM Strategy Partners
1
Reputação Corporativa – O Principal Diferencial das
Empresas na Mente de Terceiros
entre todos os diferenciais que uma
empresa pode ter, existe um em especial
que possui características singulares e concentra
em si grande parcela do poder competitivo de
que a empresa dispõe.
A Reputação pode ser definia, segundo o
dicionário, como: “sf (lat reputatione) 1 Ato ou
efeito de reputar. 2 Fama, renome. 3 Conceito
em que uma pessoa é tida; bom ou mau nome:
Ter boa reputação.”
Uma das principais singularidades da Reputação
reside no fato de que ela não pode ser criada de
forma intencional por alguém, mas nasce
daquilo que este alguém é, representa e de
como é percebido pelos outros. Reputação não
é, portanto, algo que se deseja ser (isso é
imagem!), mas sim algo que se tem, por ser o
que se é.
O grande diferencial da Reputação está no fato
de representar uma “marca” que se recebe dos
seus agentes de interação (stakeholders).
Constitui-se, portanto, no resultado final a ser
conquistado, passando a ser um atributo de
extremo valor a quem a detém; porém, volátil,
uma vez que é determinada, valorada, atribuída
e “controlada” pelos terceiros.
Em termos corporativos, há um outro aspecto
que diferencia a Reputação de outros atributos
intangíveis: ela pode ser relativa tanto a um
produto ou serviço, como aos
executivos/colaboradores e à própria empresa
em si.
O escopo e as variáveis que fazem parte do
processo de atribuição e/ou conquista de uma
Reputação Corporativa, seja ela má ou boa,
possuem encadeamentos únicos e particulares
às características de cada setor de atuação,
cadeias produtivas, públicos de relacionamento,
perfis de clientes e demais agentes de
influência, interesse e poder que interagem no
ecossistema da organização.
A promessa formal ou informalmente passada
ao mercado, seja através de um planejamento
estruturado e abrangente de posicionamento,
branding, marketing, comunicação e
relacionamento, seja pela simples existência em
um determinado mercado sem que exista uma
proposta clara de valor, acaba fomentando
expectativas, impressões e julgamentos nos
diversos stakeholders acerca da maneira de
atuar, cumprir acordos, entregar produtos ou
serviços de valor, ser sustetável, se relacionar
bem, tratar colaboradores, etc, de cada
empresa.
Uma vez supridas as condições basais para se
atuar em determinado mercado, inicia-se o
grande desafio pela conquista deste mercado,
que é o de se diferenciar de maneira relevante e
valiosa na mente dos diversos agentes do
ecossistema em que a empresa está inserida.
As vantagens diretamente atribuídas ao
atributo da diferenciação têm papel de
destaque em qualquer planejamento
estratégico que se faça, uma vez que, dentre
D
Reputação – DOM Strategy Partners
2
outros, impacta em percepção de valor,
capacidade de fidelização, abertura ao
networking, relacionamento com colaboradores
(ex. maior produtividade e retenção) e
pretendentes (atração de talentos), acesso
diferenciado a fornecedores, além de conferir
um nível sensivelmente maior de “proteção” de
receitas e ativos quando das crises que afetam
seus mercados.
Reputação é o ato de inspirar, nos outros,
credibilidade e desejo de transacionar com
determinada empresa. É o efeito da confiança
multiplicada pela imagem positiva,
retroalimentada ao longo do tempo.
Antes, Reputação é o resultado de um processo
de construção interativo em que as demandas
surgem, muitas vezes, de aspectos não
diretamente relacionados aos produtos ou
serviços comercializados pela empresa, mas sim
de outros aspectos que indicam como a
empresa opera, transaciona, opina, interfere,
determina e transforma os mercados e a
sociedade em que está inserida.
Pressões cada vez mais intensas de
consumidores (e das comunidades, redes... da
sociedade), dos grandes players das cadeias de
valor de atuação da empresa, do Governo, das
ONGs, etc passam a exigir, em ritmo cada vez
mais acelerado, posturas, decisões e atitudes
que sejam condizentes com uma visão de
equilíbrio, responsabilidade, cidadania, co-
construção, sustentabilidade, transparência e
justiça, dentre outros.
A forma com que as empresas agem,
transacionam, se relacionam e interagem com
seus agentes de relacionamento é, no final do
dia, que ditará o limite de sua Reputação. E a
conta- corrente da reputação corporativa cobra
seus saldos diariamente.
Reputação – DOM Strategy Partners
3
Reputação Corporativa: da
Governança ao Marketing
reputação está no centro de todas as
interações humanas. É o fator principal no
processo das escolhas que fazemos
conscientemente. É por causa dela que maridos
escolhem esposas, empregadores selecionam
funcionários, fiéis aderem a religiões, eleitores
votam em políticos, clientes privilegiam marcas
e investidores valorizam companhias.
Reputação é praticamente tudo que uma
empresa pode desejar, quando se trata de
ativos racionais de valor de longo prazo.
Dizemos racionais, porque, considerando os
exemplos acima, as escolhas irracionais,
emotivas ou por impulso (ex. produtos/marcas
desejadas a preços extremamente mais baixos,
plataformas políticas populistas de curto prazo
ou religiões que oferecem o céu sem esforço)
não podem ser consideradas escolhas
equilibradas, por desconsiderarem atitudes
fundamentais do processo de “consumo”, tais
como investigação, comparação e
experimentação.
Keynes definiu os “espíritos animais” como a
porção humana capaz de tomar decisões
ilógicas, irracionais, por impulso, por modismo
(a chamada “tragédia dos comuns”). E todos nós
temos esses tais espíritos animais. Não é por
outra razão, que de tempos em tempos, a o
mercado de capitais se vê refém de bolhas
ilógicas (exuberâncias irracionais) que o levam a
níveis incríveis seguidos de tombos
retumbantes. A atual crise econômica, assim
como a bolha da internet e a crise de 29 são
exemplos disso. Havia sim, na base desses
fenômenos, justificativas racionais e
aparentemente lógicas que levassem indivíduos
a aderirem à oportunidade que se batia a porta,
comprando ações, fazendo investimentos,
tomando empréstimos.
E porque algo que tem bom fundamento,
teoricamente, se torna tsunami de crise. Bom.
Aí o buraco é mais embaixo. A tese da DOM
Strategy Partners resvala no conceito de Dilema
da Confiança Positiva, conceito que criamos há
um tempo e que vemos fortemente presente
neste episódio.
Explicando: em economia, como em qualquer
situação em que a dinâmica das relações e
transações se baseia na luta pela conquista de
recursos escassos, não é possível aceitar que
todos ganhem, simultaneamente, por muito
tempo. Essa tese, vendida pelos bancos
americanos, pelo governo americano, e
comprada por todos os países do mundo,
inicialmente é reforçada pelo que chamamos de
bolha da felicidade, fenômeno que engana
porque “mostra resultados” no curto-prazo.
Em outras palavras, quando se começa a formar
a imagem positiva da economia – de futuros
excelentes para todos – a movimentação
econômica desses agentes, que acreditam nessa
imagem de nirvana - traduzida em mais
financiamento, crédito e consumo -, de fato,
eleva os níveis de atividade econômica gerando
riqueza, aumentando a produção, trazendo
ganhos para diversos desses atores – na maioria
A
Reputação – DOM Strategy Partners
4
das vezes os atores do setor financeiro, como
bancos, financeiras, seguradoras, etc.
