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ESTE ARTÍCULO ABORDA TEMÁTICAS QUE POR SU VISIBILIDAD SUELEN PASAR INADVERTIDAS,

COMO EL HECHO DE PREGUNTARSE POR LA MEJOR O PEOR MANERA DE DELEGAR TAREAS,

O LA DE SABER SI LA COMUNICACIÓN INTERNA DEL CONTACT ADOLECE O NO DE DISTORSIONES

SIMILARES A LAS DEL FAMOSO "TELÉFONO DESCOMPUESTO". ADEMÁS, UNA DESCRIPTIVA

DEFINICIÓN DE LOS MODELOS CULTURALES QUE PUEDEN DARSE EN LOS CENTROS.

POR: ANGÉLICAPEREYRA

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Empowerment, comunicación y cultura en el Contact

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cen en detalle de principio a fin. Selogra identificación y compromiso.Una persona que se siente autóno-ma puede rendir más, pero necesitadesarrollar un "criterio" para tomardecisiones. Para ello es precisocrear oportunidades: una persona ala que no se le permite decidir, ja-más logrará crear nada y muchomenos un criterio.El entrenamiento previo al lanza-miento de una campaña de telemar-keting, es ese tiempo de ajustes,pruebas y errores, que permiten"tomarle el pulso" a los criterioscon los que serán resueltas las si-tuaciones que eventualmente pue-dan desarrollarse. Pero para asegu-rarse que el entendimiento de loscriterios a seguir sea lógico, nobasta con tener buena voluntad oalgo de sentido común; se necesitaun plan de comunicación.

Funciones de la buena comunicación interna.El proceso de comunicación internadel Contact constituye el basamentopara el intercambio de informaciónnecesaria para el trabajo. La defini-ción de roles, funciones, responsabi-lidades y objetivos comunes que ge-neran cohesión, dependen del tipode comunicación establecida entrelos protagonistas de la tarea.

La dinámica de las comunicacionesen los Contacts marca la estructu-ra de relaciones y jerarquías entrelos recursos humanos. Los proble-mas con los que se enfrenta unteleoperador en línea son tan com-plejos, que su Supervisor y aúnmás el Gerente no pueden com-prender todo lo que está sucedien-do, y se ven obligados a delegar, adar un poder de decisión que enuna dinámica más estable, o enotro sector de la empresa, seríaimpensado.Los que están en la base del orga-nigrama son los que saben lo quenecesitan para realizar su trabajoeficazmente. La autoridad se lesdelega, no tanto por deseos de ha-cerlo, sino porque de otro modo se-ría imposible realizar el trabajo exi-tosamente. Las jerarquías, funcio-nalmente, se aplanan y cambian laestructura de relaciones. La dele-gación es un punto fundamental enel buen desempeño del personal.

Pasos recomendados para lograr el empowerment:Preparar a la gente.Cuál es el objetivo, qué tareas de-berá desarrollar, qué resultadosse esperan y qué poder de deci-sión tendrá para actuar. La prepa-ración siempre debe ser gradual.

Confiar mutuamente.Quien recibe la delegación, debe sa-ber que su supervisor lo apoyará,que no le sacará la autoridad a cadapaso y que no recibirá maltrato porlos errores iniciales. Quien delegadebe estar seguro de que ha sidocomprendido.Determinar qué decisión delegar.Delegar poder de decisión no es fá-cil, se debe establecer paulatina-mente qué tipo de decisiones sedelegarán y qué acciones podránrealizarse en forma autónoma, sinser consultado.El empowerment tiene una inmen-sa penetración en los Contacts, adiferencia de otro tipo de organiza-ciones que aún no se han adaptadoal trabajo en células. Sin embargo,aún existen supervisores que sue-len capacitar a sus teleoperadoresy ponerlos a trabajar en línea enunas pocas horas; después de to-do, ellos piensan ¿qué otra cosanecesita un teleoperador ademásde un script de telemarketing?Quienes piensan así no descubrie-ron que la fuerza de una idea esmayor cuando ésta se difunde y secontagia, cuando se contrasta y seconfronta con los demás. El traba-jo en células, en equipo, agiliza elflujo de información porque todosparticipan del proceso y lo cono-

➜ ➜ ➜> > > > > >> > > > >*Angélica Pereyra fue Jefa del Call Center de MRM Partners (McCann Erickson).

Ocupó puestos de supervisión en el Call de Dial Database Marketing y la Gerencia

del Contact Center de una prestigiosa ONG dedicada a niños en situación de riesgo

social. Fue columnista en radio y es colaboradora en publicaciones gráficas

del área de telemarketing donde desarrolla su expertise. Es conferencista en áreas

de telemarketing, management de Contact Centers y fundraising.

