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planeamiento estrategico
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2. IIiINDICEIntroducci6nTemas de discusin y ejerciciosAgradecimientosEl autorCAPiTULO 1EL PROCESO ESTRATGICO y LA ADMINISTRACiN ESTRATGICA:UNA PERSPECTIVA GENERALObjetivos de aprendizajeContenidoT~rmino5 clave del proceso estratgicoLa estrategiaClasificacin de estrategiaEl proceso estratgicoCaractersticas del proceso estratgicoObjetivos del proceso estratgicoEtapas del proceso estratgicoEsquema general del proceso estratgicoLa administracin estratgicaEl proceso estratgico bsicoFactores clave de xito de un proceso estratgicoVentajas y desventajas de un proceso estratgico formalResumen ejecutivoConceptos y trminos claveTemas de discusinEjerciciosReferenciasCAprTULO 2EVOLUCiN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAA LA ADMINISTRACiN E'STRATGICAObjetivos de aprendizajeContenidoEvolucin del pensamiento estratgico y aportes de los grandes pensadoresEvolucin del concepto de estrategiaEscuelas de estrategiaResumen ejecutivoConceptos y trminos claveTemas de discusinEjerciciosReferenciasINDIClI! ,,!! XXI XXII XXIIIxxv 1 1 2 67 8 910 10 14 15 18 24 25 2728 28 2930 31 31 31 32 5353 55 5656 57 58 3. e'lPlTUL03MIMERA ETAPA~RMULACI6N y PLANEAMIENTO:VISI6N,.MISI6N, VALORES, y C6DIGO DE ETICA41bjetivo de aprendizaje.ntenido~i~e.r~ etapa - formulacin~vlslonemisin~ visin y la misin~svalores.digo de ticaAmenazas a la tica.sumpn PjPl"lrtivoemceptos y trminos clavelemas de discusin.rciciosflferendas.pITUL04.IMERA ETAPA~RMULACI6N y PLANEAMIENTO: EL CONTEXTO GL08AL y SUS IMPLlCANCIAS LA ADMINISTRACI6N ESTRATGICA.jetivo de aprendizaje~ntenjdo y formatos aplicativosApndice A: Estilos de decisinApndice B: Anliss de ratios financierosApndice (; Perfil de caractersticas organizacionales.Evaluacin de cultura organizacional- Renss UkertApndice o: Evaluacin de los elementos culturalesReferencias11111111111211 S11713B14215B159159lS9160161161161162165169182197198198198lY"20420921221421SINDICI (!JJJIJ 4. ) 7ETAPA.CIN y PLANEAMIENTO: OBJETIVQS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIASNle aprendizaje ,lrganizacionales y principios cardinalesJOS de largo plazo (OLP)s en accin~je(utivo; y terminos clavediscusin15) 8TAPA.CIN y PLANEAMIENTO: DECISiN y ELECCiN DE ESTRATEGIASle aprendizajejo estratgicae estrategiasltas para la generacin y elec~inde estrategias:>spara la evaluacin de estrategiasda de la industria~ sensibilidads y objetivos de largo plazojes de los competidorescrear ventajas competitivas~je(utivo y trminos clavediscusin15) 9ETAPA; E IMPLEMENTACiN: LA PUESTA EN MARCHA ESTRATGICAle aprendizaje:tapa: implementacin y direccinn de la formulacin a la implementacin---217217217218219227258259259260262263263263264266266353362364.364365365367368368368370371371371372373La era digital y la tecnologialmple-mentacin estratgicaObjetivos de corto plazo (OCP)PoliticasRecursos .Estructura organizacionalMedio ambiente y ecologiaDespliegue de estrategias por reasRecomendaciones para los planes operativosPreocupaciones importantes en la implementacinCambio y crisis-funcin del recurso humanoResumen ejecutivoConC"Pptm y tprminm dilVPTemas de discusinEjerciciosReferenciasCApiTULO 10TERCERA ETAPACONTROL Y EVALUACiN: LA REVI51N ESTRATEGICAObjetivo de aprendizajeContenidoTercera etapa: control y evaluacinMarco te6rico de la evaluaci6n de estrategiasRevisin externa e internaEvaluacin del desempeoAcciones correctivasAuditorasLa evaluacin efectiva y sus dificultadesPlanes de contingenciaTablero de control balanceadoPlan estratgico integralResumen ejecutivoConceptos y trminos claveTcms de discusinEjerciciosReferenciasGlosario de siglas y acrnimos en inglsGlosara de acrnimosndice temtico INDICI: u;a 375 377 379 388 395 396 400 401 402404 404 409410 410 410 412 413 413 413 414 416 418 420 421421 422 422423 430 .' 431431 431 432433 435 439 .1 441 ., .' d 5. , l ~ r:~"-D-_"""" , ~ i , Q .:o .~, , . Q , , , ..'' LISTA DE FIGURASFIGURA 1.1FIGURA 1.2FIGURA 1.3FIGURA 1.4FIGURA 1.6FIGURA 1.6FIGURA 1.7FIGURA 1.8fiGURA 1.9FIGURA 1.10FIGURA 1.11FIGURA 2.1fiGURA 2.2FIGURA 2.3FIGURA 2.4FIGURA 2.5FIGURA 2.6FIGURA 2.7FIGURA 4.9FIGURA 4.10FIGURA 5.1IHDICE fJII,113114115116118119133139140142144145162166167171173175177179180182205228241245246247248251252255256264265265267268268281287Escenario globalizadola evaluacin externaMarco de anlisis del entornola nueva economa y los nuevos paradigmasla evaluacin externaEl modelo secuencial del proceso estratgico: Auditoria externaMapa del distrito balneario de Asia, al sur de la ciudad de limalas fuerzas que conducen la competencia en la industriaModelo de las 5 fuerzas competitivas de PorterElementos de la estructura de la industriaEstructura y ciclo de vida de la industriaAnlisis competitivo de la industriaAnlisis de la atractividad de la industriaCausas-Ma les-Si ntom asEl modelo secuencial del proceso estratgico: Auditora internaCiclo operativo de la organizacinCiclo operativo de la organizacin: Gerencia/AdministracinCiclo operativo de la organizacin: MarketingCiclo operativo de la organizacin: Operaciones productivas y logisticasCiclo operativo de la organizacin: Finanzas y contabilidadCid o operativo de la organizacin: Recursos humanosCiclo operativo de la organizacin:Sistemas de informacin y comunicacionesCiclo operativo de la organizacin: Tecnologa e investigaciny desarrollo (1&0) .Estilos de decisinEstrategias competitivas genricasAnlisis vectorial de crecimiento - Estrategias Producto/MercadoSecuencia de posibles acciones de cambioEl proceso visto desde dos enfoquesLa clasificacin de las organizaciones por sus operacionesRelacin entre productividad y competitividad basada en la TQMCiclo POCA (PEHA) de la reterenciaci6n (Benchmark;ng)Alcance de las opciones de la tercerizacin (Outsourcing)El nuevo paradigma en tecnologias de informacinlas seis reas crticas para estndaresEtapa de entrada (Insumas)Etap~ de emparejamiento (Combinacinllntuicin)Etapa de salida (Decisin)Modelo secuencial del proceso estratgicoMatriz FOOAGeneracin de estrategias en la matriz FODAMatriz PEYEAEjemplo 1 de matriz PEYEAFIGURA 5.2FIGURA 5.3FIGURA 5.4FIGURA 5.5FIGURA 5.6FIGURA 5.7FIGURA 5.8FIGURA 5.9FIGURA 5.10FIGURA 5.11FIGURA 5.12FIGURA 5.13FIGURA 6.1FIGURA 6.2FIGURA 6.3FIGURA 6.4FIGURA 6.5FIGURA 6.6FIGURA 6.7FIGURA 6.8FIGURA 6.9FIGURA 6.10FIGURA 6.11FIGURA 7.1FIGURA 7.2FIGURA 7.3FIGURA 7.4FIGURA 7.5FIGURA 7.6FIGURA 7.7FIGURA 7.8FIGURA 7.9FIGURA 7.10FIGURA 8.1FIGURA 8.2FIGURA 8.3FIGURA 8.4FIGURA 8.5FIGURA 8.6FIGURA 8.7FIGURA 8.8101213131417181819202232363940454546464754607878798089909091919596101104105112Etapas del proceso estratgicoPlaneamiento estratgicoDireccin estrategicaControl estratgicoEsquema del proceso estratgicoNiveles de alineacin estratgicaElciclo de vida de la industria, la organizacin, o el producto.y el tipo de gerente apropiado para cada etapaEl proceso ertratgico bsicoEl proceso estratgico ampliadoEl modelo secuencial del proceso estratgicoEl modelo secuencial integral del proceso estratgicoEvolucin de las estrategias administrativas segn el nivelde- rambio en los procesosEl ciclo PHEA (POCA) de 5hewhartlas siete herramientas tiles de Demingla matriz de Ansofflas fuerzas que conducen la competencia en la indu~tri:.Modelo de las 5 fuerzas competitivasVentajas competitivas. Cadena de valorlos determinantes de la ventaja nacionalCompetitividad de lCl~naciones. Modelo del diamanteDiamante del sistema de negocioslas escuelas de estrategiaEl modelo secuencial del proceso estratgico: visin, misin, y valoresMatriz de inferenciaPoder vs. corrupcinla frmula de la corrupcinDiloqo de integridad internacionalHemisferios Norte y SurAsimetra geogrficaEstadistica poblacionalHemiSferio Occidental y OrientalCuenca del Pacifico y triadaTeoria tridimensional de las relaciones entre pasesTeora tridimensional de la relacin entre organizacioneslos determinantes de la ventaja nacionalCompetitividad de las naciones - Modelo del DiamanteCido operativo de un paisDistancias de El Callao a puertos del mundoEscenario convencional, ...:.:.. ...FIGURA 2.8FIGURA 2.9FIGURA 3.1FIGURA 3.2FIGURA 3.3FIGURA 3.4FIGURA 3.5FIGURA 4.1FIGURA 4.2FIGURA 4.3FIGURA 4.4FIGURA 4.5FIGURA 4.6FIGURA 4.7FIGURA 4.8, , , ,~, ., 6. ~- '-"iIJA. 0'''''''''''''''. ILISTA DE TABLAS TABLA 5.15 Matriz EFEdel sector industrial del pisco 136~TABLA S.16 Matriz EFEde la Macrorregin Sur del Per 137TABLA 5.17 Espectro de la estructura de la industria 143TABLA 1.1 Trminos clave de la administracin estratgica 6 TABLA 5.18 Formato de la matriz de perfil competitivo (MPC) 147 ~TABLA 1.2 las S P de la estrategia 7 TABLA 5.19 Matriz pe de una empresa pesquera 149 TABLA 1.3 Caraeterlsticas del proceso estratgico 9 TABLA 5.20 Matriz pe de una empresa de generacin elctrica 150TABLA 1.4 Matrices usadas en el proceso 23 TABLA 5.21 Matriz pe de una empresa de telefona mvil 151 TABLA 1.5 Ventajas y desventajas de seguir un proceso estratgico formal 25 TABLA 5.22 Matriz pe de la alcachofa del Per 152 TABLA 2.1 las cinco etapas para el mejoramiento del trabajo rlp.Taylor 33 TABLA 5.23 Matriz PCde la mandarina peruana 152TABLA 2.2 Contribucin de H. Fayol 34 TABLA 5.24 Matriz PCdel c1ster de residencia y turismo del distrito TABLA 2.3 Reaccin en cadena del mejoramiento continua de Oeming 35 balneario de Asia. al sur de lima 153 TABLA 2.4 Contribucin de Tom Peters 44 TABLA 5.25 Matriz pe del sector olivcola peruano 154TABLA 3.1 Grupo Royal Dutch Shell 69 TABLA 5.:26 MoOltrizpe del sistema portuario perutlno 155 TABLA 4.1 Consideraciones estratgicas fundamentales para un pais 88 TABLA 5.27 Matriz PCdel sector industrial del pisco 155 TABLA 4.2 Caractersticas de los cuadrantes de la cuenca del Pacifico 92 TABLA 5.28 Matriz pe de la Macrorregin Sur del Per 156TABLA 4.3 Caractersticas de la cuenca del Atlantico 93 TABLA 6.1 Formato de la matriz de evaluacin de los factores internos (MEFI) 185 TABLA 4.4 Clasificacin de los intereses nacionales (de las organizaciones) 96 TABLA 6.2 Matriz EFIde una empresa pesquera 186 TABLA 4.5 Matriz del inters nacional de 105Estados Unidos de Amrica 97 TABLA 6.3 Matriz EFIde una empresa de generacin elctrica 187TABLA 4.6 los cuatro principios cardinales 98 TABLA 6.4 Matriz EFIde una empresa de telefonfa mvil 18S TABLA 4.7 Pensamiento estratgico militar de Cad van Clausewitz 99 TABLA 6.5 Matriz EFIde la alcachofa del Per 189TABLA 4.8 Pensamiento estratgico martimo de Alfred Mahan 100 TABLA 6.6 Matriz EFIde la mandarina peruana 190 TABLA 4.9 El rol del Gobierno 101 TABLA 6.7 Matriz EFfdel c1ster de residencia y turismo TABLA 4.10 El rol de la empresa 102 del distrito balneario de Asia. al sur de lima 191TABLA 4.11 Secuencia estratgica de alineacin del pl(lnp.tlmip.nto estratgico 102 TABLA 6.8 Matriz EFIdel sector olivicola peruano 192 TABLA 4.12 El pafs como una organizacin productiva 103 TABLA 6.9 Matriz EFIdel sistema portuario peruano 193 TABLA 4.13 Interaccin pas - organizaciones 104 TABLA 6.10 Matriz EFIdel sector industrial del pisco 194TABLA 4.14 Factores condicionantes para