Ocorre que, com o tempo (e não é muito
tempo), este sistema de alavancagem lastreado
mais em boas notícias e percepções
inflacionadas (na imagem!), se esquece que sua
raiz não é sólida, mas especulativa, como um
arranha-céu que se constrói sobre a areia. Para
piorar, os bancos, atores que cedem o dinheiro
para essa ciranda positiva e fazem o sistema
girar, se lastreiam uns nos outros, o que acentua
ainda mais o processo de interdependência e,
portanto, do efeito dominó (ex: dos 5 grandes
bancos de investimentos norte-americanos,
somente o Goldman Sachs hoje parece
suportar).
Reputação tem a ver com imagem e com
confiança/credibilidade. Imagem é o efeito
exógeno da reputação – ou seja, só há
reputação se esta for percebida (e precificada)
pelo stakeholder externo. Quando se trata de
reputação, advogar em causa própria causa
poucos efeitos práticos.
Já confiança e credibilidade são ativos etéreos e
altamente voláteis que marcas, pessoas,
conceitos e idéias inspiram; são o ingrediente
“real” da reputação.
Um impacto claro se dá na necessidade de
revisão dos processos e filosofias de gestão e
governança corporativa. Os mecanismos
existentes para garantir e mostrar reputação
parecem não funcionar adequadamente.
Outro impacto claro se dá no Marketing, suas
atribuições e expectativas.
Aparentemente, hoje as empresas estão
forçadas a administrar sua “Conta Corrente
Diária de Reputação” (institucional e de suas
marcas), que se torna negativa ou positiva em
função da resultante da somatória de opiniões,
análises, percepções e expectativas que os
diversos stakeholders da empresa, geradores de
mídia, constroem e reverberam de forma global
e instantânea na chamada Web 2.0 e sua
blogosfera, Sites de Buscas, Redes e
Comunidades, além, é claro, de seu efeito de
replicação imediato nas mídias tradicionais,
como TV e rádio. (Em Setembro/09 a DOM
Strategy Partners e a Consumidor Moderno
divulgarão a primeira edição do Reputation
Index, índice das empresas de melhor reputação
no país.)
Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing
(VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos
cenários e tomar suas decisões, acreditando ou
não neste cenário que propomos. De qualquer
forma, fica o compromisso: em uns 3 anos
conversamos novamente... e medimos o quão
acertadas foram nossas análises aqui propostas.
A verdade é que, no mundo da comunicação e
dos negócios, quando a reputação é o ativo em
questão, a imagem é a variável estética e a
confiança, a ética. E ambas são absolutamente
necessárias, uma vez que não existe fato sem
boato, como não existe boato sem fato que
sejam, com o tempo, assumidos como verdade.
Afinal, "espalhar" reputação positiva é bom e
comprová-la é melhor ainda.
Reputação – DOM Strategy Partners
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Reputação e Credibilidade para Diferenciação
única certeza estratégica que uma
empresa ou profissional podem ter no
contexto caótico atual de superexposição dos
stakeholders a múltiplas mensagens de
comunicação, promoção e branding é de que
seu maior ativo reside na sua Reputação e
Credibilidade construídas ao longo de seu
histórico de relacionamentos, posições, atitudes
e entregas. Tal Reputação é o indicador que
permite a cada stakeholder atribuir relevância e
importância às informações que recebe
continuamente, uma vez que as mesmas
tendem a possuir maior valor e alinhamento aos
seus objetivos e interesses – bem como uma a
chance maior de resposta, colaboração, impacto
positivo ou call to action.
Saber separar o joio do trigo no campo da
informação é o grande desafio enfrentado e
nada melhor do que contar com sua própria
rede de confiança para ajudar nesta tarefa
inglória. No caso do consumidor, conhecer o
resultado real oferecido pela aquisição de um
produto, através do acesso à experiência de
compra por quem a vivenciou de fato, é crucial
para que o mesmo possa reduzir ao máximo sua
incerteza e mitigar os riscos de se sentir
insatisfeito ou enganado.
O motivo para confiarmos primariamente
nessas fontes tem como base o instinto de auto-
preservação de cada indivíduo, que antes de
emitir um parecer ou opinião de consumo, irá
considerar mais de 2 vezes se a mesma vai
impactar negativamente sua imagem, estima e
credibilidade frente aos demais integrantes de
seu grupo: uma dinâmica de responsabilidade
que não necessariamente existe nas
comunicações de massa.
Este aspecto se acentua ainda mais quando
consideramos a inserção da Classe C no
mercado de consumo, pois a tendência à
supervalorização de cada experiência de compra
(seja ela positiva ou negativa) é a regra. E
nenhuma empresa quer que seu novo cliente
conheça o lado B do consumo – pautado em
experiências ruins com assistências técnicas e
garantias, centrais de SAC ineficientes,
protocolos de atendimento confusos, contratos
de compra e venda inadequados, acionamento
aos órgãos de defesa do consumidor, etc – tão
rapidamente, pois é exatamente a partir de tais
anti-experiências que o valor da Reputação e
Credibilidade cuidadosamente construído se
esvai.
Se gerenciar a Reputação se mostra uma tarefa
complexa, o que dizer do desafio de novas
empresas e marcas – que não possuem lastro
em reputação e credibilidade construída – para
se posicionarem e buscarem um lugar ao sol?
Como construir um posicionamento consistente
na percepção conturbada de seus potenciais
clientes e consumidores? Além da definição de
segmentos e nichos mais específicos de clientes
e consumidores e da conseqüente formatação
de propostas de valor e mensagens mais
direcionadas – decisões que representam a
saída estratégica normalmente adotada pelas
empresas – não restam muitas opções.
A
Reputação – DOM Strategy Partners
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Exceto se fugirmos do modelo tradicional de
olhar de forma separada e estanque as
competências essenciais da Experiência do
Cliente – a saber Branding, Relacionamento e
Vendas (o Pilar BRV – modelo criado pela
DOM/SP) – realmente não existem muitos
caminhos a serem seguidos.
Em outras palavras, sem olhar o Pilar BRV de
forma integrada, a diferenciação da Experiência
do Cliente e a conseqüente “cola” com a
Estratégia Corporativa não acontecem. Ou
acontecem de forma pontual, descoordenadas
ou conflitantes, o que se traduz em dispersão de
esforços, perda de recursos e resultados pífios
perante o cliente. Não é incomum encontrar
empresas com discursos diferentes entre o que
se vê na mídia e o que o atendimento ao cliente
ou áreas de marketing propagam, pois só
descobrem a existência de novos ambientes
virtuais de relacionamento/institucionais
quando estes são lançados oficialmente.
Os exemplos são muitos, mas a ausência de
visão e atuação integrada em BRV é a mesma na
maioria das empresas e os impactos negativos
sobre a Reputação e Credibilidade – aquele
ativo habilitador e mais relevante das
estratégias corporativas – se multiplicam. Sem
um modelo da mensuração e gestão da
Reputação e Credibilidade não restam muitas
alternativas para a diferenciação das empresas
na Era da Percepção e do Ativo Intangível.
Reputação – DOM Strategy Partners
7
It's a Brand New World
s marcas são os orientadores de consumo
em um mundo densamente composto de
informações (cada vez menos processáveis) e
que busca a síntese em formatos de fácil e
rápida assimilação. Nada melhor do que um
símbolo, uma imagem, que hoje vale muito mais
do que mil palavras.
Derivar tais percepções individuais para análises
consolidadas e comparativas é uma tarefa que
nem as melhores e mais amplas pesquisas de
mercado conseguem realizar. Para essas
finalidades em específico, existem diversos
rankings e índices de reputação e marca que
buscam mensurar o quanto uma marca vale,
para empresas e para o mercado.
A metodologia adotada pelos principais índices
e rankings de reputação e valor de marcas
normalmente segue 3 grupos de variáveis:
1. Financeiro, que busca identificar e
quantificar o valor e representatividade
percentual do ativo Marca no Delta de
Valor Intangível da empresa (valor de
mercado da empresa subtraído de seu
patrimônio líquido). Quanto maior este
percentual, maior a importância da
marca e seus atributos para o sucesso da
empresa e de seus produtos.