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5. Los teleoperadores deben com-prender y estar informados de qué setrata el negocio, para que puedantransmitirlo a los interlocutores, clien-tes, compañeros, superiores, etc.6. Debe sistematizarse la recep-ción de feedback de todos los in-volucrados.7.La comunicación debe servir pa-ra preparar el terreno frente a loscambios.8.Toda comunicación debe mante-nerse dentro de parámetros éticos,nunca se deben emplear mensajesmanipuladores.

¿Alguna vez jugó al teléfono des-compuesto? En él participan unasdiez personas, la primera le dice a lasegunda una frase corta, al oído yen secreto, cualquier frase, la se-gunda la repite a la tercera y esta ala cuarta persona, y así sucesiva-mente hasta la última. Aunque us-ted no lo crea, en un pequeño grupode diez personas, la distorsión entreel mensaje original y el que recibióla última persona, es asombroso. Heescuchado los disparates más in-creíbles, al llegar al final de esas lú-dicas cadenas comunicativas. Ahoraimagine esa situación dentro de suContact, imagine que el último de lacadena es su cliente.

Modelos o tipos culturalesEl modo en que una organización secomunica, está en estrecha relacióncon el modelo o tipo cultural en elque se desarrolla el capital humano.Veamos los cinco modelos cultura-les básicos en forma esquemática:Paternalista: Cuida que los miem-bros se sientan bien. Tiene lealtadcon la empresa. Existe alta seguridadde trabajo. Ambiente familiar. Típicode los Contacts de pequeñas y me-dianas empresas, con muchos añosde trayectoria y personal estable.Integrativo: Existe interés por el de-sempeño individual y grupal. Hay in-

novación, interconexión y preocupa-ción por el futuro. Se aprende de loserrores. Los centros de telemarke-ting de los ISP y las empresas de van-guardia guardan este estilo.Exigente: Se premian los éxitos indi-viduales, hay competencia interna.La seguridad laboral está vinculadaal desempeño. Se juzga por la pro-ductividad. Se pone énfasis en los re-sultados. La retribución está vincula-da a los resultados. Los Centros deteleventa son un claro ejemplo.Apático: Se rige por reglas y procedi-mientos. Prudencia en la administra-ción. La organización no cambia, ni in-nova. Muchos organismos estatalesse manejan dentro de este esquema.Anómico: Hay ausencia de objetivosy normas. Incertidumbre y confusión,sensación de deriva. Decisiones irra-cionales, intrigas, "radio pasillo". Po-ca seguridad laboral.

Seguramente usted ya habrá identifi-cado cuál es el modelo en el cual tra-baja, también puede haber encontra-do en convivencia características dedistintos modelos. La pregunta quedebe hacerse es ¿cuál es el modeloque quiero para mi Contact? Empiecepor comprender qué tiene y por qué,y luego haga una lista de qué desealograr y cómo lo hará.Comunique bien, delegue, revisesus modelos cuantas veces seanecesario. Obtenga un feedback delsistema y realice su trabajo desdeuna perspectiva competitiva. Involu-cre a todo su personal en el trabajo.El quehacer en un Contact, con eltiempo puede volverse reiterativo, es-quemático y desmotivador. Uno delos modos de lograr que cada uno, nosólo se sienta parte del negocio, sinoque, además, aporte en él su creati-vidad, talento y buenas ideas, es lo-grar ese mix tan preciado entre lasbuenas relaciones interpersonales yla facilidad de comunicación y coope-ración por múltiples vías.#

Las comunicaciones internas se en-tienden como un conjunto de estra-tegias y herramientas combinadase integradas, en las que las relacio-nes interpersonales tienen un papeldeterminante, con el objetivo detransmitir contenidos coherentes ysimplificados.El diseño de un plan de comunicaciónpermite: dar seguridad, favorecer lacredibilidad, eliminar la incertidum-bre, alinear a los empleados con lacultura de la empresa y reducir cos-tos. Hoy las empresas se ven obliga-das a leer las señales del mercado yadaptarse rápido a los cambios, esaes su ventaja competitiva. El Con-tact, es la usina de la que surgen losprimeros contactos con los usuariosdel producto o servicio. Un teleopera-dor, un supervisor, el gerente de Con-tact, tienen más contacto cotidianocon la "sensación percibida" de losclientes, que un gerente de productoo de marketing. El teleoperador es lacara de la empresa, y para el clienteque está al teléfono para quejarse,consultar o felicitar, la voz es la de laempresa. El look and feel de la com-pañía debe buscarse y retroalimen-tarse desde el Contact.De allí la importancia de trabajar conun plan de comunicación, diseñado ala medida de las necesidades de ca-da programa o campaña, de cadaperfil de teleoperador.

Requisitos del Plan de Comunicación 1. El mensaje debe ser significativo,debe captar la atención.2. Siempre se debe transmitir algoacorde con la cultura de la compañía.Debe ser creíble.3. Se deben buscar líderes de opiniónentre los miembros del Contact comosoportes alternativos, que cumplanel rol de referentes en su área parareforzar o apuntalar el mensaje.4. La información debe llegar en el mo-mento adecuado, con oportunidad.