un pais 105 TABLA 6.11 Matriz EFIde la Macrorregin Sur del Per 195 TABLA 4.15 Factores condicionantes del Per 106 TABLA 7.1 Matriz del inters organizacional 218 TABLA 4.16 Ideas estratgicas 107 TABLA 7.2 Ejemplos tpicos de reas de resultados clave (ARe) 222TABLA 5.1 Variables polfticas. gubernamentales, y legales 120 TABLA 7.3 ARe medidas y objetivos de una empresa pblica de energfa elctrica 223 TABLA 5.2 Variables econmicas y financieras 121 TABLA 7.4 Estrategias genricas 228 TABLA 5.3 Variables sociales, culturales, y demograficas 1 TABLA 7.:; Las estrategias genricas competitivas 231TABLA 5.4 Variables tecnofgicas y cientificas 123 TABLA 7.6 Clasificacin de las estrategias externas alternativas 232 TABLA 5.5 Variables ecolgicas y ambientales 123 TABLA 7.7 Pautas para las estrategias externas alternativas de Integracin 234TABLA 5.6 Formato de la matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) 126 TABLA 7.8 Pautas para las estrategias externas alternativas intensivas 235 TABLA 5.7 Matriz EFEde una empresa pesquera 127 TABLA 7.9 Pautas para las estrategias externas alternativas de diversificacin 237 TABLA 5.8 Matriz EFEde una empresa de generacin elctrica 128 TABLA 7.10 Pautas para las estrategias externas alternativas defensivas 238TABLA 5.9 Matriz EFEde una empresa de telefonfa mvil 129 TABLA 7.1'1 Ventajas relativas de [as estrategias alternativas TABLA 5.10 Matriz EFEde la alcachofa del Per 130 de productos y mercados 242 TABLA 5.11 Matriz EFEde la mandarina peruana 131 TABLA 7.12 Estrategias internas 244TABLA 5.12 Matriz EFEdel clster de residencia y turismo del distrito TABLA 7.13 Los conceptos que incluye la administracin de la calidad total (TQM) 248 balneario de Asia. al sur de lima 132 TABLA 7.14 La excelencia como manifestacin prctica de la calidad 249 TABLA 5.13 Matriz EFEdel sector olivicola peruano 134 TABLA 7.15 TIpos de benchmarking 2S1TABLA 5.14 Matriz EfE del sistema portuario peruano 135 TABLA 7.16 Comparacin de los tres tipos de benchmarking 252 L 7. INDICr;: EJmA Calificacin de factores determinantes de la estahiliel,Hielel entorno256de257270271272273274275276277278279280284285286de una empresa de telefonia mvil 293B Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriade una empresa de telefona mvil 294e Calificacin de factorl:!.lodl:!l~lrllilldlllt:)U~Id vt:lltdja competitivade una emp'resa de telefonia mvil 294o Calificacin de factores determinantes de la fortaleza financierade una empresa de telefonfa 294 TVIJ~""O.~""","TABLA 7.17TAtUA 1.18TABLA 8.1TABLA 8.2TABLA 8.3TABLA 8.4TABLA 8.5TABLA 8.6TABLA 8.7TABLA 8.8TABLA B.gTABLA 8.10TABLA 8.11TABLA 8.12TABLA 8.13TABLA 8.14TABLA 8.16TABLA 8.20A Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornode la alcachofa del Per i95B Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriade la alcachofa del Per 296e Calificacin de factores determinantes de la ventaja competitivade la alcachofa del Per 296O Calificacin de factores determinantes de la fortaleza financierade la alcachofa del Per 296297298299299300301301301302303303303304305306307307307326TABLA8.21 Matriz PEYEAde la mandarina peruanaTABLA 8.22Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornodel c1ster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia,al sur de limaCalificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriadel c1ster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia,al sur de limaCalificacin de factores determinantes de la ventaja competitivadel c1ster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia,al sur de limaCalificacin de factores determinantes de la fortaleza financieradel dt'J~tPr elP rp~rlpnri::l y turi~mo d@1dirtrito balno.;ario do Asia,al sur de limaCalificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornodel sector olivcola peruanoCalificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriadel sector olivcola peruanoCalificacin de factores determinantes de la ventaja competitivadel sector olivcola peruanoCalificacin de factores determinantes de la fortaleza financieradel sector olivcola peruanoABeoA Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornode la Macrorregin Sur del PerB Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriade la Macrorregin Sur del Pere Clificacin de factores determinantes de la ventaja competitivade la Macrorregin Sur del PerO Calificacin de factores determinantes de la fortaleza financierade la Macrorregin Sur del PerPosicin estratgica de las orgJniz,Jcioncs por su ubicacinen la matriz GETABLA 8.23ABeoTABLA 8.24A Calificacin de factores determinantes de la estabilidad del entornodel sistema portuario peruanoB Calificacin de factores determinantes de la fortaleza de la industriadel sistema portuario peruanoe Calificacin de factores determinantes de la ventaja competitivadel sistema portuario peruanoO Calficacin de factores determinantes de la fortaleza financieradel sistema portuarlo P~IUdIlUTABLA8.25 Matriz PEYEAdel sector industrial del piscoTABLA 8.26TABLA 8.27285286291292Impacto de las tecnologias de informacin en el cambio de procesosreas funcionale) fJdrd el d~sarrolloestrategias fundonales.internasEjemplos de emparejamientosMatriz FODAde una empresa pesqueraMatriz FODAde una empresa de generacin elctricaMatriz FODAde una empresa de telefona mvilMatriz FODAde la alcachofa del PerMatriz FODAde la mandarina peruanaMatriz FOOAdel dster de residencia y turismo del distrito balneariode Asia. al sur de UrnaMatriz FOOAdel sector olivcola peruanoM:.tri2 :ODA del sirtem~ portu,;rio ppru;mnMatriz FOOAdel sector industrial del piscoMatriz FOOAde la Macrorregin Sur del PerFactores que constituyen las variables de los ejes de la matriz PEYEAPlanlilld J.ldld calificacin de factores determinantesde la estabilidad del entorno (EE)Plantilla para calificadn de factores determinantesde la fortaleza de la industria (Fl)Plantilla para calificacin de factores determinantesde la ventaja competitiva (VC)Plantilla para calificacin de factores determinantesde la fortaleza financiera (FF)Matriz PEYEAde una empresa pesqueraMatriz PEYEAde una empresa de generacin elctricaTABLA 8.15TABLA 8.17TABLA 8.18TABLA 8.19o~,~I:" 8. e)e:1.'- Trminos clavede la adminisaacillestratgica "- LB estrategia- Cll::i.iflcacin da estrategia- El proceso esuatgico- Caracterfsticas del procesoe.strat8g:ico- Objetivos del procesoestratgico- Etapas del procesoestra~'co-' P!aneamiento estratgico(Formulacin)- Direccin esaacg-ca(Implementacin)- Control estratgico(Evaluacin)--:- E.t ema ,gen~rB!__ ' _. _del proceso estra~gico- La administracin'estratgica_ El proceso estratgicobsico--- ,Factores clave da Xito "de un proceso estraCglco- Ventajas ydesvent.3jasde un proceso estraC8gICoformal.~CAPTULO 1EL PROCESO ESTRATGICOY LA ADMINISTRACiN. ESTRATGICA:UNA PERSPECTIVA GENERALl D"',"iAL FINALIZAR ESTE CAPTULOESTAR EN CAPACIDAD DE: Tomar conciencia de la importanciadel proceso estratgico. Tener una perspectiva generalde la administracin estratgica. Familian"zarse con los trminos asociadosal proceso estratgico, Entender la lgica del modelo secuencialdel proceso estratgico. IdentiJicar los factores criticas de xitopara la ejecucin del proceso estratgico.Ha sido director de las Escuelas de Calificacin de Posgrado Naval, del Centro de Entre.namiento Tctico y Simulacin Naval, del Centro de Estudios Nucleares del IPEN, de la EscuelaSuperior de Guerra Naval, de la Escuera'Nayal del Per, y director general de Material y Logstica.Se ha desempei'tado como representante diplomtico del Per ante la Organizacin MaritimaInternacional. Naciones Unidas (1997-1999) en Londres, siendo el presidente del Comit deCooperacin Tcnica en 1999.Autor del libro Administracin y direccin de la produccin: Un enfoque estratgico y decalidad, (dos ediciones) y del presente libro, ambos en Prentice Hall, Pearson Educacin.Esel director general fundador de CENTRUMCatlica, el Centro de Negocios de la PontificiaUniversidad Catlica del Per, y Director de la Escuela de Negados desde el ao 2000. 9. TRMINOS CLAVE DEL PROCESO ESTRATGICOa. t!t~J Normalmente son 'personas en el pice estratgico de la organizacin.2c.f.Cjl,pllUlO 1g. ~ Esel conjunto de dientes y/o consumidores dentro de un sector que debeser atendido por la organizacin. El mercado puede tener caractersticas de compe-tenciaperfecta, oligoplieas, monoplicas, o de hipercompetencia, como lo indicaD'Aveni (1994). En una industria pueden existir diversos mercados. Es importante. reconocer las caractersticas presentes y futuras del mercado en el que participa unaorganizacin, para considerarlas en la formulacin de las estrategias.h. ~ Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en una mismaindustria, Son tres de [as fuerzas que constituyen la estructura del sector industrial(Porter, 1980). Se trata de las organizaciones que actualmente estan compitiendo conlos mismos productos, bienes o servicios (intensidad de I~ rivalidad competitiva); lasorganizaciones entrantes, aquellas con intencin de ingresar al mismo sector, nor.malmente, con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazasde nuevos entrantes); y la posibilidad de que se desarrollen productos sustitutos queatiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema diferente (ame-nazade los sustitutos).i. $1jjfii'fu!ffli'f@Constituyen el mercado de consumidores al comprary/o usar los pro-ductos,bienes o servicios. Clientes y consumidores pueden ser sinnimos, o en algu-noscasos el cliente puede ser el canal. Con su poder de negociacin, .constituyen lacuarta fuerza del sector industrial.j. ~1 Suministran los insumas (directos) y los indirectos a la organizacin yalas que compiten en la industria. Existen proveedores de recursos como materiales.mano de obra, moneda. maquinarias, y mtodos. Con su poder de negociacin, cons .tituyen la quinta fuerza del sector irJ(ju~tridl.k. rpjff~ Son organizaciones que producen bienes o servicios que com-plementanlos productos de nuestra organizacin y los hacen ms atractivos paranuestros compradores. Los complementos son siempre recprocos. Un participante esun complementador si los clientes valoran mas nuestro producto cuando tienen losproductos de dicho participante (Branderburger & Nalebuff, 1996) .1. ~ Se refiere al ambiente (cercano o lejano) que se encuentra fuera del control dela organizacin. la influencia se puede dar en la organizacin a nivel global, regional.pais. y de sector. El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedanbeneficiar o afectar a la organizacin y a sus competidores en el sector. Se requieredesarrollar el anlisis de las fl.lef7as poHticas. gubernamentales y legales; econmicas yfinancieras; sociales, culturales y demogrficas; tecnolgicas; y ecolgicas (ambientales).Se conoce como ana lisis PESTEC.En general, las organizaciones deben preocuparse porcapitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas que les presenta el entorno.m. ~ Se refiere al ambiente interior de la organizacin, a los aspectos que estapuede controlar. El intorno determina las fortalezas y debilidades internas que sirvencomo medida del desempeo de la organizacin con relacin a sus competidores .l Palabra creada para referirse al interior de la organizacin. Entorno ver;us interno .Sus funciones se concentran en torno a: .Ser responsables del diseo y ejecucin de un efectivo proceso estratgico .Buscar, revisar, y clasificar la informacin relevante al proceso .Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia. y lademanda.Evaluar el desempeo corporativo de las unidades de negocio y de sus divisiones.liderar el proceso estratgico.b. ~ Es el primer paso en la administracin estratgica y respo~de a la pregunta:Qu queremos ser? la visin es la expresin de las aspiraciones de la organizacin,de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largoplazo, los cuales describen la posicin futura que la organizacin pretende obtener.~ Responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio y a quines nos debemos?Es el paso crucial en la administracin estratgica, porque juega el rol de catalizadoro impulsor para conducir a la organizacin de la situacin actual a la futura. Debeincluir, en lo posible, nueve componentes fundamentales, los que seran detalladosen el captulo 4.d. ~ Son los principios que guan la actividad gerencial de la organizacin. Debenser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. las polticas deben estar alineadascon los valores de la organizacin .e. ~r4@ Son los principios de buena conducta y moral.que guan a los miem-brosde una organizacin.~tfctt'ffl1l Se conoce como industria al conjunto de dos o mas organizacionesque producen los mismos productos, sean estos bienes o servicios, y que compiten .Un sector industrial puede ser atractivo segn la posibilidad que tiene una organj~zacin de obtener mayor o menor rentabilidad, la cual debe sustentarse en factoresintrfnsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la im-pulsan;la estructura del sector. compuesta por las 5 fuerzas competitivas de Porter(1980); sus tendencias futuras; y los factores crticos de xito. El ciclo de vida de laindustria es importante para el desarrollo del proceso estratgico, al tener que con .siderarse la etapa en la clJalla industria se encuentra .1. Se utilizar indistintamente la palabra estratega, gerente, o administrador.2. Se emplear el termino organizacin para indicar una empresa. instituci6n, o negocio. con o sin fines de lucro; gran-des,medianas o pequel"i3s; produetorJS de bienes, de servicios, o de ambos. El pdi~, una regi6n interna, un sectorindustrial, un subsector, y una corporacin Ion considerados igualmente organizaciones. El proceso emategico esaplicado a todas, con los mismos procedimientos. 10. Son expresados en trminos de logros a ser alcanzados por la gerencia general ylos gerentes funcionales.Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.t .. &l'bhMfm5fi'l Es el elemento crtico para lograr implementar exitosamente las es-trategias,de ah que se requiere desarrollar una estructura organizacional que seapertinente para la consecucin de las estrategias seleccionadas. la organizacin fa-voreceel cambio y la conduccin de las estrategias y, finalmente, asegura la viabili.dad de las mismas. ..' u. ~ Son los lmites o fronteras impuestos por la alta direccin como medio paraayudar a alcanzar 105objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollare implementar las estrategias. Deben estar alineadas con los va/ores de la organi-zacin.Se caracterizan por servir como gula en la toma de decisiones, y permitencoherencia y coordinacin entre las areas funcionales o procesos. Son establecidas aniveles de la corporacin, la divisin, la fu~cin, y/o el proceso.v. jt@tM'fjlSon las capacidades que necesita la organizacin con fines operativos paraimplementar las estrategias, asignndose estos a los objetivos de corto plazo, talescomo los siguientes:Cultura organizadonal; mentalidad, idjosincra~ia, pari'ldiamas.Activos: mquinas, tecnologa.Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades.Sistemas: metodos, procedimientos.Clima interno: medio ambiente, clima laboral.Capital de trabajo: moneda, dinero.Materiales: directos e indirectos.Se conocen como las 7 M.w. ~ Es un proceso interactivo e IteratIvo que requiere la Implementacin demecanismos de revisin y correccin continua. los mecanismos de control deben sersensibles, c~nfiables y oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estratgicoa cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado, instaurando, entre otros meca-nismos,un tablero de control que permita monitorear los aspectos centrales de laorganizacin en el desarrollo del proceso estratgico.x. ~Wm la estrategia de negocios se basa en una teora de juego de sumano cero, a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero.la Tabla 1.1 presenta resumidamente los trminos clave de la administracin estrategica.iIII1I!~1l -------------------~~~~~~~~-~~----Esta identificacin de fortalezas y debilidades proviene de un anlisis funcional delas actividades realizadas por las diversas reas que conforman la organizacin:gerencia, marketing, operaciotles productivas y logisticas, finanzas y contabilidad,.tecnologia, investigacin y desarrollo, sistemas de informacin, recursos humanos ycultura organizacional. entre otras.En general, las organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen susfortalezas y reduzcan sus debilidades.n. ~ttWtirtf""'-fffi'M"t~Son aquellos logros que la organiz:cin pretende alcan-zarguiados por la visin establecida y la misin impulsadora. Se deben contrastarcon aquellos de los competidores. Son amplios y genricos. Son comunes y opuestoscon relacin a los de las otras organizaciones.o. 'l'!HIt1i.f'f';"!I~ Son los ejes directrices que la organizacin debe evaluar, conrelacin a los intereses organizacionales de las competidoras y aliadas, basados enintereses comunes y opuestos.p. t!1@illit"ti1t4PjffaMt.@ Son los resultados futuros que la organizacin espera al-canzarpara lograr su visin. Su determinacin depender del sector industrial, de laorganizacin, y del momento. Estos objetivos permiten:Proveer un rumbo a la organizacin hacia la visin establecida.Facilitar el sistema de evaluacin y control.Crear sinergias al interior de la organizacin.Revelar prioridades en la asignacin de recursos.Facilitar la base para una coordinacin eficaz y eficiente.Lo~objetivos de largo plazo sern alcanzados con el cumplimiento conjunto de losobjetivos de corto plazo.q. Mtti't'f@A Son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerenciay requieren la oportuna asignacin de los recursos de la organizacin para su cum-plimiento.Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organizacina la visin esperada, son tambin definidas como cursos de accin para convertir ala organizacin en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar losobjetivos de largo plazo. Pueden ser genricas, alternativas, o especficas.r. mffl@~yIitl.fu@ffi1 Capacidades que cada competidor posee para hacerfrente a las estrategias que la organizadn est desarrollando.s. ~~ Metas de corto plazo necesarias para lograr lo~ objetivosde largo plazo, cuya importancia se explica porque:Constituyen la base para la asignacin de los recursos.Son establecjdo~ d niveles de corporacin, divisi6n, funcin, y/o proceso. 11. Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y lampel (1998) hacen referencia a las S P de la estra-tegia.resumidas en la Tabla 1.2. la estrategia es:a. Un plan, al ser una direccin, una gua. o un curso de accin. Mirar al futuro .b. Un patrn ordenado, como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar elc. Una pauta de accin, como un conjunto de maniobras que deben realizarse paraalcanzar los objetivos estrategicos ante las acciones de los competidores .d. Una perspectiva, como la forma de actuar de una organizacin .e. Una posicin, al colocar ciertos productos en mercados especfficos .la estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a Hax y Majluf (1991), con las caractersticas desu proceso de formulacin.Segn su alcance respecto de [a organizacin;a. ~ luando la estrategia es generada a traves de un amplio proceso participa-tivoy de consenso, mediante determinados cursos de accin; y comunicada abiertay ampliamente, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia el exterior, atodos [os participantes relevantes.b. ~ Cuando no existe una creacin deliberada de un plan, pero existe una di.reccin y un adecuado conocimiento de los objetivos de la organizacin .,.comportamiento pasado.LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA'.'"" cl>.'. ::'0 .CLASIFICACIN DE ESTRATEGIASegn el proceso de su formulacin:a. *mMiI"'!,.!{M'JfiI~rlti1ttMi'tjj'tiftfIDfflijfftUflt1 Cuando est orientado a unacompleta especificacin de estrategias a niveles corporativos, unidad de .negocio, yfuncional.b. rnm3!MtittmwatmttttffiWtm'1j Cuando la estrategia es un proceso denegociacin entre 105jugadores claves.n. Interesesorg~ciOl::ales'.,4".3..,l..,o. Prt:lctPlOScardinales .J,; .~ ~.p. ObBtivos de largo plazo 'A, ~ Esttacegias _ ' ....'>o i. '~'~~;';~ ..sumcioreg ..~':..i...u::: . ?,~.,U.' :.1..ca.i.:n." "',v. Recursos. x. Teor.a de Juegosb. Visind. ValoresSector mdustrialProveedoresEn:omoLA ESTRATEGIAHax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendidala estrategia:Es un patrn de decisiones coherente. unificado, e integrador.Es un medio para establecer el propsito de la organizacin en terminos de objetivosde largo plazo, programas de accin, y priorizacin en la asignacin de recursos,Define el dominio competitivo dp 1;1nrg.::mi7>lrin y 1;1inflUl?nda del entorno.Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezasy debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas .Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales. en los niveles corporativas, en lasunidades de negocio, y en el nivel funcionaVprocesos.Define la contribucin econmica y no econmica que la organizacin desea hacer asu comunidad vinculada (stakeholders)4.a .b.c.d.e.t.f.l.1.Stilkeholde~ es un trmino que se uSCIren castellano como comunidad vinculada. que comprende a accionistas,empleados, PfO~~~tJOI~~lli~nt~~. d~ociados, 'J otros que tienen relacin con la organizacin. Son todos aquellos QUI';lueden afl'ctar yfo ser afec::ados por los resultados estratgicos y, ademil5. pul'den rlamar sobre el desempei'lo dela organizacin .4r. Posibilidades del com::e':::dor."_.r_:~.r;~a~,.~o-;C~i~: ~'-_.~' '. -. _. s~-.Obie-c~td;~~;a.oia'~0','_ ~.. =... ., .",'~ -' ,. ~ """"h. Com~t.iJ~n.,." '. l. '. l. ~~ 12. CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICOCARACTEIS!J:CAS DEL PROCESO EimATtGlCO'Int;ra~~~'''!"'Z...-',.:'~.. -:".!Pr~~~~eciia"d,O~,. ~~~~".:'. ,!