2. Emocional, normalmente definido em
função da categoria e finalidade do
produto analisado. Quanto mais
emocional e aspiracional é a relação de
consumo, mais relevante é a experiência
de marca que o consumidor vivencia em
todos os seus estágios (do desejo de
compra até a recompra)
3. Competitivo, que contempla uma análise
da força da marca em relação aos
desafios de seu segmento de atuação
(alterações estruturais, intensidade de
concorrência, mutabilidade do perfil de
consumidores, etc) e sua conseqüente
capacidade de geração de resultados
financeiros de curto, médio e longo
prazo.
Uma vez que os dados, informações,
indicadores e parâmetros necessários foram
coletados, logaritmos matemáticos são
aplicados para condensar uma enorme massa
de informações em um número que sumarize o
valor e reputação da marca.
O processo é idêntico ao utilizado para o cálculo
de qualquer índice de mercado e a natureza das
informações utilizadas e qualidade dos dados
coletados e é que determina sua credibilidade e
aplicabilidade.
No caso de um índice cujo objetivo é avaliar a
reputação de uma marca, de forma consolidada,
entre seus diversos stakeholders (sendo o
consumidor o principal dentre os stakeholders,
uma vez que a marca é mais sua do que da
empresa, porque é percepção) consideramos
que atualmente não é possível obter um
resultado sem olhar como a reputação é
construída no dia-a-dia por seus “proprietários”.
A priori, os consumidores são os agentes mais
capacitados para dizer se uma marca é boa ou
A
Reputação – DOM Strategy Partners
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não e onde ela está em uma escala de 0 a 10,
pois têm, em seu poder, o conhecimento
histórico das promessas feitas pelas marcas, das
utilizações e experimentações de seus produtos
e serviços e dos resultados e benefícios obtidos.
As percepções e experiências individuais de
consumidores sobre marcas, produtos e serviços
são o principal insumo para se determinar a
reputação e o valor de uma marca hoje, uma vez
que os ambientes e ferramentas digitais de
interação e colaboração atingiram um grau de
utilização e maturidade considerável que
permitiu a criação de uma percepção coletiva
sobre marcas através da compilação de
opiniões, sugestões, comentários, críticas,
sensações, percepções, etc que agora são
públicas.
Seguindo este raciocínio, diversos indicadores
de extremo valor para marcas já existem, porém
não são considerados pelos índices e rankings
de marca. Para citar 3 desses:
1. Grau de satisfação dos consumidores em
relação aos produtos e serviços
encontrados em entidades de defesa dos
consumidores como Reclame Aqui,
PROCONs, DPDC, etc;
2. Grau de interação e colaboração digital
(e qualidade e temas de colaboração)
entre consumidores em comunidades
virtuais, blogs, wikis, fóruns, etc
relacionadas à marca, produtos e
serviços;
3. E as tradicionais pesquisas de opinião
qualitativas e quantitativas de satisfação
de consumidores (que apesar de
contarem com o pendor de serem
pesquisas, não podem ter seu valor
subestimado)
Apesar de necessitarem de uma adequação aos
novos tempos da reputação de marca
instantânea, os rankings de marca são mais um
argumento de comunicação e marketing que as
empresas utilizam para endossar o que os
consumidores vivem em seu cotidiano de
consumo, surpreendê-lo com a relevância de
uma marca fora de seu cotidiano ou contrariá-lo
com o destaque para marcas que lhe tiram o
sono ou descrédito para marcas que adota e
defende.
Em paralelo, os rankings de marca cumprem seu
papel de orientar as empresas em relação aos
seus investimentos de marketing e comunicação
em função dos vetores e indicadores de valor
relevantes para analistas de mercado, market
makers e acionistas, que são quem, no final do
dia, dão o aval sobre o desempenho
corporativo.
Em suma, o fato de a marca ser um ativo
intangível não é desculpa ou argumento para
que esteja desvinculada do ativo tangível
(produto ou serviço) que a carrega. A reputação
de uma marca não é mais construída
unicamente por ações de marketing,
comunicação, experiência ou mesmo branding,
etc, mas sim no dia a dia dos consumidores.
A capacidade de organizar a complexidade das
variáveis de marca em um framework único é o
grande benefício das metodologias de
rankeamento de valor e reputação de marca.
Ir cada vez mais ao encontro com a percepção
individual, ao feeling do consumidor é o grande
desafio do momento. As novas variáveis estão
aí.
Multicanal – DOM Strategy Partners
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Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas
ncerramos o dia de ontem com a notícia de
que a Bovespa (Bolsa de Valores de São
Paulo) acumula, apenas no mês Outubro, uma
perda de 31,74%, atingindo um patamar de
33.818 pontos, o menor desde 20 de junho de
2006.
Há pouco tempo o mercado financeiro brasileiro
estava falando com entusiasmo dos 60.000
pontos da Bovespa e da concessão do grau de
investimento para o país pelas agências de risco
internacional. Hoje, tais fatos não têm mais
significado ou valor (o último principalmente),
enquanto os ativos intangíveis são corroídos
(vale lembrar que no curto prazo e
temporariamente) por uma onda de temor e
baixo astral generalizado.
Em época de aquecimento global, melhor termo
do que “derretimento” não existe.
O Novo Marketing
O que vivemos atualmente, além de exigir uma
profunda revisão de conceitos e premissas de
negócios de forma sistêmica, deve endossar a
construção de uma nova cultura de gestão dos
stakeholders-chave das empresas, como
acionistas, funcionários e clientes, pautada na
construção (e reconstrução) dos vínculos de
Credibilidade e Reputação a partir do
Relacionamento diário e das iniciativas de
posicionamento (e reposicionamento)
Institucional.
As práticas e atividades destinadas a entregar
tais resultados hoje são responsabilidade
essencialmente da área de Marketing que,
seguindo tais direcionamentos para a conquista
dos objetivos propostos, deveria ser dividida em
2 partes, formando o Novo Marketing,
composto de um lado pelo Marketing da
Reputação e de outro pelo Marketing do
Relacionamento.
Marketing de Reputação
O Marketing de Reputação abrange o âmbito
estratégico do Marketing, que se utiliza de
práticas e elementos da cultura corporativa que
agregam Reputação, Credibilidade e
Transparência à Imagem Corporativa em um
processo de Branding integrado. Dentre estes
podemos citar a Sustentabilidade, Governança
Corporativa, Marketing Institucional, Visão e
Valores Corporativos, Relações com o Mercado,
RI, dentre outros, que trazem valor econômico
intangível de percepção aos stakeholders da
empresa.
Marketing de Relacionamento
Já o Marketing de Relacionamento traduz o
cotidiano do Marketing pautado na geração e
aproveitamento das oportunidades de negócio,
suportando as atividades
comerciais/transacionais. Representa o dia-a-dia
do relacionamento proveniente da
compreensão do perfil e necessidades dos
diversos clusters de cliente/stakeholdes (em um
modelo de Visão 360º) e formatação de
produtos, serviços, ações, mensagens e
abordagens personalizadas como forma de
fidelização e lealdade, traduzidas na evolução
E
Reputação – DOM Strategy Partners
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de indicadores como cross-sell, up-sell, wallet-
share, entre outros.
Quebrando o Paradigma
A mudança do mindset corporativo em relação
às responsabilidades e atividades de Marketing
com a quebra dos paradigmas atuais - que em
última instância significam a quebra do
Marketing em 2 novas vertentes - tem como
implicações diretas a alteração da arquitetura
de corporativa, do processo de definição de
budget, a reorganização de papéis e atribuições
e a adoção de novas dinâmica de gestão.
Este último aspecto demanda a adoção e
evolução de uma ferramenta ainda pouco
utilizada, mas de papel fundamental para as
empresas nesta era de racionalização dos ativos
intangíveis: o Brand ScoreCard. Porém, mais do
que gerenciar apenas a Marca este ScoreCard
deverá contemplar a forma como a Reputação
Corporativa (Imagem e Credibilidade) é
percebida pelos diversos stakeholders de
relevância, como o Relacionamento é
construído com cada um deles e como se dá a
entrega das promessas corporativas, ou seja, a
aderência da Identidade com Imagem da
empresa.
Portanto, estamos tratando de algo mais amplo,
de um Marketing ScoreCard, estruturado por
um composto de indicadores e métricas (KPIs)
de valor gerado, associados aos objetivos
estratégicos da empresa - e das áreas
responsáveis pela nova divisão de atividades
tradicionais de marketing - e indicadores de
performance dos diversos veículos (canais,
ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na
entrega dos objetivos de Reputação e
Relacionamento.
Conclusão
O processo de concepção e implementação do
Marketing Scorecard na empresa exige a
participação e envolvimento de executivos de 1º
escalão, com experiência de casa, capazes de
abstraírem conceitualmente a atuação da
empresa e traduzi-la em direcionadores táticos,
premissas e objetivos de curto, médio e longo
prazo.
Reputação – DOM Strategy Partners
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A Governança Corporativa como Ativo
e seu Papel Estratégico
Brasil atravessa um momento único em
sua história. De um lado, empresas
familiares ganham força no mercado,
crescem a taxas expressivas e saltam aos olhos
de potenciais investidores. De outro,
companhias mais consolidadas estruturam-se
para abrir seu capital e lançar ações em bolsas
de valores no País e fora dele. Com isso, surgem
os desafios de comunicar ao mercado suas
práticas e modelos de gestão e oferecer ao
investidor informações detalhadas sobre a
organização. Às companhias de capital fechado
fica o desafio de adotar práticas de governança
corporativa com o objetivo de melhorar seus
processos e, no futuro próximo, quem sabe,
internacionalizar e lançar-se mais atrativamente
na bolsa de valores.
O modelo empresarial brasileiro há alguns anos
passa por uma fase de transição em que as
empresas, até então, em sua maioria de
controle e administração eminentemente
familiares e controle acionário concentrado,
com acionistas minoritários passivos e conselhos
de administração sem poder de decisão,
ganham nova estrutura. As companhias
conquistam investidores institucionais,
fragmentam o controle acionário e aportam
maior foco na eficiência econômica e na
transparência de gestão.
Vários fatores têm influenciado a favor dessas
mudanças, incluindo privatizações, movimentos
internacionais de fusões e aquisições, impactos
da globalização, necessidades de financiamento
e, conseqüentemente, os custos do capital e a
postura mais ativa de atuação dos investidores
institucionais nacionais e internacionais.
A relação direta entre a boa governança
corporativa e a valorização de uma empresa
pode ser percebida pelo comportamento de
ações listadas na BM&FBovespa pelas
companhias que adotam as boas práticas de
governança. Os dois principais índices que
medem a valorização das companhias adeptas
da boa governança têm superado o IBOVESPA,
termômetro das mais negociadas. O IGC (Índice
de Ações com Governança Corporativa
Diferenciada), que reúne todas aquelas listadas
no Novo Mercado e nos Níveis 1 e 2, valorizou-
se 27,2% ao ano, em média, entre 2001 e 2006.
No mesmo período, o IBOVESPA cresceu 22,8%
ao ano. O Índice de Ações com Tag Along
Diferenciado (ITAG), que inclui ações com
melhores condições aos acionistas minoritários
em caso de alienação de controle, aumentou
54,3% ao ano desde 2002, quando foi criado.
Desde então, o IBOVESPA subiu 35,5% ao ano.
Ainda, o IPID (Índice de Performance em
Intangíveis DOM), mostra que as empresas que
melhor gerenciam seus intangíveis estratégicos,
como governança corporativa, têm performado,
em média, 30% acima do IBOVESPA.
A real relação de causa e efeito entre a adoção
de boas práticas - como um Conselho Fiscal
independente, membros externos no Conselho
de Administração, ações com direito a voto para
todos os acionistas, tag along, adesão à Câmara
O
Reputação – DOM Strategy Partners
12
de Arbitragem, etc - e o valor das empresas em
Bolsa ainda é muito debatido. Estudos
publicados nos últimos anos ainda não deram a
palavra final, mas sugerem que sim: a qualidade
dos sistemas de decisão, fiscalização e solução
de conflitos societários das companhias tem
reflexos positivos em seu valor de mercado.
A principal premissa dos pesquisadores é que as
empresas com boa governança são mais
procuradas pelos investidores, o que resulta na
redução do seu custo de capital e na valorização
de suas ações. Evidências nesse sentido foram
levantadas por Leora Klaper e Inessa Love, em
2004, ao analisarem 374 grupos em 14 países
emergentes, a partir de um índice criado pelo
Credit Lyonnais Securities Asia. Outros
acadêmicos também notaram a correlação
positiva da boa governança e o valor de
mercado em países como Estados Unidos, Suíça,
Coréia do Sul, China e Brasil.
Um sistema de governança corporativa eficiente
pode gerar, além da redução do custo de
capital, um conjunto de benefícios internos que
melhoram as perspectivas de fluxo de caixa da
companhia. Dentre esses benefícios, estão o
aprimoramento do processo decisório da alta
gestão e a separação clara de papéis entre
acionistas, conselheiros e executivos. Também
ocorre uma melhoria dos mecanismos de
avaliação de desempenho e recompensa dos
executivos e uma diminuição da probabilidade
de ocorrência de fraudes e corrupção. E, ainda,
a maior institucionalização e a melhor imagem
da companhia.
Questões desse tipo são levadas em
consideração pelos investidores de longo prazo,
especialmente os institucionais, quando
definem quanto estão dispostos a pagar por
uma determinada ação.
Tratar a boa governança como um ativo
intangível estratégico para a empresa, na
medida em que esta caminha na direção da
transparência, da ética e comunicação com seus
públicos de interação, é desafio fundamental
para as empresas que almejam ser respeitadas,
admiradas e desejadas (i.e., seus produtos,
marcas, ações...).
Transparência, admiração, boa imagem,
atratividade, credibilidade, confiança e respeito
são alguns dos conceitos associados à boa
reputação corporativa. E, como todos sabemos,
uma reputação sólida e positiva é tudo que uma
empresa (ou marca) deve almejar de melhor
como ativo.
Assim, se reputação é o nome do jogo, uma
marca bem cuidada ao longo dos anos vale mais
do que qualquer ganho de curto prazo, ainda
mais se o tempero de credibilidade e confiança
desta marca for uma boa dose de governança
corporativa.
Reputação – DOM Strategy Partners
13
Marketing: O Fim da Desgovernança
Marketing, como o conhecemos, com suas
idiossincrasias e desgovernanças irá
acabar logo. Porque? Porque é anti-
econômico, porque não gosta de indicadores,
porque tem alergia de controle, porque gasta
demais, porque tem entregado de menos.
Exceções à parte, o que era para ser o motor
mercadológico e de inovação das empresas (o
olhar de fora), acabou se especializando em
engordar e se entender mais importante do que
realmente é.
Aquela escola tradicional e irresponsável que
prega que operações, tecnologia, RH, financeiro
e tudo mais são suporte ao marketing e vendas
tem que morrer. Uma empresa é um organismo
vivo e, como tal, todos dependem de todos para
evoluir. E o Marketing tem sido dos “órgãos”
que menos têm feito a diferença nos últimos
anos. Mais para propaganda e publicidade, a
função, em boa parte das empresas, de fato,
carece de inteligência, controle, gestão e
integração. O Marketing hoje é um dos piores
feudos corporativos.