~::~tivo~~~'i' ,'> ~,"',Pr,o.ceso~aJ:imentado' ,'J..,Cambias de pondel8cionesCambIos de factores/criteriosCambIOS enloma..:.",",Pro1resiva ---=_ ;.iu.un proceso de adecuacin de la organizacin a ellas (Chandler, 1990)mediante cambios en laestructura. Elcumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo sirve de gua en el caminopara evaluar si se estn alcanzaao I.asmetas trazadas.Elmodelo del proceso estratgico es estrictamente secuencial (a excepcin de la etapa deevaluacin y control que retroalimenta constantemente el proceso); inicindose con el enun-ciadode la visin, la misin, los valores y el cdigo de tica, para concluir con la revisin delas estrategias, la evaluacin y el control de los resultadC?s.Los avances logrados en cada faseconstituyen el insumo necesario e indispensable para la ejecucin de las etapas siguientes. LaFigura 1.10 muestra el modelo secuencial y los pasos a seguir.'.En la etapa de la formulacin o planea miento son requisitos indispensables el anlisisy la intuicin. En la primera parte del proceso hay que efectuar un ana lisisexhaustivo del en-torno,del sector, y del interior de la organizacin; posteriormente es necesaria la intuicin delestratega para seleccionar las estrategias. La implementacin de las estrategias requerir de unliderazgo comprometido.Elmodelo secuencial integral, que ser desarrollado a lo largo del libro, resalta el carc-termultidisciplinario de la administracin estratgica, por lo cual es necesario que el estrategay su equipo tengan conocimiento de las herramientas funcionales de cada una de las reasde la organizacin, para apoyar en la formulacin e implementacin de las estrategias msapropiadas para la organizacin. Lasherramientas funcionales tienen que ser utilizadas en unaforma integradora; el esquema estratgico es integrador y completo, como se puede apreciaren la Figura 1.11.El proceso estratgico requiere de tres insumas que sirven para proveer la "foto~ delpresente, y definir el diagnstico de la situacin actual de la organizacin. Estos insumas b-sicosson:CAPITUl.O 1,. Entorno: oportunidades y amenazas (OlA)2. Competencia: factores clave de xito (FCE)3. Orgnii'acin (In tamo): fortalezas y debilidades (F/D)Elpunto de partida es el anlisis de la situacin actual que servir de insumo al proceso.Para ello, la organizacin realizar un anlisis del entorno, que culminar con la matriz deevaluacin de los factores externos (MEFE);del sector, con la matriz de perfil competitivo en elsector (MPC);y del anlisis interno, que culminar con la matriz 'de evaluacin de sus factoresinternos (MEFl).Adems, la matriz de intereses organizacionafes servir para el desarrollo delos objetivos de largo plazo, y se complementar con la MPC.Este anlisis servir para la deter-minacinde estrategias que tendr como herramientas de desarrollo a la matriz de fonalezds,oponunidades, debilidades y amenazas (MFODA); la matriz de posicionamiento estrategico yevaluacin de la accin (MPEYEA); la matriz del Bastan Consulting Group (MBCG); la matrizinterna-externa (MIE); y la matriz de la gran estrategia (MGE).A partir de estas matrices seeje:~5 , o~ > '.Nivel 1: AutoritariaElcuestionario likert es una herramienta para medir la cultura organizadonal. Iniciar unceso estratgico de cambio sera una receta para el fracaso si, de acuerdo a ese cuestionario,pr~uviese una cultura menor de 2.5. De encontrarse algo asl, se debera trabajar rpidamente:~ el mejoramiento de la cultura, antes de iniciar el proceso estrategico. Un anlisis ,detalladode estos importantes requisitos se hara en el punto "la evaluacin interna", del capItulo 6, (elcuestionario likert se encuentra en el Apndice Cdel capitulo mencionado).VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN PROCESOESTRATGICO FORMALVENTAJAS y DESVENTAJAS DE.SEGUIR UN PROCESO" ESTRATGICO FORMALDesventajaOculta potcncinles pellOtos.se debe navegallentoPuede no pernritir V6t,.otrasposibilid~d~'.Pierde la nqueza de un sistemaal enfocarse demasiad.o ,Puede ser una simpliflcaci6nquP. di~trmri.onR 1.'1rp'.qli(l.qd~Nivel 2: Autoritaria. Benevolente-Ventaja I 't.~-_._-.--- Plantea el tumbo para navegasen el cambiante entornoPromueve la coordInacin de ..actiVidedesAyuda a ccmprenderla .organizacin y lo que haceReduca la ambigedad. proveeorden y fAClhUlIa Rttl6nAfumacin _,:,'Esuateqia establecedireccinE5-:rat~~e;Iac'~":.=--.. ..~el esberzoEstrategia definela .organizacinEstrateg".a proveeccns'oSten::iaCAPITULO 1Segn Haxy Majluf (1991), las ventajas de un proceso estrategico formal son:,. Ayudar a unificar la direccin corporativa.2. Mejorar considerablemente la segmentacin de la organizacin.3. Introducir una disciplina de pensamiento de largo plazo.4. Contar con un instrumento educacional y una oportunidad, para desarrollar mlti.pIes interacciones personales y de negociacin en [os diferentes niveles de la organi.zacin (p_20).Segn Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) las ventajas y desventajas, al seguir un pro.ceso estratgico formal. son las que se resumt!r en Id TlUld1.5.FOFtale:as, oportunidades, debilidades, y amenazasPosicin estratgica y evaluacin de la accinOusiness Consulting GroupFactores internos. externos (interna . e~erna)Gran estrategiaMatriz FODA:Matriz PEYEA:Matriz BCG:Matriz lE:Matriz GE:El proceso estratgico no es un esquema rgido, ni aplicable, igualmente, a cualquier orga-nizacin.Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratgico sea puesto enmarcha y se desarrolle con altas probabilidades de xito: contar con un liderazgo comprome-tido,que conozca muy bien a su organizacin, y contar con una cultura organizacional peromeable, adaptable al cambio y, sobre todo, proactiva. Si no se poseen estos dos componentes,claramente positivos, no es recomendable iniciar esl~ proceso.El liderazgo estratgico es la capacidad de conducir a las personas de una organizacinpara alcanzar los objetivos de esta, una direccin basada en el respeto al lider por sus cuali.dades profesionales y personales, as como por sus conocimientm y I?nseanus. Un liderazgotransformacional es necesario para tener exita en este proceso estrategico; no contar conel liderazgo de la alta direccin, y su decidido compromiso, seria un error y una receta para elfracaso.la cultura organlzadonal es un grupo de elementos importantes y comunes entre losmiembros de una organizacin, tales como: creencias, valores, actitudes, hbitos, tradiciones,supuestos heredados, y filosofias propias.De acuerdo con Rensis Ukert (1967), la culturJ organizadonal se caracte, iLdpor ser men-surable,y puede adoptar cuatro niveles segn sea:Nivel 4: ParticipativaNivel 3: Consultiva-----,--,--,--_---,-------- o 21. '. Steiner (1997) presenta las ventajas de un proceso formal, metodolgico y disciplinado:1. Asigna responsabitid$lgeS claras a la alta direccin .2. Genera (uestionamientos y respuestas sobre los aspectos ms importantes de la or-ganizacin.3. Introduce un nuevo conjunto de decisiones para el negocio:Simula el futuro en el papel, y permite cambiarlo sin costo.Introduce lf" enfoque sirtmito integral y previene la suboptimizacin de tas partes.Obliga al establecimiento de objetivos que motiven al personal.Descubre y clarifica futuras oportunidades y amenazas.ErtablE-c~ un :.sqllpm;: p-"r:ll,:: tnm~ nI' rlpd innp E, ~o,, ;~ o >, !, ~, o,, ~ Lo!';7 enfcrmcd,Jdc~ mort;)lc~ frente;) lJSque un gerente debe estar elertllCAPlTU,"O 2a, Desterrar los temores, trabajar eficientemente.9. Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la or.ganizacin.10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboraly mejorar la productividad.11. Eliminar la administracin numrica. mejorar incesantemente.12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.14. Tomar medidas para lograr la transformacin.1. Falta de constancia de propsito.2. Enfasis en las utilidades a corto plazo.3. Evaluacin del desemperio, calificadn por mritos, o revisin anual del desempeo.4. Movilidad de la alta gerencia.5. Manejar una compaia basndose slo en cifras visibles.6. Costos mdicos y de ausentismo excesivos.7. Costos excesivos en garantas fomentadas por abogados que trabajan sobre la basede honorarios.Losobstculos a la buena administracin1. Descuidar el planea miento de largo plazo y la transformacin progresiva.2. Elsupuesto que resolviendo los problemas tecnolgicos y automatizando el procesocon nueva maquinaria se transformar la industria.3. "Nuestros problemas son diferentes., como excusa.4. Obsolescencia de las escuelas de administracin, con ensei'lanza terica y con sesgosa ciertas reas de la organizacin.S. Confiarse en los departamentos de control de calidad, la calidad pertenece y es res-ponsabilidadde todos en la organizacin.6. Responsabilizar a la fuerza laboral por los problemas.7. Calidad basada en inspeccin, nunca mejorar la calidad.a. Falsas partidas que ofrecen un consuelo temporal.9. Activos y computadores subutilizados con datos nunca usados y con personal no en.trenado. .10. Cumplir las especificaciones no es suficiente si la produet.ividad nc mejora.0Wr~.HESTANDARIZARINNOVARM:JORAR @ESTANDARIZAR~/CULTURA ORGANlZAClONAlP: Plane rH: HdcerE: Eva!ua'A: Actuar?: plan0:00C: CheckA: ActFIGURA 2.2. El ciclo .'OREA(PDCA) de ShewhartLos14 puntos de la buena administracin1. Generar constancia de propsito en mejorar 105 productos y los servicios para sercompetitivos.2. Adoptar la nueva filosofia del mejoramiento incesante.3. No depender ms en inspecciones masivas. usar estadisticas con base en muestras.4. Reducir el nmero de proveedores y las compras con base en el precio.5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio.6. lnstjtuir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo.. 27. DIACRAMA DE.FLUIO .. .CRFlCA DE CDIImIDL;p,"".m, I::::.:::::::":.:: ::.::::::::::: t5C. ::~::,r~... ~: :nttnor I'roblemol dl' W1lrol IT'empo ol' medi(1()nLOSSIETEGRFICOSTILES~IIIHISTOGRAMA DIAGRAMADE'1'ENDENOACAPiTULO 1Medidn--------DIAGRAMADECAUSAY EFECTO DIAGRAMA'DEPARETODIAGRAMA DE DISPERSiNV,ri,b'" l. : 0I .~ I Vanable1tFuente: Deming (1989)FIGURA 2.3. Las siete herramientas tiles de DemingIGOR ANSOFF (1918 - 2002)Fue uno de los primeros pensadores en reconocer la necesidad del concepto de gerencia es,tratgica. Public varios libros, entre ellos: Estrategia corporativa (1965), Gerencia estrategica(1979), e Implantando la gerencia estrategica (1984 y 1990).11. Pruebas inadecuadas de los prototipoS en laboratorlos o con simulaciones puedenresultar un problema en la produccin real.12. nLos asesores tienen qUe"conocer primero nuestra empresa", pueden llegar a cono-cerlas,no a mejorarlas.las 7 herramientas tiles (Figuro 2.3) USJdJS para el control y mejoramiento de los pro-cesosson las siguientes:1. W!"I,;h@@dAyuda a visualizar ycomprender un proceso.2. @jJhjHtffii@ Mi~ la calidad del proceso detectando variaciones (problemas).3. ro,.!iM.~ Determina las posibles causas de un problema.4. W1d',$i.t?t:1tt@Agrupa los problemas por su importancia.S. LUt,lliMintM Presenta la frecuencia de repeticin de los problemas.6. W'ri"ij',@@ri@fMpermite vervarjacion~s de una variable (problema) con rela-ci6nal tiempo.7. W!?!i!