Mas o mercado vem demandando mudanças
drásticas. A atual crise econômica só acentua
isso. E, para o Marketing, essas mudanças serão
conceituais, de expectativas, de estrutura e de
orçamento. Mais governança, menos festa!
As principais tendências que nortearão este
Novo Marketing compreendem diversos fatores
ligados a questões econômicas, sociais, de
consumo, de tecnologias, mídias, canais e de
modelos de negócio, dentre outras. Vejamos
algumas das principais:
Globalização -> Meta-Concorrência ->
Agilidade -> Melhores Líderes ->
Melhores Decisões
Revisão das Premissas e Modelos de
Negócio e Competitivos
Inovação Contínua e Padrões de
Diferenciação Sustentáveis Frente à
Concorrência
Capital Intelectual como Fonte de Valor
Corporativo
Exigência por Transparência e Melhores
Práticas de Governança Corporativa,
Sustentabilidade e Construção de
Reputação
Pressões por Resultados de Curto-Prazo x
Perenidade do Negócio
Forte Gap entre Planejamento
Estratégico e Execução (Insuficiência do
BSC)
Obsessão por Eficiência Orçamentária
Necessidade de Gestão de
Relacionamentos de Alto Valor com os
Diversos Stakeholders
Obrigatoriedade na Mensuração de
Intangíveis: Investimentos Racionais e
Resultados Mensuráveis em Marketing,
TI, Internet, RH e demais “Centros de
Custos”
Demandas crescentes por Inteligência do
Negócio e Conhecimento “Ready to Use”
O
Reputação – DOM Strategy Partners
14
Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração,
Redes Sociais, Comunidades e o Novo
Varejo
Marketização das Classes C, D e até E,
incentivando o consumerismo para
alguns produtos e serviços
Visão de Clusterização de Clientes em
Substituição à Segmentação
Adesão às Novas Tecnologias,
Mobilidade, Convergência, etc.
Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy Partners
Essas tendências têm seu efeito amplificado por
conta do chamado Consumidor 2.0 que, dentre
outras, apresenta as seguintes características:
Veste múltiplos chapéus 2.0:
consumidor, cidadão, acionista,
colaborador, ex-colaborador etc
Não está atrelado a classes sociais e
segmentações estáticas, mas a
clusterizações dinâmicas (ex. consumidor
da Classe C, por faixa de renda, pode se
comportar como consumidor da Classe A
para o produto Telefone Celular)
É simpático aos conceitos de gratuidade
da Web
Compara elementos racionais de compra
através das ferramentas 2.0
Considera qualidade e preço justo para
início de relação
Sua fidelidade é um estado de espírito:
está sempre aberto à experimentação de
outras marcas e produtos
Por outro lado, pode se tornar defensor
de marcas e produtos em que acredita,
aceitando colaborar (participar da cadeia
de valor) e trabalhar “gratuitamente
para a empresa”
Se engaja em comunidades de temas que
lhe interessam, inclusive para trocar
informações sobre marcas e produtos
antes da compra ou recomendações
Aproveita todas as possibilidades da
realidade mutimídia e multidevice
trazidas pelo barateamento das novas
tecnologias e canais de comunicação e
relacionamento
Conhece e exige seus direitos,
explorando canais oficiais e não oficiais
da empresa
Gera mídia e conteúdo, ampliando seu
poder de atuação e influência sobre
outros consumidores pertencentes à sua
rede
Não liga para propaganda, mas exige
relacionamento e transparência
Interage e exige feedback qualificado e
rápido das empresas e seus
representantes
Fonte: Estudo “Quem É o Consumidor 2.0” – DOM
Strategy Partners
Aparentemente, hoje as empresas estão
forçadas a administrar sua “Conta Corrente
Diária de Reputação” (institucional e de suas
marcas), que se torna negativa ou positiva em
função da resultante da somatória de opiniões,
análises, percepções e expectativas que os
diversos stakeholders da empresa, geradores de
mídia, constroem e reverberam de forma global
e instantânea na chamada Web 2.0 e sua
blogosfera, Sites de Buscas, Redes e
Comunidades, além, é claro, de seu efeito de
Multicanal – DOM Strategy Partners
15
replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.
Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranqüilas interagir
com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não
estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos, seja por
conta de chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional. Entretanto, gerenciar essa conta
corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os
concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é
tarefa do Novo MKT – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos,
somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:
Ao assumir esta postura Customer Centric, as
empresas certamente passarão por redefinições
de estratégia e convocatórias em seu Marketing.
A equação do Novo Markering, o MKT rachado,
MKT/2 é:
MKT de Contexto = MKTReputação X
MKTRelacionamento.
Esta equação imporá novas estruturas
organizacionais e funcionais, além de novas
atribuições, skills, abordagens e métricas
específicas.
Esse modelo presume que todas as iniciativas,
ferramentas e projetos de marketing sejam
organizados estrategicamente,
orçamentariamente e em termos de gestão em
um nível superior ligado diretamente do centro
decisório da empresa, responsáveis por
coordenar as duas vertentes distintas e
complementares do Novo MKT: o
MKTReputação, centrado no branding,
Reputação – DOM Strategy Partners
16
organizado em torno da relação dos diversos
stakeholders com os atributos e valores das
marcas corporativas e de produtos da empresa
e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a
vendas, ligado, em toda extensão do Customer
Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e
aos Produtos e Serviços da empresa, que
consomem ou podem vir a consumir.
Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação
ficam atribuições e práticas como Comunicação
Corporativa, Branding, Relacionamento com
Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT
Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc.
Já com o futuro “Diretor de Relacionamento”
ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda,
Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT
Direto, etc.
Como todo modelo propositivo, esta estrutura
não é definitiva, nem tampouco estática. E cada
empresa deve adequar estes conceitos à sua
estratégia, setor de atuação, dinâmica de
mercados, nível de concorrência e perfil de
clientes.
Em nossa visão, uma nova era começa para o
Marketing. E com a TI, o depois não será como o
antes.
Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing
(VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos
cenários e tomar suas decisões, acreditando ou
não neste cenário que propomos. De qualquer
forma, fica o compromisso: em uns 3 anos
conversamos novamente... e medimos o quão
acertadas foram nossas análises aqui propostas.
Reputação – DOM Strategy Partners
17
Como Recuperar a Influência sobre sua Marca?
s organizações já reconheceram há algum
tempo que os verdadeiros donos de suas
marcas são seus stakeholders (clientes,
consumidores, comunidades, parceiros,
empregados, etc) e que uma marca é tão valiosa
quanto a sua reputação juntos a esses públicos.
A realidade é que Branding sempre se
relacionou com o poder de influência, e não de
controle, da marca sobre sues públicos. Ou seja,
sobre influenciar as escolhas e desejos desses
públicos de maneira a alinhá-los aos objetivos
da organização.
Em última instância, o papel do Branding era o
de coordenar esforços para influenciar e, dentro
do possível, gerir, através das ações de
marketing, relacionamento, experiências
proporcionadas e das características dos
próprios produtos e serviços em si, as
percepções desse grupo em relação à empresa,
à própria marca e aos produtos que a
exprimem.
No entanto, com a explosão das redes sociais,
de websites com funcionalidades 2.0 e de
devices portáteis com acesso à Internet, aliada à
emergência de uma nova classe de consumidor
– o 2.0, essa tarefa ficou ainda mais difícil.
A percepção que um indivíduo tem sobre as
marcas será cada vez mais baseada no que os
outros indivíduos dizem sobre ela – ou seja, a
influência das ações das organizações tende a
ter um impacto menor na formação de opinião
dos potenciais clientes. E isso se torna ainda
mais complexo quando se realiza o volume de
opções de canais e formatos de conteúdo
disponíveis para maximizar e contextualizar a
relação dos indivíduos com as marcas.
A
Multicanal – DOM Strategy Partners
18
O consumidor enquanto gerador de mídia e o papel do Google
Atualmente, os setores de Marketing e
Comunicação não são os únicos a gerarem mídia
e opinião sobre as marcas corporativas. Para
empresas como Google, Nike, Apple, Starbucks,
Microsoft ou ainda Natura, Banco Real,
Submarino e Tam no Brasil (e essa tendência é
de crescimento), os maiores geradores de mídia
atualmente são os próprios consumidores.
É importante perceber que a maioria dessas
mensagens não é publicada nos ambientes de
domínio e controle de uma organização, tais
como blogs corporativos e sites institucionais,
mas sim em ambientes de não domínio e não
controle das empresas – os ambientes sociais
terceiros – como Twitter e Orkut, sobre os quais
as organizações e seus orçamentos possuem
pouquíssima convocatória e influência relativa.
O Consumidor 2.0 por sua vez reconhece seu
poder de influenciar as marcas e faz questão de
marcar presença – através de posts, vídeos,
resenhas, revisões de produtos, comparações e
discussões online.
Adicione a isso tudo a maneira pela qual o
Google e seus principais concorrentes efetuam
pesquisas na Internet e podemos concluir que o
modelo de marketing das empresas e seu pilar
de branding mudarão tremendamente. Para o
Google e seus concorrentes, o critério de
priorização das marcas não é sua origem ou
propriedade, mas sim sua relevância para quem
a consulta. Ou seja, para o Google o importante
é elencar as marcas mais influentes e com o
maior número de referências.
Reputação – DOM Strategy Partners
19
Como exemplo, analise os 10 primeiros
resultados ao digitar Senado Brasileiro ou
Uniban no Google e perceba que a maioria dos
resultados não são exatamente os que essas
organizações gostariam que aparecesse em
destaque.
As organizações ainda não se adaptaram
De modo similar às demais alterações causadas
pela Web, as organizações têm sido lentas ao
endereçar e se adequar a esta nova realidade.
As três principais razões que identificamos para
isso são:
1. Os responsáveis pelas estratégias de
marketing ainda têm dificuldade em
entender, aceitar e valorizar os
acontecimentos (de riscos e a
oportunidades) no mundo digital.
2. As organizações temem perder de vez (a
ilusão) o controle e a influência sobre
suas marcas.
3. As estruturas organizacionais de
marketing e comunicação foram criadas
baseadas em um mundo offline formado
por veículos offline (como Jornais, TVs e
revistas) não interativos (unidirecionais),
ao contrário dos ambientes e canais
online (Lojas Virtuais, Websites, Redes
Sociais, Youtube, etc), que demandam
um modo de agir, dialogar, se relacionar
e monitorar muito distinto e muito mais
intermitente, aberto e transparente.
E agora?
Paradoxalmente, as organizações e seus
públicos têm, hoje, a oportunidade de se
relacionar de uma maneira muito mais próxima,
rica e multifacetada. Para muitas organizações,
o mais próximo que elas chegaram de conhecer
seus consumidores e demais stakeholders foi
em ambientes controlados de pesquisas e
grupos de foco e, claramente, isso estes não são
mais suficientes.
4 passos fundamentais aparecem como receitas
para esta nova realidade. São eles:
1. Cumpra as promessas feitas
2. Relacione-se e dialogue com os
consumidores
3. Assuma os eventuais e erros e falhas
cometidas
4. Entretenha suas audiências
1. Cumpra as promessas feitas
As campanhas de marketing têm sido tão
primorosas em contar histórias e prometer
maravilhas quanto as organizações em
descumpri-las. As campanhas de marketing
causam expectativas nos consumidores que se
transformam em retumbantes frustrações.
Não saciar tais expectativas aumenta as chances
de os consumidores compartilharem online seu
descontentamento. Daí residem 3 problemas:
(1) os consumidores, em geral, são mais
influenciados pelas percepções e experiências
alheias do que pelas mensagens das
organizações (dano em rede à reputação), (2) os
consumidores são mais suscetíveis a
compartilharem experiências ruins do que boas
e (3) os consumidores tendem a falar mais entre
si do que com a empresa.
2. Relacione-se e dialogue com os
consumidores
Reputação – DOM Strategy Partners
20
Nossos estudos mostram que existem diversos
benefícios advindos da interação qualificada da
empresa com seus consumidores e demais
stakeholders, tais como:
1. Feedback sobre produtos, experiências,
serviços e atendimento,
2. Feedback sobre efetividade das
campanhas de marketing,
3. Promoção da inovação,
4. Monitoramento dos concorrentes por
esses consumidores e,
5. Geração e compartilhamento de
conteúdo simpático e de mídia
espontânea sobre a empresa nos
diversos ambientes, redes e
comunidades digitais
Em relação ao último ponto, é possível citar
diversos cases recentes de sucesso sobre as
iniciativas das mais variadas empresas no
mundo online, tais como:
Twitter: Dell Oultet e Jet Blue.
Website: Starbucks
(http://mystarbucksidea.force.com/)
Website: Absolut World
(http://www.absolut.com/iaaw/)
Website: Nike (www.nikefootball.com)
MySpace: Adidas
(www.myspace.com/adidas)
Second Life: Dell
(http://www.dell.com/html/global/topics/sl/ind
ex.html)
Em suma, tenha a coragem de perguntar, sem
cercear, aos consumidores (e prospects) sobre
suas opiniões relativas a produtos, experiências,
campanhas de marketing, atendimento e
expectativas.
3. Assuma os eventuais erros e falhas
cometidas
Recentemente a Pepsi veiculou uma campanha
para promover seu refrigerante light. Essa
campanha era ilustrada pelo suicídio de uma
caloria.
Através do Twitter, uma consumidora reclamou
alegando que o anúncio não era engraçado e
que, ao invés de promover o consumo da
bebida, tudo o que ele lhe lembrava era de sua
irmã que havia se suicidado.
Ciente dos riscos e de seu possível erro, um dos
executivos da empresa rapidamente tratou de
desculpar-se publicamente. Paradoxalmente, as
discussões seguintes que ocorreram via Twitter
passaram a valorizar o pedido de desculpas e a
relativizar a questão do anúncio.
Multicanal – DOM Strategy Partners
21
Reputação – DOM Strategy Partners
22
Fonte: http://industry.bnet.com/advertising/1000404/pepsi-apologizes-on-twitter-for-suicide-ad-by-bbdo/
4. Entretenha suas audiências
Inovação, entretenimento, criatividade e
interação são alguns dos elementos principais
de atuação no mundo digital. As marcas hoje
devem estar relacionadas a esses temas para se
destacarem. As mensagens, imagens,
funcionalidades e formatos devem permear
essas 4 características para gerarem admiração
& buzz. Afinal, marcas como Starbucks, Apple,
Google, Absolut e Nike têm o quê em comum?
Conclusão
Quando a organização torna-se transparente,
real, autêntica e investe em seus consumidores
ela colhe como resultado uma maior capacidade
de exercer influência genuína em seus públicos.
Caso contrário, as ações não passam de
barulhos de 30 segundos ou textos de 140
caracteres que se vêem todos os dias. Portanto,
não se engane: marcas do futuro serão
construídas a partir de relações continuadas,
confiança e lealdade mútua.
Reputação – DOM Strategy Partners
23
Enterprise Value Management –
O Valor das Empresas em seus Relacionamentos
o desafiador jogo do mercado global nada
mais pode ser desconsiderado. O
acionista busca remuneração de capital de
maneira rápida, o consumidor exige cada vez
mais das empresas com as quais se relaciona.