*,,@jt;,!:e.1i~jJ Permite ver la correlacin entre dos variables.Deming tampoco hace un uso explcito del trmino estrategia, a pesar de que muchos de-nominanla estrategia de la calidad total para referirse a su aplicacin en el mejoramiento de losprocesos. Ms adelante, en el capitulo 7, se revisarn las llamadas estrategias internas, entre lascuales est la de calidad total, conocida ahora como TQM,para indicar aquellas acciones de rele-vanciagerencial que se necesitarn, muchas veces, antes de implementar las estrategias externas.Deming junto con Joseph Juran y Philip Crosbyson conocidos como los padres de la calidad total.PETER F. DRUCKER (1909.2005)Esel primer autor en usar trminos relacionados a estrategia en el mundo de los negocios. Su apor-tems importante se encuentra en su libro The practice of management(1954). Drucker mencion,hace ms de 50 aos, que el gerente del futuro deber considerar los siguientes aspectos:1. Administrar con objetivos.2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos mas largos. Tomar decisiones asumien-doriesgos.3. Tomar decisiones estratgirn.4. Conformar un equipo integrado por personas que midan su desempeo.5. Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida, ~otivando a las personaspara obtener una participacin responsable.6. Mirar el negocio integralmente.7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.la contribucin de Drucker a la Administracin ha sido monumental, y su produccinliteraria abundante amerita ser lerda.;1 .1,,. , 28. En Estrategia corporativa (1965), Ansoff explora la necesidad que los gerentes carpo.rativos se preparen para el futuro anticipndose a los cambios en el entorno y transmite lossiguientes mensajes:1. No existe frmula de xito universal."..,..- ,.c. CAPITULO 1aumentar [a participacin en el mercado si los competidores alcanzan sus limites decapacidad. Sin embargo, la penetracin del mercado tiene limites, y una vez que elmercado se acerca a la saturacin se debe seguir otra estrategia para que la empresacontine creciendo.2. tif#WT@Wfu'tfrt!fflHtr~ Laempresa busca el crecimiento rolocando sus productos ennuevos mercado.las opciones de desarrollo de mercado incluyen la persecucin de segmentos de mer.cado nuevos o en regiones geogrficas adicionales. El desarrollo de nuevos .merca-dos,para el producto, puede ser una estrategia buena si las competencias distintivasde la empresa estn ms relacionadas al producto especfico que a su experiencia conun segmento especfico del mercado. Debido a que la empresa se esta expandiendoa un mercado nuevo. tpicamente una estrategia de desarrollo de mercado tipnp mJl~riesgo que una estrategia de penetracin en el mercado.3. ~!@&Eh.'rn;m las empresas desarrollan nuevos productos para sus seg.mentas actuales del mercado.Esta estrategia puede ser apropiada si las fortalezas de la empresa estn relacio.nadas con sus clientes especficos, en lugar del propio producto especfico. En estasituacin, puede apalancar sus fortalezas desarrollando nuevos productos para susclientes actuales. Simil.HdI Ci:l~OdI:! desarrollo de mercados, el desarrollo de produc.tos conlleva ms riesgo que simplemente intentar aumentar la participacin en elmercado.4. !i1ft''{f'fff.!IF.!Jllffi la empre~a crece diversificndose en nuevos negocios, por medio deldesarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.Es la ms riesgosa de las cuatro estrategias de crecimiento desde que requiere am.bos, desarrollo de productos y de mercados; lo que puede estar fuera del alcance delas competencias distintivas de la empresa, De hecho. este cuadrante de la matriz esreferido por algunos como la celda del suicidio. Sinembargo, la diversificacin puedeser una opcin razonable si el riesgo alto es compensado por la oportunidad de unaalta tasa de rentabilidad. Qtra~ vpntja0< .,.,.4. La ubicacin del pais es crucial en este comercio internacional, por los aspectos de. distancia y tiempo, y del costo/beneficio resultante.5. El hemisferio norte e~ mucho ms poblado que el sur (9/1), la mayora de paisesdesarrollados se encuentran en el primero. Aspecto fundamental para los mercadosy el comercio.6. El hemisferio sur est relativamente poco poblado (10% de la poblacin mundial),por su masa helada deshabitada y baja densidad poblacional (11%).7. No existen paises desarrollados, salvo excepcione'i, entre los trpicos de Cncer yCapricornio debido fundamentalmente a aspectos climticos.8. La triada (Ohmae, 1985) se encuentra en el hemisferio norte y encima del Trpico deCncer, manejndose en ella gran parte de la economa mundial.9. Las cuencas estn relativamente aisladas, siendo los canales de Panam y de Suezcrticos para el comercio internacional, y prescindir del estrecho de Magallanes y elcabo de Hornos como alternativas de mayor distancia, costo y riesgo.10. Los puertos que centralizan la mayor parte del comercio internacional estn en elhemisferio norte, y su distancia a los puertos latinoamericanos es muy grande.11. La cuenca del Pacifico es el doble de la del Atlntico, y esta, a su vez, el doble de ladel (ndico, aspecto fundamental en distancias y tiempos.12. La Antrtida es el continente del futuro, grandes reservas protenicas se encuentranen el kryll, pequeo crustceo abundante en sus mares.13. Australia, Nueva Zelanda, y las otras islas de Oceana, forman un continente aisladopor el mar, pero cercanos al Sudeste Asitico, con poca poblacin y gran potencialeconmico.14. Lacuenca del Pacifico presenta grandes oportunidades para los negocios tuturos delos pases que la circundan.Estos aspectos, entre otros, son importantes de tenerse en consideracin en el anlisiscrtr"tgico inid"l.LA TEORA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONESINTERNACIONALES Y EL PLANEAMIENTO ESTRATGICOLaimportancia de las relaciones internacionales, y su consecuente planeamiento estratgico, seusa igualmente para los pases como para las organizadones, porque el pas, a fin de cuentas,es la organizacin ms grande. Las relaciones internacionales son todas las interacciones entrenaciones que incluyen movimiento de personas, bienes, servicios, tecnologia, conocimientos,informacin e ideas a travs de sus fronteras, y enfocan el proceso por el cual una nacin ajusta 56. .' " o o : ,, ~< , "-1 ",> -1 >, .' ,, .1 , , ~ -----Un ejemplo de cmo expresan los paises sus intereses nacionales se muestra en la Tabla4.5, en la cual los Estados Unidos de Norte Amrica utilizan una matriz para colocar a cada pasde acuerdo con la intensidad del inters que tienen en relacin con ellos. En la misma matrizse colocan los paises con los cuales se tienen intereses comunes u opuestos, usando algn tipode simbologa. Se usa el nivel de supervivencia. ya que en el juego de los paises los conflictosson juegos de suma cero."" ~"'~ . , , '~~~.:~r:,...~,'(l'..';'.''.',~''''??rar::.cc16n de valores occ1dantalesTomado de Nuechrerfein (1973)CAPITULO 4Si esto lo proyectamos a la organizacin, esta debe manejar sus intereses, ya no naciona~les, sino organizacionales. Cules son los intereses organizacionales de supervivencia, vitales,mayores y perifricos? y con qu organizaciones se va a interactuar?, cmo es la competen-cia?,con quines se puede hacer alianzas?, a quines se va a tener como competidores?, yquines son los enemigos?Por ana logia se puede establecer una matriz del inters corporativo en la que se colocanlos aliados y competidores, siendo los intereses organizacionales la brjula para el manejo dela organizacin. No se usa el nivel de intensidad de supervivencia, ya que en el mundo de lasorganizaciones la competencia, usualmente, es un juego de suma no cero. .Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y debilidad del pas.Corresponde al anlisis interno del pas en qu se es fuerte?, en qu se es dbil? Para de-terminarel potencial nacional, es necesario analizar los siete dominios: demogrfico,-geogr-fico,econmico, tecnolgico, cientffico/histricolpsicolgico/sociolgico, organizacional/ad-ministrativo,y militar. Al igual que con la primera dimensin, el potencial nacional tiene suanaloga en el potencial de la organizacin: en qu es fuerte la organizacin?, en qu esdbil la organizacin? Es necesario analizar las siete reas; gerencia/administracin, marke-ting,operaciones, finanzas, recursos humanos, sistemas de informacin y comunicaciones, ytecnologa, investigacin y desarrollo.Finalmente, los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades yamenazas para un pais en su entorno, cuyo resumen se ve en la Tabla 4.6.Por analoga, se puede aplicar la teora tridimensional a la relacin entre las organizacio-nes,como se indica en la Figura 4.7.POTENCIAL )t,ORGANIZACJONAlLos intereses nacionales Son aquellos aspectos que a un pas le interesan fundamen-tafmente.,;;,--,.. :., I INTERESESORGANlZACIONAlES/~MISiNOBJETIVOS...,PRINOPIOS CARDINALES j " -FIGURA4.7. Tecria tridimersona! de la relacin e.ntre organizacionesSUPERVIVENCIAElStencia del pas (crga"lizaci:l)VITALESSeries daosMAYORESAfecta adversaI::entePERIFERICOSTlene coru;ecue::.c!aCO~S'c.,;, ....:.t':;'-~...j ..Posibilidad de acuerdos y alianzas i '.'Bust':;rln.~ Bo~sivaInan~a ~-OPUESTOS :_'- :. '::'.:; "}',,;,:':~..:..."tn:posibilidad de a~8:dos y al1B~z:as ;, "::iqe~tri~d de !ntec.ta.1os~ ,. . ,'_.Nivelde intensidadRelaciny que tratan de alcanzarlos a cualquier costo, Estos intereses se deben tenp.r muy endaro, y de acuerdo a Nuechterlein (1973), puenden ser;De acuerdo con el nivel de su intensidad,a son de supervivencia, si la existencia del paisdepende de ellos; vitales, 51 el hecho de no alcanzarlos genera serios daos; mayores,~i C1fectande manera adversa; y perifricos si slo tienen consecuencias marginales.De acuerdo con la interaccin con otro pas, pueden ser comunes u opuestos. Slosi dos partes tienen un inters comn puede haber posibilidades de negociacin yAlcanzarse una ali""n7a, de lo contrario no existe posibilidad, siquierd, del inicio detratativas (Tabla 4.4).CLASIFICAcrN'DE.LOS INTERESES'NAClONALES (DE LAS ORGANIZACIONES)B. tI~ech!eneil'l, O. (1973). United Srarei Narionallntererts in iJ Changing 'Horld. Kentucky: University Prm of Kentucky.,Ji],'1Ji: ,.,1, I ,1 ',1 I ~~:1.~,1 ,1 J",1l, , ;"J.;. ir '. 1 1 57. ,PENSAMIENTO ESTRATEGlCO MlLlTAR DE CARL VON CLAUSEWITZ2. La guerra es la conti."lUacin ce la diplomac:a par Ot::'OS medios.lnterac~6n:ncc:r.Nebli.,aMotal ~ ,,-- . y,'".~~,.,,"',~'. _."-'.:~'.. ,. ....~ TeII.torio geogrficame~te adverso.~~~;l.~,; ANLISIS PESTEC!ILosfactores externos clave se evalan con un enfoque integral y sistemico. realizando un anli.sis de las fuerzas polticas: econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas, y competitivas, Ccno-cidocomo anlisis PESTEC = PESTE + C.a. OO!fff_@?ti!tfflf1ropios cel rea8. ?::oblematica social de la regi6n agr.:vada con la p~esenciade coca.!ercs y lIu.senC".a del rol del Es~do en la zona9. ~iliiliEd de Ir.tegTaCl::i r.aCla atta.'; de clier::es actuales1 >Gten:'..a:es a traVs de !a au:.ogene~aCln usa.::do el gasnatu::a1como instano para el proceso de generacin10.De5.cienciES en el marco IBgal del sec"'..orel~coTotal 73. :>~Si>ol1ccaexpcr.adora el FerJ7. ?occ~=:~ disporubles para la p!oo~ccin de l':a!ia.2spaa y Chile8. Baja paI"..icipacinde las exportaciones del Pero dealcachcfas marbadas en :s:r....:nos ,e:.at::vos f::e:1tea! cor::erc:oi.'lte::laciona19. Incremento del consumo de productos orgnicos-:.' ~1. Depence:'!C".