Até os funcionários entram na onda e também
são exigentes em relação às posturas e ações
das companhias. Do outro lado está a
concorrência, que compete pelo mesmo
mercado e as estratégias empresariais que
impõem o desafio da performance superior a
cada trimestre. Nessa equação ainda entram
agentes como ONGs e imprensa, que
amplificam o que cada competidor do mercado
faz para vencer o jogo, além de governo,
sociedade, fornecedores, parceiros, entre
outros.
Para sobreviver, as companhias estão
investindo e aprimorando as interações com
esses diferentes públicos e o resultado é que a
estratégia das companhias está se
materializando em seus relacionamentos. O
investimento nessas trocas, nesses
relacionamentos, tem de ser considerado sob o
ponto de vista gerencial, apropriado aos
orçamentos corporativos e pertinente aos
resultados gerados. A Metodologia EVM
(Enterprise Value Management), proprietária da
DOM Strategy Partners objetiva a construção
de,um modelo de gestão qualificado pelo
dashboard de KPIs (Key Performance
Indicators) do EVM, desenhado para comprovar
a tese de que o valor das empresas é agregado
ou destruído em função da qualidade e do nível
da performance da empresa no relacionamento
com seus públicos, em seus diversos momentos
da verdade, pontos de contato, ações de
relacionamento e canais de comunicação.
As estratégias potencialmente vencedoras
muitas vezes deixam de se tornar realidade
porque seus públicos internos não as
compreendem, porque seus clientes não são
corretamente abordados ou porque o acionista
desconfia da capacidade da empresa de
implementá-las. Dessa forma, é fundamental
prever nos modelos de gestão das empresas a
busca pela excelência no relacionamento da
organização com seus diversos públicos, da
estratégia e modelagem à comunicação,
execução e gestão.
Apesar desse processo, comumente chamado
de Gestão de Stakeholders (termo usado em
administração para se fazer referência a
qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é
afetada pelas atividades de uma empresa) estar
impregnado na gestão das empresas, o que se
percebe na realidade é que ainda faltam
metodologia, compromisso e modelos de
mensuração para que esses investimentos, de
fato, sensibilizem os gestores e tomadores de
decisão.
N
Reputação – DOM Strategy Partners
24
Nesse contexto, faz-se necessário formular um
processo gerencial que compreenda um motivo
tão forte que justifique a mobilização que as
corporações têm de fazer em termos de
processos, tecnologias, canais, comunicação,
treinamentos, modelos de compensação de
colaboradores e até cultura corporativa, a fim de
passarem a, de fato, gerenciar seus
relacionamentos com seus diversos públicos
com metas e métricas associadas à estratégia
corporativa traçada, particularizada para cada
público.
Em outras palavras, além mapear stakeholders
e de definir claramente o que trocar com cada
um deles, qual o melhor canal, processo ou
tecnologia e em que formato de interação
(presencial, remota, contínua, próxima etc.), as
empresas precisam atribuir metas e métricas a
essas trocas em função dos objetivos definidos
em sua estratégia corporativa.
O estudo de formulação metodológica e a
bateria de provas de conceito e testes de
hipótese feitas durante onze meses para a
elaboração do Conceito e Formato do EVM
constatou que a capacidade de as empresas em
gerar e proteger valor é determinada pela
qualidade de seu processo de gestão dos
relacionamentos com seus diversos
stakeholders nos diferentes canais, mídias e
pontos de contato.
Em outras palavras, a capacidade de gerar ou
proteger o valor das empresas é diretamente
proporcional à qualidade de sua performance de
seus relacionamentos corporativos e à
qualidade do gerenciamento de seus diversos
canais e mídias. É por aí que acontecem as
transações, é por esses canais que o marketing
acontece, que a comunicação se efetiva, que os
atributos de marca são tangibilizados, que a
gestão é vivenciada.
Muito tem se dito sobre o valor das empresas e
sobre a questão da consideração dos ativos
intangíveis, especialmente neste momento de
crise de credibilidade que companhias e marcas
vivem junto aos clientes, à sociedade, às ONGs,
ao mercado de maneira geral. Reputação é um
ativo fundamental para as organizações e deve
ser gerenciado. Mas reputação é intangível e a
parcela tangível do valor corporativo – seus
resultados financeiros, sua performance
competitiva – deve ser igualmente incorporada
ao modelo de gestão de relacionamentos com
os stakeholders.
Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda
as companhias a terem maior aderência em
estratégias versus execução; feedbacks
corretivos para os novos ciclos de planejamento
estratégico; engajamento de stakeholders em
torno das metas corporativas; visão de
relacionamento como ativo e valorização de
imagem e reputação. Em outras palavras,
melhorar o EVM é melhorar a gestão e
aumentar o valor das empresas.
Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia
das corporações se tangibiliza nas trocas entre
a Empresa e seus diferentes Stakeholders:
Reputação – DOM Strategy Partners
25
Stakeholders A empresa dá A empresa recebe
Sociedade e opinião pública Emprego, cidadania
corporativa,
responsabilidade,
investimentos sociais,
treinamento,
conhecimento.
Reputação, endosso,
tendências, informação,
imagem
Governo Recursos (impostos),
construção da engrenagem
econômica, redução do
desemprego, educação
Legislações,
regulamentações,
incentivos fiscais
Clientes / Consumidor Final Produtos, serviços, marca,
conteúdo, conhecimento,
sentido, pertencimento,
benefícios
Recursos, fidelidade,
indicação, reputação,
imagem, credibilidade,
preferência
Acionistas Retorno, valor, segurança,
confiança, futuro
Metas, governança,
padrões, experiência,
monitoramento, recursos.
Funcionários Recursos, plano de carreira,
conhecimento,
treinamento, ambiente,
pertencimento
Trabalho, motivação,
liderança, conhecimento,
capital intelectual,
criatividade, inovação
ONGs Informação, recursos,
respeito, responsabilidade,
compromisso, parceria
Colaboração, visibilidade,
incentivo, melhores práticas
Comunidades online Interações, atendimento,
informação, validação,
respaldo
Retorno, informações,
insights, engajamento,
opiniões, efeito viral
Fornecedores Recursos, oportunidades,
desenvolvimento,
networking, reputação,
projetos, serviços
Especialização, dedicação,
compromisso,
conhecimento, recursos,
metodologias, matéria-
prima, processos, infra-
estrutura
Reputação – DOM Strategy Partners
26
A Crise do Capitalismo e os Novos Ativos
capitalismo, como o sistema econômico
que mais resultados positivos trouxe para
a economia e as nações globais, agoniza e
recebe questionamentos de todos os agentes
econômicos. A cada dia, os principais periódicos
mundiais trazem depoimentos de gurus
econômicos, autoridades monetárias e
formadores de opinião mostrando a indignação
e irritação quanto a maneira incestuosa com
que os grandes bancos globais gerenciaram os
seus ativos e, muito pior, os ativos de seus
clientes. Durante anos, fomos induzidos e
convencidos de que o nosso suado dinheirinho
estaria muito bem administrado sob a guarda de
brilhantes gestores, especialistas na arte de
multiplicar e alavancar riquezas. Os
instrumentos eram os mais sofisticados,
envolvendo complexas operações de hedge com
diferentes combinações, travas e apostas,
sempre com a ressalva de que o risco era
praticamente nulo e o retorno seria polpudo.
Este autêntico cassino financeiro provocou a
incrível alavancagem de ativos financeiros,
formando a pior bolha de toda a história.
porque ao contrário da bolha da Internet, por
exemplo, que era setorial e isolada nos EUA,
esta é global, intrínseca e meta-setorial.