&del Pero por la semilla ce 3!.cachofas2. Postb!e entrada da Chi'ia al comercio imemaC10nalde alcachofas3. De5c;er.:a ucraestruetuIa j)a."3 el desa:rdlc agricola4. Falta de t:.tula..'idadde tierras que afecta el acceso al crdito5. Fe~oeno del NioT,ta1que el entorno le presenta. Ms preocupante es que no hace mucho por neutralizar lasamen;:zaspresentes. El peso de oportunidades y amenazas est balanceado. lo cual no tieneningn significado. siendo casual el que sean 0.50 ambos. 74. ~CAPITula sla matriz del dster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de lima,cuenta (on 10 factores determinantes de xito, 7 oportunidades y 3 amenazas, los cuales sonsuficientes. pero podran ser ms por tratarse de una pequea regin. Elvalor est por debajodel promedio, sobre todo, por no capitalizar las oportunidades que el entorno presenta. Existencinco oportunidades no aprovechadas y una amenaza no neutralizada. la matriz indici'lf1ue hayque desarrollar estrategias que permitan especialmente responder mejor a casi todas las oportu-nidades.Elpotencial del distrito para un importante desarrollo justifica un detallado anlisis.Obtenido el 07 de julio de 2007. Instituto Nacional de Estadisrica e Inform'tica (www.inei.gob.peJfiGURA 5.8. Mapa del discrito balneario de Asia, al sur de le CIudad de Limaentorno, as como neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo. Aprovechar mejor rasoportunid.Jdes que el entorno presenta, asi como, flt:!utralizar las amenazas ante las cualesexiste una pobre respuesfa es.un aspecto fundamental en el accionar ertratgico. Desarrollarestrategias para ello mejorada los insumas al proceso estratgico antes de desarrollarlo y asipoder lograr mejores (ursos de accin.OA50300.050.050.100.150.051.150.400050.450.900,15 2J."'''''' .'.La matriz del sector industrial del pisco cuenta con 18 factores determinantes de xito, 8oportunidades y 10 amenazas, un fllJmerO importante de factores. El valor de 2.23 indica unarespuesta ligeramente por debajo del promedio. por no capitalizar adecuadamente las opor-tunidadesdel entorno ni neutralizar sus amenazas. Es un sector crtico en la economia peruanapor ser el pisco un producto bandera. Los valores 2 y 1 deben ser evaluados para desarrollarestrategias que permitan capitalizar mejor las oportunidades que el entorno presenta y neu-tralizar0.200.16. C,180.120.180.160.241.240.t60.120.090,240.180.792.032223222220.100.080060.060.060.C80.120.560080060.09017.0090.441.00las amenazas que afectan al sector.,o,l .."1. Declaratoria del Per como destino oftcal porel gobierr.o chino2. Ter.dencia al uso de medios virtui1les (lme:net)3. Mayores ~ec'"..a'.Jvas del tu.ris:a receptivo q:-eV".s'.2la Macrorr~6n Slli"Conformacin cs aliar.z/lc CGtrotgiCl13con oper:ldoresinternacionales5. Disponibilidad de fondos eccnrr.lC{)S 1r.temacionaIespara financiar proyectos relacionados al desanoi!o turI.sttco6. Te:ldenc:.a d91cs t'.:r1Stas haca segmentos tu.rfsncosde amplio d1.i.:ir"'..:snJo (natural. ecOt'.msffiO. aventura)7. Cusoo: productO turistico reco:lOC:Co mundialmenteProducto ancla pa::9.d~oUo 9-e un eonecior tur.stico;'..reqwpa. Pur.o. Cusco. Madre de Dios. e Lca_ ~'.1 JFalta de a?Oyo econmico del gobiemoMenor cempo de estada de turistas en PeNFata de es-,.,ecta:i1:ae:6n y capacitacin de los RR HHE!:. ::nater'.a tur.st:.caCer!.':ra:islTlo desde la Cl'.ldad de Li~aC",,'iTUlO S4. Falta de vinculos de cooperaCln enue empresas afinesal sectorill~I!iJ~~~-~~'~'~-~~-='son algo subjetivos. Elvalor de 1.63 indica una muy pobre respuesta a las oportunidades y ame-nazasdel entorno. Existe un pobre aprovechamiento de las oportunidades 1, 2 Y4, Yun bajoaprovechamiento de las oportunidades 5 y 6. Igualmente. se est respondiendo pobremente alas amenazas 1, 4, S, 6 Y 10. Esto hace pensar en estrategias que permitan aprovechar las indi-cadas0.200.240.240.100.060.320.150.C81.39:0.200.060060000.15O'"0.040.030140.020.842.23 --,..~oportunidades y mejorar las respuestas ante las amenazas encontradas.222242222,3420.100.080.120.050.030.080.050.040.550.100.030.030.030.050080.011. Apoyo gubema.'1lental2. Reconocir:tiento del pisco como denomil"'.aan de origenperuar.o3. Mercado potencial de les peruanos re!iide:ltes en el ex:ran)e,o4. Demanda insatisfecha de pisco en mercades extra:ljems5. Mejora cel trato arar.celarlo con potenc:aies paises :nercado6. Aparicin de un sentimiento nacionalistaa. P:oducc:i:l de vino nac:.onaJ de baja calidadAmenazasa. Mejora del tta~o arancelario al aguard:.erlt8 chiieno e:l Er;. UUy la Unin2uropea 0.030070.020.451.007. Desa...oI!o del tur.s~orece>Jtivo1. Proliferac:i6n de !loores adulterados2. Productos ag:ico~as ms rentables que las uvas pisqueras3. Recr..:e:-'-r:ien~ ce calidad para las uvas p1squeras4. Politicas econ6micas ine~table.tin d= c.ilidaJ, 0,05 0.153. Ctedfu'JlCa.c.e:npresa:la.! anta ir.stituctones financieras 0.09 , 0,37ISO 9001:2000'S. ?roYec""..:JbSidrce::erg::i.ccs en ca::e=a 005 0.154. L."1!:aeW..letunoperativa en expor"".aciones 0.12 0.47 5. Ccr.ver..los ?a:a establecer pur.tos de venta en Alema.'ia:7. Ccs'".csde proc:.cctn bajos con re~e':tO al prcnedio 0.05 , 0.20Mejer ingreso a la Uru6r. Europeao,oa 3 0.24 del sector8. Alto r;rado de habilidades tcnicas del personal 0.05 3 0.150.51 1.97 .- ; ~.';....~~ ~. 0.4S 1.59=.-~ -~. Debilidades .' Debilidades1. Carece de misin. '-'".sin'1 no tiene p1aneami@nto 0.10 1. Falta de ur. s's..ema I.I:.teq:aco! ir.icrmac:6nesuatgicn0.10 004 0.04,. 2. S~..e~ ce g=stin rlgdo con baja adaptacin al camblO 0.05 2 0.10 Pn:-o" .l et'ln fY'lt" A~ri,mM1'I lln jFlflltllfi'l de nivel medio 0.06 0063. Falta de una adecuada composlCl6n de cenera 008 0.083. SajO nUmero de barcos de flota pesquera. requiere por 009 2 0.19lo menos dos unidades adicionales4. p.J~ogrado de apalancamiento J1r.anciero 0.08 0.08,. BaJa iden::i.caci6n del personal con la empresa 0.08 0.085. Re:'ltabilidad negativa en los Mes 2000. 2002 Y2003 0.06 2 0,12Carece de sistemas de refrigeracin RSW en bodegas6. BaJa liquidez 0.08 0.085. 0.09 2de flota ~squeTa.0.19 7. L'llagen corporanva dbil 003 2 0.066. Los barcos no tienen sistema pretel: las faenas de pesca 8. Sis"..e!!'lade recursos humanos poco adaptado0.04 2 0.08son menos eficientes om om al entorno actual0.49 0.699. Limitada capacidad de inversin en nuevas cbras 0.04 2 0.08Total ., 1.00 2.66tO.Falta de seguridad fsica externa. 004 2 0.080.54 0.80Nota. RSW = Refrigerated Sea Water, petrel = trmino utilizado en el mbito pesquero para denominar el 1.00 2.39carrete que va en la punta del mstil y que ayuda a levantar la red llena de peces.1i..'!!,,H>~~El capitulo intenta presentar los aspectos mas relevantes a considerar en elandlisis y auditora interna de una organizadn, con el fin de determinar susfortalezas y debilidades. Muchos de los aspectos a ser analizados se inician conla auditora de las reas funcionales clsicas, como son la gerencia y adminis-tracinen general: el proceso de mark.eting y ventas, los aspectos ms relevan-tesen el manejo contable y tlnanClero, las reas sensibles de las operacion~~productivas tanto de bienes como servicios, los aspectos relevantes alos recursos humanos y la cultura organizaci0flal y, finalmente, el anlisis de lossistemas de informacin, comunicaciones, y los de tecnologia e investigacin ydesarrollo que toda organizacin maneja.El objetivo de este anlisis es llegar a determinar las fortalezas ydebi-lidadesque ayuden a desarrollar la matriz de evaluacin de. factores internos(MEFI) para que se convierta en un insumo del proceso estratgico y puedanresaltarse las competencias distintivas de la organizacin, cmo est usandosus fortalezas internas y de que adolece, o sea, sus debilidades internas.El anlisis o auditoria interna no es una simple revisin operativa delas capacidades y carencias de la organizacin, sino una evaluacin de quaspectos distintivos le permitirn competir con xito en el sector industrial.yqu debilidades podrian afectarla, en esta dura competencia existente en laactual arena global.Como todo anlisis amerita un minucioso trabajo y no cometer el errorde considerar que el analista conoce, per se, las fortalezas y debilidades de laorqanizacin; error muy comn en este tipo de auditoras, y que podra causargraves perjuicios al proceso estratgico, en el cual se determinarn las estrate-giasque la organizacin debe implementar, tend,ientes a alcanzar los objetivosde largo plazo y la visin trazada.El anlisis interno sirve para determinar las fortalezas y debilidades deuna organizacin, aspectos controlados, por ser parte del manejo de la oroganizacin. Las llamadas estrategias internas son aquellas que ayudan a laorganizacin a tener ms fortalezas que debilidades y asf poder hacer frente ala competencia. Al interior de la organizacin podemos controlar los aspectoscriticas de la gerencia para mejorar la matriz EF1,que permite a la organiza-cinestablecer los factores determinantes con los cuales competir. El intornoes controlable y muchas estrategias internas pueden desarrollarse, de tal ma-neraque se pueda hacer frente a los competidores con mayores fortalezas quedebilidades y poder explotar las competencias distintivas de la organizacin.Este trabajo debe hacerse colegiadamente para poder recibir diferentes pticas y ex-perienciasde las person.f$ qu.e estn desarrollando el proceso estratgico. Debe discutirse silas fortalezas y debilidades encontradas son realmente las que posee la organizacin. Luego,tanto las ponderaciones como los valores asignados a ambos factores determinantes de xitodeben ser discutidos con el fin de eliminar la subjetividad y acercarse a la calificacin mas cer-canaa la realidad.Contar con mas de 20 factores determinantes de xito atomizada los pesos aumentan_do su subjetividad. y contar con menos de 10, concentrara en algunos factores pesos querealmente no ameritan. Los bajos valores obtenidos indican que la organizacin no posee lasfortalezas necesarias para competir con xito en el sector industrial y posee debilidades que lahacen vulnerable a estrategias intensivas u ofensivas de los competidores. Estos valores ayudana visu",li2ar posibles estrategias internas a ser adoptadas_ Una orgor lesc!ie:1tes y ccroS.Oniido:es?La.calidad del serv1c1opesventa es :ecor.oc1do co::;.o e calidad?Los piecios son adecuados y sigt:en una petaca de precJ.csorganizaciOnal?'" Es la public1dad usada la adecuada para cumplir los obiebvos de laorganizacin?Es la lt'.dus::ria a1tareente competitiva?En qu etapa del ciclo de vida se encuenaa la industria?La.ge:enCla y los fur.cional1os de marke'd!lg cuen~ coro la expe:J.encianecesaria?Se capacita y entrena trecuef.:e:nente al equ.:.pqde ma:ke~"1g?Se r::aneia un presupuesUl de marketr.g?S:1lcs dientes y consurmdores leales? ~Es-..n las marcas blen pos1.c:.o:ladas?Son los actuales ca.'Ul:",,,d.di.'itrl.nuc:itln mn!iahlf's y :mciuctivo.c;?Lo=:::ie:xm:.cs. pu.-:tos de venta, y aanspo:tes usados sen efc:entes yccntr'.bt:ye:l. a la g'Jstlcn?CONrPROBACINDE'LA:AUnITO:iiA-DE OPERACIONEsIPRODUCCIN;.' "'~'>~&.l'e. .,~Io,raduccin usando tcnicasmodemas de adrnirJstracin?La ge:encia y funciOnarios de operaciones cuen:an con la experienc".anecesaria?Se capacita y entrena tteC",Jentemente al equIpo de operacioneiaSe mar.eja un presupuesto de operaciones?FORMATO 4:COMPROBAClN:DE LA AUDITORA DEFINANZSICONTABIIJ:DADLos ir:d.ices nar.cieros son me;OlBS que 100 del promedio de la indusma?Tie:1e:l.fcr-.a!ezas y debilidades en dic.."1os indices?E3 buena le. e3tr'..lCturo. de CQplto.!?Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?Cuentan con fuen.tes de fondos adecuadas y de caliqad?Cuentan con un adecuado capital de t1'abajo?(,Son per-J.nentes y de ayuda los estados financielos que se usan?Usan el estado de fuentes y lli>OS de fondos?Se manejan pres~pueS'".os? De qu tlpo?Se cuenta con una polluca de d1videndos?Se mantiene ur.a buena relacin con acctonistas e !nversionisr.as?Se cot!2a en bolsa.1Se efectUa!:. a."1Esisde r.esgo?La gerenCIa y funcior.anos de f1r.anzas y ccntal:lltdad cuenta."'l.ccn laexperiencia r.ecesana?Se capacita y entrena frecuentemente al eq-.J.ipode finanzas ycontabilidad?'"0&",~. FORMATO 3:Son los proveedores co::.ftable3 y proveo!:. itu;'..Imc:; e ir::fucet::J~ decalidad?Son los pwcesos prcduC':lvos co::.colados y cer:egidcs, acorderne:;.te,ceo tect:encia?Se usan las 7 hena:nientas de D"rrcxq pa.ra evalua: la calidad de los;:::ocesos?tl!.,,.r."";j ~ ~'.o . .''~~ Q. e~~,l 109. iE;CAPiTULO'ComentarlosCuenta la oga..r.izaciCllcon capacidades de invest:!gaCl6:'l y desarrello?Se asign.e.n les reC'.L."'SO:JS.ocesarios para desa.'Tollar esta aC':lVidad?Scn estas activiUdc~ IJlw:.IclivIFO~:~.T~:~: .., ". I . . I . I I ~ . . . .~~ Respuesta, l >!liI~~A,o'~"""" I ~'Iif;!~~~ FORMATO 5: .I I~ !i~ ' ' ,1"1'.';' , . I ... '" ~_.!.,.iJ.i..?,.BSe tie."l.Sccr:OC1II'.lentodel cli;na y cultu:a orga:'lizactona!? Se m.tder.usu.a1rc.ente1Se cor.ocer:.las capao.dades dJstl!:tvas de todo el perscnaJ?Se conocen los es"'..losde dec-.sin de los '.lnciona:ios que tomandecisio:l.es'Se cuenta CO:l.un rea de orgoiZaClOn y mtodos?Se cuenta CCl'l un; pcllitinl nA t"rn'll'T"'t r;r'lno:w y de!:pidos:7Se o.:enta con una pcli::ica de capacitact6n yentrenar=iento?Se cuenta con ur.a poUtica de p:o~odor.:s y u.."ea de carrera?Se C'.lenta con una poltica de iD.cent:vcs?Se ct:.enta con una poltica de tercetizaC::6n o salVia?se cuenta can u::a poltica de cont:oI de a~ntis:r.o y pur:tualldad?Se cuenta con u::.a pciliuc:a de higiene y segu.1dad i:w.UStr.al?Se cuentan con aet:viliades de coeching y aseso:arr:ient.:)?FORMATO 6:COMPROBACJN"DE LA AUDITORA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACINY COMUNICACIONESI,Se cue:1ta con u., s".ste:na de info:macicn gerp.nc:i;l?Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decislones?Est teda el personal familiar.ado con e! uso de los S'.stemas deinfcrmacin y comunicaciones?Los SiStemas de seguridad son efiClen:es?La aanur.istracion da los sistemas de infonnac1on y cor.:.unicaciones es?roduetlva?Son el sistema y la data actUalizados permanentemente?Son los sistemas de nior.nacion y CQmunicaclones amigables?S~ SCtUal1zanestos sistemas frecuentemente?Se cuenta con una constante capaCitaci6n al personal de la organizaci6nen los nuevos aspectos de informacin y comun1caciones?Se hace CQnocer al personal sobre las ventajas e incremento de laproductiVidad que se puede conseguir con el uso de los Sistemas dein!"ormaciOn y co:nu:caciones?La gerencia y los tunetonarios de m:ormtlca y comunicaciones cu9ntancon la expenencia necesaria?Se capamta y entrena frecuentemente al equipo de in,'ormacin ycomunicaciones?Se ma.1.ejeun presupuesto de infonnaCl60 y comuntcaciones?i,t ,;$ l:o Respuestas;" !r" l. 1,. 1".". 110. CAPITULO.~. i..~~~y por el desarrollo de la gente. Tienen una gran necesidad de ser aceptados y tien-dena defender y apoyar a 105dems, demostrando entusiasmo y empatia. Disfrutanconsolando y aconsejando a la gente. Prefieren la persuasin a la direccin y mane-janun amplio control. Son receptivos a las sugerencias y se comunican fcilmente.Requieren poca data y prefieren las comunicaciones verbales a las escritas. TIenden aenfocarse en problemas de corto y mediano plazo.LiOERPENSAMiENTO{lDEASlPRDACTNO(CAMBIO)GERENTEACCIN(hACER!REACTIVO(MANTENIMIENTO)HEMISFERIO DERECHORELACIONALCONCEPTUALOrientado al logroActltud abiertaCreativoDesea independenciaHumanistalArtls:icoInida nuevas ideasOrientado al futuroHEMISFERIO IZQUIERDOLGICAANALTIcoDisfruta la soludn de problemasDesea la mejor respuestaDesea el controlUsaconsiderable dataDisfrutala variedadInncvadorUsacuidadoso analisisDIREC'I1VD COMPORTAMIENTOApoyadorlDefensorUsa rersuasinNe.: ..:'" ,. IPn>dUdO' , ."Bien. fls:co o serviCIOBe.'1e~C1O5SU~mer.ta .icsNivel teer'.o!gicoA1ca.'lca ce ~ ibes del produc-.cEnfoq'..le de!IU desa:!oI!.oDesa.'loLto cel productoCido de vida._Jribt-6Q.11~gNmero de canaiesRcJ de ca::.alesMlgenes ~r:ru::C:csCAPiTULO 7Ti ce ~~cion.!lsTIpo d!t proceso[jp~,~,,,~'~'.~_..~"i3~;;;::Ii!~x::bi!idadlE:!:pooiallzaciCn . ;r:A1::ance y nivel re!ati'lo VoJumendeequ:1ibno ~'~ ." ..Usode loscambics Apalancarniemoopernt;.iol ..,'Mrge~ de eoru:rihud.:lDIseno de las Plantas Gayo-ud. rnta~del!lltlita1lll~ '1"~~;m~..~~.~~-_~E~z..m~o::,>~-'t~,~d,~e O"" 1:. ~=""" , .;..... ~ J.USOy lO!de!a fuerza de ventasE~ecClynusodepublicidad e~o.' ~Descue.:'ltos : Ptoceso@'!:oc:ruetl) ~ -:--:..,;.Jr.!asis N~ved1enesgo.!ecnol6glo_oCapacidad de mgemedll4 .~~,.I"i.-.n_t:i'&rll!..Qp!~onPIan!a - PtoductIVldad ,Estabilidad de la trr.elTainfufy Imi::labi!nventaffilS'.Control I OperacionesCahdadlCosr.os operacvosTraba;io/LabcrApt1t'lJdes opera.ncsSupeN'.si!lAsectos !3bora.;esNivel cx:cricnci.a/apre~jl!Posict6n del costoECllncmias de: escalaIMPACTODE LAS TECNOLCOiAs- DE INFORMACIN EN EL CAMBIO DE PROCESOSEl1r.'.l.'1at'labor humana en un proceso.Captura: inior=.aci6n del proceao con propsi:Os de comprer'..si6n.C~;.blc ~e !,!'s~er.C1a del proceso, o perrru-:l: paraleEsr!'.oMoni:oreo ce::cano del estade ycbso.vos de; prcceso.Mejoramiento del anillisis de la infor:naci6n y en la toma de d2cJSior.esCoorcu;.ar prOCeros a travs e.e dis""..anc.as.Comdjnacr. a!::::a tar~as '1 p:ocesos., pnirar y ~.bui: activesm~lectuales.Z!:im.i.."r ir.te=eiliari03 do un procccoAu:ot:1Eltl2aC1onslLastecnologias de la informacin tambin presentan problemas. si no ~e ti~nen en. c,on.sideracin.Son seis las areas criticas que pueden generar problemas tecnolgICos mformatlcos(Figura 7,101:Sistemas operativos,Serviciosde comunicaciones. satlites, fibra ptica, telefonia clasica, celulares y otros.'.III1IBase de datos relacionales.Interfaces amigables con usuarios.Herramientas de desarrollo de software.Servicios de administracin de sistemas para proteccin y seguridad.1SISTEMASOPERATIVOS3BASEDE DATOS" r OIftOS '1 r,SERVICIOS t 1~ )---------~~~l{ SOFTWARE 1 : l DE APLICACIONES, ' ------ ',,------~ , S , HERRAMIENTAS .. ----~-'.~ ( , I DESARROLLO SOFTVVARE II 4 L---.----- -.-.J' SERVI2CIOS PA1~1~~~;"~~"o--s-,--', r- DE 1 ,] SERVICIOS : j COMUNICACIONES.1 i ' DE ' 'I..~~_._-._.- .,.DE_SI-ST-E-MA-S-- !' ----------- .'1I ADMINISTRACiN 1 rSeguim:entob:.e]:a.:;vontsl~Tomado de Tapscorr y (astan (1992)FiGURA 7.10. Las seis reas cnticas pBIB estndares, ~ '!~"~.'I~ ,< , 137. [jc!erazgo[jquida~.nMantenirrento productlvo total -Comprar dos Ctg3!117.3.ClO.r.SSde aIirner:.tes en Europa orier.tal(IntegraC'.6n hcr:zcr.ta1 y desarroUode mercades)Desarroilo de productos para adultos(Desarrollo de productosy di'.ers1ftc:l.ci6:J. ccr.oeetrica)Cc:n;rar cc:npe:1dor en unpas donde ya se es+..oper~d.o(lr:teg1ac::n honzontal y per.etraci6:lf!n ela:.ercadol,,::.cCa>acitac'.6n en c.ejoraJIlientO de" -prxes~ y-r:;.~jorassaJa..'1a!.es (Calidad.~".. Total- Desarrollarle m"ercados)Incremento de paIsesen la Unin guropea{Oportunidad}.; Di.5'rtiinuci6n de pocIaci6r...,....infantil (Amer.aza)Su:d:caros" gar.an ;>OCIer(Amenaza).' Tra:ada dslfr:ra comercio . con EE:. DU. (Oport'Jnidadl ~,... :--....- .. "o'E:xcelente posicin Enanciera {Fortaleu)"EXcelentscapacid.i:l' oo. +de dlEe::o (Fo-.aIeza)Capacidad da pla..ta +:'11St:t.=:'=.."1te (Debilidad)PocarnotlVRClOl.sr , +;Personal (D~~e:uEstas decisiones resultan de haber desarrollado buenos analisis externo e interno, que permi-tentomarlas contando con un daro panorama de la industria y los competidores, La primera estra-tegiaindica que la organizacin esta en la industria de alimentos, no ha ingr~do an al mercadoeuropeo y se presenta la oportunidad de la compra de dos organizaciones en dos pases diferentesde Europa oriental, lo que es posible gracias a su excelente posicin finandera. Lasegunda estrategiaindica una fortaleza en I & O que permite el desarrollo de productos innovadores y, como sucede endiversos pases donde la tasa de nacimientos no aumenta, se ven obligados a usar su know-how enproductos para adultos. L.] tercera estrategia hace suponer que el anlisis interno ha determinadouna buena capacidad financiera y, con la amenaza del poder que ganan los sindicatos en el pas don.de operan, la decisin es mover sus operaciones hacia otros paises donde ya estn presentes Yganarcapacidad de planta comprando una organizacin que opera en dicho pas. la cuarta estrategiaresulta de un problema interno que se debe superar para aprovedldr Id opoltunidad que se presentacon la forma de un tratado de libre comercio con EE.UU., con charlas motivadoras, entrenamientosen el mejoramiento de procesos, y el ofrecimiento de mejoras sociales para motivar al personal; detener una buena produccin que sea aceptada por los estndares del tratado.La serie de estrategias resultantes del emparejamiento en la matriz FODA alimenta unaprimera base de datos; estas estrategias se confirman o descartan luego de hacer uso de lasotras matrices. Una gran virtud de la matriz FODA es que genera estrategias especficas, lo queayudara mucho para el trabajo con las otras matrices que generan e~trdtt:'gia5 alternativas. Sedebe ir llenando progresivamente la matriz de decisin (Figura 8.22). en la cual se colocan lasestrategias obtenidas en los cuatro cuadrantes de la matriz FODA; primero como estrategiaespecfica y luego como estrategia alternativa. En la matriz FODA tambin se pueden generarestrategias internas. El emparejamiento es una actividad crucial en el proceso estratgico, yaque el hacerlo bien permite visualizar las estrategias especificas, muchas veces, como resultadode la experiencia e intuicin de los estrategas, quienes son conocedores del sector industrial, delos competidores. de la influencia del potorno, y de las capacidades y debilidades de la propiaorganizacin. No existe una frmula para este emparejamiento, y hacerlo bien sera un pasodecisivo para conseguir un buen resultado final del proceso estratgico . l~. - I!I. 144. CAPiTULO'1. BIIJIICAlidad da saMcinpostVenta.2. Falta de cultura de atenC'1nalcliente.3. Falta de programas de desarrollodel personal.4. Fal'"..ade alianzas estratgicas enserv1dos conexos. prepago.5. &scasa capacidad:osta!ada parasoporte pos:venta.6. Perconal dQRl1ot1vllldo.7. Lapartic:.pacinde ::::l.ercadoenel Pel' decrece.1. ReposiCln automatlca denuevos telfcnos: 04, 07. DI.2. Programas de fidelizacin.ut1lizando e!s!ogU1 decomunicacin global3. Implementar alianzas OJndist:1buIdares par!! prepago: 04.DA. Evite05,4. AliaJ'.zacon las agenciasaut:mzaCas de V9r.ta: 01, C5.5: Prepago usando nuevas yeconOmicas tarifas: D7. 07.6. Desarrono de multimediainalambrica, tv. radio: 07, 04.7, Serv1ciOdeMrelessWl.FI811Fe: 07. 04.1. TtKoori:w.r el oorvil:lio dopostventa: 02, Aa.2. Comprar a los dlstribuidores: 02.A43. Comprar empresasccmpetuio!rl3: OO. AS.4, Reduccin de personal en reasde apoyo: 01. A8.5, Aventuraconjuntaconuniversidades, para intrOduc1rlnl8m'oniblespara el cultivo de la mandarina6. Los prodt:.C""..oresse t'.an agrupadoa travs de Proci:rus, quien,;~ tlllC ~i~!~.~oS U~~ g~'El .~ - -19 ~ '. ~~ !8"' -.~o ;;~; ~~Hi l'l-~.g .".~ I~. ~ .Ji . ~~~.~ -.~ h: ~g ~E. ~~~ !~, ~ j ~~~~B.~.'!!~." ~~a ..6 . -1 t "~~ ~~2 1o H""~H~"i~H3"!i~o~2~1~:~~~I~";8~i i,!~ ~. ~ o'."~1i':n'~lO ~.~,d~ h ~1nI jijih~ infi~H~PI:!~" L(H jo, ~.:a, 1l,,; ;' I'f!l:!~~~ce>:!~ ~ - . -~ iI '~thUg '"11S ~l":l!. "~" i,:I,~~ ~l~p.i d~Ll,":-41 l!l 'l~,i ~35." !~:li!'-""'a.~~~ H1!'log" ~, ~;!g~ 8-!!;i',s:~J~"1~lIS-1S!Zoffi ti~l]~~ , -a.. ~s.J! "I:l ,~~; "".,::> " el ~JH~l=~t~~ ~!lli Ei~~~!la.! .~~:.e"s"l,",'!. ;e: ~,a.! 11.-s!, .ll-oil:I ;,.di '~" 'll~~~ ~-I~JII!ar~~-S.;;~~. !;;I _.:; ":1..'" ~ N':~~o{~h,lu" . .!!"'!- Hn N~"i~i ::1 ~ ~ .!1i J! ,;; s,311~ 3 "3~.l .a~e -! 3~~ .!~! i 1;~j~,dI ' i~7B~~1:a~ '1j~a ~''1Ig ~ -a 5:Hts.~~~-E~2,~;~.a ii.s~o:::mo bebida aadlcionalZ. Cont.1i de caOOad no aplicado:J. Gra.1 cantldad de pequeill)Sproductos.4. AltoCCS'".c de proouec.n5. CarenC'.ade terrenos t!edlca:iosa! cu::rro de uves PlSq'JetaS6. F:l:a :2 d~'!Cfu:e-::::rJ6cpco7. lmpues:.cs a la CJrnertiahzacm no$"'..mian la ;;roduce=n m:Ema?lit. ;',DO'-.B e1. Iniciar una agll!SIV3 campa.'a!l3.ctonal:s:a dla industnalA)AGRESIVO -'Factores relativos11la ind:.sma(1 ] 3 4. 6( COMPET1TlVO )rort.,IC:~i1 Alto-- ... ~ fmanoerd(FF} 65,( CONSERVADOR) ~1Estabilidaddel enterno Bajo(EE)Bajo : VentJ0;;!!L~~.:m1. Potencial da crecimiento2. PotenC'ial de Utilidades3. Conocimiento tecnolgico4. Aprovecha.'"nien:o recursos5. Facilidad de m.g:esos al rne!cad:::foruleufinancie'a~F)( CONSERVADOR) 6S,l2, Vpnt,,;competitiva-] ...5Emoilidaddel enlorno-5.2-3.21m.6 .5( DEfENSIVO) -6(Ve!,; . ;Fortaezali.'1anc:.erB (FF)1. Retorno en la Inversin2. Apa!ancamiento3. Liquidez4. Capital de trabajo5. flUjO de e:eccvo6. Rie5l;o involucrado en el cegocio. :""~.'~-.'T""~~' . "o :.:t:.}.~.."._.-~j~~~!i."lJiMY:C1. Participacin en el Mercado2. Calidad del productos3. Ciclo de vida del producto4. COll.ocun:.ento tecnclgicc5, Control sobre proveedores ydis:r.buidores"~"!j ~ ;: IIjl',,l.~~ I,"{I 155. Se hace un buen uso de las plantillas generando un vector adecuado en tamao y direc-cincomo resultado de un poHgono baldrlct:ddo con una postura claramente competitiva.Fortaleza dela mdustrla(AlAGRESIVOFcrta;ezal'ldnCera(m(COMPETInVO ~------'- CONSERVADO( 643Es'"..3bilid3dd! entorno(EE)-6 .5 .A .) CA rTUt.O D------. .5 DEFENSIVO) -Ventajacompetrtlvd(VelFIG U RA 8.18. Matriz PEYEA de una empresa de telefonfa mvilA continuacin, se presenta la formacin de una matriz PEYEAde la alcachofa del Perusando la Tabla 8.20 (a. b. e, y d), Yvisualizando el resultado en la Figura 8.19.S' CALIFICACIN DE FACTORES DETERMINANTES DE [;A FORTALEZA DE LAINDUSTRIADE UNA EMPRESA DE.TELEFONtA M6vrr..:.: ~~ - ",'1. Potenc.a! de c::ec:-.:ento Bajo O 1 2 3 Al," 52. P:::;e;:c'.a1de ut::lidades Baio O 1 2 3 Al," ,3. Es"..abi:.idadfu:ar.c:.era Bala O 1 2 3 Alta4. Conocimien:o tecnol6gJ.co Si:nple O 1 2 3 Co:npleo 65. Utilizacin de recursos Ineficiente O 1 2 m4 5 EtC1ente 3 Intensidad de capital Bala 'a~ 1 2 3 4 Alta O7. Fac'Jic3d d~ entrada al mercado Facil O 2 3 4 DlC>! 6B. PrcductividadlUtilizacin de la Baja O 2 3 4 Alta 5capacidad9, Poder de negociacin de los BaJo O 2 j 4 5 6 Al",produ=r~~e CALIFICACIN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA.VENTAJA COMPETITIVADE UNA EMPRESA DETELEFONiA MVEl. n&tomo 0'1 1.ll.1I1."Qr:;:6~ Bajo n 7 , 6 Alto 42. Apa!anC3.!tie::lt.1 ~laneeado 1 2 3 6 Balanceado3. t:quidez Oesba!aneeada I 2 3 6 Slido 4 2. Tasa de l..l.f:acin Alta O 2 54. Capltal requerido ve::sus Capital Al," 2 3 6 Bajo I 2 5disPOll.ilil~3. Var1abilidad da la demanda Gra."'.de O ?gque;i.a5, F1ujo de Caja Ba]o 2 3 4 5 6 Al," O4. Rango de prsccs de produC'".os Amplio O 2 o' Es::rechocompettivos .'6. Facilidad de sallda del mercado Dificil 2 3 5 6 Fcil ORlesgo invoh.:crado en el negocio5, Barreras de entrada al metcado Pocas O 2 '3 4 5 6 Muchas 37. Alto O 2 3 6 Bajo 58. Rotac::6n de inven~os Lento O 2 3 6 Rpido 46. RivalidadlPresiOn competitwA Alta O 2 ,3 4 5 6 Baja9, Ecor.om!as de escala y de Baas O 2 3 6 Alta,7. Elasticidad de preetos de la demanda Elstica O 2 '3 4 5 lnelst1ca 3expetlenc-.a 8. Presin ~ los productos sustitutos Alta O 2 3 4 S 6 Baja 5Fromadio=3.11 3.11 Promedio.6 = 4.38 -6 = -1.63 438X = 4.11 -2.33 = 1.78Y = 3.11 -4-13 = -1.02P::omedio=4.11 4.111. Pa.ticipaci6:: en el rr.ercado Pequer.a O 1 2 3 4 6 Grande 6~Calidad del p:o:bC"".Q r..,feriOr O 1 2 3 , 6 Supe:ior 53. Ciclo de Vida del pr:xiuc.o Avanzado O 1 2 1 4 5 6 Terr.prano 34 Ciclo d~ r"""mp!azc dpl proollr.tl1 Vllnable O 1 2 3 4 5 6 Fijo 15. Lealtad el cor'.su.nldor "'la O 2 3 4 5 6 Alta 16. Utilizac:6n c.e la ca:acidad de los Baja O 2 3 5 6 Alta 4compe':1dores '.J.""7. ConOC".r=ien:otecnolgico RAjn O 2 3 4 5 6 . Alto 6 mtegraci6n veItcal Baja O ~ 3 4 5 6 Alta 29. Velocidad de i!l:::oduoc:in de nuevos Lenta O 2 3 4 5 '6i Rpida 6proo'.1ctcs?r::z=.eC.:.o-6 - 3,f)7 -6 = -2,33 367D CALIFICACIN DE FACTORES'DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERADE UNA EMPRESA DE TELEFoNA .~f,I . .,1 I 1,JI 11111 l' ;J i ',; 1".'] 156. '.e, CA,ITULO I fI:J I 5de los productoresPromedio = 4.56 '.56e CALlFICACION DE FACTORES DETERMJNANTESDE'LA VENTAJA COMPETITIVADEL CLUSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO DE ASIA,AL SUR DE IJMA,. Participacin ~ el mercado "-,,'a O .:r 3 4 5 S Grande ,,. Calidad del producto Inferior O , S Supericr3. Ciclo de vida del prodUcto Ava.~.zado O , S Te:npra.'1o ,4. Ciclo de ree::r.plazo del productO Ya:aole O 2 6 fiJO 35. Lealtad del consumidor Baja O 2 S Alta , Utilizacin de la capacidad Baja O 2 6 Alta 3de lotO competidores, 7. Conocimie::J.to tecnolglco Ba}o O , 6 Al", 4S. btegraclOn vertical Baja O , 6 Alta9. YAloeidad de i=J.troducc:Or.de nuevos Le:'lta O 3 4 S Rpidaproductos ,P:cm~o -6 = 3.67 -6 '" -2.33 367Se recomienda usar las plantillas para evitar se omita alguno de los factores.For.al':!za '::lela industria(A)( COMPETITIVO).]-4.,Estab~ldaddel entorno(fE)-6 .5 -4 -] .2Fortalezaf.na1oera(FF)( CONSERVADOR") 6543( DEFENSIVO)-EVen:aacomoetltrva(Ve)FIGURA 8.20. Matriz PEYEA de la mandarina .ceruanaAcontinuacin, se presenta la formacin de una matriz PEYEApara el cluster de residen-ciay turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima, usando la Tabla 8.22 (a, b, c, y d) Yvisualizando el resultado en la Figura 8.21.2. Tasa de inflacin Alta O 2 3 4 S t~Ba]a S3. Yari.abilidad de la de.-=.anda Gra de O 2 6 Peq'.tea 44. Ra:lgo de precios de productos Amplio O 2 S Esuec.~o 5competitivos5. Ba.-reras de entrada al mercado Poc,," O , 6 Muchas 4 R1va11dadIPresIOncompeo.tlva Alta O , 6 Baja 37. E12Stcidad de preces de la Els:::ca O 2 3 4 6 be!stica 5demandaS. Pree::n de los productos sustitutos Alta O 2 3 4 6 6 Baja 1Prmr.edio -6 = 4.38 -6 '" -1.52 438 158. A CALlFICACIND&FACTORESDETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNODEL.SECTOR OLIVCOLA PERUANO .l. Can'.bios tecnolgicos Muchas e 2 3 4 Po= 6~Tasa de inf!acio:1 Nta e 2 3 4 8llja 53. Variabilidad de la demenda Grande O 2 3 4 Pequea 5 . Rango de precies da productos Amplio e 2 3 4 Estrecho 5,. Pater.cial de utiEdades 23. Sstabilidad fi:1a.'1.cie:a Baja 1 . Conocimiento :eccol6gtco Simple Complejo 15. Utilizacin de recursos [ro.eficiente EfiCler;te 36. rntensidad de c!lpital Baja 4, N", 27. Facilidad de entrada al mercado F'ctl 4 Dificil 4 ,. Proci"..lcu'lidadlUd::zacin de le 8a;a e 4 " AltacapaCldad ,. Pode, de t:.egoc'.acion de Jos Sitjo e 3 4 5 6 AltoproductotesPromedio" 222 2.22,. Participacin en el mercado Peque!la O' 1 2 3 4 5 6 Grande e2. Calidad da! proch:.c'.o [nferlot O 1 2 3 4 5 6 Superior 53. Ciclo de vida del producto Avantado e 1 2 4 5 ti Tempta.1o 34. CIClode ra9~p!azo del producto Variable e .t 2 3 4 5 6 Filo 15. Leal"..add~ cc::su.:::::idcr Baja e 1 3 4 5 6 Al'" 26. UtilizaCln de la capaetdad de las Baja e 1 2 3 " 5 6 Alta 4compet.dcres7. Conocimiento tecnolglco Bao e 4 5 6 Nto 1 ,. [ntegracin vertical Baje e 4 S 6 Nta 2S. Valcciea.d de ictroo'Jccin de nuevos (.enta e 4 6 R;:llda 3procluc:.osPrOr:ledio -5 = 2.33.6 = -3.67 2.33compet;tlvos5. Barre~as de en=:3.da al mercada Poc", e 2 3 5 6 Muchas 4;. Riva!1dadlPresin competltl'la Al:a 2 3 4 5 ; 8a18 e7. E!astl.cidad de prec:.os de la demanda ElAm" e 2 3 4 5 ; lneJastica 2 ,. Presi6n de los ;:~:xiUet:lSsustit'..:tos Nta e 2 3 4 S 6 8aja 1?remedia -6 = 3.22 -6 = -2.78 3.22G : CALIJo'ICACIN DE FACTORE5 Dt."TERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA~ DEI.: SECTOR OLIViCOLA PERUANOC,,"PITlH.O IAcontinuacin, se presenta la forma:in de la matriz PEYEAen el anlisis del sector oliv.cola peruano, usando la Tablas 8.23 (a, b, e, y d) Yvisualizando el resultado en la Figura 8.22.Deilbala:1ceado e 6 Balanceadc 3Desbalanceada e 5 6 Slido 3Altc e 5 6 SajoDajO e 5 6 A!toOBd. e 5 6 F::l1Nto e 5 5 Bajo 2Lento O 6 , iMpidoBajas e 5 6 NtM 3Fortaleza cela indLlstria6 (A)( COMPmT(VO )300.,Promedio = 3.00. -6 .5 -4 -3 .2Forulezafina"CIera(m( CONSERVADOR) 6 (AGRESIVO)54E~tabihl1"ddel entorno(EE).5( DEFENSIVO) .;2, Apalancamie:ltoVe-n:.ljacomp:tJti a(Ve)3. Liqmdez4. Capltal requerido versus cap:ta1dispcr.ib:e5. F1ajOnA ca)"!6. Facldad de s9f.dadellT.eIcado7. Riesgo mclucrado en el n&gOClOB. Rotacin de inven:a.'ios9. Econooias de escala y deexperienC1ax =- -t 56 .2,33 = 2.23Y = 3.00 -1.62 = 1.38FIGURA 8.21. Matriz PEYEA del cister de residencia y tur..s.710del distrira balneano de ,Asia,FIGURA B.26. Posicin estratgica y evaluacin de 18.accin (PEYEA)l,J matriz BCGtiene dos ejes y se muestra en la Figura B.27. El eje x corresponde a laposicin de la panidpacin relativa en la industria. la participadn relativa del mercado estadefinida por la relacin de la participacin del mercado 'de la divisin en una industria en par-tiCUlar,con re ladn a la participacin del mercado del rival mas grande en esa industria, Esteeje, orientado de derecha a izquierda, est dividido en dos partes, una de Oa 0.5, correspon~diente de baja a media participacin relativa, y otra de 0.5 a 1, correspondiente de media aalta participacin relativa. Este eje tiene relacin con la generacin de efectivo (caja), a mayorparticipacin de mercado de la organizacin, mayor sera la generacin de efectivo de la divi-Sill, o producto. El eje y corresp.onde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria enporcentaje. Este eje est dividido en dos grandes partes, una de _20% a 0%, que denota dismi-nucinde las ventas en la industria, y la otra de 0% a 20%. de crecimiento de las ventas en laindustri:.Este eje esta .relacionado con el uso ~e caja, a mayor tasa de crecimiento de las ventasen la industria, la di