Desde o término da adoção do padrão ouro
para o lastro de operações financeiras e com a
desmedida desregulamentação dos mercados,
largados à sua própria sorte, a alavancagem em
relação ao PIB mundial saltou de 20% para mais
de 400%, segundo dados da consultoria
McKinsey, a tal ponto que, ao final de 2007, a
soma da riqueza das nações do mundo somava
55 trilhões de dólares e o total de ativos
financeiros, fruto da soma dos investimentos
em renda fixa, variável, poupança, derivativos,
etc, alcançava o estonteante valor de 220
trilhões de dólares. Reside aí a explicação para
toda a crise da escassez de crédito no planeta.
Deixamos de produzir e passamos a simular
operações e pedalar. Produziu-se vento na
proporção de 4 dólares inexistentes para cada
dólar real, levando os mercados a mega-
realizações de carteiras e ativos. E boa parte
desse vento nas empresas, refletido nos valores
nominais de suas ações e nos IPOs registrados,
foi potencializado por uma falsa valorização de
ativos intangíveis como confiança, credibilidade,
reputação, marca, inovação, tecnologia e
governança corporativa.
Os ativos intangíveis estratégicos que geram
valor, também são parte da receita que protege
os valor das empresas e nações, principalmente
em momentos de ameaça. Não podemos
confundir gerar valor intangível fundamentado,
suportado por marcas fortes, clientes satisfeitos,
networking sólido, inovação que gera
resultados, tecnologia de ponta aplicada ao
negócio, conhecimento diferencial, governança
corporativa e sustentabilidade na gestão, com
efeitos de mídia irresponsáveis que insuflam a
percepção e enganam analistas, market-makers
e investidores, gerando a falsa crença de que o
valor existe e é resgatável. Como se viu, não é!
As recentes quedas dos mercados dilapidaram o
equivalente a dois Brasis de riquezas por dia.
Brasis à parte, nunca antes na história, os
O
Reputação – DOM Strategy Partners
27
brasileiros e seus investidores depositaram
tamanha confiança em seus bancos. Qualquer
letrado hoje confia os seus depósitos na
idoneidade de um Banco do Brasil, Bradesco ou
Itaú e fica com a pulga atrás da orelha na
integridade dos outrora gigantes de Wall Street.
Resta saber quem será o 3o mundo de
amanhã…
Quando o secretário do Tesouro americano (ex-
CEO do Goldman Sachs, único dos big 5 de
investimentos americano aparentemente imune
à crise) fritou o Lehman Brothers (grande
concorrente de sua antiga casa), rompeu-se o
último elo de confiança e credibilidade do
sistema financeiro americano e mundial. Pouco
antes, o menor Bear Sterns havia sido
resgatado, passando ao sistema a certeza de
que qualquer outra instituição maior deveria ser
socorrida para garantir a liquidez e solvência dos
mercados - Merril Lynch e Morgan Stanley
também buscando seus caminhos de equilíbrio.
Imediatamente, a desconfiança se alastrou pelo
mundo, produzindo uma onda de boatos e uma
aversão total ao risco por parte dos agentes.
Seguiu-se a busca pela liquidez, consequência
do corte das linhas de crédito promovidos pelos
bancos sérios, receosos com o desdobramento
do aperto de crédito, o aumento da
inadimplência e a quebra de empresas. A
histórica e centenária credibilidade arduamente
construída por bancos, instituições financeiras e
seguradoras derreteu-se em dias. Toda a pose
dos senhores do universo de Wall Street ruiu. A
casa e o império romperam no mais importante
de seus ativos: a fé inabalável nos valores e
ideais do sonho americano. A própria tese da
globalização dos mercados tornou-se risível,
quando posta à prova na Europa e a negativa da
chanceler alemã em socorrer países menores.
Já o capitalismo necessitará ser reescrito. Afinal,
o modelo atual em que os lucros são privados e
para poucos, e as perdas estratosféricas são
socializadas, sugando o rarefeito dinheiro do
contribuinte para salvar empresas falidas, em
um aparente saco sem fundos, precisa ser
repensado e, por ora, regulamentado. Quando
Von Mises e Hayek poderiam prever a
estatização de bancos americanos, japoneses e
europeus? A desregulamentação alçou o
endividamento das instituições financeiras
americanas de 21% do PIB em 1980 para 116%
do PIB em 2007. Neste mesmo período, o
endividamento das famílias americanas duplicou
alcançando 100% do PIB. Um balanço dos EUA
mostra que a sua população está insolvente.
Já deveríamos ter aprendido que grandes bolhas
acontecem quando a sociedade vive o chamado
dilema Crise de Excesso Confiança Positiva. Os
recursos, geral, são escassos. Infelizmente, em
economia, para alguns ganharem, outros
perdem. Não é ideal, mas é assim. Não pode
perdurar uma situação onde todos ganham
muito por muito tempo. É problema de
percepção, análise e também matemática. Inflar
com “boas notícias e bons resultados” a
percepção de valor gerado e distribuído pelos
agentes econômicos é a estratégia maquiavélica
que faz poucos ganharem para muitos
perderem. E quem ganha, ganha sempre no
meio do caminho; nunca no final. O final é
sempre negro, para os que ficam com o pó e
para as velhinhas de Londres.
Como reconstruir o sistema, restaurar a
credibilidade e garantir a sobrevivência do
futuro do capitalismo? Com certeza, este
processo levará anos e será muito doloroso,
porém, o único mecanismo conhecido é o uso
da transparência total na relação entre os
agentes. Cada vez mais, os negócios entre
Reputação – DOM Strategy Partners
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empresas e entre as empresas e seus clientes
será guiado e norteado pela demonstração de
contas, margens, taxas, estoques, investimentos
e a alocação destes recursos e seu retorno. Com
um simples Google, devassamos históricos de
empresas, suas políticas sociais, ambientais,
analisamos o seu balanço, acompanhamos as
suas práticas cidadãs e viralizamos esta
informação, para o bem ou para o mal. O
economista e professor da Universidade de Yale,
Robert Shiller acabou de lançar um livro
sugestivo - The Subprime Solution.
O ponto central do livro é a criação de seguros
para proteção contra riscos financeiros pessoais
e uma comissão especial de segurança e
proteção de produtos financeiros. Porém, a sua
idéia mais inovadora é a criação de conselhos
financeiros independentes para dar subsídios
aos cidadãos, nos mesmos moldes dos serviços
médicos. Mesmo os badalados MBAs
desconhecem, em sua maioria, a diferença entre
juro nominal e real; imagine-se então o resto
dos mortais comuns. A transparência será a
mola propulsora da nova economia que se
formará a partir dos destroços do naufrágio do
Titanic do subprime e seus colaterais. O esforço
para o resgate e cooperação entre os países
será uma oportunidade para todos nadarem de
forma sincronizada, expor as suas carências,
exibir os seus pontos fortes, cooperar e ajudar
os mais frágeis, até atingir um porto seguro e
estável. Se não houver cooperação, a grande
maioria afundará ou será devorada por algum
predador, só que no futuro este predador não
terá do que se alimentar.
Em tempo: No final de 2008, com muito
orgulho, efetivamos, em parceria com o Grupo
Padrão, a 2a. Edição do PIB - Prêmio Intangíveis
Brasil, em que reconhecemos as empresas
excelentes em gerar e proteger valor para o
acionista. Os vencedores são empresas
excelentes, capazes de solidificar posições
amplamente fundamentadas e se manter
razoavelmente imunes aos tsunamis
econômicos, ainda que sofram alguns abalos.
Também vale conferir o ranking CMDOM50 com
50 melhores em gestão de intangíveis no Brasil -
nacionais e multinacionais, de capital aberto ou
fechado.
Multicanal – DOM Strategy Partners
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